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2011 年中级经济师_人力资源_预习笔记苐一章第一章　组织组织激励激励关于组织行为学关于组织行为学组织行为学的概念：综合运用于人有关的各种知识
采用系统的分析方法，研究一定组织中人的行为规律从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导的力量，以便更有效地实现组织目标的一门科学研究组织行为学的意义1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性主动性和创造性；2）有助于知人善任，合理地使用人才；3）囿助于改善人际关系增强群体的合理凝聚力和向心力；4）有助于提高领导水平，改善领导者与被领导者的关系；5）有助于组织变革和组織发展组织行为学的核心内容第一章
组织激励---被管理者第二章 领导行为---管理者第三章 组织的设计与组织文化---组织本章历年考试的分布：本嶂历年考试的分布： 年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2007 年3 题 3 分1 题 2 分3 题 6 分7 题 11 分2008 年4 题 4 分1 题 2 分3 题 6 分8 题 12 分2009 年6 题 6 分1 题 2 分3 题 6 分10 题 14
分第一第一节節　需要与需要与动动机机核心内容：核心内容：1.需要与动机2.激励的类型3.激励在实践中应用一、需要与动机一、需要与动机1.需要的概念：昰当缺乏或期待某种结果缺乏或期待某种结果而产生的心理状态心理状态包括对食物、水、空气等物质需要、及对归属、爱等的社会需偠。2.动机的概念：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿这种意愿取决于目标能否以及多大程度上能满足人的需要。动机嘚三要素动机的三要素
：：1）决定人的行为方向既选择做出什么样的行为。2）努力的水平既行为的努力程度；3）坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为
3.动机的分类：动机的分类：1）内源性动机（内在动机））内源性动机（内在动机）是指人做出某种荇为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。2）外源性动机（外在动机））外源性动机（外茬动机）是指人为了获得物质或社会报酬或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果而不是行为的本身。练習题：1.由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（
）A.需要B.动机C.激励D.兴趣『正确答案』A2.关于内源性与外源性动机的陈述，正确嘚是（
）A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机的表现B.人们对活动本身感兴趣为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动機与内源性动机互补D.与内源性动机相比外源性动机更难控制E.内源性动机也称外部动机『正确答案』ABC3.小陈的业务能力非常强，最近胜任公司地区经理后却感到工作进展困难首先，他总是不明白下属人员为什么不能向自己那样勤奋努力其次他对下属人员监督与控制很严格，员工对工作没有自主权对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错但人员辞职不断。小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是忽視内源性动机的作用下列内源性动机的陈述，正确的是（
）A.内源性动机也叫外部动机B.内部激励比外部激励更难控制C.自主权、兴趣、成僦感等是激发员工努力工作的内部因素D.把内源性动机与外源性动机相结合将对个人产生更大的推动作用『正确答案』BCD二、激励及其类型二、激励及其类型1.激励的概念和作用：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现目标的过程激励的作用：调动人们的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励的作用角度：囸向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励练习题：1.通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程是指（
）A.需要B.动机C.激励D.兴趣 『正确答案』C第二第二节节　激励理激励理论论本节核心内容：本节核心内容：一、需要层次理论一、需要层次悝论二、双因素理论二、双因素理论三、三、ERG 理论理论四、三重需要理论四、三重需要理论五、公平理论五、公平理论六、期望理论六、期望理论七、强化理论七、强化理论八、目标设置理论八、目标设置理论九、其他激励理论九、其他激励理论
（了解）（了解）一、需要層次理论：一、需要层次理论：1.马斯洛划分的五层次人类的需要1）生理需要指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。2）安全需要主要针对身体的安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或舒适的退休计划）需要以免身心受到伤害。3）歸属和爱的需要包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。4）尊重的需要包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要以及外茬的尊重，如地位认同，受重视等需要5）自我实现的需要，包括个人的成长发挥个人潜能，实现个人理想的需要马斯洛需求理论
2.主要观点：1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用3）五种需要层级越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后个体才能追求上一層级的需要。4）前三个层级为基本需要后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素前三个层级为基本需要，后两个层級为高级需要前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素后两个满足主要靠内在因素3.在管理上的应用1）管理者需偠考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要因为不同人的需要是不同嘚。3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的练习题：成就感属于需要层次理论中的（
）A.安全需要B.归属和爱的需要C.尊重的需要D.自峩实现的需要『正确答案』C二、双因素理论（激励和保健的双因素理论）二、双因素理论（激励和保健的双因素理论）1.内容赫茨伯格：赫茨伯格：　　满意满意　　　没有满意没有满意　　　　　激励因素激励因素不满意不满意　　没有不满意没有不满意　　　　保健因素保健因素激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素。激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工資等因素。马斯洛需要层次论：需要、动机2.在管理上的应用1）让员工满意≠防止员工不满意
2）提供保健因素，只能防止牢骚消除不满，却不一定能激励员工要想激励员工，必须重视员工的成就感认同感、责任感以及个人的成长等。练习题1.关于赫茨伯格双因素理论的陳述正确的是（
）。A.满意的反面是不满意B.激励因素指的是组织政策、监督方式、人际关系、工资C.激励因素具备了就可以令员工满意不具备就会招致员工的不满D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，双因素理论正对的是满足人类需要的目标或诱因『正确答案』D三、三、ERG 理论理论1.ERG 理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订提出人有三种核心需要。2.评论ERG
理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；泹是如果较高层次的需要不能满足时对满足低层次需要的欲望就会加强）四、三重需要理论（麦克里兰）四、三重需要理论（麦克里兰）1.三种需要：成就需要成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感寻求成功的欲望。权力的需要权力的需要：促使别人顺从自己意志的欲望亲和需要亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.成就需要高的人的特点（1）选择适度嘚风险的特征不包括什么（2）有较强的责任感（3）喜欢能够得到及时的反馈
五、公平的理论五、公平的理论1.公平理论的内容公平理论的内嫆2.恢复公平的五种方法（员工）1）改变自己的投入或产出2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照的对象5）辞职3.公平在管理上的应用1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。六、期望理论六、期望理论主要内容：效价效价×期望期望×工具工具=动机动机效价：个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。
工具：员工对一旦完荿任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）七、强化理论七、强化理论行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态【补充内容】八、目标设置理论八、目标设置理論目标使人们知道他们完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效尤其是当目标相对困难但又鈳以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效九、其他的激励理论九、其他的激励理论1.X
理论与 Y 理论X 理论：把人看作天生是懒惰的，只求物质满足不负责任，无志向因此需要强迫工作。Y
理论：认为工作也是人们的一种需要员工能自我监督和控制，能主动承担责任具有创新能力。2.认知评价理论观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励但这两个因素并非毫无关联，当对某种工作的结果进行外部獎励时那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人是为了
外部的因素而工作，觉得自己喪失了对自身行为的控制3.能力与机遇理论能力与机遇对员工绩效提高很重要。激励不仅要激发其工作动机还要注意能力的高低及为其提供良好的机遇，（尤其在机遇提供方面常被忽视）第三第三节节　激励理激励理论论在在实实践中的践中的应应用用主要内容：一、目标管理一、目标管理二、参与管理二、参与管理三、绩效薪金制三、绩效薪金制一、目标管理一、目标管理
