穷小子开业期间，却无人光顾，不料爸爸坐镇，生意来了！-娱乐视频-搜狐视频
穷小子开业期间，却无人光顾，不料爸爸坐镇，生意来了！
推荐出品人这个济南老板只做10块钱的生意，原来发现了国外大佬的秘密
这个济南老板只做10块钱的生意，原来发现了国外大佬的秘密
2014年，于树明去日本，在街头看到很多大创百货店，所有商品都是100日元。“这不是学我们吗?特别是一家叫Seria 的，和我们几乎一样。”
他很快发现，大创已经20多年了。随后，他去英国，也发现了类似的店，美国、德国也有，俗称一英镑店或一元店。他们已经把生意大到超过他的想像。
他像突然惊醒了一样，回到济南，在公司最显眼处贴了一行字：一群人、一辈子，用心做好一件事。
这几个字，在换办公地点后，也被挂在显眼处，一眼就能看到。
中国互联网20年发展史，几乎是一部集体抄袭史。很多时候是把国外的模式特别是美国的，拿过来直接用，说得好听点儿，叫借鉴，其实就抄。所以，早期的中国互联网圈子，除了马云、马化腾外，几乎是“海龟”的天下。到美国上市时，这些公司很容易被称作“中国Google”、“中国 Twitter”。
差两个月中学毕业的于树明，不是“海龟”，2014年之前，甚至没有出过国。
他是埋头干了7年后，才突然发现自己“抄”了国外的模式的。
1996年，出生在山东德州农村的于树明，就到他眼中的大城市济南打工，做到一家家具公司的管理层，算是职业经理人，薪水不低，在老家人眼里已经很体面。
但是，2007年他决定自己创业。
那时他不可能听说过“日本百元店”、“1英镑店”“1美元店”，但济南的街头已经有了各种“1元店”“2元店”。不过，他们类似地摊，用小喇叭不停地播放类似“走过路过不要错过，2元，2元，全部2元，清仓大处理了”的促销语。
所以，当他决定开“2元店”的时候，不出意料地受到家人阻挠。
支持他的是几个南方朋友，还有他的大哥。
大哥和他一起，揣着1万元，第一次南下到中国小商品的“圣地”义乌进货——这里的小商品早已经卖到全球各地。
到了义乌，他发现，他原来想像的物美价廉的商品确实很多很多。麻烦是，绝大多数店铺都打着“仅限外贸”标语，起批是50箱。
于树明连一家店铺还没有，想先要三五箱试试，但换来的是一次次白眼。
他们就在义乌住了一个星期，到处打听有啥办法“曲线救国”。
最后，他们在别人的指引下摸到了门路，通过中间商拆单进货，拿到了货。不过，价格要比批发价高了不少。
回到济南，他开了第一家2元店，叫“便利通”。他不想做那类地摊式的2元店，而是把店面装修得很高大上，商品也摆得和超市一样整齐有序。
7年里，便利通变成惠利通，2元也变成9.9元，店面的数量超过300家。
其实，他们和“日本百元店”、“1英镑店”“1美元店”几乎一样，只是那时于树明还没有对方那样明确的概念。
仔细观察中外历史会发现，人的意识是相通的，商人捕捉商机的敏锐也是相通的，没有国界人种之分。即使在地理和信息严重分割的数千年前，中国人和中东人、欧洲人甚至美洲人的很多东西，从食物、工具、武器到思想哲理，竟然有很多相似之处。很难说，谁学了谁，谁抄了谁。
于树明属于不自觉中“抄”了日本和欧美先辈，也可以认为这是他商业意识与之相通。
不过，自觉意识有时候是要走一些弯路的。
于树明决定“一辈子用心做一件事”，是埋头做了7年，到日本后才觉醒的。
