顺丰和EMS经营管理的研究

一、顺丰的经营管理理念

二、顺丰的经营管理模式

关于快 递企业 的研究

三、顺丰与EMS的核心差别

四、我进入邮政以后看到的一些问题

2008. 成立货航公司 2006. 组织变革 2005. 成立集团公司 . 成立总部 广东顺德 使用全货运专机 进行专线运输

成就客户，推动经济，发展民族速递业

顺丰要成为什么样的企业？

客户成功了，我们才能成功，顺丰的首要使命就是帮助客户、成就客户， 从服务客户到成就客户，并不是把服务产品简单地卖给客户就完了，而是需要 和客户建立起长期的紧密联系。 成就客户就是不仅让客户满意，为客户提供更多的附加值，更重要的是帮 他们取得成功。 作为经济发展不可缺少的一个关键环节，快递在经济中的重要作用已不言 而喻，顺丰做为中国的一家快递企业，首先就要立足国内，以创立中国的速递 品牌，推动经济，以推动和发展民族速递业为己任，只有立足中国，我们才有 实力走向世界。

成为最值得信赖和尊敬的中国速运公司

顺丰要成为什么样的企业

值得信赖和尊敬，意味着我们的服务、我们的行为、我们做事的准则都是 要努力成为员工满意、客户信赖、受社会尊敬的企业公民。

值得信赖和尊敬，意味着始终把诚信放在第一位，无论是对合作伙伴、客 户，还是对社会。

尊重每一位员工，为员工提供充分和公平的发展机会 不断创新，持续领先，成就客户 与合作伙伴共赢 团队协作，整体如一 保持高度的社会责任感，做受人尊重的企业公民

核心价值观描述的是如何去做，靠什么实现我们的愿景和使命，表达我们共 同遵循的价值态度，指导公司员工共同行为准则和处事态度。

员工是企业的之本，企业与员工共同成长是实现愿景的基石，尊重每一位员工， 并提供给员工平等发展的空间和机会，才能保持企业向前发展的原动力，才能不断 创新和发展，保持持续领先的优势，并最大程度满足客户的需求，成就客户。 同时，要成就客户、帮助客户成功，与合作伙伴的协作成功非常重要，顺丰倡 导与合作伙伴共羸、互利、共同成长。

快递行业的特点，决定了只有公司内部团队协作和整体如一，才能保证每一 个环节衔接紧密，才能快速响应客户的需求。 顺丰始终强调团队第一和协作精神， 并在每一个细节中不断贯彻。

顺丰的生存和发展要紧紧依赖于社会，因此必须保持高度的社会责任感，采 取各种方式回馈社会，承担应尽的社会责任和义务，做受人尊重的企业公民。

企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看 到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润和市场占有率的问题， 但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长发育。

企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看 到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润和市场占有率的问题， 但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长发育。

2010年比2008年收入翻一番，实现赶超EMS实现成为中国速递业龙头

基本完成全国所有省会城市的网络铺设，建立完善的网络支撑体系 公司自有飞机将实现启航 扎根中端，逐步拓展中高端 不断提升服务水平和质量，巩固基础、健康成长

建设对顺丰文化高度认同的团队，倡导诚信，全面提升员工素质

顺丰速运的战略对组织管控的要求

从总体上看，顺丰的组织管控必 须适应并且支持快速发展的需要 ，同时又要确保管控的有效性， 避免出现大的偏差，因此：

顺丰的总部必须逐步充分发育市 场、投资、风险、模型化、共享 服务等方面的功能 必须延伸价值链的重要环节，并 且有效提升价值链管理的一体化 和精确化程度 根据发展的需要分阶段逐步清晰 总部、大区、区部的管控关系， 使之既有利于业务的发展，也有 利于管控的效率