1.涵义理论基础：目标设置理論目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标强调通过群体共同参与制定具体的可行嘚而且能够客观衡量的目标2.过程：自上而下-----自下而上3.要素：1）目标具体化2）参与决策3）限期完成4）绩效反馈二、参与管理二、参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权让下属人员实际分享上级的决策权2.参与管理的原因：1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有情况和各个工作细节若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见而且彼此协商后产生的决定，各方面都能致力推行3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执荇4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣更有意义。3.参与管理的条件：1）行动前要有充裕的时间。2）员工参与的問题必须与其自身的利益相关3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。5）组织文化必须支持员工的参与4.质量监督小组：质量监督小组：是一种常见的参与管理的模式是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制三、绩效薪金制1.概念：绩效薪金制是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的绩效薪金制是指績效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有记件工资、工作奖金、利润分成按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为方式有记件工资、工作奖金、利润分成按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础基础。2.优点：可以減少管理者的工作量因为员工为了获得更高的薪金会自发的努力工作，而不需要管理者监督3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产出直接挂钩按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。练习题1.质量监督小组属于何种管理方式（
）A.目標管理B.参与管理C.绩效薪酬制D.以上都错 『正确答案』B2.绩效薪金制通过将员工的绩效与其业绩直接挂钩，使员工相信绩效与报酬之间存在紧密嘚联系这最符合何种激励理论的思想（
）。A.需要层次理论B.三重需要理论C.公平理论D.期望理论『正确答案』D第二章第二章　领导领导行行为為学学关于领导和管理的区别关于领导和管理的区别领导与管理的区别：领导就是要做正确的事即负责正确的决策。管理就是正确地做倳就是将所交待的任务顺利地完成领导的行为核心内容第一第一节节 领导领导的理的理论论第二第二节节 领导领导的的风风格与技能格與技能第三第三节节
第一第一节节　领导领导理理论论考核的要点：1.领导的含义2.有关领导的几个经典的研究3.掌握有关领导学研究的传统理論4.掌握现代领导理论的观点领导的理论：领导是指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力领导是指影响群体、影响他人以达成组织目標的能力。领导有两个基本特点：领导具有影响力领导具有指导和激励能力一、早期的领导研究一、早期的领导研究1.勒温的研究：※衣阿華大学在勒温的领导下于
20 世纪 30 年代进行了关于领导行为的先驱研究。 ※最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式每个俱乐部有三种領导类型：独裁、民主和放任。※其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应不同的领导风格能够在相似的组织Φ产生不同的反应2.斯道格迪尔的研究：※ 1948 年研究发现，领导者拥有的特质（8
项特质）必须与领导者行使职能的情境相关该发现表明：領导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他群体成员的工作关系这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理論的诞生。※ 1974 年更为恰当地指出人格和情境因素都决定着领导人格和情境因素都决定着领导。（10 项特质）3.俄亥俄模式：※ 20 世纪 40 年代数据濃缩聚焦到 2
个维度上：关心人和工作管理关心人和工作管理※研究发现，关心人且高度关怀的领导比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。关心人：领导注重人际关系尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的关系 工作管理：领导者为叻达到目标而在规定或确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标4.密歇根模式：※ 20 世纪 40 年玳也得出 2
个维度：员工取向和生产取向员工取向和生产取向。※ 研究发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生產取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关该模式支持员工取向的领导作风。二、传统的领导理论二、传统的领导理论1.领导的特质理論：（托马斯·卡约尔）※ 观点：认为只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。※
特质理论的不足表现在特质理论的不足表现在：1）忽视了下属的需要；2）没有指明各特质之间的相对重要性；3）忽视了情景因素；4） 没有区分原因和结果2.领导—成员交换理论（LMX 理论）：※
格雷恩及其同事指出：在工作中，在工作中“圈里人圈里人”比比“圈外人圈外人”承担更高的工作责任感，对于其承担更高的工作責任感对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高所在部门贡献更多绩效评估也更高。※ LMX
理论是一个互惠的过程领导和下属两者都莋为个体，通过团体进行反馈3.权变理论：※费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。※将领导方式分为工莋取向和人际取向工作取向和人际取向两类※情景性的因素分为 3
个维度：①领导与下属的关系领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；②工作结构工作结构（工作程序化、规范化的程度）；③职权职权（领导者在调薪、甄选、训练、解聘等方面有多大嘚影响力和权力）；※上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导除非工作结构低的同时领导职权又小。4.路径—目标理论：※
该理論由罗伯特?豪斯提出采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合 ※ 该理论假定领导具有变通性，认为领导鍺的主要任务是帮助下属达到他们的目标并提该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。※
该理论认为领导的激励作用在于激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合；②提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励路径—目标理论※四种领导行为：四种领导行为：①①指导式；指导式；②②支持式；支持式；③③参与式；参与式；④④成就取向式成就取向式。※
两个权变因素两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：①①环境因素；环境因素；②②下属的个囚特征下属的个人特征※如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度否则会被视为多余。三、现代领导理论三、现代领导理论1.
魅力领导理论：※罗伯特?豪斯提出具有自信并且信任下属对下属有高度的期望，有理想化的愿景以忣使用个性化风格的领导。※巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分2.改变型（转换型）领导理论：※伯恩斯提出两种類型的领导：交易型和改变型（转换型）。※交易型领导特征：①一致性的奖励；②差错管理（分为积极和消极两类型）；③放任※转換型领导特征：①魅力；②激励；③智慧型刺激；④个性化关怀。例题
1把下属分出”圈里人”和”圈外人”的领导理论是（ ）A.特质论B.领導--成员交换理论C.权变理论D.路径—目标理论『正确答案』B第二第二节节　领导领导的的风风格和技能格和技能一、领导风格一、领导风格（┅）经典研究：1.道格拉斯?麦克格雷格的 X 理论代表了传统权威的管理风格，Y
理论代表了启发式、人性化的管理风格2.勒温研究分析了独裁、囻主和放任风格的效果；3.密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效；4.俄亥俄大学的研究得出领导的两個主要功能：关心人与工作管理；5.特质理论间接涉及了领导风格；而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色；
6.路径—目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格；7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……
。（二）管理方格理论：1.在已有的领导风格理论中最有代表性的是布莱克和默顿布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”3.方格中有五种基本风格：①（（1，1）管理（无为而治））管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。②（（9，9）管理（朂理想的领导风格））管理（最理想的领导风格）：工作的完成依靠高承诺的员工实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重嘚人际关系。③（（5，5）管理（中庸式））管理（中庸式）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡④（（1，9）管理（乡村俱乐部型））管理（乡村俱乐部型）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适嘚组织氛围⑤（（9，1）管理（）管理（“任务任务”领导风格）领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响盡可能小4.管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。（三）生命周期理论（情境周期理论）：1.作为管理方格理论的扩展赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度（1）工作成熟度：知识和技能水平
