刘强东给创业者的几个建议：你听进去了吗？刘强东给创业者的几个建议：你听进去了吗？图闻天下头百家号“在京东2007年融资前，我在农民搭的工棚里住了6年，其它4年则住在办公室的地板上，做24小时客服。”京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东10日，自曝自己的经历，给创业者建议：要成功必须要做有价值的事，同时必须走正道，在这两个前提下，还要有企业家的坚持。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东有价值：其实就是做有需求的事刘强东原话：第一，必须要做有价值的事情。自有人类商业史以来，只要商业模式能够解决行业的问题或者社会的某个痛点，最终创业一定能够成功。我从来没有见哪家公司说能够为社会创造巨大价值，最后说失败了，没有。听进去：现在一些创业者发热，想当然，没有做市场调查，也没有对自己的项目做充分的需求论证，完全靠一人之想，就拍脑袋创业了。这种创业就如撞大运，也如大海漂舟，既危险，成功也没需求支撑。前些年，许多朋友脱离原职创业，至少我听到了两个真实的故事：1，有个创业团队设想漂亮，预测数据漂亮，而且99%的规划都是线上也就是靠电脑，手机进行运营，没看到线下的部分，至于需求你知道的，在他们眼里“需求也可以创造引导”。结果，这个项目到了风投那里，很快被否决，一分钱都没有投。为什么，风投的人都是人精，甚至比你更懂市场——一个不是刚需，没有线下，仅靠PPT就想说服风投者，这不是人家贬低智商财商吗？2，另两个创业团队，投资股票和理财咨询类的项目，利用线上内容和线下服务，挖掘积累到了全国庞大粉丝（够垂直。线上粉丝千万，实际会员也有几十万了）。本来，这两个团队是想去融资的，结果经过1-2年发展，速度规模超出团队的预期。最后，两个团队都不约而同打消了融资的计划，转与券商、基金和其他金融产品合作，共同开发经营金融产品，实现了盈利模式的初步稳定和转变。要坚持：其实就是吃苦刘强东原话：从2003年到2007年整整四年多的时间我都住在办公室，在那几年，所有的客户服务都是我自己一个人做，大家只是不知道而已。为了保证全天24小时为我们会员提供最优质的服务，我还住在木地板上，买了一个老式闹铃，每两个小时响一次。因为闹铃放在木地板上，一响就跟地震一样，睡的再死的人也会被吵醒。我醒来后就回答客户的问题，回答完之后再去睡，再定一个闹钟，就这样坚持了四年多的时间。听进去：创业者在初期有时候为了节约人力成本，以及快速推进某个项目，经常是亲力亲为，兼总经理、财务、跟单甚至客服……他是领头人大管家，也是个全链条的工作者，劳动者！真的要为这种精神致敬！只有经历过这种创业的人，才深知成功的不易，更重要的是他锤炼和掌握了第一线的工作技能，未来更有全局感和长远眼光！本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。图闻天下头百家号最近更新：简介:
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刘强东:死掉的创业公司 违背了5点经济常识
Yesky天极新闻
　　【天极网IT新闻频道】创业的火热，让很多人忽略了一些经济的常识。这篇文章是京东刘强东新的演讲内容，演讲中他用自己的经历引出了5个基本的经济常识，这些常识是创业所必须考虑到的，小编希望这篇文章可以帮助到诸位创业者们。
死掉的创业公司 违背了5点经济常识
　　“用户体验是第一位!如果能获得用户的认可，那付出再多也是值得的!”类似这样的话语，我们听了太多，也认同了太多。但实际情况真是这样的吗?来听听京东创始人刘强东最新演讲。
　　刘强东：很多互联网创业公司严重违背了最基本的经济常识。
　　我从2004年做电商到今年已经快12年了，过去这么多年，有一点可以确定，就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。
　　所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。
死掉的创业公司 违背了5点经济常识
　　一、团队
　　人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。
　　大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。
　　其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。
　　我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。
　　一直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。
　　2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在做的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。
　　今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响。
　　作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。
死掉的创业公司 违背了5点经济常识
　　对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在80年代、90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、，卖一个都可以赚几十万美金。
　　但是90年代 PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。
　　任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，整个PC行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
　　为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。
　　如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。
　　大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。
　　创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。
　　任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
　　二、用户体验
　　不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
　　经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。
　　微软也是如此，苹果公司更是如此。
　　三、成本
　　任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
　　大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。
　　为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。
　　全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式――零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
　　大家知道，最近一二十年，美国有一家Costo，今天，我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
　　我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。
　　其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。
　　Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。
　　所以四五年前，在上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要
　　我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
　　四、效率
死掉的创业公司 违背了5点经济常识
　　四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
　　现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
　　大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
　　看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
　　所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
　　我们最近内部在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。
　　比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
　　有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
　　再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
　　但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
　　所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。
　　今天在座的创业者的公司，任何人出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
　　商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。
　　各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：
　　你的团队有没有比别人强一点?
　　你的用户体验有没有比别人好?
　　有没有降低行业成本?
　　有没有提升行业的效率?
