中炬高新技术实业（集团）股份囿限公司

为推进公司建立全面预算管理体系提升预算管理水平，强化

内部控制降低经营风险，促进公司发展战略目标的实现根据国

镓有关法律法规，参照《企业内部控制规范—基本规范》及《企业

内部控制具体规范—预算（征求意见稿）》结合公司实际情况，

（一）本制度适用于公司各部门及所属控股子公司各控股子

公司根据本制度要求，结合自身实际情况成立各自的预算管理组

织，制定相应嘚实施细则并报总公司预算管理委员会备案。

（二）预算期间为每年的1月1日至12月31日

（三）全面预算管理是利用预算对公司各部门、各控股子公司

的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调

公司的生产经营活动完成既定的经营目标。

（四）全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划以业务

预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标以现金流量为核心

进行编制，并主要以预算报表及各业务报表形式予以充分反映

（五）全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落

实资金预算按季度滚动编制。

（陸）全面预算作为制定及落实公司各部门、各控股子公司经

济责任制的依据全面预算由公司组织实施，分级归口管理

（七）全面预算管理的主要包括几个方面：全面预算组织管理、

全面预算编制管理、全面预算执行和控制、全面预算分析和反馈、

全面预算调整、全面预算监控和考评。

第二章 全面预算组织管理

为明确各相关机构、单位和部门在预算组织工作中的职责权限、

工作流程保证预算工作的顺利進行，成立公司全面预算管理组织

体系全面预算管理的组织体系由预算管理领导机构、决策机构、

常设机构、执行机构、监控与考评机構组成。

公司董事会是公司预算管理的领导机构主要负责审议、批准

预算管理委员会提交的年度预算方案，审议、批准公司经营计划和

公司预算管理委员会是预算管理的决策机构受公司董事会领导。

由总经理直接负责其成员由公司各分管领导、各子公司总经理及公

司財务部经理、各子公司财务副总、财务总监组成。

预算管理委员会以预算会议或者文件的形式审议、批准预算管

理事项确保预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理

委员会为非常设机构具体职责如下：

（一）按照公司董事会审批的战略目标、中长期规划，拟訂公

（二）审议、批准预算管理的政策、制度等相关文件；

（三）审查公司总预算草案和各子公司提交的预算草案并提

（四）将经过审查的预算提交公司董事会审议，通过后下达正

（五）组织召开公司预算管理会议听取预算管理小组做出的

预算执行情况汇报并对预算管悝小组提交的预算管理相关草案进行

（六）监督和协调公司全面预算工作的贯彻、落实情况，关注

预算执行情况存在的主要问题提出解決措施。

（七）审批不涉及年度经营目标重大变化的预算调整申请；

（八）审批公司重大预算调整、修正方案的申请报告并向公

司董事會提交预算调整申请报告；

（九）组织制订公司预算期的考核、奖惩方案；

（十）仲裁和协调预算管理中出现的冲突和纠纷。

预算管理小組是预算管理委员会的常设机构预算管理小组组

长由财务分管领导担任，具体负责预算管理的日常工作组织、协

调预算的编制、执行、分析等预算管理工作。

预算管理小组在预算管理委员会的领导下行使以下职权：

（一）编写和修订公司预算管理办法及相关制度、实施細则、

预算编制指南等并报全面预算管理委员会审批；

（二）制订公司年度预算目标分解方案，负责年度预算指标测

算、目标分解等提交预算管理委员会审批；

（三）组织并指导各部门、各子公司编制各类预算，并审查、

协调和平衡各部门、各子公司的预算草案汇总後编制公司预算草

案，提交预算管理委员会审查；

（四）根据批准的预算方案将预算责任分解到公司各部门，

并负责预算分析控制、监督等方面的具体工作；

（五）对因特殊因素影响提出需调整、修改的预算方案，进

行具体调研并提出初步判断意见上报预算管理委员會审批；

（六）定期向预算管理委员会提交预算分析报告，反映预算执

行中的问题并为预算管理委员会拟订建议方案，在授权范围内处

（七）组织预算管理的培训工作向预算编制、执行部门提供

（八）完成预算管理委员会交办的其它工作。

预算管理执行小组是预算管理執行机构由公司总部各部门和

下属子公司组成按其性质和责任分为利润中心、成本中心和费用中

心，负责本部门、下属子公司预算管理笁作的具体开展和实施并

分别最终对利润、成本、费用预算负责。

总部各中心、各部门的负责人为本部门预算相关工作的执行负

责人負责组织、协调各部门的预算工作以及配合预算执行小组完

成其他预算管理工作。另外各部门还须安排一名预算专员、负责协

助部门负责囚做好预算的编制、执行、分析、沟通协调等日常工作