Seria 是日本第二大折扣零售店，所有商品卖100元日元。老板Hiromitsu Kawai及其家族所持有的股份，价值达到了13亿美元。
光这一点就让已经于树明很震撼。13亿美元，在今年的胡润富豪榜上，可以在全国排约500名。
其实，在日本排名第一的是大创百货，早在1995年就开了第一家店。它的创始人叫Hirotake Yano，现在仍是总裁。
1990年代初，日本经济“泡沫”爆裂。几年后，1972年就开着一辆在后车厢装满小商品的小货车沿街叫卖的Yano，开了第一家大创百货。据说当时Yano因为没时间标价，就将所有商品标价为百元，100日元的价格从此沿袭了下来。100日元现大约相当于6元人民币。
目前，大创在日本国内开有3150家店，在海外有1800家店，每年的营收总额高达4200亿日元。Yano的资产净值高达19亿美元。
大创2012年进入中国，第一家店落户广州，随后在上海也开了店。于树明专门去看过。
英国、美国、德国的1元店，大体上和大创百货差不多——卖的多是日用百货，统一一个价格，而且所有产品都是“Made in China”。
英国有一家叫Poundland，2015年刚收购了竞争对手99p Stores，总共有600多家门店，在2016年英国评价最高的10大零售商中，排名第10位。也是在2015年，南非的Steinhoff收购了Poundland，价格是6.1亿英镑。
德国最有名的1元店叫TEDi，今年6月刚刚和柏林赫塔签约，成为这支德甲劲旅的袖管广告赞助商，为期四年。
美国有Dollar Tree、Dollar General、99? Only等多家1美元店，其中99?Only早在1982年就开业，现在有 166家连锁店，遍布美国南部4个州，年销售量超过7亿美元。
有一份调查显示，美国中产阶级家庭 (年收入8-10万美元以上)的美国人有将近50%在一元店购物。
这份调查，和于树明在日本和英国看到的实际情况一致，让于树明有了“一辈子专心干一件事”的信心，“看着一件几块钱，但我们发现，这里面的空间很大很大，太大了”。
自己无意中“抄”的前辈，如今仍做得风生水起，不会是偶然的，里面肯定有原因。
他观察到两个现象。
第一个是消费层面的。60后及之前的中国人，更注重价格，年轻一点的，特别是80后、90后，对产品的品质、设计、购物体验要求要比60后高得多。所以，最近几年，快时尚很流行，既有服装类的，也有百货类的。
第二个是商业层面的。这些所谓的快时尚，有一个特点是，无论是店面还是产品，都很时尚，产品价格不贵，质量不错。这两年，国内就出现了一些服装品牌，如KM、爱依服等，百货类的也有不少。他把这些品牌研究了个遍，得出的结论是，购物体验好，从店面到产品设计很时尚，商品价格不高，质量不错。
这让他的一个决定，变得更加坚定。
做了几年生意并有所成，各种朋友没少“劝”他。一类是让他同时做其他项目，别死磕2块、10块的小百货生意;第二类是不光9块9，还可以卖20块、30块的商品，产品更丰富，利润更大。
他对第二类建议更感兴趣，还认真地研究了国内同行，发现确实有卖几个档次的，也有的做得不错。
2014年到了日本后，他决定两类建议暂时都不去考虑。
2016年底，一个朋友给他打电话，说在济南西市场附近看到了一家和于树明原来的惠利通很像的店，但店面装潢更时尚、高档，形象更好，陈列也更加精美，产品也不错。朋友让他赶紧去学习一下。
“叫什么?”