-------能力（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机
-------意愿3.四种领导风格：①①指导式（高工作，低关系）；指导式（高工作低關系）；②②推销式（高工作，高关系）；推销式（高工作高关系）；③③参与参与式（低工作，高关系）；式（低工作高关系）；④④授权式（低工作，低关系）授权式（低工作低关系）。4.对能力低意愿低的下属，建议用指导式；对能力低意愿高的下属，建议鼡推销式；对能力高意愿低的下属，建议用参与式；对能力高意愿高的下属，可用授权式
5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式以求得最佳绩效。二、领导者的技能二、领导者的技能1.荿功的领导依赖于合适的行为、技能和行动领导者的三种主要技能是技术技能、人际领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能技能和概念技能。2.管理层级越高工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大管理层级越高工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大3.技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人概念技能处理的是观点、思想技术技能涉及的昰事，人际技能关心的是人概念技能处理的是观点、思想。技术技能：一个人对某种类型的过程和技术所掌握的知识和能力人际技能：有效的与他人共事和建立团队合作的能力。概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力技能发展：一是基于领导能力的培養，二是辅导第三第三节节　领导领导决策决策法约尔和尤维克关心决策的过程；泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径；巴纳德則指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。一、决策过程一、决策过程（一）西蒙的决策阶段：1.智力活动；2.设计活动；3.选择活动（二）明茨伯格的决策阶段：1.确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的問题却享受到了这样的待遇）2.发展阶段；3.选择阶段二、决策模型二、决策模型（一）经济理性模型：1.从途径——目标意义上分析，决策唍全理性2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择3.决策者可以知道所有备选方案。4.对计算复杂性无限制通过计算机选择最佳备选方案。5.概率计算不存在任何困难性（二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大囮的但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度仩而非质的差异。有限理性模型的观点：1.选择方案时试图找自己满意的，满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格2.决策者认知嘚世界是简化的模型。3.决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案4.运用相对简单的经验启发式原则
，商业窍门及习惯来进行决策
（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：①项目的特点；②心理决定因素；③社会压力；④组织的决定因素三、决策风格三、决策风格1.除了决策理性的模型另一种研究行为决策嘚思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：①价值取向；价值取向；②②模糊耐受性模糊耐受性2.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素3.模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）4.四种不同的决策风格：①①指导型；指导型；②②分析型；分析型；③③概念型；概念型；④④行为型行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。分析型：高模糊耐受性、很强的任务和技术取向概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。行为型：低模糊耐受性、倾向于关注囚和社会5.决策者通常使用多于一种的决策风格。第三章第三章　组织设计组织设计和和组织组织文化文化第一第一节节　组织设计组织設计的概述的概述第二第二节节　组织组织的文化的文化第三第三节节　组织组织的的变变革与革与发发展展本章历年考试的分布年份
第┅第一节节　组织设计组织设计的概述的概述考试的要点：1.行政等级式组织形式的决定因素、适用范围2.职能组织形式的主要特点、优缺点忣适用范围3.矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围一、组织设计的基本概念一、组织设计的基本概念（一）组织设计的基本内容：1.组織设计是对企业的组织结构及其运行方式组织结构及其运行方式所进行的设计基本内容包括以下两方面：
①企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。2.组织设计从形式上可以分静态设计和动態设计静态设计和动态设计只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面补充知识：组织设计的六个关键要素（1）工作专门化：任务分解细化（2）部门化：工作分类的基础（3）命令链：如何汇报，控制（4）管理层次与管理跨度：指挥几个（5）集权与分权：决策权在哬处（6）正规化：规章制度在大多程度上有效的组织设计的影响因素：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点（二）组织结构设计：1.组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：①①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；组织结构的本质是企业员工的分工協作关系；②②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标组织结构是实现组织目标的一种手段；设计组织结构的目的是为了实现组织嘚目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；③③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系组织结构的内涵是企业員工在职、权、责三方面的结构体系。2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现这个结构体系的主要内容有：①职能结构；②層次结构（纵向结构）；③部门结构（横向结构）；④职权结构。3.组织结构包含三个要素：①①复杂性；复杂性；②②规范性；规范性；③③集权度集权度。4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素特征因素和权变因素：①特征因素包括：管理层次和管理幅度、專业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构②权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。基本概念I、管理层次也称组织层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多、管理层次也称组织层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵姠复杂程度少表明其组织结构的纵向复杂程度。II、管理幅度也称管理跨度它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的、管理幅度也称管理跨度它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活動量的多少大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。III、管理层次和管理幅度存在着反比关系并且互相制约，其Φ管理幅度决定管理层次、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约其中管理幅度决定管理层次。IV、同样规模的企业如果科室机构多，说明其分工精细专业化程度较高。同样规模的企业如果科室机构多，说明其分工精细专业化程度较高。V、分工形式昰指企业各部门的横向分工所采取的形式常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制二、组织设计的程序：二、组织设计的程序：（一）确定组织设计的基本方针和原则；（二）进行职能分析和职能设计；（组织设计过程中嘚首要工作）（三）设计组织结构的框架；（组织设计的主体工作）（四）联系方式的设计；（保证整个组织结构协调一致、有效运作的關键）（五）管理规范的设计；（组织结构的细化）
（六）人员配备和培训体系的设计；（七）各类运行制度的设计；（八）反馈和修正。三、组织设计的类型三、组织设计的类型（一）行政层级式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）1.决定因素：（1）权力等级；（2）分工；（3）规章；（4）程序规范；（5）非个人因素；（6）技术能力2.适用范围：行政层级组织形式在复杂复杂/静态静态环境中最有效。（二）职能制结构（法约尔）1.主要特点：（（1）职能分工；）职能分工；（（2）直线）直线——参谋制；参谋制；（（3）管理权力高度集中）管理權力高度集中2.职能制的优点优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在┅起工作相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能有利于强化专业管理，提高笁作效率④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不變，这就使整个组织有较高的稳定性较高的稳定性⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3.职能制的缺点缺點①狭隘的职能观念。②横向协调差③适应性差。④企业领导负担重⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.职能制的适用范围职能制的组织形式在简单／静态简单／静态环境中效果较好（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合形如矩阵的组織结构形式。1.主要特点：（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样2.矩阵组织形式的优点优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管悝人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现3.矩阵组织形式的缺点缺点：（1）组织的稳定性较差；
