如题，现在刚大学毕业，其实还没真正毕业，六月份才拿毕业证书。现在在一家公司做项目管理的工作，上了一个星期的班，每天都是看资料看资料，都不知道要做什么。
来面试的那会问我会不会cad啊 proe这些制图软件的。 有没有做过这个职业的人啊，说说你们现在的情况吧！　　　　　　我很迷茫。。。。。　　　　如题，现在刚大学毕业，其实还没真正毕业，六月份才拿毕业证书。现在在一家公司做项目管理的工作，上了一个星期的班，每天都是看资料看资料，都不知道要做什么。
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　　自己沙花~~
　　现在进了这个公司了，工资一个月1400.包吃住，但我没住厂里，自己租在外面了。刚进去的滋味真不好受，大家都在忙自己的，没人带我，一个比我早进来的人偶尔给我指点指点，剩下的时间都是我自己一个人在那看资料，哎！　　　　感觉有点悲哀！
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[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？
作者：www.niubb.net&&时间： 21:27:22
所属专栏：
网友郑坚义对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：我所在的团队只有十几个人，其中产品设计、开发人员只占到一半，而且都十分年轻，因此项目管理和团队协作对于我们来说也是一件正在探索和学习的事情，谈不上对错，写出来仅供与大家交流。首先，对于项目管理，我们的哲学思想是：结果导向，不拘泥于形式，允许试错数据直接在云端存储机器能做好的事情，不要让人去做另外，我们认为，要做好项目管理，关键是将工作任务拆分到足够细化，明确好每个事项的责任人、产出结果、验收时间及奖惩。由于团队较小，我们每个人的工作都是直接向CEO汇报的，而我们的CEO也十分强悍，每天上班前都能初步安排好每个人当天的工作任务（未来团队扩大后也许不适用）。9点是我们的晨会时间，一般持续10分钟左右，为站立会议，议题只有一项：CEO和每个人确定当天的工作任务。我们没有昨日工作汇报，因为每天只有工作任务完成后才能下班，否则会扣除绩效。也许很多团队崇尚自由，没有固定的上下班时间，或者对每个人充分信任，不要求将每项工作的时间定得过细过死。但我们的观点是，如果团队足够优秀，是有能力做到被精细管理的（往往高效的方法都不是随性的）。在工具方面，由于团队的工程师文化偏geek，所以初期我们购买了不少高端服务（是否高端，见仁见智），比如说Confluence、LayerVault、Dropbox、OmniPlan、Trello、slack。而QQ、微信则被明确定位为生活沟通工具，不用于工作讨论（虽然很多公司把微信也用在了工作中）。下面，基于项目管理的事项和流程来逐个简单地介绍一下这些工具吧：Conflunce我们公司制度、学习分享及产品策划的文档会放在Confluence上，分成3个board，理由是文档类的信息直接在网页上编辑和存储，查阅和管理起来都会更加直观和高效。LayerVaultLayervault是一个很高大上的设计管理工具，是以Web的形式存在的。设计师可以将设计稿的预览、切图、标注甚至Psd文件发布到上面，邀请团队其他人员查看和讨论。但由于我们的设计经常改动，在LayerVault上进行发布和异步讨论似乎跟不上迭代的速度，所以后来还是放弃了，对设计的评审、发布我们目前仍在摸索更合适的方式。DropboxDropbox以文件夹的形式进行共享与同步对于管理设计稿来说十分方便，我们现在的交互稿、视觉稿都是用Dropbox来管理的。OmniPlanOmniPlan一般比较少用到，只是在规划新版本的开发进度时使用，有点类似甘特图，将所有需求进行拆分、排序、排期及指定责任人。TrelloTrello相当于网页上的一块大白板（没有宽度限制），团队成员的每一项工作任务都会以card的形式贴上去，并设置好Due Date（验收时间，只能精确到某一天）和Members（责任人，可以是多个）。