“满库。”
“那就是我的店”。
这是于树明2015年新注册了一个新品牌，叫满库。除开新店，原来300多家店也将全部改成满库。这个品牌，除药品、枪支、毒品等和自己经营业务不相关的，其他品类商品他们都已经在中国注册了。
对新品牌的店面和产品要求，就是按照他上面观察到的两个现象来的——店面体验要好、要时尚，产品设计要新潮时尚，同时强调性价比。他的办公室里挂着4个字：全是好物，说的就是对产品的要求。
同时他决定所有产品统一卖10块钱。他们有8大系列商品，目前主卖的有2000多种，总共有3至4万种。
就卖一个价，从日本回来后，这一点于树明异常坚定。
他的观念是，从人性的角度看，人都喜欢简单，只有一个价格，就没选择、比较的负担。无论是日本的大创、Seria ，还是英、美、德国的一元店，都是一个价格。
第二个原因是，“我们知道我们是谁，李嘉诚做得了的事，你不一定做得了”，他决定不追随那些卖好几个档次商品的同行。“那些跟风的，后来大多死掉了。”
第三个原因是，他发现能卖10块钱左右的商品很多很多，他接触到的就有五六万种，足够他们做的了。
而且，产品是会源源不断增加的。
他们的产品有两大类,一类是去厂家直接采购的;另一类是由自己研发设计，委托厂家生产，全部打自己的品牌。现在满库80%的产品直接与厂家合作生产，其余20%的产品与中国美院合作设计研发委托生产而来。
未来的方向是，绝大多数产品为自己研发设计、委托厂家生产。为了这个，他们专门成立了研发团队。这个研发团队不久前研发了一个手机壳，类似的在苹果店里卖500多元，他们只卖10块，拿到芙蓉街店试卖，一天卖了700多个。这给了他们很大的信心。
于树明还偶然发现一个小店主在卖他们的产品，带着满库的LOGO，价格是30元。商品应该店主从他们店买的，只有很小的量。
所以，于树明说，根本不愁找不到足够多的10元产品。“我们现在的提法是‘用设计师的眼光，为您挑选全球的优质产品’。”在官网首页上，他们甚至挂出设计师的照片等信息。
愁的是找不到适合开店的地方。
于树明成立了一个专门选址的部门，类似很多商场负责展店的开发部。
选址已经到了光靠传统的方法行不通的地步，需要用上更现代的技术和方法。这个部门一个人同时操作几十部手机，用微信加了大量的好友，监测朋友圈信息，自动发现出租信息，定位地点。他们还学一些同行，花钱买信息——对提供信息的人，给1000元作为报酬，当然前提是谈成。
商业界有句名言——决定一家店能否成功有三大先决条件，一是选址，二是选址，三还是选址。
所以，对于选店址，于树明也花了很多时候来研究前面提前到的国外“前辈”。他发现，日本“百元店”、美德英的“1元店”，基本都开在商业核心区，甚至是高档购物中心里。
这一点，于树明决定“追随”。
在山东省内，他们已经签下了泰安、潍坊、枣庄几个在万达内开的店，还签下了几个在银座里的店。他一直想进济南去年新开的高新万达，只是因为暂时没有地方，只好正排队等有人退出。
这一度引起很多人的不解和称叹：10元店也能开进万达?
其实，于树明甚至正计划把5元店也开进万达。他们还没有开始正式推开的另一个品牌，叫“那只猫的口袋”，就准备全部商品卖5元。除了产品价格，“那只猫的口袋”的运营模式和要求，不会和满库有大的差别。
无论是“满库”还是“那只猫的口袋”，听起来就比原来的便利通、惠利通要时尚得多。“那时我们是土八路”，于树明说，现在不了，员工都要求着西装打领带。
公司入口正对面的接待台背景，是一张世界地图。在公司大办公区，于树明也叫人挂了一张中国地图。
地图上，现有的每一家店都被标出来，每个标点都用一根红线引出来，写明店名等信息。目前，300多个店主要分布在山东、河南、河北这一带，这个地带被标得密密麻麻。最远的在辽宁丹东。
从这张中国地图上，已经能隐约看到一个商业国度。但站在地图前的于树明，手指指向空白地儿，突然说：“比人家京东差远了!”