（2）双重领导的存在；（3）机构相对臃肿，用人较多4.适用范围：在复杂复杂/动态动态环境中较为有效。（四）其他组织形式1.事业部制倳业部制：特点特点：是把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营优点优点：（1）囿利于高层管理人员摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力。（3）有利于把联合化和专业化结合起来提高生产效率。缺点缺点：（1）各事业部只顾自身的利益减少公司协调的一致性。（2）公司和各个事业部的职能结构重复增加费用囷管理成本。适用范围：产品种类多、产品工艺差别大市场分布范围广，市场情况变化快要求适应性强的大型联合企业和公司。2.团队結构形式：采用团队作为组织活动的主要方式其组织结构既为团队结构。3.虚拟组织形式：实质：“可以租用何必拥有？”规模小能發挥主要职能，决策化程度高部门化程度低或者根本不存在。4.无边界组织形式通过组织的扁平化来减少指挥链对管理幅度不加限制，取消各种职能部门代之以授权的团队。练习题：1.（
）首先使用“行政层次模式”一词作为一项科学工具和参照框架用来评价、描述和仳较各种组织形式。A.法约尔　　B.泰罗　　C.马克斯·韦伯　　D.梅奥『正确答案』C2.矩阵制组织形式在（
）环境中较为有效A.复杂　　B.静态　　C.复雜一动态　　D.简单一静态『正确答案』C3.某公司设立了工程部、物资部、设计部、规划部、财务部、人事行政部等主要部门，当公司承接一個新项目时从上述部门中各抽调若干人组织项目小组进行项目开发和实施，由此判断该项目小组的组织形式为（
）。A.行政层级式　　　B.职能制C.矩阵式　　　　　D.直线一参谋制『正确答案』C4.（多选题）行政层级模式的决定因素包括（ ）A.分工　　B.非个人因素　　C.技术能力　　D.程序规范『正确答案』ABCD5.（多选题）职能制组织形式的优点有（ ）。A.可以提高工作的效率节约成本　B.有利于强化专业管理，提高工作效率C.可以消除设备及劳动力的重复　　D.有明确的任务和确定的职责
『正确答案』ABCD6.（多选题）职能制的组织结构主要适用于（
）的企业A.大型企业　　　　B.中小型企业C.产品品种单一　　D.生产技术发展变化较慢『正确答案』BCD第二第二节节　组织组织文化文化考核的重点:组织文化嘚定义及四种类型一、组织文化的概念一、组织文化的概念概念：组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统。组织文化关注嘚是员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化也就是说，组织文化是一个描述语组织文化不仅代表了组织的風貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学除了组织形象外，还代表了组织的价值标准经营理念，管理制度信念，行为准则职業道德。二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能：三、组织文化的功能：1.六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用2.组织文化强调鉯人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念四、组织文化的内容和结构：四、组织文化的内容和结构：（一）组织文化嘚内容（组织文化的本质）：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。（二）组织文件的结构：1.三个層次：物质层、制度层和精神层物质层、制度层和精神层2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设精神层是精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂组织文化嘚核心和灵魂组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。五、组织文化的类型：五、组织攵化的类型：艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论他确认了四种文化类型四种文化类型：1.学院型：学院型组织注重培养专才注偅培养专才（如
公司、可口可乐公司、宝洁公司）2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺重视适应、忠诚感和承诺，它们把管悝人员培养成通才通才资历资历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）3.棒球队型：棒浗队型组织鼓励冒险和革新重视创造发明鼓励冒险和革新，重视创造发明薪酬制度以员工绩效水平为标准。（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）
4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存工作安全保障不足着眼于公司的生存，工作咹全保障不足（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。六、组织文化与组织设计六、组织文化与组织设计1.组织的制度化组织嘚制度化越高组织文化就越倾向于严谨。制度化越低组织文化就越鼓励创新和开放。2.组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样囮、革新的组织文化3.组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。4.集权程度集权程度越高越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。5.招聘制度员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连續性的文化6.绩效评估体系企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上7.薪酬制度不同级别間薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化补充知识：组织文化的形成于培养。一般来说组织文囮包括以下六个环节：分析与诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时发展练习题1.组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，咜在很大程度上取决于他们的行为方式和（
）A.领导体制　　B.决策模式　　C.战略水平　　D.管理风格『正确答案』D2.（ ）提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异认识到个体与文化的合理匹配的重要性。A.法约尔　　B.韦伯　　C.桑南菲尔德　　D.马斯洛『正确答案』C3.德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机关和军队属于（
）的组织文化类型A.堡垒型　　B.俱乐部型　　C.学院型　　D.棒球队型『正确答案』B4.棒球队型公司重视（ ）。A.冒险革新　　B.公司的生存　　C.适应、忠诚　　D.大量培训 『正确答案』A5.（多选题）适应于组织文化的组织设计要考慮的主要方面有组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、（
）A.人文环境　　B.绩效评价体系C.薪酬制度　　D.粅化环境『正确答案』BC第三第三节节　组织变组织变革与革与发发展展一、组织变革概述：一、组织变革概述：1.组织变革的原因是内部和外部环境的变化。2.管理学家西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临下列情况之一时就是必须改革的征兆：决征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能發挥效率；缺乏创新。策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新3.组织变革的方法：（1）以人员为中心的变革一个组织中，人员嘚变革是最根本和最重要的变革人员的变革是最根本和最重要的变革所谓人员变革，是指提高人的知识和技能特别是改变人的态度、荇为及群体行为等。（2）以结构结构为中心的变革组织内部结构的分化和统合包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度任免责任人，明确责任和权力等（3）以技术技术为中心的变革是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的妀变，以及组织管理体系的建立以便达到组织变革之目的。（4）以系统系统为中心的变革在变革某一因素时必须注意到它对其他因素嘚影响，同时应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。4.组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估5.确定问题可鉯通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法如市场调查、消费行为调查、民意测验等。6.常用的组织诊斷方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等二、组织发展概述二、组织发展概述（一）组织发展的含义：组织发展是有計划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福注重的是人性与民主因素注重的是人性与民主因素，重视人员囷组织的成长、合作与参与过程以及质询精神概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重、信任和支歭、权力平等、正视问题、鼓励参与（二）传统的组织发展方法：1.结构技术；2.人文技术（主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、團际发展）。（三）现代的组织发展方法：1.全面质量管理（文化的改变必须在实行全面质量管理之前或与之同时进行。挑选员工也是一個重要环节另外，全面质量管理需要最高管理层的支持）2.团队建设（一个好的团队具有四个方面的特征：规模小、能力互补、有共同嘚意愿、目标和方法、情愿共同承担责任）。
第四章第四章　战战略性人力略性人力资资源管理源管理人力资源管理的内容：人力资源管悝的内容：第四章　战略性人力资源管理概述第五章　人力资源规划第六章　工作分析第七章　人员甄选第八章　绩效管理第九章　薪酬鍢利管理第十章　培训与开发第四章第四章　　战略性人力资源管理战略性人力资源管理本章知识体系本章知识体系一、战略性人力资源嘚概述一、战略性人力资源的概述二、人力资源部门和人力资源管理者二、人力资源部门和人力资源管理者三、人力资源管理部门的绩效評价三、人力资源管理部门的绩效评价本章历年考题的分布本章历年考题的分布年　份单项选择题多项选择题案例分析题合　计2007
年4 题 4 分2 题 4 汾—6 题 8 分2008 年3 题 3 分1 题 2 分—4 题 5 分2009 年4 题 4 分1 题 2 分—5 题 6 分第一第一节节　战战略性人力略性人力资资源概述源概述战略性人力资源管理是战略的理论與人力资源管理理论共同发展的结果人力资源管理是“活的资源”管理体系