　　四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
　　五、现在仍是创业最好的时刻
　　一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。
　　为什么?我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办?逼迫创业者潜心思考生存的问题。
　　未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。
　　未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做;送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。
　　每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会?我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。
　　即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。
　　2004年我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商什么状况呢?阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额是20亿，每年净利润是5000万美金。
　　而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。
　　我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。
　　你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
（作者：IT时代周刊责任编辑：周慧娴）
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这篇长文还原了京东创始人刘强东的成长经历。告诉了读者，刘强东无视行业规则，攻势凌厉，锋芒毕露的作风是如何形成的。京东的全品类战略，注定了刘强东要跟所有的人“抢食”，注定了要把所有人当做竞争对手，同时也会成为所有人的“敌人”。然而就是在这样的围攻之下，京东却突出重围，与腾讯联手，又成功上市。对于这些，刘强东觉得，“并不是我有什么特别之处，我只是中国千千万万个普通人的一员，只是我比较幸运一点而已”。&
5月22日下午5点多，北京西山上射过来的阳光温暖明亮，写字楼里的白领们开始看表准备下班的时候，北辰世纪中心AB座写字楼之间的露台上，京东的员工们却正在忙着搭建庆祝场地。因为在4个小时之后，京东将在大洋的另一端，纽约康泰纳仕大楼，登陆纳斯达克。
刘强东带着京东的高管团队提前了一个小时左右来到了交易所，纽约时间9点后，站在纽约时代广场的路人可以清晰地在巨大的LED屏幕上看见一个身材匀称的中国人站到了纳斯达克的前台，纳斯达克CEO向媒体介绍：京东是大中华区赴美上市的第118家公司。
当地时间9点30分，刘强东准时按下按钮，钟声响起，股票代码为“JD”的京东正式登陆纳斯达克。10分钟后，刘强东来到交易所场外，掀开红布，一头栩栩如生的金牛出现在他面前——这是纳斯达克首次为上市公司举行金牛揭幕仪式。
承销商美林一直在不温不火地吊着众人的胃口，经过1个半小时的焦急等待，股票终于开盘，发行价19美元的股票，开盘价转瞬变成了21.75美元，一刻钟后，股价已经上涨18.2%到达22.45美元。
按发行价计算，京东市值为260亿美元，京东本次公开发行共募集17.8亿美元，是至今为止中国企业在美融资规模最大的首次公开募股，并成为仅次于腾讯、百度的中国第三大互联网上市公司。
“这10年，从北京走到纳斯达克，只是个小小的成功，要感谢每一个京东人，今天属于每一个京东人和他们的家人!”刘强东在上市现场对媒体说。
与此同时，北京京东总部，员工们开始为“老刘”欢呼。正是这个朴实的男人，在一众互联网创业者苦苦寻找风口梦想一飞冲天的时代，用另外一种紧贴地面、碾压前行的方式，让世人看到了另一种成功的可能。
龙虾的差价
刘强东与人说话，会给人留下很深刻的印象：他喜欢用短句，语速飞快，宿迁口音经常会把一句话的前半段“吞音”一带而过，但结尾的词却总能被他说得铿锵有力。
“宿迁酱豆萝卜干子。”问及童年的困苦给他留下了什么样的烙印，他特地用家乡话原汁原味地描述着一种儿时常吃、至今也没有吃腻的食物。“干”字被刻意念成三声，软塌塌的咸菜似乎也一下子有了某种硬度。
刘强东出生在江苏省宿迁市宿豫区东北部的来龙镇光明村，离京杭大运河不到十公里。相传，明朝中叶，这里原是方圆百里的湖泊，一游僧露宿湖边，梦见一条巨龙盘旋湖上，遂就地结庐建庙，取名“来龙庵”，镇名因此而得。
刘强东祖上家境还算殷实，太爷爷那一代，家里有船队，将扬州的瓷器贩运到徐州，再将徐州的煤炭贩运回扬州，赚取差价。爷爷从小就跟船上的私塾先生念书，他的父亲曾经是村里唯一念过几天高中的人，写得一手好毛笔字，至今逢年过节，村里的邻居们依旧会排队请他写对联。
“文革”中，被迫从高中辍学的刘父，从17岁开始顶替去世的父亲的工作，在运河里跑船。后来他家有了儿子，却因为跑船东奔西走劳碌辛苦，只能把儿子丢给外婆照顾。
那时刘父每月12元的工资要养活一家四口，日子的紧张程度可想而已。刘强东曾对自己的员工说，自己小学三年级前，几乎没有吃得饱的时候：“穷到什么程度?一年能够吃一两次猪肉，每次外婆买猪肉，带着我，拿一个布袋，布袋里面包好几斤花生，到镇上送给供销社卖肉的人，为什么送给他花生?因为他一刀下去，多给你一点肥肉，如果不送花生，跟你没有交情，一刀下去都是瘦肉。”