其实，他在考察日本百元店和研究美国、德国的1元店后，还有另外一个震撼——所有产品都是“Made in China”。在考察英国1英镑店，则看到了PRC字样。PRC是中华人民共和国的英语缩写语。
“东西全是中国的，为什么反而是他们卖出这么大的名声?连很多中国人到国外都要去逛逛。”
在办公区内挂一张中国地图，于树明说是要先把国内做足;接待台那张世界地图，或许藏着他更远更大的目标。垄断泰国赌场生意的洪门大佬，死后竟成唯一成佛的赌王|泰国|郑智勇|曼谷_新浪网
垄断泰国赌场生意的洪门大佬，死后竟成唯一成佛的赌王
垄断泰国赌场生意的洪门大佬，死后竟成唯一成佛的赌王
垄断泰国赌场生意的洪门大佬，死后竟成唯一成佛的赌王泰国旅游火爆后，佛牌也跟着火了起来，其中“二哥丰”佛牌最受赌客们的青睐。佛牌虽来自泰国，但“二哥丰”却是出口转内销的中国人。二哥丰，祖籍潮汕，原名郑义丰，因资助革命有功，孙中山为其改名“郑智勇”，寓意“有智有勇”。1840年鸦片战争后，父亲郑诗生为生活所迫带全家到泰国谋生，并于1851年生下郑智勇。7岁时，全家回到潮州，可是不久后父亲去世了。没了经济来源，孤儿寡母很快沦为乞丐。哥哥给人放牛时走失，母亲被迫改嫁。因与继父不和，13岁的郑智勇索性离家出走，后被好心船主带到曼谷。康熙年间，郑成功的部将陈永华在台湾成立“天地会”，对内自称“洪门”。台湾陷落后，大批成员流亡泰国，遂把洪门也带了过来。泰国盛产红木，所做的“红头船”质量上乘、价格便宜。闽粤商人经常在这里购买船只，时间一长泰国成了海外华人最多的地方。为了抱团取暖，他们地自发地加入洪门。郑智勇到曼谷后也很快加入其中。1866年初，太平天国康王汪海洋部在潮州被清军剿灭，部分残军在揭阳人大哥蟒的带领下逃到了曼谷，并迅速统一了各帮派。郑智勇深得大哥蟒的青睐，先是被提拔为二把手，死后又将“大哥”之位传于他。郑智勇因敬重大哥蟒而不肯称“大哥”，大家一直称其“二哥丰”。殖民主义兴起后，英、法、日、荷等国在泰国都有治外法权，郑智勇从越南搞来一个法国身份，从而使得他的帮派事业发展得十分顺利。由于华人的婚丧嫁娶、矛盾纠纷等全部在帮内自行解决，泰王索性承认了洪门的合法地位，并将管理华人的权利交给帮会全权处理。郑智勇就是在这样一种情况下，成为泰国华人的领袖。泰王拉玛五世执政时，因财政紧张欲开赌征税，但国家又不好公然开赌场。郑智勇利用他的社会资源，承包了赌博业务，成了泰国首任“赌王”。郑智勇捐赠的学校和许多大佬一样，有钱后的郑智勇开始努力洗白身份。他的郑谦和号商行下设钱庄、当铺、碾米厂、航运公司、报社、印刷厂等。因为对泰国经济贡献巨大，泰王又赐了他伯爵和一座中式“大夫第”。在他的潮州老家，郑智勇建了一座占地140亩的琪园，将分给嫡系近枝成员。对于外族穷苦百姓，只要愿意改姓入族郑家，他都会分给房屋两间、水田四亩，于是建成了“忠美”、“信美”、“井头”、“铜锣”等多个新村。乐善好施只能让他成为潮州城的大善人，但想要上佛牌还需要点封建迷信的支持。郑智勇死后很多年，泰国一位华人小混混闯了大祸被抓进了警察局，因梦到了“二哥丰”，遂决定改邪归正。此后这位小混混经常梦到二哥丰赐他灵字，助他中头奖。他发达后也没有忘记郑智勇的恩情，在泰国四处兴建“二哥丰庙”，并制作二哥丰佛牌送给信徒。郑智勇“善人”和“赌王”的双重身份，让很多输红眼的赌客们纷纷将二哥丰佛牌当成翻盘利器。参考文献：《郑智勇：暹华社会的传奇人物》；《东南亚海外潮人移民形态的演变轨迹》；《19世纪广东潮汕海外华侨秘密会党初探》
特别声明：以上文章内容仅代表作者本人观点，不代表新浪看点观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与新浪看点联系。他把酱油生意做到1600亿，一夜造就34个亿万富翁
凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
