下属工作没有做好，该如何跟他们说？ 我安排的任务，我的同事做的实在是让我不忍直视，我又不能对她发火，我该怎么让她明白问题的严重性，又不打击她的自信呢？ 按投票排序 分享点个人经验吧，不敢说自己做领导的时候有多么好，但起码我带过的下属都还比较喜欢我。1. 避免认知错误大多数时候，你的下属做事不好，或者完成的工作没有达到你的心理预期，往往不是能力问题，而是因为他们并不知道“真正的好是什么”。很多时候，下属认为是好的东西，可能在你眼中仅仅只有60分。而你眼中认为是好的东西，你下属可能“连听都没听说过”。这不是能力的问题，纯粹是眼界的问题。而影响眼界的原因非常的多，可以是出身，可以是经历，可以是地理原因，等等等等。所以当你意识到你和你的下属存在着认知错误的时候，最好的方式是：“你做一遍给他看” 或者是 “让他看到你过去做的好东西是什么样的，并告诉他一些简单的窍门。”一般而言，上述行为做个两次三次左右，并不会花你太多时间，却可以让你多了一个得力助手。但是，如果两次三次都不行以后，你可以思考一下是不是你教的不对，你的下属并不擅长/喜欢这个，或者是他没办法理解，最后才可能是你下属的能力不行/态度不行。当然，如果你连什么是好的，什么该做的都不知道，那我觉得你和“静静”聊会天挺好的。2. 坦诚相告如果认知错误已经不存在了，你的下属知道什么是好的，并意识到自己做的不太行的时候，这时候我个人的建议是“坦诚”。坦白的告诉他/她，这份东西做的非常不好，你很不满意，你所期望的好是什么样子，有哪几个点你觉得有问题，然后让他重新做一份给你，并告诉你什么时候能够到手。但是，这还没完，你同时还需要：坦白的告诉他/她，这份东西，稍微有点缺陷。你觉得可以做的更好一些，你可以选择让他告诉你什么地方还不太好/你自己觉得什么地方不太好，修改的建议可以是哪些。坦白的告诉他/她，这份东西，做的中规中矩，下次或许还能做的更好。是坦白的告诉他/她，这份东西，做的不错，各方面都挺好的，并给予鼓励以及继续保持。坦白的告诉他/她，这份东西，做的非常的棒，尤其优秀的点有哪一些，甚至可以探讨一下为什么做的那么好，类似的情况是否可以被复制。看到了么，其实你需要用一个坦诚的方式，告诉他你的评判标准是什么。而当你的下属知道你的标准以后，就可以更好的做出一个优秀的东西出来了。但必须要注意的是，你的标准一定是有效的，而且可量化的，而且不能轻易被改变的。否则，你的下属不断地被你的标准影响着，而且因为一些不可量化的理由去改变一个做法的话，对你个人声望的打击极大不说，也不利于工作的长远开展——当然，主要是朝令夕改会显得你特别无能/无信誉。3. 不要轻易地让你下属背锅，即便这真的是他的错。大多数时候，你下属做错了，导致很大的问题，大多数时候也是因为自己教导的问题，或者是自己分配工作不当，也有可能是整个工作流程不对，尽管下属的个人原因或许会有一些，但如果把责任全部归咎到下属身上，那么是绝对不对的。因此，最佳的做法，应该是在公众场合承担下来该有的责任，而私底下，你该怎么训你的下属你就怎么训吧。（注意的是，我说的是大多数时候，因此极端的，个别的案例就不用特意跑出来和我说一次了。）切记，大多数时候，在公共场合，你越维护你的下属，越有利于你工作的开展。越把该背的锅丢给你的下属，就越损害你在团队里的信誉。关起门来，怎么骂都行。在外面，别人骂你的员工，其实就是在骂你教导无方。-----------------------------------------------------------这三条，大概可以解决掉大部分“下属没做好”的问题。