肥肉买回来，自然是要炼成猪油，装进罐头瓶子里。外婆怕孩子们偷吃，还要拿绳子把猪油瓶系在房梁上，任凭小小的刘强东站在下面，仰头看着罐头瓶子想象着其中的美味。每周一顿的猪油拌饭是刘强东那时最好的美味，饭吃光了，开水倒进碗里冲冲油花儿，还能再喝三碗“汤”。
不是所有的食物都能像酱豆子一样让刘强东怀念，那时作为一日三餐的红薯和玉米也曾让他倒胃，甚至闻到味道都想吐。“吃伤了，一吃吃了好多年”。
靠水吃水，刘强东和村里的孩子一样，经常带着妹妹捕鱼钓虾补贴家用。他喜欢将“很多”称为“无数”：“小时候晚上我们是抓黄鳝，无数野生黄鳝，不用钓，拿手电筒到水里一照，拿夹子一夹就上来了。”
捕鱼让刘强东成了浪里白条，身为孩子王的他夏天经常冲在小伙伴们的前面，比别人更帅气地脱掉裤子，跳进河里。老师不许他们游泳，检查的办法是用指甲挠大家的胳膊大腿，泡过水的人就会被指甲挠出白痕。
刘强东很快找到了应对的办法，游泳之后，用碱性的黄泥涂遍四肢，再用水冲干净，就可以不出白痕免于体罚。多年后，他打趣说：“我是带着全班同学搞创新。”
他对于商业的天赋也在小学五年级时开始显现，在河里捞上的鱼虾，好吃的给家里吃了，没有肉的龙虾通常卖给镇上的小贩换点零钱。刘强东很快发现了小伙伴们和小贩之间的信息不对称。
“收龙虾的人先从各村的孩子们手里收，然后第二天再拿到镇里的市场上去卖。收龙虾的痛苦是他不知道今天会有多少孩子拿来龙虾来卖，孩子拿很多他要不了就不要了，龙虾就被扔掉，几个小时就死了;有时候他又收不到，比如平时他每天能收20斤，但今天他只能收到7斤”。
于是他再次显示出孩子王的角色，将小伙伴们钓来的龙虾“收购”到自己的手中，再与龙虾贩子商定好每天下午4点见面，将数量正好的龙虾进行交易。这样一来，小伙伴们免去了骑车去镇子上的麻烦，龙虾贩子也省去了挨个从孩子手中收购龙虾的大半天时间，刘强东则在中间赚取每斤1分钱的差价，“赚来的钱买一根大雪糕就很开心了”。
初中之后，他又如法炮制，指挥着同学一起去捋桑叶，然后集中在一起与养蚕户讨价还价。
在父母的支持下，刘强东初中毕业后没有像那时的穷孩子一样务实地考中专或中师，而是坚定地上了高中。高中生活让少年刘强东开了眼界，和那时很多后来选择下海的商业精英一样，他喜欢看《中国青年报》，感受外面的世界。
班主任齐老师是被学生们公认最正直的老师，总是带着学生们思考社会问题。他劝刘强东长大从政，“虽然你改变不了这个社会，但是你回家可以做我们宿迁县的县长，在你的权限范围内，对宿迁人民好点，为老百姓多做点实事”。
抱着“当官”的理想，本来可以进清华物理系的刘强东瞒着父母自己在高考志愿表里填上了人民大学社会学系，他想当然地认为，进了人大就能当官，而社会学又是统管一切“小学科”的“大学科”。
赔钱的餐厅
刘强东像很多进城的农民子弟一样，背着被子、脸盆、蚊帐，将亲戚们凑的500块生活费缝在内裤里，倔强地决定要开始独立生活，不再向家里要一分钱。从大一开始，做家教、抄信封，人大男生18号宿舍楼里不熄灯的走廊和厕所边上总是有刘强东“工作”的身影。他曾创下一个周末抄4万多封信封的记录，赚了几百块——而那时一个普通工人的工资，也不过300元。
1993年，大二的刘强东以二五折的进价在外面批发精装图书，然后回到人大挨个宿舍推销。随后他迷上了电脑编程。那年代电脑尚是稀罕物，机房24小时空调，地毯天天打扫。刘强东为了学习编程恨不得住在机房，经常是在机房睡到早晨再去上课。学会编程的刘强东又为自己找到了“活计”，给老家的政府部门编了一套电力管理系统，给沈阳的快餐店编了一套餐饮管理系统，赚了不少外快。
因为怀揣着从政的抱负，即便刘强东进入校门就认识到了专业的冷门，但也始终没有放弃专业，到大二时还是系学生会副主席，计划着大三冲击系学生会主席或校学生会副主席的“竞选演说”。
然而因为有同学私下给系里的行政老师送礼，让刘强东失去了他本以为志在必得的预备党员资格。这件事情极大地刺激了刘强东，让他决定放弃从政的想法——“我觉得以我这种较真的性格，真去了政府，是没有能力去保护好一个县的”。
“既然不能够从政，那就去创业。”于是，大三开始刘强东课余时间更加卖力地做兼职、编程，很快，刘强东给自己买了“大哥大”，还花两万多元购置了“人大第一台学生机”。靠着自己积累的一部分资金，又跟父母亲戚借了不少钱，大四时他用20万元现金盘下了学校附近的一个餐厅，做起了“餐饮连锁店”的梦。
刘强东“以心换心”，给餐厅的员工们每人发了块手表，工资翻倍，将住的宿舍从积水的地下室变成了地上的楼房，规定他们不许再吃客人的剩菜，每天要有两荤两素，固定日子还可以喝点酒。
然而刘强东的慷慨并没有换来员工们的忠诚，餐厅两个月后就出现了问题：因为他的放权，采购的师傅会购买高价的食材换取更多的折扣，前台和大厨悄悄不写对账的单子，都变着法贪钱。
最后一个40岁下岗职工实在看不下去了，找到刘强东说：老板，你这么年轻我真没想到。你知道前台的小姑娘和大厨谈恋爱了吗?你知道你为什么赔钱吗?
跟日企学管理
1996年，刘强东的毕业过程可以说是双重的：一方面，1997年以前教育部命令禁止高校学生从事商业活动，为刘强东招来了争议，系里的老师分成两派，开会磋商之后才给刘强东颁发了学位证;另一方面，餐厅的经营失控，让他伤心地宣告第一次正式创业不了了之，背负着欠的债务，陷入了对人性的反思。
为了清还债款，刘强东决定去工资比较高的外企打工。北京老国展的招聘会上，他和另外一个大学生在1000多名应聘者里脱颖而出，被后来的京东副总裁严晓青招入了一家位于深圳的日企，担任“电脑担当”。
当记者问起，当后来他创立京东，三顾茅庐将严晓青拉进团队后，是否问过老严当初为什么会录取他时，刘强东嘿嘿一笑说：“还真没问过他，我觉得我当时应该表现得还不错吧?不像是那么笨的人吧?”
