【转】一个华为人辞职创业后的几个反思-CSDN论坛
【转】一个华为人辞职创业后的几个反思
作者是一个在华为工作&6&年的华为人，2&年前，抱着做大事业的愿景，作者与几个朋友离开华为，希望能闯出一个路子来创业。
　　时隔两年，笔者的创业经历就像是一出狗血剧，各种电视剧里的经典桥段都发生在他身上。笔者将两年来创业过程中的种种反思汇总为以下&14&点，希望能给有志创业或者正在创业中的朋友们一些启发。
　　1、不要把创业代替就业
　　我这两年，感觉到周围的朋友，尤其是越来越多的华为朋友们，开始了创业的想法。其实，适合创业的人应该并不多，他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。
　　这个是大问题。
　　一年前，在我创业最艰难的时刻，有个朋友，从华为跳出来后在上海一个公司在代表处主任，给我电话说想创业，我问为啥，他说：“太受气了!”“你是主任还受气，你有没有想过创业后受不受气?”我也了解他，我说，等你出次差就花接近一万元的时候，就知道心疼了。
　　2、要有足够的现金储备
　　创业的人有几个特点，第一就是打了鸡血，大家的情绪高亢，信心百足，仿佛发财在即，觉得&1&年内收支平衡，以后就是数钱了。都没想到的是，困难就在眼前出现了：公司现金不够了。很简单，大家都没有自己开过公司，估计都乐观。创业的团队要做好在&2&年内哪怕一分不挣，也不会丝毫影响心情和家庭生活的准备。
　　我有个技术出身的朋友也出来创业了，把自己在研发的几年积累都拿出来买了点设备，就没剩啥了。做个小软件，没人买。开始的&9&个月都乐观，后来，就着急了。
　　创业以后，可没人往卡上打工资啊。
　　3、市场调研是成功前提，没有准确的调研就是失败
　　开始创业时，市场很大。创业以后，市场很小。我们对市场大小的估计都是自己的判断，来自不踏实的调研。市场调研不是用百度和谷歌去搜索，不是&IDC&报告。做行业调研，是从销售进展的角度，从签合同的角度，一步一步推演出来的。
　　4、&团队重要，好团队卖面条至少能挣钱，差团队在黄金面前先打起来
　　之前看余世维的培训，他第一条说：要学会和合伙人王佐断臂。我当时想，怎么首先说这个?现在想，人家真正是自己开了&20&家公司。创业过程中，合伙人问题是最大的问题，在利益面前，你曾经所熟悉的人会让你很吃惊。
　　5、对于不熟悉的行业，做好交学费的准备
　　当大家都决定创业的时候，只想到了成功，甚至有人说将来在深圳科技园旁边哪个酒店摆几桌都想到了。就是没人想：要是输了呢?华为所熟悉的行业，都是大投入大产出的，我们整不起。选了个偏门生意，但是，我们熟悉吗?没有。在这个时候，如果仅仅凭一些网络文摘去判断市场大小，在起步时就已经输了一半以上了。
　　6、不要动不动把华为那一套搬出来
　　小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。天天想着的应该是这个几个人的小团队怎么发展，而不是一有机会就给上游公司老板灌输华为思想。
　　7、股东之间要有高度的默契
　　想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。人遇对了，事找对了，创业就成功一半了。反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。
　　创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。这个时候，可否共舟共济?可否肝胆相照?如果这个做不到，就有点难度了。如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险了。
　　8、利益分配模式是否明确
　　一般创业公司内部的利益分配都不明确，等到有钱进来了，谁话语权大就听谁的。那么，大家会去抢话语权，都不去做事了。按照股份分配只是一个方面，除了股份，还有销售奖励，那么拿多少来做销售奖?拿多少拿来做股份分红?不做销售的人想让分红的比例大些，做销售的人想让销售比例大些。一开始没有分配好，后来便会引来争吵。
　　其实，钱也没有多少，大家在虚拟的利益面前都现了形，这是创业必过的一关。
　　9、产品
　　产品是自己研发还是代理别人的?如果自己研发的，和竞争对手比怎么样?如果代理别人的，进价如何?我们就吃了亏，进价不是个确定的数字，而是上游公司老板承诺，大家共分利润，抛去生产成本，大家对分。生产成本是多少?很低很低。给个例子，物料成本+产品折旧等等，算算大概是几块钱，而他们也口头承认大约是几块钱，我们觉得利润不错。后来，等上了这船了，再看看船老大的脸色?那就不是几块钱，是几十块钱了。一个产品单价就是卖&100，刨掉&30，剩&70，对半的利润是&35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。
　　本来是个专业市场，做的人不多，我们想靠着销售的能力去拿下，因为上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力，这本来是挺好的事情。花了半年时间，有了突破，拿了单子，去算账的时候，船老大的算盘珠子一阵啪啦，就只剩一点了。如果有市场，将来也是他的，因为客户信息他都有。
　　10、市场熟不熟悉?不熟悉的市场，先准备好学费。
　　不熟悉的市场是一定要交学费的。这一点，很多人都心存侥幸。比如我现在就有个朋友刚出来创业，准备做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是这么想的：我已经准备很充分了，我应该不会……
　　是一定会的。
　　由于工作历史原因，我们对于华为运营商市场和客户都不熟悉，我们本身团队也没有技术人员，也就没有选择运营商市场，没有走自主研发的道路，我们选择了一个专业市场，我们对这个市场本身就不熟悉。我们想凭借着标准的公司行为如市场调研、招聘人员、市场销售等来打开市场。
　　学费就开始慢慢交了。
　　市场调研：不熟悉，也没有内部资料，也没有内部人了解，从网络了解。事后证明，这个环节做得最差。失败的起点。
　　招聘人员：对行业不熟悉，不知道什么样的人是在行，刚开始招了一个人，觉得还算可以。事后证明，队友很重要。
　　市场销售：对于行业不熟悉，对于客户习惯、采购惯例等都不熟悉。
　　11、客户关系
　　在创业之初，有没有客户关系?有了较为可靠的客户关系再创业是最理想的。如果没有客户关系，在空白的市场上创业很不乐观，尤其是今天的市场。没有客户关系，意味着对于这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也就意味着创业者根本还不懂行就开始了创业。
　　12、还是产品
　　产品质量如何?能不能稳定供应?船老大当年把他的技术吹上了天，我们不懂，只能信，还觉得发现了个聚宝盆。后来，有一大系列的产品他不能做，只能&OEM，这样就没有利润了。他说等你们量大了我再做，但是&OEM&进来的东西，问题很多，给客户感觉不好，怎么可能上量?后来我们懂行了也就知道：量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。而他所擅长的产品，由于资金问题，原材料问题，不能正常供应，也是个问题。对于陌生市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：都需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。
　　13、创业要看家庭是否适合
　　如果是已婚，这个问题可以简化为：家里是否有个适合创业的爱人。
　　我有个朋友，在&10&多年前，小两口卖普洱茶，他们由于起步早，挖到了第一桶金。他们开了几个茶庄，日子过得很滋润。弟妹是四川人，原来在银行当职员，很内向，没有想到的是，生活把她历练成了一个称职的老板娘。她后来掌管了茶庄生意，妹夫去做&IT&创业了，这是后话不表。这是适合创业的一对。
　　反之，就不行。有的女人性格坚强，有的女人性格柔弱。如果另一半不适合创业这种生活的话，那创业确实是个折磨。开始，由于大家对创业前景看好，情绪高亢，正在兴头，她们很难拦住。当进展不顺利时，回到家，新生活就开始了。埋怨，抱怨，赌气，发展到争吵。当事实越来越证明吵架有理时，吵架只会越来越升级。如果另一半不适合，创业会受影响，这是个因素，可能也不是小因素。她会直接影响决策，例如那个合伙人，他就是受了家里的影响选择了继续观望而不是辞职加入。他的食言，对于一个新起步的事业，对于一个新组建的小团队，说一点没有影响是不可能的。
　　14、资本介入的力量
　　本来没有想到，按说这个小公司开始也没有人来投资，不过倒经历了一遭。在资本面前，在金钱面前，很多人和事都会发生巨变，说是地震也不为过。
　　船大哥需要钱，他没有现金了，有个合伙人有点江湖关系，好似很有背景，给他介绍一个投资商，该投资商加上中间介绍人来了&8&个，现场考察了两次，大有成事的架势。这下，给我们这个小团队带来了地震。
　　巨款马上会到上游公司，一些产品会顺利出来，投资公司帮我们销售，前景远大了。大家摊牌吧，一些矛盾也不忍了，钱还没有见到，摊牌的事情已经快摆在桌面上了。在利益和金钱面前，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。
　　后来说好的巨资也没有了下文，这是个巨大打击。想想也是黑色幽默，几个合伙人情绪高昂的争吵，冠冕堂皇的借口，费尽心机的计算，这一切都因为有个虚幻的投资承诺。
创业也很难的&-&-！
我很赞同，谁说创业就得先失业的？
不错。分析得很正确
　1、不要把创业代替就业
这条非常认同，希望由此想法的人或正在行动的人，也拉我一把。。。。
创业&一无所有&到&（？）
没开始前想太多了，什么也没了。。。
极为赞同...&创业是天生的》。。
创业不容易的啊&&创业难&守业更难
创业的路,以后会越来越难.社会的阶层会越来越固化.
没有充足的关系或技术,就打工吧,边打工边搞.
难得的好文章,&读了好几遍
我以前问过一个[科长],我说你有足够的阅历,金钱,社会关系,你为什么不创业,他说了几点:
1.阅历不足,还需历练.(那时他的年龄是38岁)
2.没有一个好的合伙人.
3.要准备好输3次后还有冲刺第四次的资金.
4.孩子上完大学,无后顾之忧.