不过，如果你的下属特别油，特别不受管制，或者特别不靠谱，你又不是在大型企业/国企这类不方便炒人的地方——那还是换个下属会比较舒服点。尽力培养每一个靠谱的人，对于靠谱的人，你在培养上的付出都会有相应的收获。对于不靠谱的下属，踢掉也没坏~^_^ low performer management是管理里面最难得几个课题之一。不过也正因为有这些难的问题，才让管理变得有价值。几点建议：1. 千万别失态别升级，失态升级就把问题拖入绩效之外的信任问题了。那样就把问题大大复杂化了。2. 记住你现在的主要目的已经不是追究过往的严重性了，而是如何在今后避免、如何在今后做的更好。所以，3. 要分析你这个下属是什么类型的人，参照举个例子：如果ta是D类型的人，你不妨直接告诉ta错在哪儿，怎么做可以更好(结合5)如果ta是C类型的人，你最好有充分的证据和提前的分析，ta的问题的根源在哪儿，准备好ta可能的问题，让ta觉得你是个同样缜密和有逻辑条例的领导。等等。下面就要涉及到如何在将来让ta做的更好，针对ta你的管理风格应该是什么样子：4. 要分析你的员工在这个问题/任务上的发展水准( development level)是D1 - D4的哪个级别高承诺度，低能力度 -- D1低承诺度，低能力度 -- D2低承诺度，高能力度 -- D3高承诺度，高能力度 -- D4(承诺度高低的判断是看ta的信心 + 动力)5. 根据这个员工的（在这件特定工作上的)发展水准，采用不同的应对方式：如果是D1， 你需要高指挥度、低支持度了：说白了，这是一个需要你手把手教的人，ta还处在你做ta照葫芦画瓢的阶段。如果是D2， 你需要高指挥度和高的支持度：也就说除了你要手把手教，你还要在情绪上斗志上鼓励ta。如果是D3, 你需要低指挥度和高的支持度：你直接介入业务少一些，但是要给予ta足够的关注和支持，扮演好强大后台的作用。如果是D4, 你需要低指挥度和低支持度，说白了，让ta去冲杀，你把精力放在别的事情上，这边捎带看一下就可以了。这一套就是情景式领导力，非常棒并且有可执行性的管理方法论。 谢邀下属工作没有做好，该如何跟他们说？我安排的任务，我的同事做的实在是让我不忍直视，我又不能对她发火，我该怎么让她明白问题的严重性，又不打击她的自信呢？7个步骤，逐步推进来解决题主的问题第一步，也是重要的一步，调整情绪如果带着情绪去分析问题，情绪就会影响思维角度，理性就变成了循环论证的工具。当理性被情绪所绑架的时候，无论多么严谨的论证得出的结论对解决问题都没有任何帮助。唯有冷静下来，才能客观分析，才能有助于解决问题！第二步，问题处理问题是什么？有多严重？有没有更严重的趋势？有没有紧急处理方法能够弥补或减少损失？面对燃烧的火焰，最先做的三件事一定是救火、救火、救火。不要浪费哪怕一点时间去问责，追责。第三步，问题分析问题产生了，情况控制住了，该到时间来分析问题的原因了。按照戴明的分析，企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系统错误，只有15%是由操作不当而引发的人员错误。是否是接受过操作培训。否则是管理问题。其他员工是否也出现同类错误。否则是流程问题。是否是重复错误，上次犯错是否建立了纠正和预防措施。否则是管理问题。第四步，界定目的冷静的进行了紧急处理，了解问题的严重性并分析原因，接下来就是要明确你的谈话目的。是一次培训，还是一个警告，是一个提醒，还是一次处罚，目的决定方式，首是否达成目的将会验证方式的有效性。第五步，关键对话建立对话安全感。无论沟通目的是什么，只要想沟通就必须为对方建立安全感，恐惧只会产生两种行为，一个是逃跑，一个是攻击。