当一项任务完成并经过验收后，把Trello上相关的card归档即可。但后来Trello在团队协作中渐渐被我们抛弃了，因为我们的任务已经拆分得足够细，而且都是每天验收的，用即时聊天工具来得更方便一些。所以，Trello现在已成为我个人工作任务的To Do List了。而对于个人事务管理，团队其他成员更多的是用OmniFocus。SlackSlack是一个即时聊天工具，可以在网页上使用，也可以下载客户端使用。我们在Slack上有划分不同的频道，比如说General、Design、Development和Operation等等。特定的话题只能在特定的频道讨论，这样每个人可以根据自己的需要加入和退出某个频道，从而减少信息干扰。另外这样做还有一个好处是可以很快地查找历史消息。当然，除了在频道里群聊，也可以单独和团队的某个成员私聊。我们工作中大量的碎片化沟通都是通过Slack完成的。以上的工具看起来有点多，而实际上也确实有点多。但当你用起来之后，其实不用多久就能熟悉，并且会发现能明显地提升工作效率。其实就使用频率而言，最常用的只有3个：Confluence、Dropbox和Slack，其它的偶尔发挥一下作用即可。网友op小泽马对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：做个比较粗浅的关于项目管理的分享，顺便给我大Worktile打个软广首先，我们先来看看几个在管理项目过程中常常遇到的问题：任务不明 （unclear tasks）沟通不畅 （communication is expensive）杂乱的文件管理 （failed in documents management）缺乏用户参与 （lack of user participation）（当然还有其他关于项目管理遇到的问题，欢迎补充讨论）任务不明解决这个问题我只需回答以下4个问题即可：做什么为什么做谁来做截止日期是哪天这些是在项目中几乎每天都会问到的问题，我们之前也会用一些工具来呈现问题的答案，但问题是，呈现的内容真的回答了我们提出的问题了吗？（先来看这样一张图）是不是很眼熟？很专业？让人感觉不明觉厉了吧？但是并没有完全回答了我们上面的问题切换到看板的模式来对比下清楚的回答了做什么，谁在做，哪天截止的问题，至于为什么做，可以在任务详情中查看任务的始末。然后我们在回过头看看以上的几个问题是不是完美解决了？！Cool ！Worktile Tips:为任务添加恰当的标签也很重要，方便日后筛选任务关于沟通我们经常会抱怨，部门与部门之前，同事与同事之间，上级与下级之前沟通不畅。先让我们思考以下几个问题。沟通的根本目的是啥？引起需要沟通的原因是啥？多沟通是给你带来了效率还是带来更多的加班时间？做一个任务，沟通的时间比完成任务的时间还要多，你觉得值么？想清楚这几个问题，我们会发现问题发生在 任务上。引起沟通的原因往往是因为任务/需求不明，只要做好第一点，你会发现其实基工作中的沟通也不需要那么多，甚至发现：过多的沟通才是工作效率的最大敌人。我们只需要做的就是：为任务添加详细的描述，包括任务要做到什么程度，验收的标准是什么，可以以列表的形式一一给出说明将任务分配到相应的人身上，如果是需要多人共同完成的任务，可以通过检查项分别@每个执行者，明确每个人的职责灵活的资料管理杂乱的资料管理会让你在找文件的时候恨不得把自己弄死。文件找不着了么？用邮件附件来发送文件么？网盘和U盘的文件满天乱飞么？对于这些问题，你只要一些小技巧就可以跟这种状态说拜拜了，在Worktile上，资料（文档，文件）管理有以下几个建议：充分利用文档－－子文档的层级关系组织项目文档，你还可以通过历史版本来追溯你想要的内容创建有规律的不同文件夹来存放不同的文件，然后在你想找文件的时候可以利用文件的筛选和排序快速定位文件团队成员的创意和想法，则可以在话题中讨论，日积月累就会形成团队的灵感池。