“创业的人开始都像打过鸡血……”
嘿嘿，这是个大问题，经验要学习，谢谢分享&
1.1 互联网公司创业的7道槛
　　不想再打工受老板气了，不想和一群成不了气候的人干了，自己创业开公司，想怎么样就怎么样！这是很多人的人生目标，这也是这个时代给我们的大好机会。本人在互联网混了多年，当过经理人，也做过咨询，有一些经验拿出来给分享。同时也感谢朋友们提供的一些素材案例，文中提到的一些公司反面事例用字母代替。
1.1.1 人力资源槛：找对的人比找牛的人要好，如果不行就是老婆也要赶走。
　　这个时代是合伙人的时代，人已经不满足于有一份工作，而更看中这份工作的属性，是不是自己的，人人都有自己当老板的想法，为什么？因为我们的文化中当老大可以指挥一切。所以有80%的企业都是中小企业，员工都以打工者的心态在工作，有时候非常计较薪水，不认同你画的烧饼，其实很简单，在初创期让所有的人都成为股东，都是在做自己的事，积极性就好办了。因为做不好大家没饭吃，做好了也不是老板一个人有饭吃。
　　其次就是找人和对人的管理，北京C公司刚开始创立，最大的问题就是招不到人。当时老板的想法很简单，招人不是HR的事，只要有了HR，后面的人全部搞定。结果满天下的HR，他偏偏找了自己原来的同学。
　　这个HR的确实很“专业”，尽然是花钱通过猎头，去门户网站S挖来了一个技术专家，结果入职的第二天这个专家就说自己是做架构的，不会写代码，要给他配10个兵，结果没撑到三个月，那么点启动资金就被用光。有时候一个理论派专家比不上找11个肯干的工程师，一个&“理论专家”的工资可以养活3-4个工程师。
　　没过半年，C公司撑不下去了，资金链断裂赶紧关门。而关门的那天HR还一分钱不少的结算了自己最后的薪水和赔偿金，笑咪咪的离开了办公室。
　　他当时就是准备抄facebook，动手的时候比开心网还要早，但由于找了错误的HR，又找到了错误的工程师，结果还没上线就撑不下去了。
　　我们一定要坚持，业绩不行，一定要换人。不用亲戚尽量不要用，如果用了亲戚，也要和普通员工一样，淡化这种关系。
1.1.2 技术开发槛：不要被技术绑架，也不要把技术捧的太高。
　　以前不重视搞程序开发的技术，现在技术是个宝。计算机专业的毕业生，一个班10个人里只有3个选择做程序员，7个都去做了销售、产品经理、自己创业…
　　物以稀为贵，一个好的程序员是天才，能够让机器去干人事，可以大大降低人力成本。当然也不能把程序员捧上天，至少不是什么人都能捧上天的。
　　之前给H公司做过一年的产品经理，结果发现，H公司最后严重的问题是技术开发。老板自己不懂技术，不知道那里找来了一个高级架构师黄某，然后这个人进来后，又把原来自己的手下的人全部带进来，结果黄某的第一件事就是巩固自己的势力，把创业期间的几个程序员一个一个“清理”出去。
　　为了显示自己在“干活”，一个月后提出了要把网站底层重构的想法。当时产品经理、运营等人一至反对，这种“看不到的”重构没必要，还不如把一堆用户迫切需要的改进先做掉。
　　而这位高级架构师的理由是不重构不安全，那天黑客进来被注入有害信息公司要关门的，理由二，目前的系统无法支持未来上亿的用户流量，公司想做大就一定要重构。
　　果然很懂老板的口味，老板好像没有其它选项，被黑如果出现反动信息，严重的话是要坐牢的。老板听到未来上亿的流量，哈拉子都下来了，结果一拍桌子，还表扬了这个高级架构师：“我们就是要颠覆，大家都要像黄某一样有远见。”
　　半年期间整个技术就封闭开发，不接受其实任何“小”需求，就在漫长的半年快到的时候，最蛋疼的事来了。由于这批技术原来是做企业系统的，擅长JAVA，硬生生的把PHP全部用JAVA重新做了一遍，而接下来技术就是全公司最牛的部门了，任何部门提的网站优化需求，只要技术说做不了，拿他们一点办法也没有。
　　老板今天只能听黄某的指挥，他们想怎么样就怎么样。原因很简单，JAVA工程师很难少，很难招又很贵，JAVA不像PHP，代码是可以加密的，你换掉这批人，意味着没有人动的了这些代码，而PHP的话随便找一个程序员都能上手。
　　技术撑握着你的核心产品和用户，对于这种关系到生死的部门，我建议最好是有可靠的合伙人或者布局双备份，有两个技术部就不怕谁不听话了。
1.1.3 产品创新槛：现阶段中国的产品创新抄袭就够了。
　　互联网不是我们发明的，但我们有庞大的市场，只要把国外的成功网站复制到中国，加上一些本土化的优化，也能成功。如果借助ZF的墙，GOOGLE这样的巨头也不是我们的对手。
　　而中国目前满大街的产品经理比妓女还多，原因很简单，认为产品经理是个“经理”，中国目前的价值文化还处于官位思想，谁都不愿意做一个“干活的”人，都想做那个指手划脚，高人一等的人。
　　因为人人都是产品经理，结果指手划脚的人也多了，所谓的“创新”也就多了。这些鸡毛产品经理最擅长的创新是：把左边换到右边、把12px字改成14px、把留白硬生生的塞一个top10、把&[立刻购买]改成[选好了，立刻下单购买]、把百度加上谷歌就是百谷搜。最可怕的是老板也参与产品，他不知道不小心的一滴口水都是行政命令。
　　我建议一个创业公司产品经理不用太多，一两个足够，而且要把工资跟指标数据捆绑，做不到就换人，产品经理还是比较容易找的。
1.1.4 品牌推广槛：名字只是一个符号，死撑到一百年就是百年老店
　　在东京街上有一家糕点店，非常的小，生意一直很好。但你绝对想不到，这家庭店已经有上百年的历史，老太太说，这是他爷爷传下来的，天皇曾经也光临过他的店。
　　千万不要随便换品牌，那怕名字没取好也没关系。品牌是靠长期维护，注入文化才有价值的。品牌也不是做点礼品，或者做几块广告版就是品牌推广。创业期间的团队，也千万不要和巨头一样花重金去投传统媒体广告，巨头的广告一半是做给风投看的，传统广告的实际效果只有千分之二，一千个人看过，有2个人来使用你的产品已经很好了，一个广告投放到上百万人看过，才能得到的看似比较好的效果。
　　杭州有一个创业的小公司B网，之前策划了一个赶集网的恶搞网站赶驴网，虽然比较流氓，但是效果还是不错的，网友通过刨根问底最后都知道了B网。
　　桔子水晶酒店的推广就是一个成功的案例，桔子从品牌名字上来说没有什么特别的新意，但是通过后期的品牌维护，达到了成倍增长的品牌影响力。看一段桔子最近的广告片：http://video.sina.com.cn/v/b/4814690.html，
　　我建议创业阶段多走低成本高创意的推广路线，让别人知道你这个品牌就已经很不错了。
1.1.5 用户体验设计槛：设计不只是用户体验，用户体验也绝不是设计
　　很多公司都配了UED，但这只是巨头们的一场秀。设计从用户体验出发，这是对传统设计业的一个革新，但很多人误解，认为设计就是用户体验。
　　上个月杭州一个朋友请我去他公司参观，A公司在业内影响还是很大的，主要是CEO的个人魅力，团队的执行力真的很差，做的最多的事是开会。他们的UED是真的“用户体验”，只做网页设计，其它设计统统不会。而大部分时间在开会做内部知识分享，正儿八经的需求不做。因为挂了一个用户体验的招牌，工资是普通设计师的好几倍，但是做事的方式问题相当的大。
　　一个美院毕业的，招进来直接就是资深首席交互设计师，有一次他们要做网友聚会，结果UED说我们是做用户体验设计的，这种活不做的，结果只能再花钱找广告公司设计。而他们自发要做页面改版，尽然要把企业色橙色系的页面改成蓝色，我们做运营的都知道，每个公司都有一个主色系，而美院的人一来，眼睛看到的所有东西都是有问题的，都是要他来“颠覆”一下的，觉的自己有成就感。与UED开了一天会，吵了一天，最后的结果就是被网友骂，最后不得已又改回来了。
　　有时候不必特意强调设计，豆瓣就是一个例子，如果从设计师的思维看，这是一个垃圾网站，没有艺术性，但从用户使用的角度看，它吸引了一大批“高端”用户。如果你的设计不行就往用户体验的概念上走一定行。
　　创业公司我建议招设计一定要招“全能”的，传统平面设计和网页设计都会做。所有的设计都是要讲用户体验的，不是只有网页设计才讲。而所谓的UED，这是公司做大后，作为提高影响力，吸引人才的一种噱头。
1.1.6 赚钱生存槛：&互联网的营销一定是基于产品而不是业务员
　　先让自己活下来，再让自己活的好，所有的创业者都知道一个理，赚钱。公司一开，人招进来，每个月都是要发工资的。千万不要以创业团队的名头，发所谓的生活费，一个月可以，两个月还行，到第三月的时候，创业团队再高的热情也会被无情的城市生活成本压垮。
　　启动资金一定要准备充裕，而且创业团队的工资应该比大公司还要高，这才能留住人，毕竟他们有能力一个人抵多个人的工作，总的成本你还是低的。
　　互联网公司不要和传统行业的营销一样，依赖业务员，这赚的钱其实成本很高。F公司主要的收入来源是靠一款产品，并且是依赖婚庆行业内比较牛的销售员，一开始10%的提成他们也干，后来提高到20%，最后达到60%的提成后，公司所有的日常开销加上去，利润几乎为零，只能请他走。结果人走了，客户也带走。传统行业的销售就是带着业务员跑，他为你赚钱的同时也是为自己赚钱。
　　而互联网赚钱的方式最经典的就是腾讯Q币，产品架构好后，并且打通所有产品线，钱就自然进账，腾讯也赚到了第一桶金。百度竞价排名也是通过产品赚钱的最好例证。初创期可以有几个传统的业务员，帮你解决一部分运营压力，但最终赚大钱还是要采用低成本的产品。产品赚钱的最大好处是我赚100万和赚1000万，成本增加并不是成正比的。
1.1.7 关于企业文化：千万不能抄袭照搬，也千万不能闭门造车，一定要自己来。
　　在H公司曾经有一个有趣的事，该人是从A公司跳槽过来的，开会的时候他始终放不下A公司文化的影响，动不动就A公司是怎么干的，有一天我们和老板开会，讨论到高潮的时候，他冒出一句，我们马总(A公司CEO)说过，这事应该这样做….老板瞬间傻眼。
　　对于一个创业公司来说最好不要找大公司出来并且文化高度认同的人，或者招这样的人进来，用更强的文化进行洗脑。
　　很多朋友自己创业失败，归咎于现在的员工太难管，对企业文化不认同，不知道他们在想什么。事情没做好就要求加薪或者辞职。其实最好塑造的是混了没几年的年轻员工，大公司出来的所谓牛人，换到另外一个环境，就是一个屁，最好让他们忘掉过去，从零开始。
　　企业文化最好不要由老板写写，这样很容易变成帖在墙上的口号，可以在公司发展一两年后，从员工的优秀事迹中去挖掘，这样定下来的企业文化每一条背后都有一个自己的故事，传导效果会非常好，也不容易遭到员工的白眼。
　　创业不容易，虽然有95%的公司都没办法活下来，但是谁都想当5%。最后成功一定是把梦想坚持到最后的人。