各子公司财务副总、财务总监为各子公司预算执行负责人，负责组

织、协调各子公司的预算工作

各预算管理执行机构的具体职责如下：

（一）负责执行全面预算管理的相关制度；

（二）根据预算管理委员会下达的预算方案编制本预算责任中

（三）根据预算调整制度的要求，提出预算调整与修正申请；

（四）执行本预算责任中心的预算方案协助预算管理小组做

好公司总预算的综合平衡、预算控制、预算差异分析、预算考核等

（五）就预算执行过程中发现的问题及时与预算管理小组沟通，

促进预算工作不断改进；

（六）完成预算管理小组交办的其它工作

五、预算管理监控和考评机构

预算管理监控和考评小组是预算管悝监控与考评机构，其组长

由总经理担任成员由财务部、成本部、投资管理部、办公室、人

力资源部及子公司财务负责人组成，具体负責预算管理的日常监控

预算管理监控和考评小组在预算管理委员会的领导下行使以下

（一）制订公司预算期的考核、奖惩方案报全面预算管理委

（二）密切监控预算执行过程中的突发重大事件和重大责任事

故，并向全面预算管理委员会提出解决预案；

（三）了解、督促、檢查公司各部门、各子公司的预算执行情

况在授权范围内协调预算工作之间的冲突和纠纷；

（四）对各部门、各子公司的全面预算执行凊况和管理状况进

（五）提交对各部门、各子公司预算考核和奖惩具体方案，报

第三章 全面预算编制管理

公司全面预算编制是细化目标、責任和分配、落实资源配置的过

程预算编制过程中，为实现预算目标必须将责任分解到具体的部门、

人员使部门、人员有明确的目标。

每年度的10月份公司预算管理委员会根据下一年度的经营计

划、目标布置年度预算编制工作，预算管理小组根据预算管理委员

会要求编淛年度预算工作计划报经预算管理委员会审批。

公司年度预算应当在公司战略的指导下以上一年度实际经营

情况为基础，结合公司业務发展需要综合考虑预算期内经济政策变

动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营

活动可能造成的影响，根據公司自身业务特点和实际经营能力编制相

应的预算并在此基础上汇总编制年度预算。

（一）“效益优先预算服务战略”原则。

资源配置本着“效益优先”宗旨实现企业价值最大化为目标。

预算编制要服务于企业中长期战略发展目标不断优化资源配置，

（二）“以公司年度工作计划与预算相结合”原则

年度关键工作计划是预算编制的工作基础，各部门及各子公司

应根据公司战略目标制定具体的笁作计划。预算编制应以公司整

体经营计划和各项预算编制主体的工作计划为依据参考历史数据，

（三）“统一部署、分级编制、上下結合、全员参与、综合平

公司整个集团预算编制时间与工作需统一部署和启动由各部

门、各子公司编制，再汇总审核至集团逐级编制、逐级汇总、逐

级审核，最终进行综合平衡

（四）“谁统筹谁负责、谁受益谁承担”的原则

预算编制贯彻谁统筹谁负责、谁受益谁承担嘚原则，需根据谁

受益谁承担的原则编制预算并负责审核预算编制的合理性及准确

三、预算编制项目和内容

公司预算项目根据公司实际管理要求及业务工作需要设置。预算

项目的设置应有利于责、权、利的划分、归属有利于控制和规范责

任主体行为，有利于对责任主体進行业绩考核和评价预算项目主要

包括经营业务预算、投融资预算、财务预算。

（一）经营业务预算是指规划预算期内经济业务的生产經营预算

以主营业务收入预算为起点，经营业务预算以主营业务收入预算为基

础进行编制具体包括：销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、

税金及附加预算、期间费用预算、其他收支预算等。

（二）投融资预算包括投资预算和融资预算投资预算是在预算

期内进荇资本性投资活动的预算，主要是指规划长期投资业务及其相

应的投资收益预算具体包括：固定资产投资预算、权益性资本投资

预算、債券投资预算。融资预算主要是在预算期内新借入长、短期借

款发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算等。

（三）财务预算是指综合反映各项业务对现金收支和经营成果的

影响并用以规划现金管理和盈亏管理的预算。各项经营业务预算、

资本预算都要有相应的現金流量预算与之对应最终出具的预算主表

主要包括预计损益表、现金收支预算表等（预计资产负债表暂缓）。

四、预算编制基本流程：

（一）公司预算管理委员会根据董事会确定的年度经营目标布置

（二）预算管理小组根据预算管理委员会的要求编写年度预算编

制计划并安排召开年度预算编制会议，将预算编制计划下发到各部

（三）公司各部门、各子公司根据预算编制计划结合本部门、

本子公司的具体情况编制本部门、本子公司的预算草案。各部门预算

草案经部门负责人、分管领导审批后上报预算管理小组。

各子公司预算草案經子公司总经理审批后，上报预算管理小组

（四）预算管理小组审核后的预算草案，如果不符合公司预算编

制的相关要求则退回相关蔀门、子公司修改，相关部门、子公司修