独立的任务列表收集客户反馈让你的客户也参与进来吧，直接又有规则的提出需求绝对是你与你们客户和谐相处的一大法宝，利用Worktile可以将一个清晰透明的项目进度呈现给你的客（lao）户（ban），只需将他（她）设置成访客的身份即可最后让我们“多走一步”（one more step）看看，其实决定团队工作效率和质量的，最终归结还是在于人。因为每个团队有各自需要遵守的规则，比如标签的设置与定义，文件和文档储存的格式，验收的标准是什么，奖惩制度是什么样的等等.....所以，工具是辅助，根据团队的实际情况制定适合团队的规则才是灵魂。希望与各位亲们讨论更多原文来自 《10分钟成为高逼格PM》网友Luo Cao对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：最近换了两次项目管理软件，一次使用公司自己做的项目管理软件，现在是用IBM的Rational team concert. 之前还用过微软的Team Foundation server, 还研究过一些其他的开源项目管理软件，如TinyPM等等。 个人体会：如果没有必要，不要引入项目管理软件。引入一个项目管理软件，会给大家带来负担，分散大家的注意力，越大的项目管理软件带来的负担越重；而且项目的真实状态很难在项目管理软件里表现出来， 真实的状态来自于你每天和大家的交流，来自于你每天去使用自己的产品，而不是项目管理软件大家每天更新的小时数或者是story points。 所以我有时候就像这项目管理软件除了给上面人看外，到底对项目是起到了推进作用还是副作用？ 如果是小的项目，用Excel管理就好了。如果使用Scrum之类的流程，加上一块白板，就很好了。然后在弄一个bug track的软件。网友大渊对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：以下部分来自我的博客，是我最近半年理解到的的项目管理的方法论总结，抛砖引玉吧，工具是一个ppt和一个excel表格，原文见：/?p=2094项目管理第一步：确定目标对于目标设定要求很简单：能量化的一定要量化！不能量化的软性目标也要量化！什么？还有实在不能量化的，那么就要描述这个目标做到哪里能够带来什么好处老王对于数字非常讲究，我认为这个的根结在于：他需要管理不同的行业的公司，没有人可能是多个行业的专家，那么如何管理不同行业的业务？说的花里胡哨的形容词，说的云里雾里的专业术语，这些都没用，最无法骗人的就是数字，数字也是最简单的逻辑和效果。所以，能够量化的一定要量化，不能量化的也要量化，压榨的实在量化不了的，那也要转换成有意义的可以预期的东西。项目管理第二步：环境分析老王PPT的第二部分，是个大家都很熟悉的SWOT工具，这玩意儿基本也是人人都耳熟能详的东西了，但是，在老王的项目管理流程里面，这个是处于核心枢纽的部分！而且其操作手法也有独特的地方。具体要求如下：在SWOT的每个象限，针对竞争对手写出3条，最多不超过5条写完之后逐项论证是否成立论证完成之后是一页SWOT的综合结论，这一页写法很简单，选择前面每个象限中的你认为最重要的一条，写法如下：“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”注意，一定要引用swot中的原话！这里需要补充一下关于威胁和劣势的区别，我一直没弄明白这两个的区别，不过老王解释了一句我就明白了，他说：什么叫威胁？就是出现这情况，这个目标就必死的事情！项目管理第三步：策略设定我想起那个印象深刻的场景：老王开会，问所有的人：“神马叫策略？”答案很多，也有非常教科书一样的长长的一句一句的话，老王最后霸气侧漏的下了个我印象深刻的定义“策略就是mi你的quota要做的事”是的，直击要害。策略就是完成你的目标要做的事情。我们的目标在第一个步骤中已经设定好了，那么策略从哪里来呢？策略就从第二步环境分析中来，所以我说第二步是处于核心枢纽的部分，因为下面所有的策略，都来自这个地方，来自“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”。