1.2 从3个科技公司里学到的57条经验
1.&做你个人有热情的事情。你是你自己最好的民意代表。
2.&用户体验很重要。大多数产品做不到这些是因为用户弄不清怎样才能从这些产品中获得好处。很多产品做不到这些是因为过于复杂。
3.&要懂技术。你不必去写代码，但你必须能理解它是如何被开发出来的，如何工作的。
4.&创业公司的CEO必须，必须，必须担任产品经理。他/她必须对产品拥有功能性的用户体验。
5.&对功能进行主次分级。不会有两个等同的功能。你不可能把它们一次全实现。要进行兵力优化。
6.&使用缺陷跟踪系统，虔诚的用它来管理你的开发活动。
7.&及时发布。除非真正的用户接触到你的产品并给予反馈，你永远都不会知道你的产品是好是坏。
8.&尽快发布，经常发布。不要惦记着再增加一些其它功能。只要能达到可以用来收集用户反馈的最小功能集合，那就发布它。收集反馈信息，反复这个过程，发布下一个版本、下一个版本，越快越好。如果你3个月才发布出第一版面向用户的产品，你拖延的太久了。如果3个星期才发布一次更新包，你拖延的太久了。如果不能一周几次，那每周发布一次更新。每3周发布一次重大更新。
9.&唯一有意义的事是你的产品的好坏。其它的都是鸡毛蒜皮。
10.&对你的产品好坏的唯一判定来自于有多少用户使用它。
11.&因此(补充第9、10条)：产品初期决定你将来是否能成功的关键因素是你的产品的吸附力。把你主要的时间花在如何在你早期的受众中培养吸附力。如果你能启动这个过程，雪球会越滚越大。
12.&如果你最初设想的50%后来证明可行有效，那你已经相当成功了。尽可能的听取你的用户。
13.&不要依赖于你的用户代表去告诉你如何发展。用户代表可以告诉你如何定位，帮助你明确潜在的需要打磨的核心内容，但你仍然需要有能力汇总消化这些信息，知道哪里去找到你的用户。
14.&大多数人真正主要使用的也就是5～7种服务。如果你想做一个重要的产品，成为一个大公司，你需要能清楚如何成为这5～7种服务中的一种，这样去让用户为你着迷，俘获他们的热情和信任。你需要给你的用户一个好的能够让他们在你的服务上花时间的理由。
15.&尝试追逐正在进行的潮流，开创你自己的市场。如果可以的话，捕捉刚刚出现的趋势苗头，驾驭它。
16.&找个“引路人”。有些人以前做过这些—融资，贸易，给创业公司工作。给这个人你公司的1%～2%作为报酬换取他的时间。借助他们打开未来市场的大门。把他当作企业发展的宣传媒介。不要让委员会去做这种事情。顾问部从来就没有提供过有用的东西。找到这样的人，把他们当作你的引路人，依靠他们。
17.&在你的项目上尽量找最棒的人一起工作，不管他在什么地方。&&
18.&有可能的话最好设立分部，但这需要你穿梭在几个地区之间使他们正常运作。在线合作最少3～4周一次，这意味着你需要几乎每月都要在这几个地方旅行一次。
19.&跟你喜欢相处的人一起工作。这不是说你可以跟你不喜欢的人不合。
20.&要像信赖你的家人一样信赖跟你一起工作的人。
22.&摆放你的办公桌，使你能看到你的同伴，他能看到你。如果你们每天都没有兴趣看到对方，那你们选错了一起工作的人。
23.&使用一个类似Yammer的内部分享工具，分享你们正在开发的东西。对很多人(特别是开发人员)来说，更新状态信息要比发送邮件更容易。
24.&在团队中使用一个文件共享服务系统，例如basecamp。这对所有人都很重要，它可以记录所有的文件动态并发送到你的邮箱里。basecamp使你有了历史存档，有了一个集中式数据文档库。
25.&认清楚自己真正擅长的是什么，把自己的精力主要放在这些事情上。让其他的人做其他的事情。
26.&让你的周围围绕着能够弥补你的缺陷的人。让他们做他们擅长的事。你不要去做他们的事。
27.&跟在某些方面比你更聪明的人一起工作。
28.&跟那些会和你争论，反对你的人一起工作。
29.&白天地狱式的奋斗工作，晚上回到家和家人相亲相爱。
30.&跟那些热衷于解决你正要解决的某些特定问题的人一起工作。光热情于发展公司业务还不够；还要热情于你的客户，热情于解决他们的问题。
31.&促使你周围的人像你一样用心。
32.&忠诚。培养和引导人们，而不是鼓噪他们。
33.&你永远不会像你想象的那么正确。
34.&每周至少去健身房或跑步4次，要想保持你的思维的体型，先保持你身体的体型。
35.&不要在飞机上喝饮料，除非你的航程超过8小时。那会害了你，而且浪费你的时间。
36.&你选择的投资者应该是你喜欢和他一起工作的，可以做朋友的，能够得到忠告的人。
37.&不要按价值来选择投资者。淡化一些这方面的色彩，从长远看，不会有坏处，只要选对人。
38.&创业初期募集资金越少越好。强迫自己进行严格的预算，认真使用每一块钱，就好象是最后一块钱。
39.&一旦有了一些发展动力，募集一些多于你的需要量的资金，但你要清楚它们都将做什么。这有些技巧。不要在募捐活动上吝啬。
40.&每分钱都要花的小心谨慎，就像那是你最后一分钱。
41.&清楚你要做什么样的公司。像Google和Facebook这样的公司没几个。对于你的公司，也许1千万的回报额已经很好，也许2千万，也许一亿，也许什么都没有。计划好你要做什么样的工作。不要去做做不到的事情。看清楚你口袋里有多少钱，能做什么事情，两年赚取2千万期望值的20%要比5年赚取1亿期望值的3%要好。
42.&跟41条有关，明白你的业务是否适合接受风险投资。风险投资一般会期望10倍的回报率。也就是说，你接受5百万，那就要提供5千万的回报。1千万的投资&=&1亿的目标。在签署接受风险资金时一定要想清楚他们在你身上期望的是什么。
43.&把你的个人公司发展目标和你的投资者的目标保持一致。有目标公司才能成功。投资者没有魔力让事业成功。同样他们也没魔力让CEO用心。
44.&会议一般来说都是在浪费时间。
45.&微笑。大笑。穿有趣的袜子。我穿有趣的袜子，用来提醒我不要满足于平淡，要有创新。
46.&做事情时，做任何事情时，都不要让你看起来像个机器人。让人们知道真实的你。
47.&正视你的问题，化劣势为优势。
48.&任何地方都穿着你公司的T恤衫。
49.&成立自己的客户服务。
50.&要会讲故事。
51.&别说谎。永远不要。
52.&在你周围的人身上寻找灵感。
53.&每天都保持快乐。如果不高兴，那就别做。没人要你做。
54.&销售中的那句话说的很对，你的成绩只跟最近的一次销售有关系。
55.&犯错误，但要吸取教训。我犯了无数错误。
56.&成熟，但不要长大。
57.&永不放弃。
1.3 不宜加入创业团队的十二种人
当然这是我的经验总结，有些并不一定对，只是觉得如果在你的团队里有这样的人存在，其结果会是：团队成员的流失率会很大，团队的凝聚力会很差。
有这些人的存在，也许是不可避免的；但作为团队的负责人，是有义务去教导他们的。这个工作很重要，如果没有很早的去纠正他们身上的错误，那么他们迟早会成为中途的逃逸者，或者你会提早的请他们离开团队。有一点很重要：团队成员和招聘员工不一样。
招聘员工注重的是技能，而组建团队则更注重的是思想统一。没有思想统一的团队犹如没有灵魂的躯体，其实道理也是很简单的：一盘散沙是永远不可能堆成高楼大厦的。
1 过于浮躁的人。
2 极端多疑的人。
3 冷傲孤僻的人。
4 利益熏心的人。
5 没有团队精神的人。
6 没有理想的人。
7 意志松懈的人。
8 见风使舵的人。
9 心胸狭窄的人。
10 心理承受能力差的人。
11 办事拖沓及不守时的人。
12 对团队目标不理解或不赞成的人。
每个团队负责人都可以看一下这十二类人，如果在你的团队里，有人占据了三到四项，那我想他的存在会对团队有很大危险；如果有些人只占一到两项，那我想还是可以教育的；但如果有了占了五项以上的，那么这些人就不应该让他进入到你的团队里。团队成员的考核标准是很严格的，为什么这么做，就是为了保证队伍的稳定性。如果你是一家大公司，一个员工的离职也许不算什么，可如果你是一个创业团的话，那它的负面影响会是致命的！
还有一点很重要的是：团队成员看的是质量，而不是数量。人的多少不是衡量团队强弱的标准，是否有明确的目标和坚定的信念才是衡量一只队伍强弱的标准。成也是人，败也是人。人是事业成败的关键，人是一切事业的基础。有了人，才会有技术，才会有市场，才会有未来的一切。从这一点来看，钱不应该是一个创业者首先考虑的问题。
当你的周围有一群志同道合的人时，你的事业就已经成功了一半。
1.4 创业失败十大反思
反思一：成长策略错误&
小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，大网捞小鱼。红高粱一开始就选了快速增长的全国性连锁模式。正确做法是起步阶段把有限资源集中在一个地区，成熟后再拓展新区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。
反思二：对财务管理，一知半解比一无所知更人害
财务管理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。而我们固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资导致企业运转不灵。
反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，造成财务资源不足
红高粱条一年生意兴隆，这时有专家说，红高粱前三年可先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。然后卖股权，做上市公司，这叫“零利润”经营。我认为：“零利润”经营对初创时期的企业，对初级阶段的中式是不合适的。我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是抗风险的能力。
反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难
投资专家说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。”我决定投资红高粱时，手头并没钱，由于看准市场，第一家店投资半年就收回。决定投资北京王府井店时，手头只有10万现金。于是就开始头脑膨胀：资金不足时，提出全国性连锁发展战略，到处寻址投资。店铺一开业就背上了包袱。
反思五：过分追求”码头效应“，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工