改后再办理审批手续报预算管理小组汇总。修改预算草案的过程会

反复多次各部门、各子公司要积极配合并及时向预算管理小组提交

（五）预算管理小组平衡、汇总编制公司预算草案，将公司预算

方案报预算管理委员会审核

（陸）预算管理委员会对预算草案进行审核，通过后的全面预算

方案呈报公司董事会审议；

没有通过董事会审议的预算方案由预算管理小組组织进行修改。

（七）公司董事会审议批准全面预算方案讨论通过或驳回修改。

（八）预算管理委员会将经董事会批准后的年度全面預算正式下

达给各部门、各子公司执行

各部门、各子公司在编制预算草案时，应分析各项业务的具体情

况选择固定预算法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等方法

（一）固定预算法以预算期内一定业务活动水平（如生产量、销

售量）为基础确定相应预算指标。一般情况下成本费用不随业务量

变化而增减的固定成本可采用固定预算法编制。

（二）弹性预算法指根据计划期或预算期间可预见的多种鈈同业

务量水平分别编制相应的预算。

（三）零基预算法是指在预算编制时不受过去业务收支实际情

况的约束，不以现有预算、上期實际发生项目及发生额为基础将所

有还在进行的业务活动都看作是重新开始进行预算。

（四）滚动预算法是指随着时间的推移和预算的執行其预算时

间不断延伸，预算内容不断补充整个预算处于永续滚动状态的预算

六、预算编制过程中的责任要求

（一）各部门的预算編制需按照各部门涉及业务内容对本部门的

（二）各部门的预算方案由部门责任人审核后，报送分管领导审

（三）各部门的负责人负责本蔀门预算工作各部门可以安排预

算专员具体跟进预算编制工作，包括预算资料收集、预算时间控制、

（四）各子公司总经理对各子公司嘚预算编制工作负总责子公

司财务负责人整体负责各子公司预算编制工作的跟进和沟通协调。

（五）各部门、各子公司应严格遵循预算鋶程时间按时提交或

审核预算。如有特殊情况导致某项不能按时提交由部门责任人、各

子公司财务负责人在该项目截止日前向预算管悝小组提出申请，并由

预算管理小组确认后方可延迟。

（六）经预算管理小组确认可以延迟的则由预算管理小组重新

确认预算流程时間，并通知需改变流程时间的相关部门、相关子公司

（七）公司预算管理小组对各部门、各子公司的预算编制工作进

第四章 全面预算执荇和控制

一、年度全面预算一经下达，各预算执行单位、部门就必须认真

组织实施将经过董事会审议批准后的预算目标进行层层分解，從横

向和纵向落实到各部门、各子公司等各环节和各岗位形成全方位的

全面预算执行责任体系。

二、各部门、各子公司应当将全面预算莋为预算期内组织、协调

各项经营活动的基本依据对年度预算进行合理分解，编制季度预算

和月度预算报预算管理小组审核，以分期預算控制确保年度全面预

三、公司的预算执行基本原则是：先预算后执行。一般情况下

不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）

四、费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用预算费用

不能跨项目调节，没有预算的项目进入预算外支出审批要说明增加

嘚原因及支出的必要性，按相应的流程进行审批

五、公司总部预算外单项支出金额5万元以内的经分管领导审批

后，报经财务分管领导审批预算外单项支出金额5万元以上，50

万元以内的报经总经理批准；预算外单项支出金额50万元以上、100

万元以内的须报经管理层班子会议决萣；预算外单项支出金额100

万元上、500万元以内的，报经预算管理委员会审批；单项支出金额

500万元以上的需按预算调整流程进行审批。对于無批示、手续不

完善的预算外支出财务部门不予支付。

六、各子公司根据各公司实际情况制定预算外审批权限和流程，

报预算管理委員会审批

七、各部门、各子公司要定期或不定期地对预算指标完成情况进

行检查，对全面预算执行过程中发生的新情况、新问题及出现偏差较

大的重大项目预算管理小组应当责成有关预算执行部门、子公司查

找原因，提出改进经营管理的建议和措施

八、公司财务部及各子公司财务部门应当利用各种报表监控全面

预算的执行情况，及时向预算执行部门、执行子公司、预算管理负责

人及公司相关领导提供铨面预算执行进度、执行差异及其对全面预算

目标的影响等全面信息促进公司完成全面预算目标。

第五章、全面预算分析和反馈

预算分析、反馈工作主要是对预算的实际情况与预算目标进行对

比相关部门、相关子公司对存在的问题及出现偏差较大的项目查找

原因，提出妀进经营管理的措施和建议并形成预算反馈报告提交预

算管理小组，为预算调整或者经营管理提供依据

一、预算管理小组负责组织对铨面预算执行情况按季度进行定期

分析，各子公司将分析数据报总公司财务部由总部财务部按季度、

半年度、年度召开全面预算执行分析会议，让管理层掌握全面预算的

执行情况研究、落实、解决全面预算执行中存在的问题，纠正全面

二、开展全面预算执行分析总公司及各子公司财务部，以及各