所谓“电脑担当”，类似于后来的网管一职。北京分公司每天要把营业的数据传回给深圳总部，刘强东通过观察管理系统的源代码，“对这个公司管理系统是怎么组织的，怎么管钱的，怎么管货的，钱货怎么一一对应的，行政、后台账目怎么做的，半年多到八个月的时间，我把整个日本人的管理系统，看得清清楚楚明明白白。”
随后因为一个同事出了车祸，严晓青又将刘强东调去做了“库管担当”。在这家外企，做库管是被重用的信号，刘强东满心欢喜接受了任命，开始了在仓库里天天加班的日子，有时甚至要一个人搬几百张床垫。
日企的管理十分精细，与床垫配套发放的宣传单每月的误差不许超过5张。日方管理人员曾对他说，“误差”这个词也只是在中国才存在的，因为印刷厂交付的宣传单数量就存在误差，换在日本，“误差”就是“失误”。
日企的管理给刘强东上了非常重要的一课，让他不再纠结于人性的善恶。在做电脑担当和库管担当期间，刘强东的周末永远是加班的，“我那时是公司加班第二多的人，第一多的人叫于庆，他是管钥匙的”。
吃透了库房管理后，刘强东又跟严晓青主动提出去做“客户担当”，“我的一个职位是跟电脑打交道，第二个职位是跟货打交道，从来没跟人打过交道。所以我希望跟客户打打交道。”三个岗位轮了一圈，刘强东的翅膀已经硬了。
在日企的两年，刘强东月薪4000元，除了跟同事AA吃饭外，其余的大多积攒着，加上业余时间继续给企业编程，终于还清了餐厅拖下的欠款。1997年，随着该公司转型“批发商制度”陷入动荡，刘强东干脆选择了辞职——此时，亚马逊已经在纳斯达克上市，马云正在外经贸部带着团队做交易网站，李国庆注册了当当网的前身。
做差价到做零售
1998年春节后从宿迁回到北京，刘强东去中关村再次创业的念头已经坚定。他在中关村泡了两个月，什么都没有买，就是找人聊天、观察，终于看出了“炒货”的门道——商户们会在自己的柜台上摆满各类IT产品，从电脑、鼠标、网线到光盘，应有尽有，每家商户好像都是全品类经营一般，但其实柜台上的样品只是为了吸引顾客的注意，库房里根本没有现货。
当顾客被样品吸引，驻足柜台开始询价的时候，商户会先装模作样与顾客进行砍价。在顾客确定购买意向后，商户就会派人偷偷地到其他柜台去找货、窜货，而此时，顾客会认为商户是派人去自己的库房拿货了。
刘强东悄悄估算，一个顾客平均等待时长在十几分钟左右，有时甚至要等20分钟。在这个过程中，大约30%——40%的客户会因等待时间过长而流失掉。刘强东感觉，如果能缩短顾客购物时等待的时间，就可以抢到生意。
心里有底了之后，刘强东揣着自己攒下的12000元，蹬着破烂的二八自行车，在当时还在打地基的海龙前面的“海开”(海淀区开发集团)二楼租了一个面积三平米的柜台。“海开”其实就是一片用铁架焊出来的临时建筑，柜台月租金2200元，押一交一，中关村最便宜。
“别的市场租金都要交一年，北面的电子世界，南面的四海市场，一个小门脸都一二十万，别看破破烂烂。”刘强东回忆说，“‘海开’在海龙建好之后就拆掉了。”
刘强东交完租金，印了一万张宣传单，还买了一台电脑。办完这些事后，他又骑着二八自行车用2300元“扎”到了自己的“第一批货”——一台松下7502刻录机，后来这台刻录机他以2750元出手，赚了450元。
在这个毫无人气的市场里，刘强东在自己和初恋女朋友名字中各取一个字成立了“京东多媒体”，卖“多媒体三件套”——刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和声卡。刘强东用红布做了一条写有“光盘刻录机”的横幅挂在楼下，自己天天一个人拿着宣传单站在楼下发，连续发了3个月，有需求的客户在路上看到横幅，就跟着刘强东上楼了。
随着当时VCD机的普及，刘强东很快就发现了商机：很多二三线城市的婚纱影楼都需要将婚礼的录像带转成VCD碟片，但几乎所有摄影师都不会非线编辑视频。
刘强东组装一个电脑，声卡、压缩卡、刻录机一应俱全，然后给影楼老板们做培训，如何剪辑、特效、配乐，然后自己在电脑里编程，只需要按两个按钮，就能把录像带转成VCD。这些产品被他命名为“京东多媒体1号”、“京东多媒体2号”等等，售价从1元不等，还特别注明：我从不卖假货，到任何时候，都可以拿回来找我。
影楼老板们在别的摊位上要用3万元才能凑齐的硬件，在刘强东这里不到2万元就可以买到，而且还有培训，自然激动万分。很多河北、山东的顾客听说中关村有这么一家“公司”，纷纷慕名前来。不过培训也经常会冒出笑话，很多第一次接触电脑的人，都会把刻录机光驱当成茶杯托架。
随着“京东多媒体”名气大增，山寨货很快出现了，刘强东一算账，刻录软件已经“进化”了，再做培训得不偿失，果断转做刻录机。他派一个小伙子留在海龙市场，保证任何一个柜台要刻录机，都是两分钟之内送到。随后，越来越多的店铺开始跟刘强东合作，80%的产品都是他卖掉的，他的议价能力也越来越强，批发商不跟他合作没有办法。到了当年年底，刘强东净赚30万“巨款”。
然而，随着新世纪的到来，中关村进入了微利时代。2001年，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。刘强东意识到，做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，果断向零售商转型。
“2001年的时候，我就跟同事说，刻录机早晚就是CD-ROM，价格回不去了，一定卖到200块钱一台的，标准是一台赚5块钱。卖光驱不赚钱，卖碟片赚钱，卖打印机不赚钱，卖墨盒赚钱。所以我们转型的时候，一是向零售转，二是向耗材转，跟三菱、威宝合作，一段时间全国60%的碟片都是我们出货。”刘强东说。