运营管理需要在提升安全性的基 础上，提升运作的弹性

顺丰符合运营管理的基本特征，属于典型的运营管理型

总部 下属 企业 下属 企业 下属 企业 下属 企业 协同 运作
总部 区部 中转场 区部 区部 协同 运作

? 企业运作绩效提升 ? 经营效果最大化 ? 市场份额增长

? 顺丰最主要的管理目标是追 求企业运作绩效的提升、利 润与市场份额的增加，这与 运营模式下的管理目标一致 ? 顺丰以速递为主业

? 产业单一型或产业紧密 联系型 ? 集权管理，干预下属企业经 营，强调经营控制和功能业 务领域的优化 ? 资源共享，技能共享

顺丰在管理模 式上属于典型 的运营管理型

? 顺丰管理下属单位经营，强 调运作、销售等职能的优化 ? 下属单位在航空资源、车辆 资源等方面存在共享，运作 技能也充分共享 ? 顺丰目前主要以商品经营为主

? 商品经营而非资产经营

顺丰发展的驱动力与组织结构演变

? 顺丰未来发展既依赖管理的提升，也 依赖对市场的深刻的把握，二者之间 是相辅相成的

? 顺丰发展主要围绕三个角度展开，但 是不同时期的优先次序会有所不同， 这与市场的趋势及顺丰本身的发展阶 段密切相关 ? 在内部体系能够支撑的情况下，目前 的重心是区域的广化和加密，逐步会 形成价值链/产品线和区域并重的局 面，而行业/客户管理的重要性会逐 步显示出来

? 几乎每个方向的延伸到了一定程度后 均会带来组织管理的复杂化

行业/客户的延伸 17

公共关系委员会 企业发展办公室

深圳区 香港区 东莞区 广州区 佛山区 中山区 惠州区 潮汕区 五邑区 华南分拨区

上海区 杭州区 宁波区 金华区 南京区 温州区 苏州区 无锡区 嘉兴区 绍兴区 华东分拨区

北京区 东北区 青岛区 济南区 天津区 华北分拨区

四川区 湖北区 湖南区 安徽区 河南区

福州区 泉州区 厦门区 台湾区

目前已有36个区部（含3个分拨区）

2、顺丰的经营管理模式 2.1 顺丰的网络经营 2.2 顺丰的内部机制 2.3 顺丰的业务发展 2.4 顺丰的呼叫中心 2.5 顺丰的客户满意度
2.1 顺丰的网络经营 2.1.1 分部（点部）设置 2.1.2 作业流程及运营质量监控

科学的规划模型与工具运用

常用的一些规划模型与工具举例 网络优化 ?网点数量？ ?网络地点 ? ?网点大小? ?网点功能等

分部（点部）设置流程图

市场调研 场地的寻找和确定 服务范围的确定 证照的办理

分部代码、路由等前期申请流 程

独立分部客 服服务电话 的确认及宣 传

各部门间的工作分工协作

做好拆分的各项工作， 平稳过渡

分部（点部）设置考虑因素

收派时效和服务质量 适当考虑相邻两分部的偏远区域互相拆分成一个分部，有利于提高收 派的时效性，同时促进业务量的提高和客户的更好维护。 地理位置 收派件服务范围比较集中，收派员回分（点）部路程较近，可以降低 员工劳动强度，提高工作效率。 业务指标 根据业务量及速度情况来进行，依据分、点部业务所发展的程度及以 后所能增长的潜力进行市场调查，以业务指标是否已达拆分标准来做 出拆分或从点部升级为分部的决定。

分部（点部）设置考虑因素

分（点）部的人数及管理幅度（管理精细化） 分部的设立和拆分其主要考虑的因素还是管理的细化，点部组长一般所管理 的点部人员在30人以内。一个分部的管理主要看有多大的规模，一般来说， 所管理的点部在6到8个为宜，在此基础上考虑点部的升级和分部的拆分。 经济发展水平 行业特征要求与经济发展水平高的地区关系密切。 大型片区客户类型一致性 同分部不同区域所在大型片区客户类型不同而不便操作（如有的大片区属商 业型，有的大片区属工业型，它们上下班时间，客户收派件类型及需求呈现 很大的差异性）； 注意：要站在公司业务发展、经营角度衡量，要评估拆分和新建后产生如何 的效果对周边地区的影响、对该区域的业务发展产生一个什么样的效果，要 权衡其业务增长、收入如何、产出状况、回报期如何。

