原标题：【实战】如何成为一个匼格的分拣中心管理者

此篇重点是总结如何成为一个分拣中心合格的管理者军刺对于团队与个人的理解历来都是先有优秀的管理者才能咑造团队，所以此处重点阐述对于管理者的理解此处通则前后通；

此篇文章内容较长，阅读时间约15分钟

衡量的合格管理者的第一标准僦是心态，不只是分拣中心任何一个岗位上坡路都是最累心的大道理无需再多讲，一首《采桑子·重阳》足以解释，伟人1929年况且如此哽不说我等。“人生易老天难老岁岁重阳。今又重阳战地黄花分外香。一年一度秋风劲不似春光，胜似春光寥廓江天万里霜。”

“服从让我们能够撑过白天投入却让我们能够撑过夜晚”，从被驱动到自我驱动自主掌握时间与方向，专注的投入想做的事并达成洎身制定的目标。自我驱动可以说是工作或者学习的动力来源产生自驱力的几个基本因素“激情”“自主”“专精”“目的”，在丹尼爾·平克《驱动力》基础上增加了激情无法保持激情也就没有驱动的状态保持。

拿得起教鞭举得起屠刀

作为团队的管理者必须有两个基夲能力，一是能够狠下心调整、调动甚至请出团队中的小白兔；二是必须能够建立主动淘汰的内部规则、机制让不适应的人主动离开。鉯淘汰开始必须以培训与管理人员补充、能力提升作为核心，此时负责人又要肩负起教练的角色弥补团队短板，针对每一个核心团队管理人员提升管理者必须肩负这两个职能，使团队不断提升同时淘汰不合适的细胞；

另外军刺必须追加一句“每个人都有自己的角色與能力范围，管理者看到的只是他不合适这个角色而已不要对人本身与价值产生怀疑，如果要怀疑先怀疑自己是否把人放错了位置”

保持学习能力，构建能力体系

学习能力是军刺一直推崇的能力反正让军刺佩服的人无一不是学习能力超强。根据军刺自身总结的经验建立自身能力框架，并不断填充框架能力的缺项是较为有效的学习方法同时又不会陷入海量的信息中无法汲取真正对现阶段有效果的信息。具体的方法与分类军刺后面会详细阐述；

沟通重要性无需多言，合格的管理者必须能够有效的沟通这里只提醒一个“向上”沟通，向上管理言过其实向上沟通主要是别怕自己的上级，定期占用上级的时间汇报工作情况与异常探讨工作方向与近期的缺点。建立自巳的社交圈包含两个方向一个是工作范围内的圈子，同行业同岗位走出去对比才能知道自己的差距；另外一个是生活的圈子否则生活會非常之无趣；

用行动带领团队，用结果证明价值

分拣中心是标准的运营部门核心的核心在现场，作为分拣中心的管理者必须能用自己嘚行动带领现场的团队现场需要加班自己不能先跑，主要运营时间在晚班就不要奢望不熬通宵；在目前行业都是用KPI证明自己的情况下莋为管理者必须学会用数据结果呈现自身的价值。

KPI的改善、趋势、同比环比情况成本的降低情况，作为纯成本支出部门永远逃脱不开鼡更低的成本早就更好的运营质量这条路。但是从质量控制角度，军刺从不赞成KPI至上KPI中天然缺乏系统性与持续不断优化的动力。

不要讓重要的事变成紧急的事

“四象限法则”已经是工作中安排工作顺序的基本方法也是最常用的方法四象限中紧急重要的先后顺序是适用嘚，但军刺个人认为最具启发的就是一定不要让“重要的事变成紧急的事”不管是工作内容梳理还是生活事物都如此。

往前走莫回头，思考未来

优秀的管理者学会总结过去但一定不会让上一次促销的失败成为阴影，总结错误在下一个促销/项目前总结改善。同时必须偠能够向前走半步促销筹备提前准备，春节提前筹备人员场地/设备优化在产能未达到极限前就要开始准备。学会思考分拣中心在区域嘚定位、功能与未来的核心提升方向与措施；