做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。宁愿别人说你吝啬，没利润位置再好也要撤。
反思六：过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误
名牌不能速成，名牌是质量、管理、效益的标致。即使名牌企业，品牌也不是万能的。生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后用品牌盲目扩张，加盟连锁。名牌背后是功夫。
反思七：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐中的地位作用
结果既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，产品质量下降，销售额下滑。中式快餐得“适度工业化”。不搞工业化没有出路，丢掉“手艺”就没有我们的优势。
反思八：忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”
中餐品种专业化不能满足需求，多样化又不利于连锁。要适度多样化。重视产品研发，不能认为中国是美食大国，品种极丰富，就忽视产品开发。
反思九：没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度
一两家成功，就误认为这是成功体系。对连锁业来讲，结构决定连锁的规模和店数。
反思十：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。
企业训练不足，管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有个理念：人才流失主要原因是企业训练不足。中式快餐普遍在店铺管理和人员培训上不足。
1.5 程序员创业：小型软件公司如何做大
在我们身边，你会发现存在着很多小型软件公司，他们少则几人，多则几十人。他们在苦苦地经营着，有的不断壮大，有的也在不断衰弱。但是随着中小型企业对信息技术重视程度的提高，小型软件公司也会有更多的机遇。那么这些小型软件公司如何寻求自己的出路呢？&
[产品定位不容忽视]
有的小型软件公司在发展的过程中没有产品定位，总想着只要是软件项目就接，如果干不了，就转包给其它公司。实际上这样的想法对公司没多少好处。公司一定根据自己的能力和熟悉的环境，确定自己的核心产品，也就是对自身要深入了解。例如以前做过办公自动化项目，对这方面的业务很熟悉，就先在这方面下工夫，不必要赶时髦，想着实施ERP业务。如果人员大多对WEB开发感兴趣，那就在网站建设、电子商务方面寻求出路。
当然在公司初期要生存，做一些系统集成也可以，但公司的核心业务和次要业务要分明。随着公司的发展，逐步形成自己的核心竞争力。公司一定要制定出技术发展、企业发展的战略规划，向这个目标奋进。把公司做大做强固然好，但在初期能够很好地在竞争中得到生存发展或许对一些小型软件公司来说是最重要的。这种公司的发展规划是对市场和自身进行详细周到的分析得出的结果，如果不出现特别大的环境变化，就要坚持住，不要今天做这个行业的软件，明天做那个行业的软件。
[加强管理水平]
当小软件公司只有几个人的时候，不存在什么管理上、沟通上的问题，出现一些事情，大家一说就可以了。当随着人员的增加，管理问题就显得很重要了。我们深入了解他们的管理现状的时候，就会发现他们在管理过程中存在很多问题。例如，一般的软件公司员工在30人以下，大都设两个主要的部门：技术部、市场部，技术部主要负责软件的设计与开发，市场部负责市场的开拓与服务。但通过大量的项目实施可以看出，两个部门在沟通存在问题，很容易给项目的管理实施造成了很大障碍；另外在对技术部门的人员绩效考核上一般是发固定工资，一旦市场人员的工资高于开发人员时，技术部人员容易造成心理不平衡。随着软件公司的发展，公司规模的扩大会使这些问题更加突出。
由于公司规模小，可能管理制度不完善，随意管理的现象存在。最让员工头疼的是公司的负责人随便制定一些制度，又随意破坏一些制度，所以公司应当与员工一起商量，制定一些切实可行的规章制度，大家共同遵守。另外有时候感情管理很重要，多与公司员工讨论公司的未来和现在的处境，让员工把公司的未来看成是自己的未来。每个公司都有自己的发展规划，一定让员工知道公司的长期愿景，可能的话帮助每位员工进行职业生涯设计，让员工对公司和自己充满信心。公司最好有个综合管理部门——办公室，主要工作涉及到除了技术、市场之外所有工作，保证为技术和市场部门服好务，另外还要进行公司的绩效考核。
为了更好的了解各部门的工作，建议在公司内部建立一套办公自动化系统（OA），内容不要求很多，但重点是加强内部的沟通与交流，让大家方便联系，相互了解大家的工作进度。通过建立这样一个交流平台来解决管理问题，是很容易做到的，也是很有成效的。一般办公自动化系统都有电子邮件系统，它可以帮助大家很方便的传递信息，也是上下级沟通的一个好渠道，有时不好当面说的问题，可能通过EMAIL可以很容易地完成。系统中如果设有BBS就更好了，大家在闲暇时间可以对公司的管理、软件开发过程中的问题等等发表自己的见解，通过其中的内容，管理者可以改善管理，大家可以共同学习，共同提高，也可以通过BBS逐步建立起具有自己公司特色的企业文化。还有一点需要说明的是，最好在OA中加入对工作日志的管理，这样方便对员工的考核，也督促大家的工作。
[搞好人员管理]
小型软件也面临着人才流失的问题，目前软件行业流动率很高，往往出现人在项目在，人走项目瘫的局面。这包括两部分，一是市场人员的流失，二是技术人员的流失，都会给公司造成很大的影响。&为了避免市场人员的流动导致客户的流失，公司要加强对客户的管理。小型软件公司也要有客户关系管理系统，要对客户的情况了如指掌，对客户的沟通过程和进度也要控制。加强市场人员的工作协同，促进信息的共享。为了稳定技术核心人员的方式主要是报酬、发展和学习机会相结合。对于普通的编程人员需要做好档案的记录工作，比如软件的设计报告、测试报告、软件的客户需求报告等等要求尽量详细。尽管这样会占到软件编程的1/2时间，但是这样可以很好地保证项目的连续性。对软件开发人员要晓之以理，动之以情，把公司的美好前程多灌输给他们，让大家对自身的前途看好。更重要的还要让他们能够在公司得到发展，能在技术上得到提高，业务上得到拓展。
或许小型软件很难招聘到高层次、高水平的人才，这样就需要对员工的培训上多下工夫。另外公司要创造机会和渠道让大家多积累经验、多提建议，把大家的知识共享出来，从而提高整体水平的提升。例如对于市场人员，把他们的一些市场调查报告放在OA上，让技术人员更加深刻的了解客户的需要。市场人员可以让技术人员对解决方案提建议，把成熟的解决方案放在网上，大家可以借鉴。这样时间长了，可能公司发现工作效率得到了提高，公司人员的工作能力也得到了提高，人员的配合上也会得到改善。通过对知识共享的管理，更重要的是让员工养成一种团队意识，让员工的自主管理意识加强。
[保证正规化运作]
小型软件公司虽然规模小，但也是公司，所以就要公司化运作。在一些事情的处理上，多征求大家的意见，如果大家以公司的发展视为自己的发展，就会对公司提出自己的合理化建议。一般员工也会很容易地沟通，在一些事情也能够发表自己的建议。公司在处理员工提出的问题上也要斟酌，不要随意马虎，否则很容易伤一人而惹众怒。
在公司正规化运作方面有几点与大家探讨，或许对大家有所启发。由于技术人员和市场人员缺少沟通，对一些项目的实施造成很多麻烦。技术人员以技术研发为主，对市场的理解甚少，有时候可能无法理解市场的需求。市场人员虽然了解市场需求，但在和客户接触的过程中又不能很好的把握技术的实现可能性。这样一来，建议最好针对一些项目成立项目组，设立项目经理，项目经理全权负责整个项目的开展。项目组中要求既有技术研发人员，又有相关市场经验的人。项目组的考核与利润挂钩，通过这种方式可能会解决市场和技术研发沟通的问题。
今天客户服务至上的原则对小型软件公司显得尤为重要，因为小型软件公司的客户大多是小型企业，这样的客户实际上对自己真正的需要不大明确，对软件功能的要求提的比较笼统。首先市场部的人员应该有意识的引导客户，向有利于技术实现的方面发展。同时注意适当的培训客户，让他更多理解公司的技术和可以实现的方式，这样才能真正留住客户和完成技术。虽然客户规模小，但是客户群大，如果服务到位了，在客户中的信誉就会提高。从而客户可以宣传你的产品，从而公司可以从客户群得到更多的客户。另外现在软件公司的发展趋势也是服务，现在服务开始收费大家已经接受了。软件就是服务的口号，软件公司也会慢慢领会到的。
小型软件公司要想在竞争中立于不败之地，要做的工作很多很多，上面提及的一些问题或许对于公司的发展是再平常不过的了。可还是有很多软件公司不从中总结经验教训，为了眼前一些短期利益，有点软件公司就会放弃自己原定目标，有的软件就可能放弃临时的利益去追求公司更大的发展。小型软件公司只要多动脑筋，遵循规律，多总结，就会从众多的软件公司中脱颖而出，找到自己的出路。
1.6 小心！创业期的陷阱
转载：http://news.cnblogs.com/n/91907/
　　1995年，我26岁，担任四达广告公司总经理，我们和《北京青年报》一起创办了《北京青年报o电脑时代周刊》；1996年，和北大同学赵文权邀请校友许志平、陈良华以及当时连邦软件的总裁吴铁一起发起创办了蓝色光标公关公司；1997年，和北大同学刘峻谷等人创办了中国第一批高档DM杂志《生活速递》；1998年，联合创办恒基伟业电子产品公司，推出商务通掌上电脑；2005年，和北大同学戴启军一起创办拉卡拉电子支付公司；2006年，作为天使投资人参与创办永业国际。
　　从1991年到现在，我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司，深感一个伟大企业成长之不易，成长的路上充满诱惑和陷阱，在此做一个简单分析与大家分享。
1.6.1 企业孕育期&
　　企业组建初期需要规避的三个陷阱：和谁合伙、是否送干股，以及股份比例分配。
　　20年前我就认为“一个人包打天下的时代已经过去”，创业必须找一些合伙人，组建一个团队。