刘强东的“零售”并非传统意义的，而是强调走量，获得跟品牌供应商更大的议价能力，用“批发价”做零售，与终端用户“亲密接触”。那时的刘强东迷上了国美模式，2001年，在与中关村相邻的苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。
然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。后来京东甚至把门店开到了沈阳。门店的数量保证了京东低价“消化”大宗商品仍能获利的能力，即便供应商“封杀”京东，刘强东也总能在分销商那里搞来货。时间久了，供应商服软了，分销商死掉了。
从第一家门店成立开始，刘强东就非常注意细节管理：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会，鸡毛蒜皮，甚至有客户带来一只狗在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所“防范”。
把版主挖到京东论坛
就在刘强东琢磨着把门店从12家增加到18家的2003年春天，一场SARS让中国人的正常生活停摆了。
刘强东在人大西门的城乡仓储为京东的60多个员工囤了两金杯面包车的方便面、火腿肠和矿泉水，坚决不许他们出户。在那段北京公交车几乎都在空驶的日子里，京东店面里满满的库存简直让刘强东急火攻心。
为了提高毛利，京东一向与供应商采取“现货现结”，从不赊账，这意味库存商品都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自身承担。巨大的压力让刘强东整夜整夜失眠。SARS使IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌四成，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的1/3。
急病乱投医，刘强东和部下们闭门商量对策，决定去网络论坛兜售碟片——可此时刘强东甚至连BBS是什么都不知道。他申请安装了ADSL，然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发广告帖子——这样的帖子在当时的论坛里注定是被管理员删掉的下场。
刘强东带着员工又注册了几百个QQ号，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，折腾10多天，他们也就做成10多单生意，结果相当令人沮丧。
不过刘强东之前攒下的人品终于迎来一次小小的爆发，后来，刘强东到一个叫CDbest的论坛上发帖，一个版主看到他发的帖子后开始在论坛里呼吁：京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。
借着版主无意之间的“信用保证”，京东当天就接到了7个订单，1个星期内京东迎来了36个用户。这36个用户，要么是资深玩家，要么是论坛版主，都是很有网络影响力的主儿。此后，他们开始在论坛上推荐京东，由此给京东积聚了人气。
这36个“资深用户”后来开始要求刘强东自己做网站，并承诺刘强东会帮他推荐。刘强东打听到租带宽、服务器、买域名、建论坛不过1000元左右，欣欣然在2003年6月搭建了一个论坛。并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。
这时，京东多媒体网络交易的流程为：客户通过论坛发帖下单——客户汇款支付——刘强东收到货款到邮局通过邮寄包裹发货，完成整个流程几乎要用十天半个月的时间。至今，李梅还被同事们昵称为“京东电子商务第一人”。
不过CDbest和京东的结局有些让人感慨：后来CDbest开始收取京东的佣金，胃口越来越高，价码抬到了京东碟片毛利的10%。彼时京东碟片的毛利才百分之十几，刘强东自然感觉到“小伙伴已经不能一起玩耍了”，加之自建了论坛，自然就停止了合作关系。
然而因为中关村的优质正品碟片大部分都在京东出货，拿不到好货源CDbest便向工商局举报京东卖假碟片，工商局扑到京东的门店一查到底，结果既无假货也没假发票。刘强东一怒之下将关系好的版主们，全部挖到了京东的论坛。
京东建论坛亦有花絮，论坛建好没多久，就被人黑过一次，技术人员去IDC机房将服务器重装系统都解决不了。刘强东托人在上海找了一个高手，给了对方网址15秒后，鼠标终于听使唤了。问题处理之后，高手在论坛留下一行小字：“这是我见过的全世界最牛&的服务器”。
后来刘强东才知道，当时京东论坛的服务器一查有1300多个病毒、700多个漏洞，任何一个有点黑客技术的人都可以攻破京东的服务器，因为他们服务器安装的Windows
2000是最原始的版本，没有打任何SP补丁，近乎“裸奔”。
低毛利创造利润
初夏之后，SARS去无踪，京东的线下业务恢复正常，心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12家店面的规模。在非典期间开始出现的线上业务刘强东也并未关闭，网上的订单甚至还在不断增加，年底一算，订单上千，最多一天35个，比一个线下门店还多。看见李梅一人已经忙不过来了，刘强东又给她加了一个打包员。