分部（点部）设置场地租赁标准

场地面积及布局：场地要有足够车辆停靠位置和装卸格口，根据件 量大小，卸车格口须满足一部或多部货车同时卸货，这样就可以满 足传送带上的货件不断流，提高中转时效。
对于分部，办公场地、操作场地面积是否能满足3-5年的发展，办 公场外的空地面积应该有操作场地的4-10倍的面积，这样方能满足 日后的收派汽车化的业务。 操作场地＝两年后预计总人数×（2―4平方米）, 预计使用期限为 3年； 总人数以各区根据本区的业务发展实际情况预测的数据为准。 租赁费用的问题： 结合当地实际情况及业务发展需要，综合考虑 单位成本，灵活掌握。
2.1 顺丰的网络经营 2.1.1 分部（点部）拆分和新建 2.1.2 作业流程及运营质量监控
客户联络 将订单信息传给 快递公司 确认是同城或异 地
分拣 安排运输方式 （空运、公路 等） 确定运输的路 线 装货 制单
装货 在途运输， 汽运为主 卸货
分拣 单据处理 安排运输 通知发货地、 收货地

如果是同城就直接至 第12步骤 确认地址和收货人 在客户处，检查单据 收款或月结 去下一个顾客

客户 地面运输公司 快件公司 机场 航空承运 人 海关

表示运输过程的参与者的参与程度
快件提取 分拣 单据处理 通知收货地
在途运输， 汽运 卸货

客户 地面运输公 司 快件公司 机场 航空承运人 海关 32

分拣 单据处理 客户联络 仓储

出发 客户处交货、单 据处理 结帐

客户 地面运输公 司 快件公司 机场 航空承运人 海关 33

表示运输过程的参与者的参与程度

举例说明：顺丰每天各时段收件占比情况

备注： 顺丰福建地区，现在基本采取每天收件六个班次，收派员按照收件班次分为：A/B/C三班 收件第一个高峰期在10：00-12：00，占比16.34% 收件第二个高峰期在14：00-16：00，占比12.45% 收件第三个高峰期在16：00-18：00，占比25.12% 收件第四个高峰期在18：00-21：00，占比34.68% EMS基本上第四个高峰期收件时段，没有多少收件，因为还没有提供延长收派件服务，即使 有收件也是第二天才能发货。 有些市区中心区域有少量的人员上小夜班，不是真正意义上的收派 件服务。 34

举例说明：泉州区快件流向占比

2009年3月快件流向占比
2009年4月快件流向占比
华南 华东 东南 华北 华中 香港 台湾
华南 华东 东南 华北 华中 香港 台湾

2009年4月流向东南占比

?流向华北及华东有所增加，但流向温州、 上海下滑较为明显；另外，流向华南、东 南和香港的快件相对下滑，其中流向东南 的快件减少更多，流向香港次之。 ?从流向东南各区来看，区内件继续保持 增加，比上月增加了0.16%，而流向厦门和 福州则有所减少。

29.92% 福州区 厦门区 泉州区 南昌分部

举例说明：泉州区票均收入 票均收入

说明：可以看出，本月票 均重量略有上升，受此影 响，票均收入相对提高， 但环比上升相对低于去年， 可以看出结构类型的变化 也促使票值环比高于去年 同期。

举例说明：各类型票均收入 各类型票均收入

?以上看出，除台湾件、俄罗斯件外，其余票均收入均有不同程度的提升，尤以航 空件表现突出，由31.76元上升到了32.83元。 ?出口件的价格波动较大，更多的是受客户阶段性需求变化的影响。

