目标利润_百度百科
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目标利润是指企业在一定时间内争取达到的利润目标，反映着一定时间财务、经营状况的好坏和经济效益高低的预期经营目标。
目标利润简介
目标利润是指企业在未来一段时间内，经过努力应该达到的最优化控制目标，它是企业未来经营必须考虑的重要战略目标之一。
目标利润是项目经营预期实现的利润目标，是根据拟投资项目的具体条件，在全面分析研究了项目开发收入与成本因素之后，经过充分的市场调查和反复的计算平衡确定的。目标利润一经确定，便成为企业生产经营活动的行动依据，企业要根据目标利润来组织销售收入，控制的资金占用。
目标利润考虑因素
①企业持续经营的需要；
②资本保值的需要；
③内外环境适应的要求。
(3)目标利润的规划程序
①考察上期利润计划的执行情况，分析下期影响利润变动的因素；
②确定初步的利润目标；
③通过综合平衡，最终确定目标利润。
④确定目标利润后，根据目标利润的要求测定为完成目标利润的各项收支指标，并作出利润规划，组织目标利润的实现;⑤加强目标利润的考核、分析。
确定目标利润，是实施以目标利润为导向的企业的一项至关重要的工作，目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对执行预算的全过程产生制约作用。
目标利润制定的适当与否直接关系到模式的实施效果，目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，容易给企业带来大量无效成本，企业不能创造出最佳的经济效益；而目标利润制定得过高，又会使执行者觉得高不可攀，望而却步，失去实现目标利润的信心。因此，确定合理的目标利润是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一个关键环节。企业确定目标利润时，应对企业所处的市场环境、自身的战略能力进行分析，明确企业在市场中的定位，合理地预测出预算期内的销售额以及与确定目标利润相关项目的目标利润率，如销售利润率、资本净利率、等。企业有了这些预测数据，就可以确定目标利润。
目标利润注意事项
需要注意的是，降低成本、费用是企业管理的经常性工作，目标利润的实现也不单纯是执行销售预算、生产预算，管理上的改善能使企业的趋于最小，对预算来说，管理成本的降低是企业获利润的增加，企业应该通过技术创新、管理创新等途径来降低管理成本。此外，在市场竞争条件下，企业还应积极寻求、把握一些潜在的投资机会，利用扩大企业规模、改善经营结构、开发新的产品、进行资本运营、引进先进技术等手段，将企业引向一个个新的领域或降低生产成本，促使企业创造出更多的利润。这些都是企业在确定目标利润时应加以考虑的因素。就成本而言，无论是生产成本还是管理成本，企业应把握同一项目的预算在预算期至少要保持本期水平或比本期水平更低的原则。
目标利润确定方法
确定目标利润最常用的方法主要有四种，企业应根据自身特点，选用与企业经营环境相适合的确定方法：
目标利润量本利分析法
量本利分析法是一种利用产品销售量、销售额、固定成本、与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测的方法。运用量本利分析法应建立在对市场进行充分调查研究的基础上，通过对市场的调查分析，首先对产品的销售量或销售额作出科学预测，然后再分析预测企业的、变动成本、贡献等，最后确定目标利润。
目标利润相关比率法
与目标利润相关的比率主要有销售利润率、、经营杠杆率及资本净利率等，管理者可根据分析，先对这些比率进行预测，根据预测来确定目标利润。
目标利润简单利润增长比率测算法
利润增长比率测算法也是企业确定目标利润的一种常用方法。它主要适用于稳定发展的企业。用该方法确定目标利润，即根据企业历史最好利润水平、上年度达到的利润水平及过去连续若干年特别是近两年利润增长率的变动趋势与幅度，结合预测期可能发生的变动情况，来确定预计利润增长率，然后测算出目标利润。
目标利润标杆瞄准法
标杆瞄准是以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评价和比较，分析基准企业的达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略，并在企业连续不断地反复进行，以改进和提高企业绩效的一种，其应用的范围十分广泛，企业可以全方位、全过程、多层面地进行，也可以就企业的某一项经济活动进行标杆管理。