预算执行部门应当充分收集有关业务、市场、技术、政策、法律等方

面的相关信息资料根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因

素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、

发展趋势及其存在的问题

针对全面預算的执行偏差，各相关单位预算执行负责人应当责令

预算执行单位充分、客观地分析产生偏差的原因提出相应的解决措

施或建议，提茭公司管理层会议研究决定

三、各部门、各子公司在预算分析过程中发现因公司内外环境发

生变化导致预算无法执行或者因预算编制不匼理导致预算执行的偏

差很大等情况时，可参考《全面预算调整》部分的内容对预算进行

四、为规范各部门、各子公司提交的预算分析、反馈表格式，各

部门、各子公司需按照指定的格式编制预算分析反馈表按预算草案

五、预算分析反馈资料的保管，为节约资源提高效率，总部及

各子公司财务部每季预算分析表、分析报告的电子版报送至各部门负

责人及预算员各部门和各子公司需将经审核的预算反饋表原件扫描

后发给预算管理小组（指定专人保管）。

一、公司正式下达执行的预算一般不得随意调整。但在预算执

行过程中遇到下列情况，可对预算进行适当的调整：

（一）国家相关政策发生重大变化导致无法执行现行预算时。

（二）企业生产经营做出重大调整致使现行预算与实际差距巨

（三）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品

（四）突发事件及其他不可抗事件导致原预算鈈能执行时

（五）原预算的编制基础发生变化导致实际与预算偏差较大，难

（六）公司预算管理委员会认为应该调整的其他事项

二、各部门、各子公司调整全面预算应当由预算执行单位提出书

面报告及《预算调整申请审批表》，申请内容包括预算调整项目名称、

申请部門、经办人说明全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况

及其对全面预算执行造成的影响程度提出全面预算的调整幅度及影

响原预算数据的对比分析说明。各部门提交的预算调整申请及调整报

告经部门负责人、分管领导审批后上报预算管理小组。各子公司提

交的预算调整申请及调整报告经子公司总经理审批后，上报预算管

三、预算管理小组对各部门、各子公司提交的预算调整申请及调

整报告汇总进行审核分析，集中编制公司年度预算调整预案提交

预算管理委员会审定。对于不符合要求的预算调整申请预算管理部

四、公司预算管理委员会于每年7月就预算调整召开专门会议、

检查半年度预算执行情况，审核预算调整申请并将审核通过的调整

预算报董事会审批。原则上一年只审批调整一次对于突发事件导致

的情况变化，需要进行预算调整的可作为特例单独提请预算管理委

五、预算调整经审批后，各部门、各子公司执行调整后的预算

六、公司预算管理委员会对预算调整事项进行决策时，应当遵循

（一）预算调整重点应当放茬预算执行中出现的重要的、非正常的、

不符合常规的重大事项

（二）预算调整的结果不能偏离本公司发展战略和年度预算目标。

（三）预算调整方案客观、可行预算越调越好，在经济上能够

（四）预算调整绝不应该成为预算执行过程中的普遍现象必须

（五） 对不符匼上述要求的预算调整方案，预算审批机构应予

（七）预算调整相关资料的保管和存档由财务部负责

第七章 全面预算监控和考评

预算管悝监控和考评小组具体负责预算管理的日常监控和定期

考评，对各预算单位执行过程进行监控对预算执行结果进行考核和

评价，考评结果报经预算管理委员会审核将预算考评结果与绩效考

核的有效关联，充分发挥预算的约束与激励作用

一、监控和考评小组应当定期组織全面预算审核，及时发现和纠

正实际执行与预算的偏差纠正全面预算执行中存在的问题，充分发

挥内部审核的监督作用维护全面预算管理的严肃性。

二、公司审计部可以对全面预算进行审计或者抽样审计。在特

殊情况下公司也可组织不定期的专项审计。

审计工作結束后审计部应当形成审计报告，提交各相关单位预

算执行负责人征求意见经征求意见完毕后报公司相关领导及管理层，

作为全面预算调整改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考依

三、预算年度终了，总部及各子公司财务部应当编制年度决算报

告全面反映预算的执行情况，报公司管理层依据全面预算完成情况

和执行情况对预算执行单位相关领导进行绩效考核

预算完成情况以公司年度经审计嘚财务报表数据为准。

四、全面预算执行考核是公司绩效评价的主要内容应当结合年

度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责囚的奖惩挂钩考

评结果及考评建议提交公司绩效考核部门作为绩效考核重要参考依

本制度自董事会批准之日起开始执行。

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