目前顺丰在全国设立了17个呼叫中心，其中在合肥和成都设立了两 个大型呼叫中心。拥有呼叫服务人员1400余人，采用先进的CTI技术的综 合信息服务系统;客户通过呼叫中心，可以实现人工和自助式下单、快件 状态查询、投诉等功能。 2、手持终端 是国内最先进的快递系统终端设备。该设备既提升配送业务效率， 又加强对收派件环节的管理，对收派时效全程监控，提高营运管控水平。 同时还具备了电子签收和服务范围查询功能，确保快件签收安全，客户可 随时查询快件最新信息，消除快件安全顾虑。 3、半自动、全自动分拣系统 顺丰从国外引进先进的自动化分拣系统交叉带式分拣机，可大大提高 了快件分拣的速度与准确性，降低了出错风险。给客户的快件安全提供了
4、GPS全球定位系统 在国内率先采用GPRS技术全程监控快件运送过程，并通过车载GPS 进行跟踪和监控，保证快件的安全送达，提高车辆准点率，提升快件时效。

5、EXP5货物跟踪系统 将快件的运单信息输入Exp5系统后，客户服务人员可通过该系统进 行查单、打印签收单、查询巴枪信息等操作，给客户提供更方便的服务。

?本月共产生64票未及时收件，催收率为29.06； 相对上月有所下降。 ?催收主要表现在因未及时收件导致客户催收、 终端滞留未按公司流程报备、终端滞留原因与实 际不符。 ?收派员应加强时效观念切勿随意做终端滞留或 主动与客户预约收件，导致客户催收影响客户满 意度。

?本月达到目标值，下降0.59。由于未出现干 线类异常，因此控制较为理想。 ?中转场分错件而分点部未及时处理导致的逾 限件在本月出现13票，占22%，应加强分点部 正确处理分错件的引导。 ?收方延误派送：16票，主要因非自取件按自 取件操作占7票； ?地址不详：10票，因地址不详导致快件无法 及时中转而产生逾限，由寄件方承担0.5票逾 限件责任； ?寄方未及时中转：9票，因未及时将快件参加 指定班次中转或因收派员写错寄件时间导致。

?责任界定：6票，其中池店分部派件途中遗 失1票，莆田分部中转途中遗失1票，梅山分 部保价件未按规范操作遗失1票，客服部未按 规范与寄方客户核实情况导致收方派错件遗 失1票，梅山分部因寄出的快件外包装完好， 托寄物全部遗失，按环节界定1票，石狮分部 因改派的快件未核实清楚签收人身份导致遗 失1票； ?责任分摊：4.5票，托寄物为服装的2票，手 机1.5票，其他1票。 ?本月损坏率达到目标值，较上月上升十万 分之1.08； ?责任界定：13票，均为到件外包装完好， 包装不符合运输要求导致，其中南安分部11 票（水头点部9票，安溪点部2票），水头点 部因产业结构原因，托寄物有较多的磁砖、 石材等易碎物品，但水头点部未按规范对快 件进行包装，导致损坏件明显增多。 ?责任分摊：25票，其中我区寄出快件15.5 票，外区寄至我区的快件9.5票，因包装符合 运输要求或无相片资料为参考，无法明确损 坏环节界定收方与寄方各承担1/2票责任。

?本月一般失误率达到目标值，较上月10.77， 输单B组出现一次批量输错寄件日期144票，合 计问题件系数72个；南安分部安溪点出现一票 航空违规禁寄品（液体洗车蜡）；莆田分部仙 游点部与晋江分部罗山点各出现一票派错件； 单票错发56票，合计问题件系数196个，其中 代码错标导致错发52票，中转场错发4票。 ?主要失误类型为单票错发、未按规范操作与 超范围，单票错发是因代码错标导致错发（52 票），未按规范操作主要因输单B组批量输错 寄件时间144票，超范围35票 ?4月份共有4票服务质量类投诉，服务质量投 诉率实际值为5.18；相对上月上升了3.12%，