目标利润一经确定，就要保持相对稳定，修正目标利润的情况并不经常发生，只有执行过程中出现了新问题，遇到了出乎预料的新情况，如国家经济政策的调整、市场环境的变化、重大灾害的影响等，并且这些新问题、新情况对目标利润的影响程度较大，使目标利润变得不甚合理，才对目标利润进行修正，以保持目标利润的先进性和合理性。目标利润的修正事关企业全局，必须严格按照程序进行修正。目标利润修正的程序与预算的编制基本相同。总之，不是遇到突出问题和特殊情况，企业管理者尽量不要对目标利润进行修正。
企业信用信息成本规划_百度百科
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成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。
成本规划成本规划的重要性
成本规划是企业的重要因素，可通过规划对过去的老产品进行充分分析，并在此基础上制定出更适宜的规划。制定成本规划时，首先要认透质量和成本的关系，即当在质量展开表中所列的各种质量特性发生变化时，成本应该如何进行相应变化，这一点必须深入进行探讨。这时不仅要站在厂家的立场上对经济进行评价，而且还要站在用户的立场上对经济进行评价。[1]
成本规划成本规划的案例分析
案例一：日本研发成本控制实践——成本企画[2]
1．案情介绍
20世纪60年代开始，日本的成本企画由丰田汽车公司最先开始倡导。当时，日本从战后复兴进入经济成长期，国民收入水准大幅度上升。人民生活水平得到了明显的改善，消费需求呈现多样化，这就要求企业在产品计划、开发、设计阶段加强成本管理。
成本企画是目标成本管理的又一模式，其思路是先根据消费者认可的售价，减去期望利润，计算出目标成本，再进一步运用价值工程分析等手段来研究产品生产如何满足目标消费要求。
什么是成本企画？日本成本企画特别委员会认为，成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动。
成本企画的特点如下：
(1)成本企画实施的目的在于使“顾客满意”。成本企画方法的基础之一就是目标成本计算，这里的目标成本是一种全生命周期成本，它不仅包括生产者发生的成本，还要把消费者的使用成本等也包括在内。在成本管理中，企业为了取得竞争优势，就要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，力求使顾客的使用成本达到最低，将全生命周期成本视为必须达到的目标加以实现。
(2)成本企画的管理重心是产品设计和开发策划。成本企画强调必须从产品“设计”开始关注未来产品成本，即在产品设计阶段乃至开发策划阶段就开始进行降低成本的活动，以避免在后续制造过程中产生大量无效作业，耗费无谓的成本，其管理的主要特征在于预防性，管理的主体是产品及工程设计人员、生产现场技术人员等，成本管理人员则在价值信息的供给上提供必要的配合与帮助。
(3)成本企画是一种多重循环挤压降低成本的方法。首先，在产品规划阶段，由某职能部门进行市场调研，了解市场目前和将来的产品需要以及消费者倾向等情况；其次，在产品设计阶段，根据产品规划书，设计出产品原型，一般要经过构想设计、基本设计、详细设计与工序设计四个阶段，每个阶段的目标成本都要实施“设定——分解(沿着产品形成工艺过程逆方向分解)——再设定——再分解……”循环，每一循环都是对成本的一次挤压。只有最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一个段落，才能转向实施批量生产；最后，在产品试生产阶段，这是对前期成本策划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦试生产阶段发现产品成本超过目标成本，就得重新返回设计阶段。利用价值工程与各种改善手法，对过程中形成的过高成本加以修正，通过逐层次不断挤压来达到降低成本的目的。
2．案例点评
(1)研发成本对产品全生命周期成本起着决定性的作用
产品研发过程的成本控制主要包括新产品、新材料、新工艺、新技术的开发成本控制，通过技术开发，在保证产品功能和质量不变的情况下，降低单位产品成本，增强企业的发展后劲。产品的开发设计是企业全生命周期成本管理的重心，因为以后的任何成本管理努力，都会受制于产品本身的设计特征，产品开发设计成功与否决定着企业能否取得持久性的竞争优势。正如图7—1研究表明，产品“全生命周期成本”的80%是在产品设计阶段决定的：花在产品开发的成本费用虽然只占产品全生命周期成本的不到20%，但产品全生命周期成本的80%是在产品设计阶段决定的。
(2)产品研发支出还要考虑与目标成本对接