——《圣经·马太福音》
华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888
作者丨迟玉德
日，海天味业在A股上市，市值当天逼近500亿，造就了34个亿万富翁。
一家酱油企业居然成了造富工厂，这让很多人感到惊讶，更让人惊讶的是，这家企业的市值随后像坐了火箭一样蹭蹭蹭地往上涨，今年一度超过1600亿，涨了整整三倍！
这种上涨，也让34个亿万富翁的的身家水涨船高，在2017年福布斯中国富豪榜上，海天老总庞康以近400亿的身家排名第31位，离排名第25位的雷军只差50个小目标。
庞康首先要感谢“海天”这个品牌。
海天是中华老字号，始自清代中叶，距今已有三百年的历史。
三百年前，广东佛山诞生了大量酱园，生产酱油等调味品，产品远销珠江水系的西江、北江一带，另包括港澳、东南亚和欧美地区。彼时在悉尼唐人街，佛山产酱油甚至会限购，每人限购3瓶，而且不送货。
▲佛山古酱园
佛山酱油之所以如此热销，是因为佛山酱油与众不同。
酱油的原料是黄豆，决定酱油品质的最重要一环是晾晒。位于北回归线之上的佛山气候温暖，阳光充沛，全年日照时间长达300多天，非常适合晾晒。得天独厚的地理条件让佛山成了酿造酱油的天堂，到民国时期，已有40多家新老酱园聚集于此。
海天是40多家酱园中工艺最讲究，产品口感最醇厚，规模和影响力最大的一家。时谚有云：有人烟处，必有海天。
庞康与海天发生关系是在1982年。那一年，26岁的庞康被派到“海天”做副厂长。
彼时的海天并不是最初的海天，而是1955年国家推行公私合营时，以海天为首的25家佛山古酱园合并而成的企业，新的企业更名为珠江酱油厂，是佛山古酱园的集大成者。
庞康到珠江酱油厂后努力钻研业务，几年时间就成了行家并晋升为总经理，这之后，一系列政策红利向他滚滚扑来。
1988年，国企推行承包经营责任制，庞康获得了企业发展的主导权。六年之后，国企改革进一步深化，70%的国有股份被转让给海天员工，这些股份后来经过演变逐渐集中，以庞康为首的管理层获得控股比例，这种变更在2007年通过一次新的改制得到确认及深化，海天彻底变成一家民营企业。
所有制改变的同时，品牌名也改变了。
早在第二次改制的1994年，庞康就把公司名称从珠江酱油厂改为佛山市海天调味食品公司，重新启用“海天”品牌。随后十年，这个古老品牌在其经营下重焕生机，于2006年入选商务部公布的第一批“中华老字号”。
就这样，历史的风云际会让庞康等管理层，获得了一块谱写财富传奇的金字招牌。
开门七件事，柴米油盐酱醋茶。
“酱”就是酱油。
自古以来，酱油就在中国人的饮食中占有重要地位，然而在海天之前，强大的刚需并没有造就出巨无霸级企业，清朝民国的佛山古酱园已经很有规模了，但其服务人群仅限于珠江水系及海外唐人街，其他地区仍是地方品牌的天下。
造成这种现象的根本原因是产能局限：传统的作坊式生产，满足不了全国的需求。
庞康很早就认识到这一点，他一直强调，传统产业要发展，规模化是关键。
为了实现规模化，在90年代海天刚有一点家底时，庞康便豪掷3000多万引进国外生产线，进入新世纪后，他的投资手笔越来越大，2005年投资10亿建了一座100万吨的生产基地，2014年又投建了一座150万吨的生产基地。
目前，海天的总体生产规模已经超过200万吨，占地3000亩，把同行们甩出了几条街。
当然光能生产还不行，还得把上百万吨的产品卖出去，这就需要规模化的渠道网络。
到2016年底，海天的渠道已覆盖全国31个省级行政区域，超300个地级市，近1000个县，33万个终端营销网点。从黑龙江的佳木斯到新疆的塔什库尔干，再到海南的三亚，随处可见海天的产品。不仅如此，海天产品还远销全球60多个国家和地区，成为海外华人聚居区的标配。
清朝民国时期，“有人烟处必有海天”只是一种诗意的表达，如今则已变成现实主义描写。
如此庞大的渠道网络，庞康如何控制呢？
办法总结如下：