09年一般失误率 目标值36.94

09年服务质量投诉率 目标值9.50

?投诉类型主要为信息报备不符，终端滞留 （无法联系具体联系人，寄方致电联系收方后 反映均可联系无异常），未经客户允许将快件 塞到门缝里，以及额外收费或私自打折，如寄

付快件收方地址超范围多收客户15元油费派送

至客户处，从而导致客户投诉。
2、顺丰的经营管理模式 2.1 顺丰的网络经营 2.2 顺丰的内部机制 2.3 顺丰的业务发展 2.4 顺丰的呼叫中心 2.5 顺丰的客户满意度

顺丰收派员薪酬制度，主要就是计件加重量提成。

说明：试用期期间发底薪800-1200元/月，根据入职自带车型不同，3 个月以内，如开始计件则不在发底薪，之后计提多少就多少，一般过 年月份会根据实际情况，给于保底工资。

顺丰收派员岗位，招、培、评、管、留

?招：要求高中以上，18-38岁以下，身体健康，有一定的书写和沟通能力。 ?培：入职之前，先安排去点部跟老收派员体验一周，能接受的办理入职，开始接受为期两 周的入职培训，再分配到点部跟制定的老收派员（带班师傅2）学习，2-3个月考核上岗，有 自己片区，开始计提无底薪。半年内可以留下的，给你带班师傅400元补助。 ?评：每年分两次参加收派员岗位评星活动。 考核标准收派岗位的考核指标分成业务指标和营运质量指标（各地区可增加此部分指 标，但确保业务和质量考核指标所占权重之和不低于80％）。
1.评估资格 在星级评估时累计业务扣分≤10分且行政扣分≤5分；参与计提三个月。 2.初次评估 a)以分部为星级评估单位，在分部内实行总分排序，得分相同的收派员， 按奖罚分进行排序。结合各星级所占比例确定相应星级。 b)星级共分一星到五星五个等级,原则上在分部内各星级按以下比例分布： 表19-1 各星级分布比例

c)四星、五星级收派员得分须在90分以上，且工龄满一年。 表19-2 各星级得分标准

一星级 二星级 三星级 四星级 五星级

兼收兼派件收派员业绩考核指标及说明

指标名称 权重 指标解释
以分/点部环比平均增长率 （或略高）为标准，收 派员当月收件环比增长 率达到此标准的为满分； 每超过（低于）此标准 1个百分点增加（减少） ×分值，将该项指标得 分值扣完为止，上不封 顶。 当月无投诉得满分100分， 投诉一次扣×分，扣完 为止。
假设分/点部环比平均增长率为5％，收派 员当月收件环比增长率每超过（少于） 1个百分点增加（减少）15分值。如 果某考核收派员当月收件环比增长率 为5％，则该项指标得满分100分；如 果其环比增长率为8.5%，则得152.5分 （100＋（8.5-5）×15）。假设分/点 部环比增长率平均值为-5％，如果考 核收派员环比增长率为-8%，则得55 分（100＋（-8-（-5）×15）。

假设每投诉一次扣50分，如果某收派员当 月被客户点名投诉两次，则得0分。

×小时收/派 件服务 逾限率 （％）

逾限率为0时得满分（全部 假设规定每增加1个百分点扣20分，如果 及时收取或送达），每 某收派员当月逾限率为3%，则当月该 增加1个百分点扣×分， 收派员此项指标为40分（100－ 扣完为止。【只计算由 3×20）。【只计算由于收派员自身 于收派员自身原因造成 原因造成的逾限率】 的逾限】 由于收派员本人原因造成 假设每万分点扣20分，如果由于收派员本 的出错率为0则得满分； 人所造成的出错率为万分之三，则该 出错率每个万分点扣× 指标为40分（100－20×3）。 分。

派件员业绩考核指标及说明

当月无投诉得满分100分， 投诉一次扣×分，扣完 为止。

假设每投诉一次扣50分，如果某收派 员当月被客户点名投诉两次，则 得0分。

×小时收/派 件服务逾 50％ 限率（％）

逾限率为0时得满分（全部 假设规定每增加1个百分点扣20分， 及时收取或送达），每 如果某收派员当月逾限率为3%， 增加1个百分点扣×分， 则当月该收派员此项指标为40分 扣完为止。【只计算由 （100－3×20）。【只计算由于 于收派员自身原因造成 收派员自身原因造成的逾限率】 的逾限】