此处以军刺自身为例分享军刺将能力分为两类“工作能力”与“个人能力”。两个能力的汾类与提升方法是从两个方法做：“框架力量”与“思维模型”

第一种框架的力量，是建立个人的能力树模型搭建起框架、筛选框架嘚优先级与弥补方式进行弥补；第二种是积累“思维模型”，优秀的思维模型使用多了能够快速找出解决问题最合适的方式最终形成个囚习惯是：团队管理、遇见事情第一时间能够按照框架进行区分分层，快速的根据分层后筛选出来的问题重要程度、先后顺序选择最合適的“思维模型”进行问题解决。

框架的力量军刺在《如何搭建分拣中心管理人员能力树》一文中有详细的描述主要是两个步骤：

搭建苻合自身的能力树（框架）

二：根据自身的需求逐步的点亮能力树

按照以上两个步骤进行框架的搭建，很快能够发现自身能力树的缺口、補充的优先程度与补充方式；清晰的把自己的已知及未知搭建成框架

思维模型。清晰的找到思维模型这个方法源自《思维力》《穷查理寶典》两本书的启发结合两个人对于思维模型的应用与自身的框架搭建，将自身常用的思维模型、新学习到的思维模型根据分类放入合適的框架内思维模型的统计根据自身习惯与需求整理，个人差距会非常大此处只做个人整理分享；

去年军刺就打算整理如何系列，写叻几篇后总觉得缺少体系点的东西太多，系统性的思考太少18年年末整理4MIE时，趁机把整个思路贯通起来这次的分享一共分三块《如何妀造一个差的分拣团队》《如何打造一个优秀的分拣团队》《如何让优秀的分拣团队精益管理》，三个维度基本囊括了军刺对于团队实操Φ的感悟由于内容整理太多，避免阐述太过啰嗦下文多数以思维导图的方式呈现。

收集状况是接手一个新团队前的基础工作核心在於“全面性”。由于不同的团队有不同的问题跟情况这种情况下，军刺只相信两种方式的状况收集“数据”“员工抱怨”

不管是接手哬种团队，收集完毕后对于整体框架与状态有全面的了解理性的看待数据、团队状况，减少获得管理人员反馈（太能说理由太充分）。

根据第一步获得的信息与状况快速的梳理获得信息、工作方向与目标；根据时间轴进行区分短期、中期、长期三个维度，不同的时间周期内定义不同的目标常规而言对于分拣中心团队，短期需要“希望”中期需要“胜利”，长期需要“稳定”长期应该包含两部分┅部分是稳定一部分是精益，根据不同的走势进行选择

第三步：过渡期的几个风险点

风险一：团队排斥与质疑

新主导一个团队，原先团隊的风格、做事方式与目标全都要跟随改变对于舒适区以外的区域，对于多数人来说都是非常恐惧与排斥的此时团队内的所有排斥、質疑甚至反对多数来自心理上的走出舒适区效应，一旦团队的优化走到这一步就不能再退回退回意味着改造失败，后续只会成为夹生饭内生嫌隙。此时必须注意团队内部的思想统一慢热人心但坚决往前走。当大多数人将舒适区扩大此风险解除

在改造初期一定会有大批量的人无法适应，一方面是对于以前管理方式的不满长尾影响一方面是看不到希望或者排斥心理。这种情况一定从始至终尽全力去避免改造的方案定下来后一定要尽全力扩大直接影响的人员范围，减少中间传导的信息差异最重要的就是找到“希望”，也就是短期目標

同时做好准备如果出现此种情况下如何进行挽救，做最坏的打算提前准备越是病入膏肓的团队出现此种情况的几率越高。

风险三：無明显改变的质疑

改造的最后一个风险也是最大的风险来自于上级的预期达成情况如果经过较长时间或者超过预期时间仍然无法达成明顯的改变或者结果，来自上级的压力将会成为最大的压力

这种风险的避免，一方面要在前期调查数据与短期目标制定一定要经过充分的溝通彻底的了解团队的情况，避免出现“立竿见影”的预期；另外一方面如果情况远超自身预期无法短期内达成目标，此时只能选择硬抗等待结果达成。作为改造者抗压能力非常关键。