首先他建立了一支1500家经销商、5000家分销商的中层网络，用其总揽33万个终端营销网点，并培训了一支超过1000人的特种部队，将其派往中层网络，指导和管理这些小诸侯。
分封诸侯时，他采用“双驾马车”制度，在一个地区至少设置两名经销商，一方面防止诸侯反叛，另一方面刺激诸侯间的竞争。
为进一步驱策各地诸侯，他不像很多同行一样只制定一个全年销售目标，而是将全年目标细化到每月，上半年每月完成全年目标的8%，下半年完成9%～10%，使得整个渠道网络时时处于激活状态。
最后他采用先付款后发货的政策，避免自身资金被经销商占用。同时，他也很少占用经销商的资金，很多同行用高返点政策鼓励经销商压货，庞康则不热衷于这种手段，给的返点也很少。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格，从而稳定了整个体系，每2～3年，庞康还提一次终端价格，给经销商留足利润。
通过以上四点，庞康把经销商紧紧融入海天体系，2016年，这个体系干出124亿业绩。
渠道的强大造就了很多明星企业，比如空调领域的格力、饮料领域的娃哈哈、生活用纸领域的恒安集团，海天则成为调味品领域的代表。
由于渠道建立起来旷日持久，所以一旦建成也很难被对手超越，这最终成为一个强大的核心优势。以娃哈哈为例，媒体最近两年一直唱衰娃哈哈，说它没有跟上消费升级的大潮，但娃哈哈的年营收仍在500亿以上，仍是中国最大的饮料企业。
当然如果只有体量优势，而没有产品优势，企业也无法永立潮头。海天的幸运之处在于，以庞康为核心的管理层，已经建立起了成熟的产品哲学。
海天的产品哲学与格力很像，就是把一种产品做到行业第一，然后拓展相关产品。
海天最早的产品是酱油，酱油做到第一后又增加了蚝油，蚝油做到第一后又增加了调味酱。到2016年，三大品类在总营收中的占比分别为63%、15%和15%，合计占总营收的93%。剩下的7%是最近几年拓展的醋、料酒、鸡精、腐乳等产品。
庞康到海天36年了，36年才搞出这么几样产品，真是够“不思进取”的。要知道，1982年进入海天的庞康是改革开放后的第一代企业家，那一代企业家大多着迷多元化发展，推崇以多元化闻名于世的前通用电气CEO杰克·韦尔奇。即便最近几年，也时不时冒出贾跃亭这种玩生态的狂人。
在这样的大环境下，一个企业家坚守一个行业、几样产品是非常困难的。
直到最近几年，舆论才开始转向，如今人们已经很少提杰克·韦尔奇了，转而推崇乔布斯。就连孙宏斌这样的猛人都狠批贾跃亭，网络传来的大意是：草尼玛，还七个子生态一个都不能少，你能做好一个就牛逼大了！
专业化受推崇的背后，则是竞争环境的巨变。
改革开放头三十年，产品的竞争还处于粗放式阶段，产品只要不是太差，都能卖出去，海天这种死磕一种产品的企业没有明显的竞争优势，再加上它的产能和渠道尚未完全铺开，它在当时并不起眼。
最近十年事情起了变化。
2008年的金融危机，像秋风扫落叶一样地淘汰产品羸弱的企业，活下来的企业则努力培植在主业上的竞争力。最近几年消费进入升级周期，粗放式竞争结束，海天这样的专业化企业获得巨大奖励。
2013年到2016年，海天的年营收一路攀升，从84亿攀升到124亿，净利润也稳步增长，从16亿涨到28亿。当其他制造业企业家叫苦连天时，庞康却在闷声发大财。
但也有媒体对海天的专业化路线提出质疑，称过度依赖酱油产品可能正在成为其发展的瓶颈。他们指出全国酱油市场的总销量约为700万吨，海天的占比已高达15%，没有多少增长空间了。酱油又不是可乐，搞搞营销就能销量大涨。
海天管理层不认同这种质疑，反驳称全国正规酱油市场的规模约为700万吨，此外还存在约300万吨的小作坊市场。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比并不算高——日本酱油之王龟甲万的市占率是31%！