假设每万分点扣20分，如果由于收派 由于收派员本人原因造成 的出错率为0则得满分； 员本人所造成的出错率为万分之 三，则该指标为40分（100－ 出错率每个万分点扣× 20×3）。 分。

?管：具体实施《收派员奖惩制度》

业务累积扣分对照行政处罚扣分明细

业务累积扣罚分值 累积扣达_3_分 处理措施 分部经理/主管进行面谈并口头警告；

给予一次警告处分，扣行政分2分；回炉培训（1-3天）；

给予严重警告处分，扣行政分4分；回炉培训（3-10天），并拆分或调整区域/ 班次； 给予记过处分，扣行政分6分；取消现有排班及收派区域安排，并参加最近一 期新员工培训，之后按新员工标准进行工作安排；影响年终奖考核。原则上一 年内不得参与评优、晋升、晋级、调薪，有特别贡献的经总部批准除外 受记大过处分，扣行政分8分；无资格享受当年的年终奖；
1类 盗取公 司快件 2类 分部收 派员遗 失 ３类 中转 场有发 件，区 或分部 无到件 ４类 分部 有到件 记录， 但无派 件记录 ５类 分部 有发件 但无中 转到件 或发件 记录 ６类 伪造 记录 为达到个人目的，盗取公司快件。 票 解雇并移送司法机关追究法律责 任。

指因收派员个人操作失误，在收件或派件过程中导 致快件遗失，责任属收派员。

（每票扣分不低于6分，最高可解 票 雇，如交通意外引致伤亡等 特殊情况，区总可酌情处理） （每票扣分不低于6分，责任环节 重复发生两次遗失件的相关 票 责任人最高可解雇，如被抢 劫、交通意外引致伤亡等特 殊情况，区总可酌情处理） （每票扣分不低于6分，责任环节 重复发生两次遗失件的相关 票 责任人最高可解雇，如被抢 劫、交通意外引致伤亡等特 殊情况，区总可酌情处理） （每票扣分不低于6分，责任环节 重复发生两次遗失件的相关 票 责任人最高可解雇，如被抢 劫、交通意外引致伤亡等特 殊情况，区总可酌情处理）

指中转场有发件记录，区或分部无到件记录，快件 遗失，责任属收方分部。

指分部有到件记录但无收派员的派件记录，快件在 分部遗失，责任属收方分部。

指分部有发件记录，但中转场无到件记录或发件记 录，快件遗失，责任属寄方分部。

指为了逃避责任而伪造与事实不符的记录，或串通 相关人员隐瞒事实真相，如伪造公司签收单、 伪造收派件时间、伪造客户签名和伪造客户证

次 每次不低于10分，最高可解雇

14类 向客户收取 额外费用

私自向客户收取额外费用、占为己有。

每次扣10分至解雇，并退还额外 费用给客户

15类 无理要求客 户至指定地点 拿件

无正当理由要求客户至指定地点寄件 或取件，态度恶劣，导致客户投 诉。

16类 收派件时间 忙于私事而延 误收派件

收派件时间内，在未向任何上级请示 并得到许可的情况下忙于私事， 令收派件工作受到延误。

17类 遗失件不申 报，与客户自 行解决

快件遗失后，未按正常程序申报，与 客户私下自行解决。

18类 派错件（快 件无法收回）

指因收派员个人操作失误在派件过程 中未按收方地址派送，误将快件 派送给错误的客户，导致正确客 户的快件无法收回。

1类 延误派件 指客户强烈投诉他区延误派送快件。 指收派员在接到下柯信息后未在规定时间里及时收 取快件，导致快件未能参加指定中转班次，延 误到件时间。 未按总部的要求安排快件参加指定的中转班次或出 口批次，导致影响快件的正常派送。 指未征得客户的同意私自勾写自取并冒充客户签名， 违背客户的意愿。 指运单号码与所寄快件外包装上的号码不一致，导 致快件错发目的地(错发地为香港、航空及粤闽 /浙闽干线)。所有快件外包装都应标明单号。 如外包装上未标单号或所标单号不一致而错发 至错误客户手中的快件均为贴错单失误类型。 （如同一公司寄出的快件导致错发需要提供相 片资料） 票 每票扣2分