放到对话场景中，一个是沉默无视，一个是心里骂娘。引导对话节奏。控制问和说的比例，前期用诉说引导参与，后期用问题达到目标。全程敏锐觉察，避免逃跑和攻击出现。区别对话对象。谈错误永远对事，有什么问题，有什么损失，有什么流程出了问题；谈正确永远对人，什么特质，什么优势让我决定把你放在这个位置，并且有信心你能把这些问题处理得体。书面承诺。错误和优点谈完，最终还是要建立纠正与预防措施，并要求员工书面承诺。承诺不要求员工不犯错，只要求员工承诺按照新作业流程指导书操作。通过承诺一致原则来加强谈话的效果。第六步，纠正预防验证解决问题的纠正预防措施效果。依据验证后的纠正预防措施，修正制度、流程、作业指导书。培训其他涉及员工。第七步，沉淀总结第四步的目的是否达到。达到，沉淀管理方法，优化具体细节。未达到，总结教训，建立改善计划。不灌鸡汤，只解决问题，有空把思维导图再补上。 7年中层尝试回答一下。我的总监眼见我在集团会议上叼下属公司的人，没吭声。2个星期后，半夜12点，喷了我2个小时到2点。从此我明白了。我的答案是:做领导要开会表扬，关门批评。让所有人知道你下属的优秀，让下属知道你对她或他的不满。题主，关起门好好跟下属说清楚问题，如果不听，就不要搭理。如果听，就ok了。谁都会犯错，包括你，包括老板，包括下属。留台阶给人，别人就会为你搭天梯。 领导，你不用上知乎提问，你直接跟我说就可以了，我会努力学习，努力改正的，一点也不伤自尊T.T其实没有任何一个员工能总让领导100%满意，不然员工水平都跟领导一样了，领导的意义何在？”下属工作没做好“，应该是管理中经常会遇到的状况，态度正常的直接说就是最合适最高效的办法。如果领导搞那么多花样，一方面领导很累，另一方面让员工还要不停猜不停揣摩，大家还能有精力放在工作上？话说我刚回国的时候对国内的很多金融业务都不了解，也没有基层工作经验，所以我写报告一开始都起名叫第负100稿，意思是离初稿还要改100次，因为我写出来的东西前100次甚至200次都会被领导推翻要求重写，但我完全不会感觉到不愉快，反而非常愉快，因为领导的水平确实高出我N条街，他花两分种帮我梳理一下思路，我就清晰很多很多，我的水平也相应的得到了提高。因此从员工的角度讲，真的不怕领导批评，就怕领导放弃。有些工作做不好，不是因为不想好好做，是因为能力和经验不够，因此最高效的办法就是领导们有不满就直接说，对事不对人。否则我没猜到自己哪里做的不好，一方面问题没解决，另一方面也会对领导产生不满，会觉得你干嘛这么奇怪突然这么对我？如果领导批评完我，还能告诉我怎么做是好的，又或者告诉我往哪个方向去思考，要学习补充哪些知识，那我就更加感激了。这是领导在让你抱大腿啊有木有。 我觉得下属没有做好的处理有几点: 1. 下属要认同自己没有做好，不希望出现的情况是老板和下属所【理解】的“做好”是不同的；此时，如果老板可以明确地指出不满意的地方，下属可以信服（比如，项目的KPI，提前约定的结果）- 最不希望的情况是，老板不满意，但是描述不出员工哪里做的不满意；这样，员工很难信服，或者认为老板很任性2. 老板可以要求很高，但是一定要沟通清楚“对事不对人”。我对我的员工要求很高，但是我一直认为诚实的批评帮助我们提高；有时候，我们可能怕伤害人情，于是把工作中不满意的地方憋在心里，但是一个好的leader, 应该公私分明，让员工也有认知3. 尽量用结果说话，肯定员工在过程中的努力，但是需要有对结果负责的认知。 有时候员工会找各种借口说任务的难度，或者自己多么认真处理了，但是解决问题很多时候不是看过程而是完成的结果。