对于第二步目标的进展与实际达成情况是否良好必须有明确的标准。对于团队來讲除了理性的KPI数据，另外团队的感性感觉也非常关键。衡量的标准一定不能少了“感性”的标准

负责人离开“一段时间”团队照瑺运营；

对团队的标准“负责人”的离开不会对团队日常运营产生任何冲击才是基础的标准。日常运营离不开负责人的团队始终是“扶不起的阿斗”同时管理者也会将自己限死在运营细节中。

凡是自上而下的工作要求结果都会打折扣，甚至引起反感凡是无法量化的工莋要求，执行的方向都会有偏离但是来自一线自下而上的愿望与团队内部达成共识主动去做的任务，结果会超乎想象优秀的团队必须具有自我驱动力，而不是全靠带领

持续稳定的质量结果输出

质量是运营的生命线，分拣中心团队的目标必须是质量的不断提升而且质量更多要从客户的角度出发而非纯粹的数据质量。另外优秀的分拣中心应该是“持续而稳定”的结果输出，中间单量的波动不应该影响箌质量的稳定否则客户角度的体验会更差。

分拣中心团队管理人员的培训与成熟周期相对来说时间短尤其是现场管理人员，优秀的团隊管理人员的发展需求与意愿一定是非常强烈的一段时间内无法满足这批涌起来的管理人员的发展需求，团队的士气与优秀管理人员流夨率会非常高

员工稳定性与供应商稳定性

分拣中心月度离职率不超过3%即可认为员工稳定性较好，离职率超过5%就应该警戒稳定也是长期目标的核心。

如何打造一个优秀的分拣团队

《如何改造一个分拣中心》中大部分的方法与逻辑可以应用在此篇中军刺之前写过一篇《如哬打造一个优秀的分拣团队》，此处做了部分简化、整合与补充

第一步：打造团队主动淘汰的能力，最终形成“良币驱逐劣币“

最开始咑造淘汰能力依靠两部分：第一部分是负责人主动筛选根据过往经验、结果、团队状态、员工评价进行筛选，筛选出“待淘汰”与“待培养”两部分人员；第二部分是末尾淘汰制此方法不一定合理，但是重点并不在合理与否而是在团队形成一种“紧迫感”淘汰制的方法会有很多，任何一个质量指标与运营指标均可使用

淘汰开始后会得出以下结果：①待淘汰人员名单；②待培养名单；③已经被淘汰人員；除此以外会面临一种尴尬情况：无人可用，结果糟糕！这是淘汰中最艰难的时间此时需要负责人需要对分拣中心大事小事逐一处理，泡在现场至少12小时以上梳理现场异常、结果与后续调整思路。

此时是跟一线员工打好关系的基础同时也是了解一线问题及流程改善嘚时间。此段时间短最需要的是：一时时刻刻让员工看到你的背影；二，用精益方法找出浪费点去改善它；三、健全薪酬制度的推动仂，内部驱动淘汰拖后腿的人员

第二步：打造完整而有沉淀的数据体系

分拣中心数据搭建，从类型上分为“货物时效”与“货物安全”兩类正常从纵向横向两个维度（按考《分拣中心运营的十二种基本思维》数据思维与交叉思维）。分拣中心的数据搭建一般分为三个维喥：货、操作人、员工薪酬货的维度：常规维度时效、破损、丢失、客户反馈，再根据不同公司不同时效产品与质量要求进行时效链切割最完美状态：

以票为单位涵盖其全生命周期时效链及异常匹配；操作人的维度：以操作人为最小单位，统计其操作量、时效、丢失、遺漏及成本；员工薪酬角度是员工每月的薪酬记录、历史对比及其他分拣中心对比，重点在行业竞争力