他们进一步指出，不光海天一家占比不高，中国前五大酱油企业的总体占比也不高，加起来都不到30%，整个行业的产业集中度还很低。
可以预计，未来几年，产业集中将成为酱油行业的重头戏，小作坊企业和地方弱势品牌将被整合，就像《圣经·马太福音》所言，“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
除了整合落后产能外，海天还优化了酱油的产品结构。
海天酱油最初高中低档的比例是1:6:3，近几年来，这个比例被调整为2:6:2，未来的目标是3:6:1。高档和低档的价格差很多，一瓶500ml的酱油，高档的卖7块以上，低档的则卖4块以下。挺进高端的策略，会明显提升海天的利润率。
当然以庞康为首的管理层心里也明白，对海天的质疑并非全无道理，整合落后产能可能需要一个较长的时期，产品结构优化的空间也很有限，况且高档产品的对手都不是吃素的。因此，从2011年开始，他们又开发了调味酱、腐乳、醋等产品。
调味酱的原料及工艺与酱油高度关联，海天具备巨大优势，所以自己做。这个产品的成长也是最快的，如今已能贡献15%的营收。
腐乳和醋不是海天擅长的，于是采用收购策略。2014年，海天收购开平广中皇食品公司，进军腐乳领域；2017年，海天收购镇江丹和醋业公司，在醋市场发力。由于海天受到资本市场青睐，未来它很可能藉此优势推出一系列收购行动，把更多调味品做更大。
庞康的梦想是做全球最大的调味品生产王国，将所有品类都做到同业第一。
2012年，时任广东省委书记汪洋考察海天，参观完工厂后感慨，“酱油里面也有科技，这是转型升级的竞争力。”
外界可能很难想象，一个酱油企业居然有一支超过700人的科研团队，其中包括博士后、外聘专家顾问、科技特派员、中高级工程师数十名，团队平均年龄30多岁。此外，公司还与中科院、牛津大学、中山大学等科研机构建立了长期合作关系，承接了多项国家级科研项目，更于2014年获得国务院颁发的“国家科技进步奖”二等奖。
如今，海天已取得超过200项有效专利，为整个行业树立了标杆。
庞康坚信，确保产品品质是提升销售业绩的核心，也是在消费者心中建立海天“美味、健康、诚信、首选”品牌形象的关键。为了实现产品品质的稳定性，海天建立了一套稳健的产品监控系统，从原料开始的整个酿制过程都有极严格的品控和卫生标准，独创出“四步检验法”，形成了由119道工序构成的监控链条，确保了每一瓶产品的高品质。
其具体步骤为：第一步，原料把关，黄豆使用前经过除金属、除杂质的反复清洗浸泡工序，淘汰不合格的黄豆，选用结实饱满的优质黄豆，确保源头用料的安全性；第二步，风味把关，对发酵液进行鉴定分析，确保香气浓郁，滋味醇厚，天然新鲜；第三步，品质把关，按照酱油类调味品最严格的标准检验，专业技术人员利用先进的检测仪器对酱油的色、香、味等各项营养指标、感观指标和卫生指标进行全面的监测，确保酱油卫生、安全、洁净；第四步，成品把关，运用最先进的检测设备，对产品的包装形象、气密性、内在品质进行严格控制，保证产品的健康、安全、美味。此外，海天还在每一批产品进入市场流通前严格执行国际通用的产品留样制度。专业检验人员不定期地对留样产品进行检测和跟踪，观察产品是否发生变化，质量是否稳定，并以此为参考，对在市场中流通的产品实施同步监控，从而确保市场上所销售的海天产品品质稳定。
还有以生产环节的制曲为例。
培养有益微生物进行酱油发酵的过程被称为制曲，制曲的优劣决定着酱油的收得率和品质。传统的作坊不容易控制制曲，因为外部环境的变化很容易干扰菌种的生长。海天则依托大数据建立起一套生产标准，使菌种能在恒温、恒湿的环境中可控地生长，大幅提升了酱油的收得率和蛋白质的转换率，既节省了成本，又加强了成品的口感和营养。
自主研发的同时，海天还大量引进国外先进的生产线和技术，提升自身竞争优势。
海天从德国引进了10条自动化全封闭生产线，每条生产线只需要四五个作业工人，每小时却最高可灌装48000瓶酱油，领先同业。