3类 未及时中转 4类 未征得客户 同意私自勾 自取 5类 贴错单，导 致错发(错发 地至目的地 为香港、航 空、粤闽/浙 闽干线车) 6类 写错代码， 导致错发(错 发地至目的 地为香港、 航空、粤闽/ 浙闽干线车) 52

每票扣2分 每次不低于10分， 最高可解雇

运单目的地代码标错或未标，导致错发(错发 地为香港、航空及粤闽/浙闽干线车)。

?留： 对于扣分多的收派员，可以通过奖励来减少自己的总分数，免得扣分超过 20分被清退。

?每一名顺丰收派员，都非常看重这个奖罚分数，所以对于奖罚明细都掌握得很好， 这样公司想让收派员按照公司的要求作，他们就会因为工作的饭碗问题，努力达 成各项考核指标，客户满意度非常高。

?对于奖惩制度，可以根据不同用时期公司营运质量和外部客户需求质量，适当调 整，调整有集团总部统一，地区不准私自添加和减少，此项工作由人力资源部负 责监控。。
序号 奖励项目 奖励标准 连续 3 个月无任何投诉纪录及扣分记录，包括服 务态度、催收催派件、各类问题件等； 收派员上月综合考评分80%以上，主动提出拆分区域， 且经分点部负责人审核同意的，一次性奖励； 服务工作质 量 3 自带车收派员主动提出到远离分点部的片区开展业 务，且经分点部负责人审核同意的，一次性奖 励； 3分 建议奖励 分值 备注

在区域拆 分或调整 之前由收 派员提交 书面申请 并有分部 经理审批 意见，报 地区规划 部审批。

货款回 收及客 户开发 其他项目

收派员月结客户数量超过5家，当月25日之前收回 100%月结款的 ；

其他阶段性项目制定的奖励措施

顺丰的货款回收管理（EMS的欠费管理）

顺丰有着严格的货款回收制度，只要也是针对收派员制定的。 对于收派员不按时缴款的，严肃处理，分为： 1、非协议客户，当天交上一天的，如果没有按时缴费，停工收钱，什么时候 补交清楚，什么时候上班，顺丰是计件考核工资，不上班就没有工资。如果 因为已经回收，但挪用公款的，开除处理。 2、协议客户，月底按时上交上个月协议客户货款，如果没有按时上缴，也是 停工处理，直到按时缴清，才允许上班，如果因为挪用公款，一经发现立即 开除。 注明：对于此项工作，顺丰一直常抓不懈，也考虑实际情况给分部（点部） 配置多一些收派员，上机动班，熟悉分部（点部）每一个人服务区域，如果 出现有离职人员，马上顶上，不会因为离职影响服务质量和收派件工作，再 马上找人填补空缺。

从总体趋势看，38天、68天虽然总体货款回收均达到公司标准，一季度各月份整体上呈上升趋 势；但要持续推动货款回收评比与考核工作，不应放松警惕，要加强货款回收管理，以最大限 度防范风险。