同样一个任务，有些人可能花了一周绕了一圈也没有完成；另外一些人，可能找到了对的人和方法，事半功倍。 4. 以身作则，让员工知道这个事情应该怎么处理 - 当我布置一个任务给员工，他/她努力一翻告诉我这个合作对方不接受，或者这样东西网上找不到的时候，我会马上拿起电话，和员工一起处理这件事情；在这个过程中，（1） 员工可以理解老板的要求 （2）员工可以看到老板如何处理事情 （3）有些事情，需要特定的性格，比如去办事，对方草草打发，如何化被动为主动，如何把”NO"变成"YES", 这些需要的是经验、能力还有一种坚持不懈的精神，不是所有人都具备，但是可以培训以上几点是我自己的一些感悟，欢迎交流~ k 一般我会给他大概三四次机会。而且每次都会花时间让他把东西打印出来，一点点修改。然后给他一条一条过我改的东西，告诉他我期待他做到的样子。如果这三四次之后他有进步，一定要表扬。没有任何的发脾气真的能让人进步。人人都是顺毛驴。夸奖的功效远远大于发脾气。如果观察之后一直没有进步就开掉。他可能并不把职场进步作为自己的人生重要事情。或者能力真的有限。有时候如果自己有这个权力或能力也可以看看他更适合什么其他的工作在公司内部提供给他选择。但是管理公司也不是慈善家，如果给的工资跟能力不匹配就只能淘汰一些人了。这个时间一般是三个月左右。 永远不要说下属工作没做好，因为下属没做好就等于你没做好。做工作之前，你有没有说清楚你想要的工作结果是什么？你确保你的下属理解你所说的吗？你有没有关注过下属做事过程中遇到的困难，同时及时帮他解决？如果由于个人能力原因，他实在做不好，你有没有及时接手，或者委派给更适合这个工作的人？换位思考一下，如果你是你的下属，做好这件事对他有没有明显的好处（物质精神都算），做不好又有没有他难以承受的坏处或风险？如果答案都是“没有”，那你有没有口吐莲花，让他甘当活雷锋的精神激励能力？主管的工作不在于自己做得有多好，而是如何让下属把事做好。事后诸葛地把对下属工作质量的批判挂在嘴上，相当于把“失败管理者”这五个字写在自己脸上 为什么会有那么多废话？为什么你会觉得你需要讲那么多废话？你知道smart原则么？你既然交代了任务，制定了目标，他没能完成。那你照着目标去分析对错直接告诉他不就好了？为什么在你心里指出别人错误只有发火一条路？你的下属没做好，需要学习和教育。你不懂正确的表达自己的思想和见解，你需要学习的更多。指出下属错误就两个原则，可以参考：1、不扩大原则。确切指出事物上的对错，要求5W要素中至少两个；不将每个单个事物之间进行逻辑上的联系，以免造成心理暗示；也不将错误范围扩大到形而上的层面，否定事而不否定人；不扩大责任范围；不扩大这项建议的传播范围。2、不回避原则。不要回避自己和他人的错误；被指出错误的人不应回避根源而顾左右而言他；指出错误后，不应将当事人调离该项工作。我再说一遍，大家职业一点，出来混社会不是让你泡妞，你那么在乎她的感受干嘛？自己调整心态去，调整不来就爱谁谁。 如果没有连发火的权力都没有了，那还谈什么管理，雷霆雨露皆君恩，光给好处和谈心是干不成事的。==================分隔线==============================================算了，还是改一下，毕竟世事肯定没有那么理想，还是会遇到这种情况的。你说的是在不伤害他感情的情况下让他知道事情的严重，在我看来，如果你手里没有生杀大权的话，根本没办法让他认识到事情的严重，因为对外人家只会看你，而不是看她（假设你是负责人的话），就算人家知道了问题是出在这个人身上，也会认为是你管教不力，这个看法的伤害可不算小哇。