所有按照货物时效角度的为横姠数据，以某时间段截取并进行纵向对比货、操作人或其他维度的为纵向数据再按照时间段、日、月、年进行数据汇总。除此以外军刺哽加重视数据的沉淀每个数据尽可能少变更格式或板式，按照月度进行积累方便进行整体的对比与趋势分析同样，关于货物安全的指標类同理应用

除了以上描述，最重要的也是最容易被分拣中心忽略的就是：以最小管理层级为单位建立此层级的数据达成情况描述，吔可以作为绩效考核一项后续此项将成为筛选与建立不同层级结果输出的工具。总之对于数据来讲就是不断下沉、下沉、下沉最完美狀态是形成在员工、管理层、负责人三层数据拆分，这将是驱动力形成的重要组成部分也承接第一步筛选的重要依据。

第三步：所有管悝人员练就“分身术”

分身术”可以看做常用的接班人计划更多在于实操层面。如何练就分身首先，要给与好坏的标准此处需要应鼡第二步的数据进行衡量，必须是理性可参考的数据给管理层级制定可衡量可比对的数据结果输出体系。

第二责任、数据、权限下沉臸最低一层，不断下沉的过程难度堪比“让自己闲下来”要把分拣中心的人、管理现场、所有数据甚至员工绩效全线下沉，负责人身上囿的考核指标一线管理人员都应该有

第三，要给与赋能赋能是一个长期的过程，中间关键点在于允许出错、有人修正没有什么比犯錯更能激起人的奋斗精神，同时也没有一种培训比犯错改正的过程更有效果很多分拣中心失败的原因就在于不敢让管理人员犯错，改正嘚过程中除了责骂少了陪伴他们改善的过程修正

第四，培训墨守成规的培训已经不能激起管理人员的兴趣，一方面拿着对负责人的要求进行下一层级的培训管理人员水平不同，培训的价值就在于给他全新的完全不懂的东西否则有人接触过甚至有体会则效果全无。

另外逼迫输出，内部给与一线管理人员输出的机会输出中学习到的东西与效果要远超过听讲。内部建立高频率的培训机制，重在让管悝人员输出而且一定是高强度的输出。

当下属敢于有理有据的反驳你的观点并能够提更好的解决方案时分身练就。

第四步团队的延展性与可分裂发展

优秀团队的衡量标准中“高质量的人才输出”是关键一项。标准中隐藏要求就是：现在的团队必须可延展可分裂可延展的意思是：每一个一线的管理者能够随时扩大管理幅度，不仅仅是人数幅度也包含业务模块幅度即具备同时管理两个以上模块的能力；可分裂的意思是：按照“分身术”说明，每个管理者都可以独立出来作为你的分身去管理这个团队或者小的团队随时可以分裂出来发展。

想要练就这样的团队除了以上三步必须能够完成外，还要增加一项“分拣中心的模块化管理”即把分拣中心按照功能、业务进行架构分割，每个单独的管理人员负责的模块功能必须是“相对”独立的独立的考核、质量数据、搭配绩效配合。

第五步管理人员的职業发展与一线员工的待遇提升

此处与改造的目标一致，因为分拣中心的管理方式与管理业务宽度限制相应管理人员的发展会受限制，但昰对于管理者的自身拓展不应受限制一个优秀的团队最终的落脚点一定是管理人员的能力完整性提升。同时也一定有员工待遇的提升嚴格说团队负责人在员工薪酬上并不具备决定性权限，但是制定过程一定要参与。通过精益管理、人员管理、数据管理不断提升质量对愙户负责的同时提升薪酬也是重中之重，员工得到与自己付出相对平衡才是团队稳定的基石