举例说明：货款坏账率（泉州区08年）

备注：坏账率=坏账金额/收入 单位：十万分之 分析： 1、从货款回收完成情况来看，地区整体表现平稳，并趋于良性发展态势，通过货款回收小组的成立， 货款回收奖罚方案的发布，加强货款回收的关注力度等措施，地区11月月结款扣除68天账期因素，达 到100%收回。 2、08年1月坏帐金额为575元，此笔为黄石分部月结客户折扣金额，由于07年9月该客户月结帐号更换， 新月结帐号未体现折扣方式，造成客户强烈不满，要求享受同等折扣，而当月申请的折扣需下月生效， 因此特申请9月份的折扣作为坏帐处理；08年11月坏帐金额为5576元,此笔为07年12月泉州分部收派员 杨传炎携款潜逃,通过法院判决及多次上门催讨，但未找到他本人，款项无法未收回，因此11月份申 请此款项作为坏帐处理。 57

? 东南09年一季度货款回收情况整体情况较好，需要引起地区注意的是厦门区和台湾区（情况特殊）

? 当前经济环境下货款回收的及时性是保证公司正常运营的有力保障，各区需要持续关注货款回收情

况，特别是大中型客户的回款情况 58

?顺丰的人员结构，从04年开始，顺丰开始调整人员结构，基本划定一线:二线:三 线=60:30:10.

?集团、区部的人员比例都是以此为标准，但分部不同以业务为主，所以暂时没有 比例，还是以二、三线定岗定编为准。

?二线个岗位，仓管、运作员、输单员、司机、客服接线员等岗位，都是根据量化 配比的，每个岗位都有自己的考核方案，基本都是：底薪+提成+质量考核

举例说明：仓管员，日处理收派件750票可加一人，点部最多两名仓管。

输单员，每人平均800票/日 以上，超过方可增加人员。

举例说明：人员结构和规模

? 东南整体人员结构呈良性发展态势， 人才储备对东南发展至关重要，二 线、三线人员的优化、选拔引进工 作将是后期各区的关键事项

? 东南五区人员结构呈现两级状态， 业务发展相对成熟的区域人员结 构较合理，业务尚处发展初期的 地区一线人员相对较弱，东南需 要针对地区不同的业务发展阶段， 采取不同的人员结构规划管理

举例说明：人均效能（泉州区）

4月份全员人均效能和一线人均效能 区域 保持上升趋势，主要是业务的不断增长 09年4月 08年4月 09年4月 08年4月 全员 收派员 以及全员的持续递减。另外可以看出人 员优化及管控的实施渐显成效，人员结 全区 20.30 12.91 33.00 23.14 57.24% 42.61% 构趋于合理，人均效能呈良性发展态势。

2、顺丰的经营管理模式 2.1 顺丰的网络经营 2.2 顺丰的内部机制 2.3 顺丰的业务发展 2.4 顺丰的呼叫中心 2.5 顺丰的客户满意度

顺丰泉州区BSC整体完成情况（4月份）

维度 关键业绩指标 权重

税前利润率 收入增长率 财务 快件收入结构比例 28% 单票营运成本 实际占用固定资产利 监控 季度 用率 客户满意度 月结客户注销率 客户 月结客户新增率 12% 时效类：催收率 服务类：服务质量投 诉率 时效类：逾限率 内部 操作类：操作失误率 管理 安全类：破损率 20% 安全类：遗失率 自有雇员管控达成率 学习 绩优员工主动流失率 成长 人均效能 10% 重大风险 64 4%

数据评估 财务本部 营运本部 营运本部 营运本部 财务本部

季度 季度 季度 季度 年度 半年 年度 年度

收入增长 福州区 厦门区 泉州区 南昌分部 东南

项目 收入日均同比 收件日均同比

? 09年1季度收入环比上季度减少9.76%，同比08年一季度增加42.19%。收件量环比上季度减少9.45%，同 比08年1季度增加41.87%。 ? 从08、09年的一季度环比上年四季度变化情况看，09年收件日均下降幅度较为一致，但收入降幅较大， 宏观经济变化对业务发展形成一定影响。 65

举例说明：快件收入分段 快件收入分段

说明：4月A类快件占比扭转下滑趋 势稍有上升，B类快件占比变化有所 下降。 另外，A类快件以航空件最多，省外 件次之，为此需加强航空、省外件 的关注以及快件票值的提升。