所以，当前最重要的是先把事情做好，做好之后再秋后算账也不迟，算账的重点是，你要弄清楚这个人是不想做，和不能做，区分两者的差别很简单，假如你拿把刀放他脖子上让他做这个事，他能不能做好（想象一下就行了啊，别真去这么干，由此产生的一切直接，间接法律责任与本人无关啊），如果能做好，那就是不想做，或者说积极性不高，那你需要做的就是提高积极性，如果还是做不好，那这姐们就真的可能是技能方面不足，多多培训，肯定能用的。 背景：目前在远程管理一个10个人的团队，由于能力、经验、工作习惯等方面的限制，在我刚接手时候，这些同事的一些工作产出不能让我满意；我的想法：1、同意 的观点，埋怨下属没有意义，你要做的是想办法把事情结果做好，而不是评价谁做的好或者差——批评是手段，不是目的；2、当然我也不是什么资深的领导，只是喜欢总结归纳、梳理流程，以下是我总结的一套流程，供参考；行动：1、明确你的标准；每个月过去出差，和她们开会、培训、一起办公，明确以下几点：-我要求的标准，我能容忍的下限；-对于她们工作的定义、安排，职责的划分；-我梳理出的她们工作的流程，以及各个节点需要注意的事项；-我要求的文件格式、邮件格式等-有问题及时举手，充分沟通，不要等到事情不可收拾再出来认错；2、时时跟进，对她们的工作产出进行反馈、修正；-不是所有人都能积极主动地和你分享，有时候上级要主动去跟进；3、允许犯错，但事不过三（貌似提问者只是想问这个环节）；-新接手一项工作，有错误不可避免；-甚至是你之前一直和她们强调，但是由于当时没有做到这个工作，所以她们也是完全当耳旁风的。就好比说，你跟这个人讲，你嘴边有个玉米可以吃，但是当时她不饿，她也记不住这事儿。等她真正饿了的时候，她早不知道你跟她说过这个话了；-OK，允许她们犯错，但是我会找到我当时培训的内容，告诉她我讲过这个内容，你没有认真听，我不会允许这种情况反复出现；-再次明确你的标准，告诉她屡次犯错要付出代价；-第一次犯错要私下指出，第二次犯错私下批评，第三次犯错要公开批评....其实就是一个“刺激-反馈理论”，如果下属给不了你要的反馈，说明你的刺激是不到位的，需要加大刺激力度；-也没有必要顾忌特别多的人际关系啊、对方的颜面啊——我觉得有错误就是有错误，公事公办，没有什么好打折扣的，不能因噎废食；-杀鸡才能儆猴4、把一个人遇到的问题、新的流程拿出来和所有人分享；5、适当授权，放手让她们去做一些无关紧要的项目，然后给反馈；6、开始时候一视同仁，然后根据工作表现差别对待，该给大枣的给大枣，该给大棒的给大棒；-开始的时候姿态要做足，证明我没有什么偏心；-大枣要够甜，大棒要够疼；-不能让所有下属是铁板一块，通过这个奖罚也可以分化这个小团体； 看她是为什么做的这么差，如果是她没有理解你的要求，那么告诉她，她的工作没有达到你的预期，并询问她做的时候想法，针对她的回答，告诉她你的要求和所要结果是什么样的，并要她重复你的要求。如果是态度问题，是一直态度都差吗？如果是，那么不能要了，我最讨厌态度不好的人，能力差可以教，态度有问题，懒的教；如果是最近工作不认真，态度敷衍，建议找她谈话，了解可能引起的原因，一起解决。最终，建议还是在以后的工作布置之处，明确告诉她你要的结果需要完成时间，完成程度。 魏文王问名医扁鹊：“你家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最佳，中兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，于病情发作之前，一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我下针放血、用药教药，都以为我医术高明，因此名气响遍全国。”