　　第一个陷阱：和谁合伙？和谁合伙很重要。我非常认同柳传志的观点：每个企业都有三个圈子：股东圈、员工圈、朋友圈。最重要的是不能把这三个圈子搞混，有些人是企业的朋友，但他只有在你企业之外，在他现有的位置上才能给你企业提供帮助，不要让他成为企业的员工，因为一旦他离开他的位置他对企业的帮助能力将同时失去。
　　创业者最容易犯的错误就是把朋友圈变成股东圈，让朋友辞职，加入你的公司，成为股东或是员工。最后发现，他原来在朋友圈中能够起到的作用起不了。
　　第二个陷阱：干股。很多企业创始人都有一个倾向，让团队分享企业股份，给他们送干股。但送干股会产生一个问题，由于双方的地位不对等，接受股份的人会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、弟子。如果以这样的心态讨论问题、决策问题，就没法形成一个有效的表决机制，最终也会影响企业的发展。
　　第三个陷阱：股份比例。如何设计股份比例有二个原则要把握：一是大股东和小股东之间股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。我经历的恒基伟业股东结构中，七个创始人，大股东的股份比其他六个人加起来还多很多，股权过于集中就使得大股东的意志高于董事会的决策。所以，我的建议是股东间股份差距不要太大，但同时又必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。不然就没有一个股东会把企业当成是自己的事业，当成自己的命根子来做。
1.6.2 企业建立期
　　这个时期有两个陷阱需要特别留意：选择做什么、做成什么样。
　　人的习惯是会做什么就做什么，比如说会做烧饼，创业就选择卖烧饼，但不应该这么选，而应该根据市场、用户的需求来选。也许你非常擅长做某事，但没有人需要，或者只有极个别人有需求，那我建议你就不要做。如果你的长项跟市场匹配，你可以做长项；如果不匹配，就要跟着市场、跟着用户的需求去做。
　　很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致、全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。像当年的商务通，就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，把记电话做到了极致，成功赢得了市场。
　　所以说企业在研发和产品服务时，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。第一代商务通的大卖，让我们对之后的产品有了更多的期望，在研发新一代手机的时候，我们对产品的功能、性能等都设定了一个非常高的指标，并且要全部自己干，最后导致的结果是，产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。熟悉IT行业的人都了解，这个行业有一个摩尔定律，尽管你设计时很先进，但当你推向市场时，就是落伍时，这样的产品做出来根本卖不出去。
1.6.3 企业成长期
　　产品出来后，需要做市场推广，这里特别要注意两点：一是要做试点，二是不要迷信外来和尚。
　　不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。
　　此外，企业的创始人在这个阶段很容易迷信外来和尚，这本质上是不自信。创始人可能认为自己企业队伍中没有熟悉这方面的人，所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。我的建议是不要迷信这些，如果有人真能够点石成金，那这个事他就自己去做了。当然确实有人非常有经验，但真正了解你的产品，了解你的企业，并且真正用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法；如果不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方法。
　　刚才我说的这两点，对于初创期的创业公司其实非常重要。一个产品能不能真正地推起来，也许这两点就决定了80%，而不是所谓的专家和特长。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法，如果不了解企业，不可能拿出适合你做的，适合你用的方法。虽然我们都觉得筷子很好用，但是西方人一定不认可。如果不用心，也不可能找到真正的方法。在这个时候一定不要太迷信外来的人。
　　我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你现在团队里的人，就是做这件事情80%的合适人选。不要固步自封，当然也不要迷信，比如说天上可以掉馅饼，我找一个高手把这些问题都解决掉了。
1.6.4 高速成长期
　　企业稳步成长，交易量也不断创新高，一定要避免折腾。
　　进入这个阶段，企业稳步成长，每天都有新的订单，交易量也不断创新高，企业的士气都很高昂。从上到下，不管是工作还是娱乐，大家谈的全是市场。当年，我们管这叫做“商务通综合征”，这个时期企业的负责人一定要避免折腾。
　　通常，创业者靠土枪、土炮打开市场后，总会觉得现有企业不规范、制度不好，希望能对企业规范化。在我自己操盘的每个企业里都犯过这样的错误。因为你会发现，虽然规范建立了起来，但是效率降低了，机构臃肿了，于是你又会再折腾回去。我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题，他从500强企业引进了一个人，非常规范。但后来发现，这样为规范而规范不仅消耗了企业的成本，还影响了企业员工的心态。
　　创业期，讲究的是机会，一件事情有六成的把握成功，你就该去做，不要再等。当这件事情有七成把握时，可能很多人都看见了，不一定轮到你做。当这件事情有九成把握时，机会就不会留给你了。所以，创业时要敢冒险，守业时要注意稳妥。
　　企业进入高速成长期时，需要规避一些不必要的风险，以保持可持续的增长，但要达到这一点，未必需要生硬的规范。既然你能够靠你的办法做到让企业高速增长，一定可以由小及大地逐步建立起规范，而不是套用别人的规范。
　　除了避免折腾，还要避免假大空的战略。所谓企业的战略就是找到一个突破口，集中全部力量打开这个突破口，然后再把突破口扩大。而不是先去规划远大理想，倒推过来如何实现。我看到很多处于这个时期的创业者会把以前的成果丢在一边，然后和专家一起规划宏伟蓝图，但是规划的东西很难实现，最终只能锁在抽屉里。
　　企业进入高速成长期后，还会遇到一个问题—环比增长下降。这时创业者很容易心急，急于把企业抬上另外一个台阶。比如年销售额做到10亿元，就想着下一步做到100亿元，这本身是没错的，但中国有个成语叫揠苗助长，我认为做企业是一个长期经营的过程，其实早一年或是晚一年上到新台阶没有太大关系，但如果跳得过猛，或者不得法摔下来可能就会死人。尤其是对依靠高额广告投放的公司，如果说今年只能做到10个亿，却按照20亿来规划，一旦卖不到20亿，就意味着单个产品上分摊的广告费非常高，要是电子产品一旦形成库存，六个月前价值一千元，六个月后可能五百元都卖不出。这个陷阱陷了很多牛人，因为初期的成功给你带来了自信，觉得自己无所不能。
　　因为心急，除了定高目标，创业者可能还想同时做很多事，尤其是想跨界。当年商务通成功之后，每个省的代理商都赚了很多钱，于是，不少的代理商都开始考虑扩张，这其中分成两类：一类是多元化，既然能把商务通卖好，就能把洗浴等用品卖好，结果把商务通赚的钱赔到了其他行业。一类是地域性扩张，自己做一个产品，全国招商。在我认识的所有代理商中，只有一个成功了，其他基本都失败了。
1.6.5 融资上市
　　企业做到一定规模，就会有VC、PE找上门来希望投资你。驾驭不好，会对你以前做的事产生毁灭性的打击。
　　给你规划企业的发展道路，在什么时间、什么领域达到什么样的程度。这些驾驭好了，会成为企业发展的推动力；驾驭不好，会对你以前做的事产生毁灭性的打击。
　　拿投资就跟结婚一样，是非常慎重的事情，需要千挑万选，要见一见她的父母，看一看她的性情。恋爱中的人满脑子都是在恋爱，忘了其他的事。创业者如果满脑门子都想着融资、上市，也可能忘了别的事。如果既有能力做资本运营，又不影响企业经营，那最好，但如果没有能力兼顾，还是先把企业经营好。
　　对于人来讲，恋爱之后应该结婚。对于企业来讲，融资之后就要准备上市。可能有人不想受到上市机构的监管，所以不上市，但我的观点是如果条件具备企业一定要上市。企业能够上市，就意味着企业成人了，意味着公司治理结构、股东结构、业务结构都已经被市场认可了。
　　也有企业会说，我现在挺好的，赚的钱比上市公司还要多，我是一个隐型冠军。我的建议是：这样的思维有很大的局限性，企业的未来发展很重要，你要尽可能地为你的企业做好规划，让你的企业成人。
　　对人来说，结婚之后要好好过日子，对于企业来说则是上市之后不能偏离主业。上市是为了能够更好地沿着这个方向发展，而不是转型做其他业务。上市是一个起点，而不是一个终点。
1.7 创业故事&思路决定成败
主人公：傅振才，秦皇岛宝康药械有限公司总经理。20年潜心研究中医学，拥有5项发明专利，并将自己的专利转化为产品，成功推向市常“每天比昨天做得更好”是傅振才对自己和公司员工的要求。傅振才认为，一个真正的企业家要有强烈的使命感和忧患意识，自立而立人、自达而达人。杰克o韦尔奇和张瑞敏是其推崇的人物。
采访傅振才总经理是缘于一位新闻界长者的推荐，而我们的采访是从经商与做人开始的。傅总用“不经意”三个字轻描淡写的描述他经商的成就，他认为，企业家应本着“君子爱财，取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大。真正意义上的企业家在发财后都会有“取之于社会，用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感。
从小多病让他立志从医
傅总说，从小多病成就了他。从上小学开始，任班长的他每周必请一天的假，骨结核、胸膜炎这些不多见的病他都得过，跑遍天津、北京四处求医。深受病痛折磨的他，除了对给他治病的大夫充满了感激之外，也坚定了他从医的决心。他说，小时候的他想法很简单，他违背了父母的“希望他当官”的期望而立志从医，就是想让自己脱离病痛的折磨。
企业家需要创新精神，只有不断创新的企业家才可以使企业永续经营。当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，就是要不安于现状、不断地打破常规。