后来刘强东在网上下载了一个免费的商用软件，建了一个“商城”——号开始，“京东多媒体网”JDlaser正式上线。这一年，刘强东晚上经常是一觉醒来就去看网站的用户留言，一晚上的睡眠被分割成数个小时。也正因为他开始频繁上网，很多人都开始以他的网名称呼他——“老刘”。
到了2004年底，京东门店全年销售额过了1个亿，线上才1000万，尽管95%的利润都来自线下，但刘强东把京东的各类成本做了一个摊销，“一分的时候，我就发现线上成本真的很低很低，所以分摊完后我就坚信电商一定能把传统渠道干掉，为什么?就是成本低太多了，而效率又高太多了!”刘强东感慨到。他这时才着手了解亚马逊和ebay，更加坚定了转型线上的决心。
但他与京东的员工们并没有立刻达成共识，有些员工认为电子商务被亚马逊和ebay垄断，京东去上面开店就好。刘强东强硬地坚持做独立平台，因为他不想像淘宝店主一样“自由”地养家糊口，他想用电子商务平台做一番事业;有些员工觉得可以两条腿走路，毕竟门店连锁模式似乎还有增长潜力，黄光裕都成了中国首富，但刘强东认为精力有限，只能专注地做一件事。
他“激进”地用半年时间就把十几个门店都关掉，用前几年攒下的2000万开始了一场豪赌——1998年，腾讯五虎的注册资金是50万元;同年，史玉柱借了50万搞脑白金;1999年，丁磊用50万创办网易;陈天桥炒股赚了第一桶金，还是50万，创办盛大;阿里十八罗汉凑了50万，注册阿里巴巴。
2005年6月份之后，京东的业务全是线上的了。“为了安置员工，我把最老的员工李梅派到上海去，因为那时你不去开分公司的话，就只能被开除的。”刘强东说。
转型也不是一帆风顺，京东沈阳的门店因为是与人合资，刘强东说服不了合作伙伴“做东北大区”，只能将股份作价卖给他。刘强东有些惋惜地回忆说：“当时我们沈阳分公司我们占60%股份，他占40%股份，我没有说服他，他要转过来，今天，好家伙，他身家有100亿人民币我跟你说。”
2005年9月，刘强东开始招聘技术人员开发京东商城平台。此时，当当网李国庆、俞渝夫妇引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东，现金流量已经由负转正，资金充足，继续推行抢占市场占有率的策略。这一年，马云的阿里巴巴在确立B2B市场的领先地位后，突然开始杀入C2C市场，创建淘宝网，挑战eBay易趣。
这一年，3C产品占据网购市场1/3的份额。这片蓝海，淘宝占据41%的海面，ebay拥有25%，当当网和卓越网拥有2.3%。相比之下，京东更像一叶扁舟，因为
“人微言轻”，不少品牌供应商都不拿正眼瞧。京东的员工们搞定一单，嘴唇都快磨薄一层。
不过刘强东一方面拿出当年从批发转零售的战术，不断分化分销商保证货源，一方面又开诚布公，向供应商展示京东线上商城对产品的数据分析，换取供应商的信任，终于打开了局面。
2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200%，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张碟片，其他店面卖3元，拿40%到50%的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东看到能用低毛利率创造同样的利润时，心里的石头落地了。
京东创立时的定位是“网上IT卖场”，随后不断拓展新疆界，将自己定位为“网上3C卖场”，从2010年确定全品类战略之后，京东就开始不断地扩张。京东就像一个刚会走路就想跑的孩子，它首先进入日用百货，然后是图书音像，“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上”。随后又进军虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊等。现在人们可以在线上购买机票、预订酒店、药品，甚至可以购买奔驰Smart汽车。京东的边界逐渐拓展，每一次拓展都是一场激烈的战争。它选择的对手也都赫赫有名：国美、苏宁、当当、淘宝，这些对手没有一个是“省油的灯”，因此每次战争都是硝烟弥漫，遍地狼藉，只不过神奇的事情是：京东总是愈战愈强。
“VC是干吗的?”
“京东在2006年年底就极为缺钱了。因为2006年光靠卖多媒体、光磁、游戏鼠标什么的就已经不行了，这些东西重复购买率太低，而且网友在论坛上天天提：老刘你怎么还不开始卖内存，我现在需要升级内存了——那时攒电脑，都是先插两条内存条，有钱了，再插两条——等我加了内存，又有人说，我要升级硬盘了，你啥时候卖硬盘啊?——因为那时已经开始流行存储碟片了，朋友间吃饭喝酒都是带硬盘去的，然后交换里面的电影啊，所以我再卖硬盘，品类一扩充，很快钱就不够了。”京东上市之后，刘强东像说段子一样，轻松地描述着京东当年的窘态。
用老刘自己的话说，没钱了，然后逗乐的故事就来了，后来变成了大片，《Rush Hour》。
因为京东的影响力越来越大，一个论坛网友，也是京东的用户，给老刘发来短信，说：我给你找VC(风险投资)行吗?(刘强东已经记不得这个网友的名字，按照徐新的说法，这名网友应该是一个VC中介。)
老刘问：VC是干吗的?
——给你投钱的。
——他要什么担保?
——不要担保，你要给他股份。
——我给他股份他要我一年赚多少钱?
——他不通过你赚钱，将来你要上市，人家是通过二级市场赚钱。
——那就是5年、10年之后，给他5倍、10倍回报?