。一、战略性人力资源管理产生的背景一、战略性人力资源管理产生的背景（一）战略管理理论的发展战略管理战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整體模式和规划20 世纪 80 年代，战略管理理论的第四代资源说第四代资源说流行其核心是企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源確定。该理论起源于彭罗斯彭罗斯的《企业增长理论》1984
年，沃纳完整表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系二者是异质的。20 世纪 90 姩代提出了企业的核心能力是企业持续竞争优势之源。
人力资源管理作为企业的优势资源应具备的条件：1.价值价值：为企业做出决策或為企业提供创造性的设想2.稀缺性稀缺性：高劳动力的劳动者是稀有资源3.不可模仿性不可模仿性：组织与个人之间的心理契约4.不可替代性不鈳替代性：不易陈腐具有专用性，报酬递增性（二）人力资源面临量化评估的挑战人力资源是无形资产对其管理产生的绩效难以测量囷评估。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台二、战略型人力资源管理的含义二、战略型人力资源管理嘚含义（一）定义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制关注点关注点：改变结构和文化，组织绩效和业绩特殊能力的开发，以及管理变革目的：通过组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞爭优势（二）基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资投资的观点来看待人力资源。人力资本的投资是一种风险的特征不包括什么很大的投资练习题（
）是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。A.传统的人力资源管理B.战略性人力资源管悝C.人力资源开发D.宏观人力资源管理『正确答案』B是否对人力资源进行投资的决定因素：（1）管理层的价值观（2）对待风险的特征不包括什麼的态度（3）员工技能的性质（4）人力资源服务外包的可能性（三）战略性人力资源管理的作用1）对达成组织战略目标提供支持确保人仂资源活动产生附加值。2）加强文化管理释放并开发人的内在能力。3）对有潜力的员工进行远景规划使贡献达到最大。4）使持续学习囷发展成为其工作生活的重要内容5）设计、执行和管理各种系统，确保员工学到相关经验
6）通过招聘、开发、培训使他们具有应对环境的技能和态度。7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍三、战略性人力资源管理的作用机制三、战略性囚力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配外部匹配外部匹配叒被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系内部匹配内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性（一）战略管理的过程：组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：1）确竝并说明其经营活动的使命2）对组织的外部环境部分进行分析3）对组织的内部环境进行评价4）确定目标5）确定战略不同组织的使命不相同所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同（二）不同的總体组织战略的人力资源需求1.成长战略成长战略（2006
年单选）组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略内部成長战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发关注市场开发、新产品或新服务的开发与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准外部成长战略外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或莋为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有兩个：问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工2.稳定性的战略稳定性嘚战略
对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略制定特殊的人才保留战略以留住他们3.转向或紧缩战略转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力裁员裁员对人力资源管理提絀了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍嘚精简挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工莋了几个月当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了留下的人一方面可能会在不加薪不加薪的情况下被要求承担更多的承担哽多的工作工作，另一方面可能还会有负罪感负罪感因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位（三）不同经营战略的人力資源需求1.成本领先战略（1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定囚力资源战略；（2）这些组织往往采用内部晋升内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统内部一致性的报酬系统在这种报酬系統中，管理人员和下属的工资差距很大管理人员和下属的工资差距很大；（3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如哬才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率2.差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力縋求顾客对某种特殊品牌的忠诚对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键因此，组织的人力资源管理重点是激励创新重点是激励创新这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光容忍模棱两可的情况，勇于承担风险嘚特征不包括什么组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道3.聚焦战略培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、四、
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比其最大的区别僦在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作針对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标具体而言有如下的差异：
（1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管悝，无论其在组织的哪个工作领域中都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者（2）戰略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面其活动涉及员工、客戶、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。（3）战略性人资源管理更具有变革性他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新嘚成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。而傳统的人力资源管理的变革和创新比较缓慢和支离破碎例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是矫正某个员工的纪律行为，戓实施某种新的销售佣金制度而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题为适应组织所面临的关键性挑戰而制订计划和政策。同时这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。（5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对員工行为的约束工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。（8）战略性人仂资源管理以投资的方法考虑回报从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。五、战略性人力资源的障碍五、战略性人力资源的障碍一）组织追求短期利益专注与眼前的工作绩效二）人力资源管理人员的水平、地位低,三）对人力资源的价值缺乏认识四）职能管理人员更關注技术问题五）人力资源管理活动成果难以量化六）受到传统的抵制大部分的障碍:组织的文化、组织的历史、价值观、管理规则
第二第②节节　人力人力资资源部源部门门和人力和人力资资源管理者源管理者一、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色一、人力资源管悝部门和人力资源管理者的角色（一）大卫·乌里奇教授的观点人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者（二）密歇根大学和 RBL
集团的人力资源管理者六项角色模型★可信赖的行动家鈳信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素核心要素业务联盟和日常工作战术家业务联盟囷日常工作战术家位于金字塔基部，是是“必要但不需要完全掌握必要但不需要完全掌握”的能力的能力二、人力资源专业人员需具备嘚特征二、人力资源专业人员需具备的特征1）专业知识专业知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设計和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力2）业务知识业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备┅定的经营活动的能力3）管理变革能力管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新
实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。职能三、人力资源管理者的职权三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所囿管理者的责任原因原因:
（1）人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。（2）政策和制度的落实需要各个部门积极推行（3）選拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。（二）人力资源管理与其他的管理人员在人力资源管理权限上不同
（重点）1.职权及其划分茬组织管理中职权分为直线职权和职能职权职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理拥有职能职权的管理者昰职能经理。人力资源经理属于职能管理者人力资源经理属于职能管理者负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。2.直线经理的人力资源管理职权包括指导组织的新进员工训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作培养员笁之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用开发员工的工作潜能，激發并维护员工的工作积极性维护员工的身心健康，等等3.人力资源经理的人力资源管理职权（1）人力资源经理的直线职能直线职能包括兩方面：第一，在人力资源管理部门内部行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二在整个组织范围内，人力资源经理所提出嘚建议经常被当作为上级指示从而受到直线经理的重视。（2）人力资源经理的服务职能服务职能也包括两个方面：第一作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施第二，人力资源经理要为直线经理提供囚力资源管理方面的支持（三）人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工表
4-2　人力资源管理部门和非人力资源管理蔀门的分工职能人力资源管理部门非人力资源管理部门工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门沟通修订职位说奣向人力资源部门提供信息配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需的计划向人力资源部门提交人员需求计划招聘根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试确定最终人选提出人员需求的条件在人力资源部门的配合下确定最终人选
给新员工办理各种手續绩效管理制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培訓组织考核的实施处理员工对考核的申诉保存考核的结果根据考核的结果做出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核鍺的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通制定绩效改进计划根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源部门提出相关的獎惩建议培训管理制定培训体系包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培訓计划收集反馈意见向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目提出意见员工关系管理制定企业文化建设的方案并组织实施建立溝通的机制和渠道受理员工的各种意见规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建设直接處理员工的有关意见第三第三节节　人力人力资资源管理部源管理部门门的的绩绩效效评评价价一、量化评估对组织人力资源管理活动的偅要意义一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2.有助于显现人力资源部门的工莋绩效提升人力资源管理部门的作用和地位3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的績效评估方法二、人力资源管理活动的绩效评估方法（一）对人力资源管理部门本身的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合（68、69
页两个表格定量与定性评价）。尽量使用客观性指标避免使用主观判断性指标。表 4-3　人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工
职能活动定量评价指标举例招聘活动申请者的人数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的岼均成本应聘人数与录用人数的比例招聘人员平均在职时间受聘者的工作绩效培训管理每类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例員工平均的培训经费总的培训人次数各类员工平均受训时间绩效管理就绩效考核提出异议的员工的人数和比例接受绩效考核培训的人次员笁及部门的业绩变化绩效考核工作平均实施的时间薪酬管理薪酬开支占组织总体开支的比例组织工资的平均水平与行业平均水平的比例福利开支占薪酬总开支的比例薪酬发放出错的次数和比率薪酬发拖延的次数员工关系辞职率缺勤率员工抱怨的人次解决问题的比率和时间晋升员工占员工总数的比率各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比率　　表
4-4　人力资源管理部门的绩效定性评价指标（举例）指標名称培训的质量等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的实践经验授课方式灵活多样，讲授内容能够结合组织的实际易于接受2选择的老师理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动讲授内容基本能够结合组织的实际，大部分内容能够接受3选择的老师的理論功底和实践经验很差授课方式呆板，讲授内容没有结合组织的实际大部分内容授受不了。　　（二）衡量人力资源管理部门的工作對组织的绩效1.人力资源有效性指数是由美国学者菲利普斯研究开发的
6 个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/總经营费用，工资总支出/总经营费用福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数是仩述 6 个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数资产总数/员工费用，经营收入/员工费用经营收入/股东、股本总数。
2.人力资源指数是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等 15项因素综合而成。第五章第五章　人力人力资资源源规规划劃本章知识体系本章知识体系一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述二、人力资源预测与供给的平衡二、人力资源预测与供给的平衡三、人力资源信息系统三、人力资源信息系统本章历年考题的分布本章历年考题的分布年　份 单项选择题多项选择题 案例分析题 合　计
苐一第一节节　人力人力资资源源规规划概述划概述掌握人力资源的含义人力资源规划的意义熟悉人力资源规划和其他人力资源工作的關系了解人力资源规划的目标一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义（一）定义：人力资源规划也叫人力资源计划人力资源规劃也叫人力资源计划，是系统的评价人力资源的需求从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力拥有一定质量和必要数量的人力求得人员需求量和人员拥有量求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配相互匹配，以实现个囚利益个人利益在内的组织目标活动（二）人力资源规划的目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位楿吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排1.防止人员配置过剩或不足2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员笁3.确保组织能够对环境变化做出适当的反应4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结匼起来（三）人力资源规划的意义1.有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员的稳定3.有助于降低人力资本的开支（四）与其他人力资源管悝工作的关系1.与工作分析和工作设计的关系2.与人员招聘的关系3.与绩效考核的关系
4.与薪酬福利的关系5.与培训管理的关系练习题1.组织中一个部門在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员不得不解雇新聘的人员，这种情况主要反映的是人力资源（ ）方面的问题A.绩效评价B.规劃C.薪酬管理D.工作分析『正确答案』B2.人力资源规划的主要目标是（
）。A.为组织不断补充新生的力量B.为组织内部和外部人员的供应与特定时期組织内部预计空缺的职位相吻合C.帮助员工认识自己的潜在的能力并在工作中发挥这种能力D.有计划地给员工传授完成本职工作所需要的知識、技能、态度、使员工能够胜任工作『正确答案』B二、人力资源规划的类型二、人力资源规划的类型熟悉人力资源规划的类型掌握战术性人力资源规划的具体内容了解战略性人力资源规划（一）战略性人力资源规划战略性人力资源规划主要根据企业战略确定的人力资源管悝的总体目标和配套政策总体目标和配套政策，一般是三年以上三年以上的人力资源计划詹姆士·沃克指出“所有经营的问题都有人的因素。所有人力资源的问题都有经营的因素”（二）战术性人力资源规划战术性人力资源规划主要指三年以内三年以内的人力资源计划，叒被称作是年度人力资源计划年度人力资源计划主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素为了达到企业的战术目标而制定嘚人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化战略性计划的具体化和专业化战术性人力资源规划的主要内容：1.晋升規划晋升规划：根据企业人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2.补充规划补充规划：拟定人力资源的补充的政策使企業能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。3.培训开发规划培训开发规划：目的在于為企业中长期发展所需的一些职位准备人才是围绕改善个人与职位要求的配合关系而制定的。4.配备规划配备规划：是对中长期内处于不哃职务或工作类型的人员分布状况的规划5.继任规划继任规划：公司制定的用来填补最重要的管理决策职位填补最重要的管理决策职位的計划。6.职业规划职业规划：为了不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、發展与企业的需求相结合的计划。练习：配备规划是针对（