20年潜心研究&5项国家专利
从1980年开始，在北戴河281医院做药剂师的傅振才被朋友当成一个怪人，在他办公室的门上贴着这样一个纸条：说话勿过5分钟。傅总说，当时潜心研究中医的他，将医院图书馆里四间屋子的书翻了个遍，历经5届图书管理员，那时，医院里和他最熟的就是图书管理人员了！
对于中医，更多的人是背药名、记用法，而傅振才探索的是更深一层的东西：这个处方古人是如何发明的？古人发明古方的过程和方法是怎样的？这在现代的中医书中是完全没有记载和叙述的。12年的潜心研究，1992年，“行气通”获得国家专利的同时，于两年后投放市常提起他的“行气通”，傅总满是爱惜和自豪，他说，这是我十几年心血的体现，更重要的是让更多的人能从中“受益”。中国康复研究中心、中国康复医学研究所病理研究室主任、医学博士钱书森教授在使用“行气通”后大加赞赏，并提出了诸多中肯意见；中国社会科学院、亚洲人口与健康研究中心刘昭君主任详细记录下自己使用后的反应，多次与傅总探讨。“行气通”不仅获得了众多专家的认可，更获得了市场和消费者的肯定。94年在北京亚运村召开的首届国际保健节上，有人出价500万元买断专利，正面临资金困境而举步维艰的傅振才却没舍得。
给了傅振才信心的是消费者的反映，97年，在唐山市场，他率先推出“有效、无效你说了算，你说无效就退款”的承诺。傅总说，这样的承诺缘于我“诚信”经商的原则，更是因为我对产品的信心。在不足4%的退货率下，傅振才为自己掘到第一桶金，也给了他更大的信心。
后，他又陆续发明了“骨刺贴”、“静脉炎贴”、“肛肠乐”、“行气通脉治疗仪”等专利产品，并成功地进入了市常企业家应该有“三商”：智商、情商和胆商。智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源的能力；胆商指的是有胆识和决策的魄力。
四年跨一步思路决定成败
傅振才说：“我是4年跨一步，每一步虽然艰难但实实在在。”96年，秦皇岛宝康药械有限公司成立，那时还在一个居民小区住宅里；2000年，搬到友谊路租借的一座三层楼里；2004年，注册资金500万元的宝康有了基地面积13700平方米、建筑面积4244平方米的厂地，发展成集研发、生产、销售为一体的医疗器械专业生产企业。其研制开发的“行气通”、“骨刺贴”、“静脉炎贴”、“肛肠乐”、“行气通脉治疗仪”等专利产品，占领了广东、上海等大中城市，赢得了广大消费者的信赖。
“真企业家担负更多的是责任而不是头衔、特权、金钱、地位或呼风唤雨的自豪感，他们相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。企业家需要创新精神，只有不断创新的企业家才可以使企业永续经营。当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，就是要不安于现状、不断地打破常规。”正是这些闪烁着智慧的见识，带领着宝康一步步成长壮大起来。
有人说，当前大多数的企业还在为自己的生存而斗争。因此，很难期待哪一个企业家会有一套系统完整的管理理论，但是他们对自身管理实践的总结、对企业经营的感悟，往往深入浅出，带着某种智性的闪光。虽然能够找到的不是很多，但是这些点滴的管理感悟，却折射出企业管理实践的每一次进步。
招贤揽才高筑黄金台
傅总说，企业的素质取决于员工的素质，企业的成败取决于员工的成败。只有高素质的人才才能制造出高质量的产品。
3年前，宝康已经开始“猎才”之旅，年薪10万挖人才，在秦皇岛这样的市场上还并不多见。尊重人格、恪守道德、开拓进娶追求卓越个性是宝康的企业文化，以务实、创新、高效的企业精神和相互尊重、相互信任、目标一致、团结参与、和睦温馨的良好工作关系，凝聚了一批业内专业人才。傅总说，只有拥有优秀的员工并帮助员工超越优秀的企业，企业才能成为最优秀的企业。
“就象赤、澄、黄、绿、青、蓝、紫这七色光谱合成白色阳光一样，七个层次的企业文化彼此渗透、互相融合，它带给企业的是光明的未来。”傅总对自己的事业充满了信心。
编者点评：往往拥有什么样的思路，决定走什么样的道路。创业的路是艰难、坎坷的，成功也好，失败也好，我们都应该用一个平和的心态去面对，在竞争激烈的市场中，寻求一条适合企业发展的道路。
1.8 创业是一种心态、信念和坚持，是一种生活方式
转载：http://www.cnblogs.com/xiaotie/archive//1981558.html
这两天首页讨论创业讨论的很火。恰好这两天在给我老婆进行创业辅导，很有感慨。创业和就业是两种完全不同的生活方式，如果你想要从就业这种生活步入到创业这种生活，需要考虑的不仅仅是创业可能带来更大的财富和自由，更重要的是要考虑你是否适合及适应这种生活方式。创业者和就业者的生活态度和做事方式往往是有天渊之别的，冒然切换，会导致失败。
创业不一定是要创立一个公司，它体现为一种企业家精神（Entrepreneurship），创立新公司是一种，在公司内部创立新模式，开发新产品等都属于此类，在闹市中摆小摊也属于此类。不是什么拉了风险投资才算创业。创业是一种普遍的现象。
我老婆以前是上班的，后来有小孩了主要在带小孩，现在小孩上幼儿园了，准备在家干点事。我去年为客户开发了数字油画软件，保留了出图权，于是就让老婆出数字油画图，当做她的业务。开局不错，第一个月就有单子，春节那一个月很清淡没有单子，进入三月份了，突然涌出了好多客户，我让我老婆自己谈客户。她的思维模式主要还是就业的模式，就这个机会给她贯彻了很多创业者的做事方法和思维方式。
下面是我谈的主要内容：
（1）全局和局部
就业者做的事情往往是局部的事情，把手中工作做好了就行了。这里不是贬低就业者，而是为了突出讲话效果，我的原话是：拿棍子敲一下动一下。有图就作图，没图就不知道怎么办了怎么行呢。如果以创业者的心态考虑，出图只是流程的一部分，你要考虑宣传，考虑定价策略，考虑文案，考虑知识产权，考虑业务的周期性，考虑成本，考虑提高工作效率，还要调查需求，还要防骗子。这只是一个人干需要考虑的事情，如果是公司，需要考虑就更多了，比如政府关系，员工，财务，税收，统计，工商，小偷。如果有图就作图，没图做就啥事不干，那不如不干去上班去得了。&
前几天让她写文案，心中很抵触，说不会写。这几天谈了六七个客户，她开始体会到文案的重要性了：每个客户在洽谈时，他心中都有很多不确定性的东西需要考虑——质量，价格，工作流程，试制，常见问题怎么解决等等，只有这些达成一致了才能形成合作。而如果每个客户你都要这样谈一遍，一个客户得1-2天。你把这些写成文案出来，既可以用来宣传，又可以节约大量的时间，更可显得自己专业，每次洽谈时把文案传过去，有什么不明白的在继续谈。
（2）一不怕苦二不怕累三不怕骂
大部分创业都是很苦很累的。一不怕苦二不怕累是基本的。我老婆的出图业务有我的软件做后盾，倒是没多苦没多累，目标也不是做多大，养家糊口即可。但这个三不怕骂，就是很难的一关了。很多人抹不下面子，受不了骂和指责，不是好的创业者。我和老婆说，在中国，两种人不怕骂：一种是骗子，一种是认真想做事的人。骗子不怕骂，要是怕骂，世界上就没有骗子了。做事情的人也不怕骂，做事情可能会得罪人，可能会出错，也可能沟通不畅，凡是这些，都会挨骂，坚持下来的，都是被骂皮实了的。
骂是双方的，他骂你，你要能承受，是沟通问题就及时沟通，是误会就一笑了之，是你的错误就要总结改正。你骂他，他还是不依不饶的，你不能说这个客户很缠人不是好客户，对方要么是骗子要么就是好客户，要善于在这种情况下将好客户和骗子区分开来。
（3）重视抱怨的客户
上班时碰到抱怨的客户会心中很反感，但自己干就不能这样了。一个抱怨客户的价值远大于不抱怨的客户，虽然和抱怨客户打交道很费事，但对方抱怨，说明对方是真的想买，还有，通过对方抱怨，可以发现自己的不足和改进之处，可以发现改善点。
（4）要把异态当作常态来处理
有爽快的客户，有抱怨的客户，有犹豫不决的客户，有不守时间信用的客户，有过来打探情报的竞争对手，有骗子。自己做会遇到各种各样的情况。你不能说：我烦A，因为我不喜欢磨磨叽叽的人；我烦B，因为我不喜欢说话不算话的人。每个人都有各种情形，不同事情的优先性不一样，你不能把这些当成异常情况，而要当成正常情况来处理，当A发生时怎么处理，当B发生时怎么处理……
（5）控制风险
创业必须控制住风险，用先帝的话来说：保存自己，消灭敌人。保存自己是第一位的。重视现金流。
（6）敢于尝试
要敢于尝试和组合新的方式新的方法，这样才能把自己和竞争对手区分开，很多时候可以先行一步占领先机。不要觉得这个难，这个没法做。这一条是就业者和创业者的一个普遍差异。我提议我老婆说让她做清明上河图的数字油画图案，这个是DIY中的皇冠，难，没有人做过，光图案就能卖很多钱。当然，被严词拒绝了。
就我个人来说，这几年也是尝试了好几个发展方向，才找到自己满意的方向的。
（7）自信和乐观
创业者由于需要解决很多综合性的问题，每一个问题的解决都会增加自信和乐观。一般来说，坚持下来的创业者都是自信和乐观的。不自信的，在前期会被淘汰。
（8）保龄球策略
创业的长远计划用处不大，一般类似于打保龄球，一个个的撞，一不小心撞了一大片，就成功了。一个客户一个客户的谈，一个客户一个客户的做。画饼可以，那是用来鼓舞士气用的。关键还是要当好厨子，一张饼一张饼的做出来。
要坚持到撞倒一大片的时候。就我党历史来说，也是经历了N次围剿，好几次连裤衩都被打掉了，tjj快tds了，最终还是顽强的撑到了二战这个契机，一下子翻身了。要撑到天亮的时候，别在黎明前最黑暗的时候挂了。
（10）不要怕做错，要学会管理风险，容忍错误
不要因为怕做错而不去做。写小说怕投稿被拒而不写，求爱怕被拒绝而不求。不要怕出错，正确的态度是要容忍错误，管理风险，在局面可掌控的情况下允许出错。
（11）资源整合
这里不得不提那个著名的段子——
爹对儿子说，我想给你找个媳妇。
儿子说，可我愿意自己找！
爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿！
儿子说，要是这样，可以。
然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。
比尔盖茨说，不行，我女儿还小！
爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总裁！
比尔盖茨说，啊，这样，行！
最后，爹找到了世界银行的总裁，说，我给你推荐一个副总裁！