更重要的是，这种生产线避免了因人工接触带来的卫生问题，再加上生产线车间执行与药品行业相媲美的10万级洁净标准，海天在食品安全方面底气十足。
为了让总部建立对整个生产销售体系的天眼式把控，海天从2011年开始建立产品追溯机制，通过智能包装生产线管理系统，以及无线射频识别及条码识别技术，将每一条生产线的数据进行汇总，形成一个数据信息链条。有了这个链条，你可以非常清楚地了解每一瓶酱油是哪一天、哪一条生产线，以及通过哪一个订单生产的。
不仅如此，你还可以总体把控生产，监控仓储，以及检修设备。一个小零件的损坏在海天都会很容易查到，因为系统会及时发出警报。
海天品牌总监张欣因此自豪地说：“目前，海天的生产智能化、精益化管理，树立了中国调味品行业的新标杆。”
通过36年的持续积累，庞康为海天在产能、渠道和科研方面建立了极高的竞争壁垒，正是凭着这样的壁垒，海天今天才坐到收割市场整合别人的位置上，成为马太效应的大赢家。
一想到这里，小编的心便踏实下来，不再担心错失什么风口了——
没有让对手敬畏的竞争壁垒，什么风口都不是你的。
他带头建造了一座象征海天卓越成就的工业旅游基地——“娅米的阳光城堡”。
娅米的阳光城堡内景
娅米的阳光城堡，是海天专门为广大消费者、游客精心开发的大型工业旅游项目，整个工程历时3年，于日正式对外开放。娅米，源于英文“yummy”，指尝到美味时的感叹，而“阳光城堡”，则形象地表达了海天坚持传统阳光酿晒的酿造酱油工艺。城堡内通过实景展示、超大屏幕、3D影院、3D绘画、创意设计、全息影像、古代实景雕塑等各种震撼、创新、有趣的方式方法，全面展示了海天的历史、文化、规模、生产、技术、研发等各个领域的内容，其中更有一条长达3公里、环绕整个厂区核心功能区域的空中走廊，能够使得参观游客近距离体验海天酱油的酿造工艺，了解更多中国味和世界味的文化科普知识。在普及海天酿造文化方面，庞康甚至邀请到湖南卫视金牌主持人汪涵作为品牌代言人，携手完成大型活动《和汪涵一起参观海天酱油阳光工厂》，让消费者近距离体验海天酱油的酿造全过程，而“365天就这样晒”、“好酱油，不仅晒足180天哦”等观众耳熟能详的广告语，更令海天酱油的酿造文化有了可视化的传播渠道。
在多数调味品企业还停留于低层次竞争时，鲜有有人像庞康这样，有意识地利用文化来打造品牌，并且成功地将广东独有的悠久酿造文化发扬光大。正如庞康所说，调味品是一种历史悠久、积累丰富的文化现象，酱油更是中国的“国宝”，在数千年的演进过程中，有其自身的规律和文化理念，对这种理念及文化内涵的挖掘、整理和传扬，是本土调味品企业与外资品牌竞争的“利剑”。
带着这把“利剑”，庞康在品牌化经营的市场角逐中独占鳌头，也由此完成了其自1982年进入海天以来，带领海天从创新、品质、规模、渠道、品牌、文化逐层攻破，逐步走向集团化、产业化、品牌化经营的发展道路。2014年2月，海天味业成功上市。庞康视之为海天味业一次重要的跨越，并以十足底气向全世界宣布将继续加快网络细化、多品种发展，通过收购兼并做大其他调味品领域，五年再造一个新海天。
庞康出生于1956年，是土生土长的广东人，拥有高级经济师职称，大学一毕业便进入海天，与家常必备的黑色调味品打起了交道，一干就是三十年。作为企业主要管理者，庞康在担任珠江酱油厂副厂长六年后，又在公司改制中历任企业副总经理、总经理、董事长兼总经理，现任海天味业董事长兼总裁。
从庞康上任的那一刻起，一个既具历史性又具挑战性的重大命题就摆在了他的面前。对于多数企业家而言，不论原始资本是如何积累起来的，最终都致力于在事业尽头将企业做成一个业内影响力盈实、经久不衰的百年品牌。而庞康刚一接手的，就已是一间有着百年发展历史的“古董级”企业。
他的使命，不只是保护好历史沉淀下的独特酿造文化，更要牵头将其打造成新时代的行业标杆，责任何其重也。
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