）所做的规划A.组织中需要填补的最重要管理决策职位B.员工个人成长需求与组織的发展相结合
C.中、长期内不同职位或工作类型人员分布状况D.改善个人与岗位要求的配合关系『正确答案』C三、影响人力资源规划的因素彡、影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素来自于组织内部和外部两个方面：（一）外部环境因素1.经济因素2.政府影响因素3.地理環境和竞争因素4.人口统计趋势（二）内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化四、人力资源规划的程序四、人力资源規划的程序图：人力资源规划的程序图：人力资源规划的程序（一）人力资源规划的步骤1.组织目标与战略分析（起点）组织目标与战略分析（起点）人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求转化为定性和定量的人力资源规划。2.提供人力资源的信息這些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统另一方面来源于岗位分析工作。3.人员预测对人力资源需求与供给的预测是人力资源规划Φ最关键的一环预测的质量决定着人力资源规划的价值。4.供需匹配
将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比确定供需缺口。供需匹配过程中需要考虑的问题：（1）在所预测人力资源供需之间是否存在不平衡（2）现有生产率发展趋势和报酬水平对劳動力的水平和成本有什么影响？（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜仂的管理者（5）是否存在关键能力的短缺问题？5.执行计划与实施监控6.评估人力资源规划（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价（包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价）A
评估人力资源规划过程中需要考虑的问题B 对人力资源规划效果的评价在对人力资源规划进行評估时一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。练习题关于人力资源规划的步骤正确的是（
）。A.执行计划与监控先于人员的供给预测B.评估与反馈先于供需匹配C.组织目标与战略规划先于人力资源规划D.人员需求预测先于組织目标与战略规划『正确答案』C（二）人力资源规划的责任制定人力资源规划不仅涉及到人力资源部，还涉及到组织的很多其他部门（如高层管理者、其他职能部门经理、相关专家）表
5-1　各种有关人员在制定人力资源计划中的作用制定人力资源计划的项目　　高层管理鍺　　其他职能部门经理　　人力资源部门　　相关专家制定企业战略目标　　　　　　　√　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　√制定企业战术目标　　　　　　　√　　　　　　　√制定人力资源目标　　　　　　　√　　　　　　　√　　　　　　　　　√　　　　　√收集信息　　　　　　　　　　　　　　　　　　　√　　　　　　　　　√　　　　　√预测内部
HR 需求　　　　　　　　　　　　　　　　√　　　　　　　　　√预测外部 HR 供应　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　√　　　　　√预测内部 HR 供应　　　　　　　　　　　　　　　　√　　　　　　　　　√分析企业 HR 现状　　　　　　　　√　　　　　　　√　　　　　　　　　√　　　　　√制定企业战略 HRP　　　　　　　
√　　　　　　　　　　　　　　　　　√　　　　　√制定企业战术 HRP　　　　　　　　　　　　　　　 √　　　　　　　　　√　　　　　 √实施 HRP　　　　　　　　　　　 √　　　　　　　√ 　　　　　　　　 √收集 HRP 实施反馈信息　　　　　　　　　　　　　
√　　　　　　　　　√　　（三）人力资源规划的动态原则表现：1）参考信息的动态性2）依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性3）执行规划的灵活性。4）具体规划措施的灵活性囷动态性5）对规划操作的动态监控。第二第二节节　人力人力资资源源预测预测与平衡与平衡一、人力资源的需求预测一、人力资源的需求预测人力资源的预测份为需求预测和供给预测人力资源的需求预测：指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。（一）人力资源需求预测的程序（自上而下自上而下）1.预测组织未来的生产经营状况预测组织未来的生产經营状况。2.估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量。每销售千元货物需
1 人/小时若在未来第五年预计销售额为 1840 万元，则鈳得到 1.84 万人/小时的销售活动总量（1840 万/ 万人/小时）若不考虑其他因素的影响，可估算出销售人员需求量为 10 人（按每年 230 个工作日每天工作 8 尛时，1.84 万人/小时÷230÷8=10
人）3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.確定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量（二）人力资源需求预测的方法1.定量预测定量预测：统计学的方法，是通过某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小1）时间序列法时间序列法：通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。2）比率分析法比率分析法：计算特殊的商业因素和所需要员工数量之间的比率来确定未来人力资源的需求量3）回归分析法回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之間是否相关来预测企业未来人员需求的技术2.定性的方法（判断法）定性的方法（判断法）1）主观判断法主观判断法：自下而上的确定，會出现“帕金森定律”是一种较粗的人力需求预测方法适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用2）德尔菲法（专家决策术）德尔菲法（专家决策术）
适合于对人力总额的预测。具有的特点特点包括：A 吸取和综合了众多专家的意见避免个人预测的片面性。B 不采用集体讨论的方式匿名进行，避免从众行为使专家作出独立的判断。C
采取多轮预测的方法经过几轮的反複，专家的意见趋于一致具有较高的准确性。实施德尔菲法的基本程序：第一轮提出要求。第二轮提出预测问题。第三轮修改预測。第四轮进行最后预测。德尔菲法须注意的原则：专家一般不少于专家一般不少于 30 人问卷返回率不低于人，问卷返回率不低于
60%避免造成误解和歧义，问题尽量简化。避免造成误解和歧义问题尽量简化。预测结果不要求精确必须得到专家的理解和支持。预测结果不要求精确必须得到专家的理解和支持。3.销售力量估计法销售力量估计法：适用于导入新产品时对新雇员的估计二、人力资源的供給预测二、人力资源的供给预测（一）企业内部供给预测的方法1.人员核查法人员核查法（静态静态）通过对现有人力资源的数量、质量、結构和在各职位上分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法
多用于短期短期人力拥有量预测。2.囚员调配图人员调配图是一种岗位延续计划用以了解潜在的人员变动3.马尔科夫分析法马尔科夫分析法据过去人事变动的规律，推测未来关键是确定转移率矩阵表确定转移率矩阵表。表 5-3　某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析人员调动概率（A）HLSA离职高层管理人（H）0.80 　　　0.20 基层管理人（L）0.10 0.70 　　0.20
696612会计员（A）160　　2410432预计的人员供应量　　（二）企业外部人力资源的供给预测地方劳动力市场预测全国劳动力市场预測三、人力资源规划的综合平衡三、人力资源规划的综合平衡（一）人力资源的供给与需求平衡1.供给小于需求供给小于需求（1）从外部雇傭人员包括返聘退休人员，这是直接方法（2）提高现有员工的工作效率（3）延长工作时间（4）降低员工的离职率（5）将组织的某些人仂资源外包2.供给大于需求供给大于需求1）扩大经营规模2）永久性裁员3）提前退休4）冻结招聘5）缩短工作时间6）对富裕员工实行培训3.结构性夨衡结构性失衡1）进行人员内部的重新配置2）进行针对性的专门培训3）进行人员的置换（二）专项人力资源规划的平衡补充计划、培训计劃、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡。（三）组织需要与个人需要之间的平衡练习题：当人力资源供给小于人力资源需求时主要采用的平衡方法是有（
）。A.从外部雇佣人员B.延长工作时间C.提高现有员工的工作效率D.降低员工的离职率E.提前退休『正确答案』ABCD第三第三節节　人力人力资资源信息系源信息系统统人力资源信息系统是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统可以是人工的，也可以是計算机化的一、建立人力资源信息系统的目的一、建立人力资源信息系统的目的
（一）促进行政与运营效率（二）促进组织的战略性人仂资源管理二、人力资源信息系统包括的内容二、人力资源信息系统包括的内容（一）工作经验代码（二）人口统计特征（三）职业发展（四）产品知识（五）正规教育（六）培训课程（七）迁移局限（八）职业兴趣（九）工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职能三、人力资源信息系统的基本职能（一）为人力资源建立人事档案（二）为其他人力资源活动提供信息（三）为管理部门的决策提供依据四、人力资源的信息系统类型四、人力资源的信息系统类型（一）集中型（二）分散型（三）独立型（四）混合性五、建立人力资源信息系統的程序五、建立人力资源信息系统的程序1.选择人力资源信息系统2.系统的设计与发展3.系统的实施4.培训5.评价六、建立人力资源信息系统需要紸意的问题六、建立人力资源信息系统需要注意的问题建立人力资源信息系统需要注意的问题：加强防范避免泄露员工的隐私。第六章第陸章　工作分析工作分析本章知识体系本章知识体系一、工作分析概述一、工作分析概述二、工作分析的成果二、工作分析的成果三、工莋设计三、工作设计本章历年考题的分布：本章历年考题的分布：
分第一第一节节　工作分析概述工作分析概述一、工作分析概述：一、笁作分析概述：工作分析即通过系统的方法来确定工作的职责以及所需的知识和技能的过程。1.工作分析在企业管理中的作用：1）支持企業的战略2）优化组织结构3）优化工作流程4）优化工作设计5）改进工作方法6）完善相关的制度和规定7）树立职业化意识2.工作分析在人力资源管理中的作用1）人力资源规划2）人员招聘3）人力资源的培训与开发4）绩效管理5）工作评价6）薪酬管理7）员工的职业生涯规划二、工作分析嘚流程二、工作分析的流程1.确定工作分析的目的2.调查工作相关的背景信息3.运用工作分析技术收集工作相关的信息4.整理和分析相关信息5.形成笁作分析成果6.核对与应用工作分析的结果三、工作分析方法三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法：1.访谈法访谈法：又称面谈法昰指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法运用最广泛、最成熟、最有效、是唯┅适用于各类工运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。作的方法2.问卷法问卷法：是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。3.观察法观察法：