总裁说，可是我有太多副总裁了，多余了！
爹说，可是这个小伙子是比尔盖茨的女婿！
总裁说，这样呀，行！
（12）观察和倾听
要做大量的观察和倾听。
（13）要有强有力的决策者。错误的决策比没决策好，最好是要有一个独裁者或权威。
（14）团队成员不是越多越好，多了容易坏事。
（15）正确认识老好人。如果只是上班，对老好人一般都喜欢或者不讨厌。创业的话，就需要警惕了。老好人可能会是生活上的好朋友，但不会是事业上的好朋友，他们不敢担当，不会给你的事业带来多大的帮助。
创业就是这样的一种生活方式，是和就业截然不同的方式，适合不适合创业往往是由性格、思维、生活和工作方式决定的，而不是觉得NB就可以了，不是有个好点子就可以了。如果你处在创业这种生活方式时间长了，会根本不适应上班的生活，你如果上班时间长了，想创业了，最好多思考一下自己是否能够适应这种生活。
转载：博客园
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　　1990年，张涛高中毕业了。他选择了另外一条人生道路，出国读大学。白天，他在上海一家贸易公司帮忙，等着各种各样的通知书；晚上则忙着查询信息，申请美国大学的奖学金，周而复始。将近四年的时间里，由于没有申请到全额奖学金，他被拒签数次。他的同学劝慰他，鼓动他放弃，他纠结后仍然坚持。
　　由于过早地参加“工作”，他知道上海一些小的贸易公司需要实习生，而他的初中、高中同学正在大学校园里读书，同学周围的同学们很想出去打工。但是正规的渠道要通过专业的外服公司。利用需求信息的不对称，张涛开始了人生第一次简单得不能再简单的商业实践。他帮助同学介绍按小时计费的兼职，收取很小一部分佣金。虽然这只是一个可忽略的小生意，可张涛发现，年轻的自己更喜欢独立做事情。
　　那个保守的年代，还没有“创业”这个概念。张涛跟家里人说起自己的小梦想，“个体户”？大人们通常的回应是，那是坏人干的事，还是出国读书更安全些。
　　1994年，张涛终于可以到美国一所不知名的大学里读书了。闲暇时，他在一家餐馆打工，不经意间他发现当地人喜欢一本名为《ZAGAT&SURVEY》的小书，随便一翻，发现原来上面不仅有许多中餐馆的信息，还有评级。很长一段时间，这本小书成为张涛的口袋书。无论是在沃顿商学院读&MBA，还是在一家美国公司工作时，他都会收集当地的《ZAGAT&SURVEY》，随用随翻。
　　在当时，或是更早，张涛都不会意识到这是一次商业模式的萌芽。他更贪恋于寻找好吃的、好玩的地方。2003年，张涛回国。因为没有《ZAGAT&SURVEY》，上海变得陌生了。为什么不做一家“ZAGAT&公司”呢？当年，他注册了上海汉涛信息咨询有限公司。
　　粗浅地说，张涛最初的生意模式还是出国前所做的事情，类似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求双方是谁，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐馆，需要营销，关键是类似于《ZAGAT&SURVEY》的产品形态是什么？
　　和许多海归一样，张涛相信互联网可以改变人生。他知道，虽然&Zagat&公司做得相当成功，但是每次调研问卷需要厚厚的一本书，效率太低了，而互联网擅长的就是增加效率。当时，互联网寒冬未过，恰好又赶上“非典”，张涛一个人闷在一间破旧的小楼里编程序。他先做了一个互联网页面，名为&Zsurvey.com，然后鼓动身边的亲朋好友去点评光顾过的餐馆，再将评论写到页面上。
　　事先，张涛算了下，这个事做起来不难，尤其不太需要钱。“五六千元可以申请一个域名，然后租赁一下服务器。”朋友们看到张涛在计算机旁折腾，会问，这怎么可能赚钱？有的朋友更直接地说，“你好歹也是从美国回来的。”同样地，他纠结后仍然坚持利用互联网的力量，做一家与“本地生活消费指南”的网站。
　　这些是今天“大众点评网”的雏形。截至&2011&年第四季度，大众点评网月活跃用户数超过&4200&万，点评数量近&2000&万条，收录的商户数量超过&150&万家，覆盖全国近&2300&多个城市。同期，大众点评网月浏览量超过&6&亿，其中手机客户端的月浏览量已经占到网站月浏览量的&80%&以上，手机独立用户数超过&1800&万。而且，在上海、北京、广州、天津等&20&余个城市设立分支机构。去年&4&月，大众点评网完成了第三轮融资，挚信资本、红杉中国、启明创投和光速创投联合投资超过&1&亿美元于大众点评网。
　　在某种意义上，创业者张涛商业人生的每一个拐点，几乎都是这样，遇到一件新事物，先尝试，将学习成本降至最低。数年后，大众点评网贴上了美国&Yelp+Groupon+Foursquare、O2O&和&SOLOMO，各种各样的标签时，似乎这些都是商业上偶然的选择，但只有张涛团队清楚，从创业开始，他们每一次试错，每一次被市场修理都是对商业一次快速地重新审视、再学习、再实践，这让他们更像&Eric&Ries&在《The&Lean&Startup&》描述的创业群体，在这个高度强调精准、精益的时代，张涛团队一边关注颠覆性技术革命到底有多远，新生代目标消费者群体的特征是什么；另一方面，他们仍保持&lean&startup&(零创业)时的心态。
　　Lean！lean！lean！
　　3月&19&日，大众点评网创始人、CEO&(首席执行官)张涛告诉我们，他和团队是一群很难被诱惑的人，所以大众点评网和《the&Lean&Startup》所描述的公司一样，不贪婪，不毛躁。Lean&是让张涛打开话匣子的一个按钮，他显得很轻松，身子前倾，双手将几张名片码放整齐后，竖起，轻轻地敲着桌子，再摊开再攥住，再轻敲起来。大众点评网的创业过程与“lean”概念越契合，敲出的声响越清脆。
　　更早些年，包括硅谷的创业者都会觉得创业、创新是一门艺术，但并没有找到它的科学性、系统性。他们认为，创新不是一门技术活儿，很难琢磨出一些规律来，这样的感觉困惑了创业者好多年。
　　最近，在硅谷冒出来一些群体，他们开始认真研究到底一个产品或者一个公司怎么样做，成功的概率会比较高一点。而《The&Lean&Startup》这个书则是代表了这个圈子的一些研究，国内将它翻译成“精益创业”、“精实创业”、“瘦创业”。我更愿意用“lean”来阐述。
　　如果你熟悉这个群体，身处这个“圈”中，你就发现，他们经常说一些优秀的创业公司，包括美国的创业孵化器Y&Combinator，它里边诞生了几家可圈可点的公司，像&Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni&和&Justin.tv。它的运转方式是，一些小的创业者可以申请去参加它的创业暑期班，类似于比较小的孵化器。在这里，这家公司给创业者很小的一部分种子资金，大概在&10&万美元左右，换取创业公司的微股份，然后它会给创业者很多的培训。在孵化器里，各个创业团队之间也会互相交流。
　　相对于创业者呢。刚开始，他们并不需要很多的钱或是很多的人。人力方面，大概两三个、三四个就可以。Lean&的创业逻辑是，怎么做才能把创业者的想法变成一个真正的产品。这个过程中包括初始产品、修正后的产品一次次地让用户去体验，最终让用户来告诉创业团队这个产品的方向是对还是错的。当然，产品需要不断地去修正改进。和过往的创业模式不一样的是，创业团队并不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒绝天使投很多的钱。
　　lean&的本质和硅谷精神并不矛盾，同样都是创新，而且都相信，创新的想法是对是错都是不可预知的。具有颠覆意义的是，旧有创业者单方面认为用户有这样那样的需求被画上了巨大的问号，到底有没有？产品做到极简了吗？用户体验怎么样？
　　比如说，像&Airbnb&这个概念，中文叫“蚂蚁转租”。在美国有很多个人的房子，通过个人对个人把房子租出去。现在回头看觉得是对的，可当时谁知道是对还是错？所以&Airbnb&团队要用最少的钱最少的人，做出一个最简单的产品。然后去验证最初想法，用户的需求是不是确实存在的。有时候，想法是对的，但是这个产品不对，或者产品没做好，没关系，重来，再修改。
　　不单单做创业，在成长中的公司里做产品也是一样。一般而言，做产品容易犯的大错误是功能太多、想得太复杂、周期太长。现在一些成熟的产品，包括乔布斯原来的苹果系列也是，一定要把它做简单再简单到极简，一定要能快速替代。这些都在&lean&的概念里。
　　我觉得做任何一个事情都应该有这个思路。其实你看中国改革开放也是如此。邓小平并没有说把经济制度全部改掉，他先做了一个试点，在蛇口。当时，有人问小平做什么。小平说我也不知道，所以才有这句“摸着石头过河”的名言。但是，小平坚信改革的大方向是不变的，就是要“改革”。
　　回来看大众点评网的大方向是什么呢？就是为用户找吃玩，为商户找营销，这两个需求结合到一起，具体产品是什么？这谁知道？我们一直在研究摸索这个问题。
　　改革开放采用了蛇口做试点的方案，先去试一下，成了就复制到深圳；深圳再成功，我们再多复制几个特区，然后再慢慢改。事实是，很多事情都应该用这个套路做，核心是要什么？核心是要缩短学习的成本。今天，我们在创新时，本质是在学习。创业者假设了很多东西，最后要用实际的数据、实际的需求告诉这个假设是存在还是不存在的。这个过程的核心是，怎么想办法缩短这个学习成本。比如，如果蛇口一试点就五年，这个就完了。事实是，蛇口试点半年就成功了，然后把它复制到深圳。这就是快速尝试，缩短产品周期的概念。比如说，我们公司在做运营也是一样。做一个市场活动，什么都没尝试过，怎么可能一下就投&1&亿元呢？你肯定要先投&100&万元，再投&1000&万元。一样的道理。这些都是&lean&之道。
　　Lean&(零)开始
　　张涛用“一穷二白”形容创业时的自己，“我欠了很多钱。和太太两个人在美国读&MBA，由于这样的学校在美国是没有奖学金的，贷款十几万美元，这笔学费要还。回到上海后我们又买了个房子，房贷&20&多万元。”
　　他回忆创业当年的窘迫，说道，“我太太还有一份正常的工作，也够养活家，我还可以每个月从她那边拿一点儿钱。”
　　可难题马上就来了。做一家本地生活消费类指南，用户还是零，他们在哪里？他们凭什么愿意写点评呢？“你总得给人家一些好处吧。”美国生活近&10&年的时间，生活达人张涛离不开&Zagat。他仔细研究了这家以餐馆评论闻名的公司和其餐馆使用小册子。“最早时&Zagat&将已有的点评编辑成一本书，然后送给参与点评的人，从来激励用户继续参与写调研。”张涛将其借鉴过来，他说，“最初时，如果用户在大众点评网上写&20&份点评，我会承诺送一本类似于&Zagat&餐馆指南的书给用户。”