下属工作未做好，首先应该问责自己，在工作源头上把问题交代清楚，让他彻底明白要做的内容是什么，要做到什么结果；其次，在条件允许的情况下应该全程反馈，及时纠正错误；最后，若是前面两项都没有有效控制错误的产生，而且你确实认为自己的领导工作做到位了，批评下属一定要记得“对事不对人”的原则。 单独把对方拉出来，既然是严重的问题，万事有再一再二，没再三再四。以后还出现类似情况，还在你的队伍里，你要慎重考虑你的选择了。首先你要学会肯定对方的某些方面，这是你必须做的。这不是给甜枣，这是基本尊重。你也有上司，上司有能力分辨你的行为是给予基本尊重还是甜枣。其次你要问她对这项工作是不是很开心，是不是遇见了什么问题。你要排除对方在此项任务中对你没有偏执的情绪。再次你要让对方开始着重分析任务中自我存在的问题，因为「有很多话从你嘴里说出来，和，从对方说出来的效果是不一样的」。严重性问题，你要引导对方，让对方自己认识到这个。此外，你可以跟对方用建议的语气说话，譬如「你看，你是不是可以进一步挖掘自己某方面能力，这样就能完善这些任务blabla的，如果觉得有困难，旁边同事都很乐意帮助你的，我相信你在未来几天内肯定可以做完的，到时候不希望你再发生此类情况。最后明确自己的目的，这种严重的错误犯一次是允许的，但是也是有条件的。倘若犯第二次那是不可能接受的。我能理解你，不代表其他人都能理解你。但是，我不希望以后再有此情况发生，毕竟你要学会对自我负责。别丢失你的气度。可怜之人必有可恨之处，要么忍，要么狠。 三点要诀：1.对事不对人。2.公开表扬，单独批评。3.无论是表扬还是批评，都要及时。 果断批评：但是要注意：1. 注意人的尊严，不要说出类似你能力不行或者只类似的话，尽量私下单独指出2. 就事论事，指明你的要求，注意明确表述，说明差在哪，下属在做这件事情时没有尽力努力3. 千万不要先批评然后又表扬一下以前的功绩等让”下属“体会不到你是在批评4. 提出预期目标后不要忘记给予指导，并让“下属”自己的思路，并且进行沟通（千万不要只顾着自己表达不让别人说话）另外题主要注意：1.不要太高高在上，在一起工作的目的是合作以获取更好的产出，他只是你的合作伙伴2. 是否有明确的可量化的任务目标，没有的话是你的问题 直接说 如果已经做了就要求下次做好 按要求做不懂不明白的来问。叫到一起开会说，工作的事就应该明着来，不过发脾气不好 客观客气的说好一些 直接说，不要摆脸色玩花招杀鸡儆猴啊啊啊啊，我们愿意学，但不接受莫名脸色，请告诉我错在哪里。玩心理战术只会败坏风气，大家都是为了做好工作实现自我价值，直接指出问题告诉我该怎么改进怎么做我会很感激很崇拜领导的。不介意领导碾压我！！！有能力的领导我会毫不犹豫抱大腿主动求教的！！！ 我说下自己的一些看法，个人认为一个好领导需要反弹一部分压力，自己承担一些压力，最后给我下属渗透一些压力…一出问题就一股脑全责怪下属，这样的领导有问题，这给团队带来极其不好的影响…事情做的不好或者出问题了，需理清问题思路，先解决问题，本身这一过程既能增进与下属的沟通，又能提高下属的能力。至于细节可参考他人答案… 虽然我不是领导，我最近带一个人，并且她做我负责的项目中一部分。 给她提出具体代码里的意见可真是把我呛的够呛。 做的又烂，不符合规范，很多不懂的，别人给她指明她还不服。 已经无语。 反省了一晚上后我给我领导和她发了封邮件指明了代码入库标准程序。 且观后事如何。热线电话：