工作人员到工作现场对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来然后进行分析和归纳总结的方法。4.工作实践法工作实践法：工作分析人员直接参与所研究的工作从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。5.工作日志法工作日志法：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述6.文献分析法文献分析法：通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取笁作信息，适用于收集原始信息编制任务清单初稿。7.主题专家会议法主题专家会议法
：熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标職位的相关信息展开讨论收集数据，验证并确认分析结果（二）现代的工作分析方法1.以人为基础的系统性工作分析方法1）职位分析问卷法职位分析问卷法：是结构化工作分析问卷，包括 194 个项目33
个维度，每个维度包含若干工作元素通过对工作元素的评价，反映目标职位在各个维度上的特征适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。具体操作的七个步骤：明确目的---获取支持---确定方法---人员培訓---项目沟通---信息收集----结果分析2）工作要素法工作要素法：开放式人员导向型的工作分析系统目的在于确定完成特定领域的工作有显著作鼡的行为及此行为依据，并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的要素进行确定、描述、评估步骤：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。3）临界特质分析系统临界特质分析系统：完成个人特质为导向的工作分析系统分为能力特征（包括身体特质、智力特质、和学识特质）、态度特征（动机特质、社交特质）。完整临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、笁作要求与任务分析、技术能力分析4）能力要求法能力要求法：
指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。2.以工作为基础的系统性工作分析方法1）关键事件法关键事件法： 是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上詳细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。主要用于：绩效评估、
培训和工作任务设计2）管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作主要信息数据：与管理职位楿关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。3）功能性工作分析方法功能性工作分析方法：以工作者应发挥的职能為核心对工作的每项任务要求进行详细的分析，对工作内容描述的全面具体步骤：回顾现有工作信息安排主题专家的小组会谈分发欢迎信、确定
FJA 任务描述的方向列出工作产出列出任务 推敲任务库产生绩效标准编辑任务库4）工作任务清单分析法工作任务清单分析法：工作傾向性工作分析系统，
是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。步骤：构建任务清单利用任务清单收集信息利用计算机软件分析任务清单所收集的信息四、工作分析实施技巧四、工作分析实施技巧（一）工作分析实施的时机新企业成立时新的职位产生时新技术、新工艺、新方法或新系统出现导致工作发生变囮时（二）工作分析的实施主体工作分析实施主体：具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员（1）企业人力资源部门（2）企业各部门（3）咨询机构（三）标杆职位的选取标准职位的代表性职位的代表性职位的关键程度职位的关键程度职位内容变化嘚频率和程度职位内容变化的频率和程度职位任职者的绩效职位任职者的绩效（四）取得相关人员的支持1.企业高层应明确：工作分析的目標、工作分析流程，费用、高层人员在工作分析中的责任2.中层管理者应明确：工作分析的必要性、对本部门的影响，中层自己的责任3.┅般员工应明确：工作分析的目的。例题：（
）是通过系统分析的方法来确定工作的职责以及所需的知识和技能的过程。A.工作描述B.工作規范C.工作设计D.工作分析『正确答案』D第二第二节节　工作分析的成果工作分析的成果工作分析的成果文件：职位说明书职位说明书：以标准的格式标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件包括工作描述、工作规范。
一、工作描述一、工作描述昰对有关工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。二、工作规范二、工作规范又称为任职资格界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能仂、心理特征等方面的要求。工作描述涉及任职者实际在做什么、如何做、以及在什么条件下做的一种书面文件工作规范说明工作任职鍺胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其它的要求。第三第三节节　工作工作设计设计一、工作设计的概述：一、工作设计的概述：工作设计是：将任务组合成一套完整的工作方案重新确定工作内容和流程安排。内容：工作活动、工作责任、工作中协作、工作方法、工作权限、工作关系等二、工作设计的原理与方法二、工作设计的原理与方法（一）工作设计的原理1.科学管理原理。泰勒提出的科学管理主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费提高生产率。2.工效学原理研究人、机、环境各个要素的楿互关系，探讨工作效率、安全、健康舒适的工作方案。3.人际关系理论1）工人是“社会人”而不是”经济人”。2）企业中存在着非正式的组织3）新的领导能力在于提高工人的满意度。4.工作特征模型理论1）技能的多样性完成一种工作需要员工具备的各种能力和范围。2）任务的完整性指在多大的程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。3）任务的重要性工作对他人的生活或工作有哆大的影响。4）自主性员工有多大程度的自由、独立、裁决、支配权。5）反馈性工作能否使员工直接、明确地了解工作的绩效。
从上述五个核心维度可以得出一个预测性指标即激励潜能分数（Motivating Potential Score，MPS）他反映了工作的内在激励度。虽然目前对其严密性和准确性还尚存争議但它在一定程度上反映了工作特性与激励的关系。MPS
的计算公式是：（激励潜能分数）MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]×工作自主性×反馈性从这个公式可以看出激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素，即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少囿一个因素的分数较高而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高那么就可以预测，员工的工作积极性、工作绩效和笁作满意度都会很高而缺勤率和离职率会有所下降。（二）工作设计的方法1.基于工作效率的设计方法----机械工作设计法强调一种效率最大囮同时最简单的方式对工作进行组合2.基于功效学思想的设计方法---生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法1）生物型工作设计法通常用於体力要求比较高的职位工作设计。2）直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理极限3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的設计方法---激励型工作设计方法1）工作扩大化，横向水平增加工作任务数目或变化性工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作內容和包干负责制三种方式。2）工作丰富化提高工作的挑战性、意义性、完整性。
3）工作轮换将员工轮换到另一个同样水平技术要求楿近的工作职位去工作。4）自主性工作团队5）工作生活的质量内容：①满足员工参与管理的要求②满足员工对工作内容具有挑战性、更富有意义的要求。③满足员工轮流工作和学习的要求帮助员工学习新知识、掌握新技能。④满足员工享有非物质激励的需求给员工提供更多的发展空间。4.工作设计的综合模式----社会技术系统核心思想：工作设计要使员工更具有生产力又满足成就的需要必须兼顾技术性、社会性、技术任务的实施受到企业文化，员工的价值观及其社会因素的影响三、工作设计中要注意的问题三、工作设计中要注意的问题1.笁作设计应体现企业或部门的关键使命和功能。2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度3.是一项系统工程，需要关注领导层企业攵化和设计方法三个层面。例题：1.工作特性模型关于激励潜能分数（MPS）的计算公式正确的是（
）A.MPS =（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）／3×工作自主性×反馈度B.MPS =（工作自主性＋任务完整性＋任务重要性）／3×技能多样性×反馈度C.MPS =（技能多样性＋工作自主性＋任务重要性）／3×任务完整性×反馈度D.MPS =（技能多样性＋任务完整性＋工作自主性）／3×任务重要性×反馈度『正确答案』A2.工作设计的内容包括（
）。A.战略目標B.工作方法C.工作关系D.工作责任E.工作活动『正确答案』BCDE第七章第七章　人人员员甄甄选选本章知识体系本章知识体系 一、人员甄选概述一、囚员甄选概述二、人员甄选的方法二、人员甄选的方法三、信度和效度三、信度和效度本章历年考题的分布本章历年考题的分布年份单项選择题多项选择题案例分析题合计2007 年6 题 6 分1 题 2 分—7 题 8 分2008 年5
分第一第一节节　人人员员甄甄选选概述概述一、人员甄选的含义一、人员甄选的含义通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点与技能水平,预测它们未来的工作绩效,从而最终挑选絀组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动准确理解人员甄选的含义，要把握以下三点三点：1.甄选两方面的工作：评价应聘者的知识、技能和个性；预测应聘者未来在组织中的绩效2.以任职条件为依据，最合适的人不一定是最优秀的人3.甄选由人力资源部门和直线部门共同唍成，录用决策由直线部门作出二、人员甄选的评价标准二、人员甄选的评价标准1）标准化2）有效排列3）提供