现代企业的目标成本管理就是通过与市场对接，借助于预测、价值工程分析等手段，科学地设置使企业成本最小化的成本管理目标。在实际目标管理过程中，企业要将事先确定的成本目标按照责任归属和可控性原则，归V1分级进行分解，把目标成本细分下放到企业的各责任中心、各部门、各环节，直至全体职工，连成一个有共同努力方向的成本指标保证体系，充分发挥各方面的主动性和积极性，完成企业的目标总成本。
一般而言，在产品开发设计过程中，企业应以目标成本为依据。主动地对产品设计部门提出要求，要求其设计的产品既符合功能、性能等方面的技术要求，又符合成本效益原则。企业应注重加强成本预算管理，根据各自实际成本与目标预算指标的差异，分析形成差异的原因，纠正脱离目标的偏差，提高产品在市场上的竞争能力。
．（日）水野滋著,宋永林,陆霞译.全企业综合质量管理 TQC的引进和推行[M].中国计量出版社,1989年02月第1版
．刘红霞著.企业成本管理前沿问题研究[M].中国工商出版社,2008.04
企业信用信息项目成本管理指的是什么？_百度知道
项目成本管理指的是什么？
指审计机关完成一个审计项目，实现预定审计目标所耗用的各种费用（不含人员工资）之和。一般地，审计项目成本就是由动态费用、分摊的固定费用和调整费用这三部分组成。审计机关计划管理部门提出审计项目经费预算，报审计机关负责人审核，机关会议审批。项目经费确定后，由审计组统一调配和使用，审计机关负责人动态掌握经费使用情况，可进行适当调整。审计组出点前据实结算各种费用，向被审计单位张榜公布，公开审计外勤经费使用情况。年终考核项目成本，实行“节约奖励，超支不补”的奖惩措施。
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出门在外也不愁请问项目计划制作中常常说的SOW是什么?是制作流程还是其他,是软件,还是?请指教!
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面是SOW有下面四种常见形式：功能：客户通常知道他们想要什么,但不知道怎么达到他们想要的目标.功能SOW确定客户在最后交付产品时想要什么.性能：这是SOW最常见的形式.它详细说明协约的所有交付的产品,确定流程、范围和可接受的努力等级.这集中在整个协约.设计：在设计SOW中,客户已经很详细地描述服务或交付产品怎样获得、建立、实现等等,主要集中在流程和设计上.增加：一个企业组织一般需要资源支持开发.这样就需要完成一个人员增加SOW,用以详细说明由承包人完成的工作范围、客户对承包人技能、资格认证和工作质量的期望.典型的SOW包含以下的内容：封面：包含项目标题、合同信息、修订号和作者目录：在大型SOW中证明非常有用简介：包含项目的总览和背景定义或者术语表：定义关键词或者不明确的术语项目范围：确定项目范围以及与其它项目的关系目标和目的：说明根据SOW你想得到什么参考文献：包含一个附属的或者所参考的文档的一个概要工作描述：详细说明工作范围,要完成的工作等等.细分来看通常包括：需求、技术规范说明、质量标准、方法、开发标准、交付产品、性能测量、报告需求、安全性、例子、插图、数据处理约束等等工作地点：描述在什么地方完成工作,还有怎么到达工作地点、讨论室、开会地点、电话、桌子、PC、软件等等安全：列出对要工作的资源的安全限制出差或者住房：详细说明出差和食宿预算限制交付产品：列出期望的产品或者切实的结果计划或者产品进度表：有关项目计划更加详细的特性,包括WBS、资源、时限、交付进度和里程碑.风险：陈述风险和公差补贴改变管理流程：根据要求做什么改变、已经处理了什么改变和批准通过了什么改变来描述流程项目管理：涉及项目领导、授权、进程汇报指南、角色和责任客户责任：记录客户允诺承担的责任范围供应商/承包人责任：记录供应商/承包人允诺承担的责任范围成本估计：详细列举期望的成本估计补偿和支付日程：详细说明供应商/承包人将怎样拿到付款（比如说谈妥的价格、时间和材料和调整处理）接受标准和正式批准：确实他们将怎样被判断与/或认可工作.文档：包括用户指南、技术指南等等需求可追溯矩阵：追溯从请求到交付之间的需求其它：明确的项目类型可能需要更多其它因素来清楚地定义要做的工作另外一个导致混乱的地方是用于创建文档的语言.在编写SOW的时候要清楚简练.避免使用行话、缩写词、无关的话以及无关的参考文献.要确保包含足够详细的信息能清楚地确定工作,但不要超过SOW的负荷.最后,在正式提交前记得校对你的SOW.Scott Withrow已经有20多年的IT工作经验,其中包括IT管理、Web开发管理和内部顾问应用分析.
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