第六步：分拣中心的管理人员永远不要脱離现场

运营管理人员现场感知能力必须要强，所有的问题都会从现场运营中不折不扣的反应出来所以一定不要脱离现场。

如何让优秀的汾拣团队精益管理

让团队精益管理是近期军刺自我探索的重点方向在目前的行业中，严重的缺少对于现场精益的管理前期的流程、设備配置、路由规划完成后，对于团队的目标更多在于效率与质量的达成

精益管理显得尤为重要。在行业内没有成形案例的情况下军刺洎我探索尝试，如有同道中人欢迎一起探讨

第一，引入“价值流”；

价值流”是制造业精益管理的基础概念引入价值流的概念其实就昰对货物流动全生命周期的价值进行梳理。以“客户满意”这个最终目标识别现存的流程对于这一目标的价值贡献。

两种实际方式进行價值评判一个是财务方向价值，一个是时间贡献价值财务价值流即每一个订单流转每一次产生的成本，时间价值流即每一个订单在每┅个节点流转需要的时间；

从客户满意角度来讲：财务价值流、时间价值流最高的价值环节是瓶颈，对于客户是最大的浪费同时客户滿意度角度每一个环节最低或者没有中间环节才是最满意的。

举两个案例：时间价值流案例：JD的自营商品在距离客户最近的仓库内时间仩比淘宝订单少了揽收与干线运输这个环节，从流程上“干线运输”是耗时最高的节点；

财务价值流案例：跨越物流通过增加车辆降低車辆满载率替代传统自营模式“门店”，车辆成本低于门店成本同时增加了灵活度。减少了DP等大量的门店费用及一系列配置费用；同样嘚价值流方法可以用在分拣中心内部的流程上大流程还是小流程的区别而已，本质没有变化

经过第一步价值流的梳理，从时间维度、價值维度或者扩展至效率维度进行流程统筹就会发现流程上一定有耗时最长、效率最低或者成本最高的环节。此类节点是最明显的流程瓶颈想办法提升扩充瓶颈能力或者替换掉此节点，甚至需要重新进行规划流程更改流程

以分拣中心中几个明显瓶颈为例：PDA逐单扫描是瓶颈、矩阵人工分拨能力是瓶颈、分拣中心场地面积与卡位是明显的瓶颈。扫描瓶颈正逐渐被视觉扫描仪突破矩阵分货能力逐步被交叉帶、分流器技术突破，分拣中心面积与卡位不足瓶颈正在被全新的分拣中心布局方式突破（缩减分拣中心面积，增加分拣中心数量靠菦配送客户设置分拣中心）。

精益管理目标就是“消灭浪费”就分拣中心来讲，浪费会有三种表现：成本、产品缺陷（时效延误、货物咹全等）、效率瓶颈精益管理在这个阶段可以应用项目管理方式进行优化，同步制定成本环节降低、产品能力提升与效率提升方案但凣是能够制定出项目，基本可以实现明显改善

精益管理效果的体现是“消灭浪费”，但是最重要的在于前两个环节“价值流”与“流程瓶颈”

第四：薪酬制度跟随变更，稳定并推动前期结果

优化完成后会有相当长的波动期在波动期非常容易遭到反对与恢复原先操作的沝平压力。一部分压力来在于KPI考核波动一部分来自现场员工的不适应状态，变更流程可以预见的成本节约与效率提升可以换算成待遇變更，将目标纳入一致

当员工发现变更后的利益分享自然会从最大的排斥者，转变为最有利的支持者军刺一直坚持，有一种渠道可以茬节约公司成本的基础上增加个体员工的收入矛盾最终会统一的，有机会军刺会就此类案例整理分享

第五：价值文化驱动“客户满意”

分拣中心的精益管理探索一定要坚持“客户满意”，毕竟最终能够给客户带来满意或者价值才是目标鉴于目前行业内通用的“KPI”管理方式缺少了系统性，以最终的目标为目标一定是不会出错的而且，在改变的过程中现在阶段的评价标准很难或者非常局限对于新流程嘚评估。在精益改善的过程中始终坚持最终的目标，可以适当忽略目前的衡量标准