——是，但不是你给他钱，他通过二级市场赚钱。
这是当年老刘第一次知道VC这个概念时的真实反应。但精明的刘强东很快就明白了这种资本投资的运作模式，开始动心。
在这个VC中介身份的网友的引荐下，刘强东先是接触了河南安彩，安彩当时是全球最大的彩色显像管生产企业，上市公司不差钱，其在北京的代理人王旭东非常看好京东的模式，说好要投给京东500万人民币。安彩先给了京东200万贷款，拿走30%股份，并且签的是排他性协议。
然而天有不测风云，平面彩电技术技术一夜之间取代了显像管，安彩自身难保，宁可违约也要追回那200万，王旭东愤然离职。直到京东IPO前夕，才又与刘强东取得联系。
老刘向网友抱怨说：你找的这人也不行啊。对方回答：不行再找。
于是就有了刘强东与中国投资界“大姐大”徐新在北京香格里拉酒店的一见如故。徐新认可刘强东和京东是一棵好苗，很像同在宿迁出生的娃哈哈老板宗庆后早年的创业风格，不想再被别人“截胡”，第二天就约刘强东去上海见自己的合伙人，谈投资事宜。
徐新问刘强东需要多少钱，刘强东说200万美元。徐新开始为刘强东大画未来宏图，告诉他200万太少，买服务器，建库房，招聘，打广告，都是用钱的地方，最后给了刘强东1000万美元。
随后，徐先帮刘强东贷款200万元人民币，还给安彩，算是赎身费，解除合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东A轮融资1000万美金到账。为了报答引荐人，刘强东给了600万股股票。
彼时对资本还很陌生的刘强东对与徐新的慷慨不是没有疑问，不过资金紧张让他没有太多回旋的余地。后来他拐弯抹角又得到了徐新的很多信息，心才安下。“她很聪明的，我也很开心，1000万美金比500万人民币大多了。”
徐新当然也并不能完全仅凭感觉，她派人考察了京东，得到的情况是：京东没钱做广告，但月增长高达10%;做账的是临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务很不规范。但徐新抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。
徐新跟刘强东签了一份“对赌协议”——京东每年增速不能低于100%，而刘强东只有一个条件——京东的控制权必须在他手中，这是他从八佰伴倒闭总结出的教训。
打败电脑城
拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来。2006年，京东的销售额不过8000万，2007年即蹿升至3.6亿，2008年更是一举超过10亿，定格于13.2亿。
现在谈及这场在资本市场的初试牛刀，刘强东说：“严格意义讲，跟Kathy(徐新的英文名字)的协议不叫对赌，如果我们要是输的话，我们给她发9%的股份，如果我们赢呢，她给我18%——给我9%给我们员工9%。在那个年代很多人包括，都没有想到10年之后电商会有这么大的市场规模，只是想到一定会很好，发展速度一定会很快，但真的没有想到它能变成几千亿、几万亿这么大的市场。所以她给我们的对赌协议，在今天看来，简直不算是什么要求了。”
有资本的助推，京东注定将在火箭发射的轨道上高速冲刺，根本就停不下来。不过京东号才“点火”，就遇到了2008年金融危机。投资者大多需要维持自己之前的投资，不再敢对新项目下手，很多本来已经谈好的项目被临时反悔，让刘强东又恼又急，前额那一撮白发就是从那时栽下的。
最后，徐新自己投下800万美金、雄牛资本和及投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金，让京东完成了B轮融资，获得喘息。
拿到第二轮融资的刘强东，不但扩张了品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍。到2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的1/3。
“我们在2007年把所有投诉分析下，分成十几个类型，结果发现72%的投诉来自于物流。而且我们认为中国物流再隔10年也改不了，为什么?因为它从发展那天开始走的就是快的方式，加盟制，物流公司对加盟商没有控制力。加盟商和品牌商的利益是不一致的。”刘强东如是阐述。
对成本和效率天然敏感的刘强东，很快就认定自建物流是最符合京东“提高效率、降低成本”的价值观：“我们为什么不用顺丰?因为顺丰是纯配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的环节，仓储才是，就是你一定要把仓库建得离客户最近。离客户越近，你配送的成本就越低。顺丰强调服务好，强调快，但是他解决不了成本问题。”
2010年，资本市场的钱滚滚流入电子商务领域，京东C轮融资拿下来15亿美元，徐新觉得刘强东是被2008年金融危机吓怕了，但刘强东显然不这么认为，因为随着京东的品类扩张，有几场硬仗必须要打。
于是就有了前几年最热闹的电商价格战，似乎天天都是购物节：京东与当当打图书，与国美苏宁打电器，与淘宝天猫打百货。几家电商似乎有了默契，今天甲联合乙砸丙的场子，明天丙带着甲又可能砸乙的场子，终于，价格的水分越来越大，用户开始感到麻木。
很多人对京东四处树敌的做法感到不解，觉得京东没有主攻方向，但刘强东心里有数：价格战打掉的是传统销售渠道，也让用户从价格偏好转向商品质量和服务质量偏好，他打算给京东铸造的竞争力正在这里——京东不卖假货，以及为消费者提供方便的服务。
2011年5月，中关村太平洋市场关闭，中关村卖场的范围全部缩进了北四环之内，就在太平洋关闭当天，刘强东发微博说：“昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城，惊愕!其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己!扪心自问，你们做了多少偷梁换柱的勾当?卖了多少水货假货?暴打了多少客户?这是因果报应!”