　　在张涛的想象中，这本书只是一种激励工具。可慢慢地它又有了另外的衍生价值。“2003年、2004年，一家网站的信任度比较低，可是当我们编辑一本书后，白纸黑字会让用户觉得我们比较权威、可信度比较高。”张涛回忆说道。后来，这本书成为建立大众点评网品牌的营销工具，更为意外的是，连同网上的点评，这本书不仅帮助大众点评网形成了一个小的社区，还给团队带来了一些收入。
　　创业最初期，张涛的诱惑为零。由于用户需求到底有多大，他心里没底。没底儿的事就不用去做推广。因此，创业最初的两年，他最多的精力是在培育社区。他庆幸道，多亏那时没遇到天使投资，如果当时有很多钱砸下来，可能不会将社区做得扎实，局面全变了。
　　对于&lean&(零)创业，张涛并非没有准备。1997年，还在美国的张涛申请到沃顿商学院学习的机会。这个经历让他对商业有了亲切感。一个个模块地学习，他知道了财务到底是怎么回事，营销的基本理论是什么，融资的本质是什么……“至少我不会害怕，至少再有人跟我说一些炫理论，我清楚地知道，哪些东西是虚的、哪些是务实的。这些多多少少对后面的事有帮助。”张涛也承认，“读&MBA&也让他进了一个相对正规的商业圈子，这个圈子拥有全球各地的人脉，拥有共同的商业语言。”
　　现在，为了保持零创业的心态，张涛有意在营造&lean&氛围，硅谷里正向的环境。他习惯员工们称他为“张涛”、“涛哥”。大众点评网第二次搬家时，他选择上海长宁区的易园作为新的办公地点。和水泥森林里的写字楼不同的是，四五幢小楼散落各处，由于园区七八成是大众点评网的办公场所，从一上电梯，我们就有走迷宫之感。上楼下楼，忽然发现一个紧锁的铁栅栏，走不出去了。没关系，回到出发点，从头再开始走。一位加盟大众点评网近两年的“技术男”对我们说，不久前，他还在满园区地寻找会议室。
　　与其说张涛在刻意地拒绝一些趋于呆板的做派，倒不如说，近&10&年的美国生活，尤其是对硅谷里自由氛围的喜爱，他不惮于面对一个平凡的自己，可以从零开始的自己。采访当天，张涛穿着一身休闲服，深蓝色的毛衫，藏青色的休闲裤。采访结束后，他还有几项重要的商务活动，其中包括和几位即将加盟大众点评网的中高层见面。可想而知，一位专挑智利红酒喝的人如果不拒绝西装革履，不拒绝漆黑锃亮的皮鞋，那才怪了。
　　归零(lean)
　　由于张涛没在国内读大学，甚至很少在国内正式工作过，所以最初创业时，他自然地找周边熟悉的人，好在他还有&10&多年的朋友、同学。到&2004&年、2005年，大约有五个人组成了大众点评网的创业团队。
　　龙伟就是其中的一位。作为张涛的初中、高中同学，龙伟现在是大众点评网的资深副总裁。在此之前，2005年初，龙伟就职于掌上灵通(NASDAQ：&LTON)，其是中国最大的无线增值服务供应商之一。早一年，这家上海公司在美国纳斯达克上市，成为全球首批在纳斯达克上市的无线增值业务服务商之一。
　　龙伟负责掌上灵通与大众点评网的合作，主要集中在移动终端的查询项目。他经常兴致勃勃地对张涛讲，大众点评网可以做一下手机上的东西，用短信。“我告诉他，你看短信多火啊。”龙伟回忆道，“大众点评网借用掌上灵通的通道，比如说，你在国贸发一个短信过来，内容是，国贸菜单，大众点评网回复选择川菜、本帮菜，一个菜单；用户再回，比如说选择川菜，俏江南，然后大众点评网再回复评级如何，点评如何。”
　　合作一段时间后，龙伟和张涛都发现，这个用户体验太差太麻烦了，查一个东西来来回回要发好几次短信，每条短信一角钱，用户成本太高，短信最多只有&60&个字、80个字，有时候很难把回馈的信息表达清楚。而且，短信最大的一个缺点是它会“掉包”。2005年左右，短信丢包还特别严重，没收到率低时有&20%，高的时候达到&30%。一旦“掉包”，缺了一个回馈环节的话，下面的流程只能停止。张涛和龙伟碰了下，都觉得这事做不下去了，赶紧终止合作，重新思考手机客户端的需求。
　　“作为一家创业公司，要快速地尝试一个新模式和新产品，不可能创业最初的模式就是你最后做的，但是大体的思路、大的方向是要对。”短信项目多少让团队有些沮丧，张涛如是劝慰。他不停地强调需求价值观，“我们肯定会有成功和失败，遇到挫折时，我们要问自己，大的方向是什么？用户需求到底在不在？吃喝玩乐用户要找优惠，商户的需要营销，这个需求是存在的，究竟用什么样的模式和产品去满足需求，就是一个尝试过程。”
　　短信项目虽然没有达到预期的效果，可团队有了新成员。龙伟加盟。
　　2005年时，正值湖南卫视举办第二届超级女生，掌上灵通独家做这一届超女的投票，短信投票业务异常火爆，服务器经常当掉了。当年六七月的时候，掌上灵通专门采购了更多的服务器，增加了带宽。这个事件让龙伟隐隐觉得，SP&虽如日中天，可离潜在的危机不远了。
　　一直以来，SP&行业一方面受运营商政策的限制，运营商稍微调整一个政策，SP&就开始巨幅动荡；另一方面，当时掌上灵通的彩铃业务明显受到唱片公司的限制。“我和几大唱片公司谈合作，它们是&CP，掌握了原创内容，可明显地我感觉到‘内容为王’的时代要来了。”龙伟回忆。最为关键的是，张涛就是在做内容，而且为消费者提供很多生活信息的服务，是有价值的，原来也没有人干过。龙伟应邀请加入。
　　当时，大众点评网还在一间破旧的商住两用楼里。有一天，红杉中国的合伙人沈南鹏和他们谈第一次融资，100多万美元，主要用于大众点评网的会员卡项目。
　　这一次，他们再次被市场小修理了一把。
　　很长一段时间，张涛的团队将注意力聚集在内容上，点评、评级和签到都是内容，他们清楚地知道，只有内容才能带来流量，带来收入。此后，当用户量有了一定积累后，他们将注意力转移到帮助商户做营销，做一种变现产品，即会员卡。大众点评网按照持卡用户实际消费额的一定比例向餐馆收取佣金，以积分的形式返还给一部分会员后，剩下部分就是大众点评网的收入。据称，这个佣金率在2%-5%&之间，2007年有一家人气颇高的餐馆给大众点评网的佣金超过&100&万元。
　　不到一年工夫，大众点评网已经发行了几千万张卡，全国有一两百万的用户。然而，会员卡的问题在于不是每个用户都可以随身携带，用户黏度不大。而张涛团队也感觉，这项业务虽然可以从几十万变成几百万的业务量级，但成为亿级的项目可能性不大，是一种无法形成规模效应的产品形态。
　　另一方面，会员卡业务也让团队清晰地认识到，中国的餐馆业的现状。由于会员卡业务需要一台&pop&机，但是，让中国的餐馆服务生掌握这么一套机器还是有一些难度的。更何况，餐饮业的人员流动性很大，收银员、领班的流动率大概可以达到&30%，结果是，大众点评网辛辛苦苦地帮一家餐馆培训了专业人员，结果不到三个月人走掉了。
　　而且，餐饮业本身竞争就非常厉害。“我们曾跟一个商铺合作三个月不到，突然这个商铺关门了，老板不见了。我们有个&pop&机在那，要把它拿回来，房东说不行，餐馆老板没交房租，房东把门一锁，查封了，里面的东西要跟房东清算。我说这是我们的机子呀，他说我怎么知道是谁的。很麻烦很麻烦。”龙伟说道。
　　大众点评网快速地做出决策，立即停止新增的会员卡业务。后来一些数据也证实了他们这个决策的正确性。据统计，在大众点评网大约有&150&万的商户，30%&的更新率。换句话说，每年会有&30%&的店关门，30%&的新店开张。有一回，龙伟到日本，发现日本类似网站做会员卡的业务做得相当出色，一问才知道，日本这家公司根本不知道还有“数据更新率”一说，原来在日本，一个小的酒屋都是爷爷传给父辈，再传给孙辈，几代人持续经营。
　　在一次中高层高管会议上，张涛开始总结会员卡模式的经验与教训。后来，张涛团队将这次会员卡称为，成功式失败—公司按时、高质量地，在预算范围内，成功地完成了一个没有增量用户需要的产品。他们还总结道，之所以增量用户不多是因为，大众点评网的优势还是线上的流量，而会员卡是与这些流量脱节的。
　　无论对于用户也好，商户也好，事实是，极简产品更容易将线上和线下的消费行为连接。而电子优惠券正是这类产品。另外，电子优惠券也是另一种隐形广告，餐馆为了营销自己，在大众点评网上发布电子优惠券。据说，上海一家规模很大的餐馆开新店时，优惠券的打印量一个月达到了&5000&多张。
　　现在，10多万的商户成为大众点评网精准广告的客户，如果每家为其贡献万元到几十万元不等的收入，电子优惠券成为其重要的来源。
　　内容即影响力
　　内容要有公信力。大众点评网的内容也不例外。
　　当电子优惠券成为收入模式时，张涛重新定义了大众点评网的内容。“我们在做的核心内容主要是两部分，一是，帮助消费者找信息，找餐馆，包括点评、评级，甚至是在手机终端上的签到；二是电子优惠券，这是线上用户要使用的内容，也是打通线上线下的一个手段。”再后来，大众点评网开始做团购时，他对团队说，团购是更多折扣的电子优惠券，也是大众点评网的内容之一。
　　“我们就是一个媒体，第一个阶段是最初的两年，我们专注在培育大众点评网的社区，相当于我们在培育我们的编辑团队，这些帮我们写点评的，都是我们的兼职编辑，免费编辑。”张涛说道。接下来是电子优惠券和团购阶段。
　　很早，张涛就明确规定，编辑团队与销售团队有一道不可逾越的厚实的“部门墙”。换句话说，一定要保证用户所做点评的独立性，即使是与大众点评网有深度合作的商户，都不允许用各种方式改变那些负面的点评，以及较低的评分。
　　最初，一些商户认为，不断更新的评论，尤其是差评是大众点评网的恶意勒索，是他们的阴谋。大众点评网坚持以上说法纯属无稽之谈。所有的评论，无论是好是坏，都是用户根据商户的表现获得的。矛盾一时难以解决。
　　2004年至&2006&年期间，龙伟经常遇到商户将大众点评网告上法庭。“有一家餐馆连续告了我们三次，最多的时候同时被四家餐馆告过。”龙伟回忆道，“一问原因，就是说网站上有差评，你不可以有差评。”一家商户还拿出了当地餐饮协会的一份证明文件，文件盖着红色的橡皮章，大意是这家商户是协会会员。这家协会也递给法庭的一份文件，内容为不知道大众点评网这种网站从哪儿冒出来的，居然可以做餐饮业排名，这是不允许的。类似的点评和排名，只有餐饮协会能做。
　　庆幸的是，法院的工作人员头脑清醒，他们认为，作为服务行业的一类，餐饮行业是一个对外公开经营的场所，不是保密单位，有接受来自于消费者批评和意见的义务。不管好评还是差评，只要没有侮辱和诽谤的成分就可以。
　　“在没拿到法院的判决时，坦率地讲，我们挺担心的。”