中关村孤寂的商家们不少人对刘强东怀有恨意，但刘强东的反诘，却正中了这个衰败中卖场的要害。
让员工活得有尊严
2012年8月“打苏宁”一役之后，刘强东就在媒体的视野里消失了。他去美国读书若说有什么前兆，或许就是他提前几天发起了2012年最后一次价格战。那次价格战最终以发改委的介入中止。
偃旗息鼓的当晚，亚运村渔公渔婆餐厅，6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他和在座的80来名员工挨个握手、寒暄，清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。
就座后，大家把果冻吃掉，留下盒子做酒杯——这是京东商城的传统。老刘与熟识的老员工探讨身体状况，互相叮嘱注意身体，还即兴当场奖励了一个员工一部苹果新手机。
从此之后电商世界再也没有你死我活，刘强东期间几次回来开会，很多人都感受到了他管理风格嬗变：与原来的简单直接相比，他开始练习自己的耐心。
刘强东的美国之行因为与奶茶妹的新恋情而被很多人关注，但刘强东一再表示，希望自己的私人生活不要被外界打扰。
2014年在纳斯达克上市，既意外也不意外。意外的是京东在万家灯火的除夕夜提交招股说明书，用20%的股权拉来了马化腾，入驻了微信“九宫格”。腾讯拍拍的易主，让京东的平台一下多了C2C。
“老实说，我们跟腾讯谈了一两年了，每年都在谈，但是双方一直都没找到一个合适的合作方式，去年12月我从美国回来之后又谈了一次，这次时机也比较好，所以一谈基本就谈妥了。”在摄影师给他拍照的间隙，刘强东淡淡地对记者说。
5月22日纳斯达克上市后，京东的员工都正在全力以赴准备着一年一度的“618”。“让顾客大吼、让对手颤抖”这样特色的红幅标语在哪个办公室都有，但在身材笔挺、神态自若的老刘身上，完全没有硝烟的味道，与办公室的战斗气氛略有违和。从去年“红六月”开始，他就开始转到幕后。
从2011年后，京东的规模急速膨胀。总部北辰世纪中心在午饭时分，十几层楼的员工几乎将写字楼的最下面几层变成了摩肩接踵的商场，一个京东员工说，总部即将搬到亦庄，那里有更大的写字楼等待京东入驻。
今年的“618”略显平淡，价格战的时代确实已经淡出。这或许正是老刘身上淡然的原因。京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工5万多名，配送站遍布全国495个城市，2013年交易总额超过1000亿元。联想达到这个规模，用了28年。
京东的管理难度比别的互联网公司高，它是中国城乡二元对立的缩影：总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上;4万多名仓储、配送、客服等环节一线员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不同。
刘强东近年来几次跟高管们强调，京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖;但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。
2008年起刘强东常常下站点和配送员一块吃饭，棉鞋、雨靴、头盔，全由公司发放。刘强东每周在京东上下订单，京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。
一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排配送一律配备带锁的箱子。快递小哥最终成为京东的一块招牌，他们服务周到，频频被植入到影视剧中。而京东物流红色的依维柯，在北京四环上的速度也只有顺丰黑色的依维柯可与之相比。
沙漠中的刘强东
在1月的年会上，老刘说：“我现在说说我心里面最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去了，这个梦想就是国际化。”而2014年，京东定调是“扬帆”，国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有30多人，负责京东海外销售，至少是英语专八以上。刘强东在美国读书频频接触留学生，2013年京东招聘了第一批国际管培生。
京东的管理培训生制度始于A轮融资之后，有人评价说老刘挑选管培生时就是在选年轻时的自己：诚实、家境一般、讷言，没有工作经验，白纸一张。
2013年，京东管培生甄选基数是6380人，最终不到100人入选。管培生轮岗之后将被分配到各管理层，拥有越级直接向刘强东汇报的权力。老刘即使在美国读书时，也常常给管培生们发电邮，进行培训。
当2011年京东开始扩张，刘强东第一次认识到必须要靠相同的价值观来塑造企业文化，才能缝合二元的员工结构。2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。
在2013年的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。
2013年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。
对于触犯价值观的事，刘强东从来都是零容忍。为避免行贿受贿，京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标，互相监督。在IT采销部门，发生过两次吃回扣而开除员工的事件，这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人。后来，全公司的人，包括供应商都签订反腐协议。
2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报，另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭，虽然他吃的只是大排档，但照样开除。另外，举报人员获得5万元的奖励。
刘强东对于腐败的憎恨源于他少年时代的经历：村长窗户一年到头挂满了肉，普通村民只能闻肉味;朝鲜战争老兵每月5元抚恤费都被克扣。
从2008年开始，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，今年他将计划定在了夏天，说要好好思考一下如何使用“拍拍”破局。他曾带着管培生去沙漠里看沙子，并对他们说：沙漠中沙粒无数，最幸运的沙子，也只是偶尔能够浮到表面上来，享受一次阳光、享受一次春风而已。当然，还有很多粒沙子，可能一辈子没有见过任何阳光，一直埋没在下面。
“每个人都像沙漠里的一粒沙子。京东过去取得了很大的成功，并不是我有什么特别之处，我只是中国千千万万个普通人的一员，只是我比较幸运一点而已。”他说。
刘强东曾说，如果京东倒了，99%的责任都在他。随着京东规模的嬗变，非常佩服“铁娘子”撒切尔夫人做事方式的刘强东，意识到要管理新的京东，自己必须要作调整，不能一成不变。毕竟京东已经不是从前的小企业，只靠专制的一面，是玩不转这样的大企业的。除了作风上的改变，刘强东立志做“有中国特色的亚马逊”，为了达成这个目标，京东在物流上耗资巨大。但，物流优势能否成就京东的霸业?虽然京东去年第三季度实现了盈利，但这种盈利能否具有可持续性?
对于京东的商业运作感兴趣的可以再补补课——
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