我曾经就SWOT成为所有策略的来源请教老王：如果SWOT分析出错了，岂非后面完事皆错？他说是的。当然，我一直以来也没有发现更好的办法，昃小姐曾经提供过一种科学的避免误差的办法，了解了一半，没有深入，暂时还是无法替代SWOT。但是我想说一点的是：就算SWOT分析有误差，策略设定出错也没关系，策略的执行到位并完成才是项目管理的成功之道。很多时候，即使这是一条正确的路，也因为不得力的关键控制点的执行，而最终失去成功。反之，就算策略出错了，有良好的项目控制，只要纠正偏差，就能慢慢调整到正确的方向，必然就会成功。唐僧要去取经，怕的是悟空往东走，八戒往北走，唐僧要往南走，处于内耗，永远原地踏步，走不到要去的地方。如果有良好的项目管理，所有的人都跟着唐僧往南走，走到一定的阶段，发现不对，大家再一起调整方向，终有一天会调整到正确的西方。下面我来讲策略如何能够保障执行。这就是这份ppt的第三部分，这也是这个项目管理的精华之一：设定重点策略：根据SWOT的综合结论，列出mi你的quota要做的事情：），可能一个象限会有1－n个重点策略。设定关键控制点：针对每一条重点策略，要拆解成三个左右的关键控制点。完成了这三个控制点，就能意味着这个策略能够顺利完成。这个需要设定关键控制点的人和验收的人共同确定，互相有底。设定验收标准：每一个控制点要有可量化的验收标准，主要是三要素：什么时间，谁来做，做到什么。这个验收标准也是需要设定的人和验收的人共同确定，互相有底。不但要学会设定目标，而且要学会设定策略，然后要设定关键控制点，然后要设定关键控制点的验收标准。这才是项目管理的真谛啊，不但管理了目标，而且管理了实现目标的过程。设定关键控制点是确保这个策略能够完成设定验收标准是确保这个关键控制点能够完成关键控制点和验收标准是老王特别讲究的东西。甚至验收标准的写法，都非常讲究，我认为他是想通过公式化的写法，能够让执行者迅速明白要做到什么，标准是什么，减少沟通成本。关键控制点和验收标准，如果写的制定的人和验收的人都不清楚了然，一切的执行无从谈起。一定是双方共同明确的，甚至可能需要多次讨论才能确定。老王说：能在他手下，这份经营计划的ppt能够三次以内过堂就完成的，从来没有一个人。我很荣幸没有成为打破纪录的那位，我也是第三次过的。项目管理第四步：重点工作和执行计划有了重点策略和验收标准，下面就需要跟你的team和你的支持部门拟定重点工作和执行计划了。这个老王有一个专门的月度重点工作表来跟进。我们平时部门经理什么的，做计划的时候，容易出一个毛病，就是1、自己能看懂就行，2、很少和team一起做，和team也是确认一个数字而已，很少或不知道怎么去干预执行过程。老王特别强调：重点工作和执行计划，不是让你自己写自己看的，是要让执行的人明白并且能够照着去做的。所以，这个重点工作和执行计划其实是由你和你的下属一起完成的（当然，也有可能有的事项项目牵涉到同级的部门，比如程序开发需要涉及技术等等）。所以，具体步骤如下：根据重点策略，设定完成重点策略所需的重点工作及验收标准。和下属明确你列出的重点工作和验收标准，让下属明白你需要他要做到的目标是什么？他需要什么时候做到？他做到什么标准算合格，做到什么标准算优秀。这个环节由你自己主导。与下属讨论明确他完成这个重点工作的行动计划（或者叫节奏）是什么，这个环节由下属来主导，但是你最终要认可。他必须告诉你，并且你要认可：如果要按照前面的要求完成这个项目，他的行动计划是什么，第一步做什么第二步做什么第三步做什么，每一步的时间节点是什么，每一步的验收标准是什么。而你，要认可如果他达到了这些步骤，就是能够完成这项重点工作的，否则，你们就需要反复讨论。举例：你有两个下属A和B，你需要他们都做成同样一个事情。首先，你要告诉他们验收标准：你需要他们在什么时间，给你一个什么样子结果。要明确到数字和时间。（我们很多时候到这里就完了，我们就等着到什么时间来要结果，这是不够的！！！我前面说到的感受最深刻的“多走一步”就在这里体现价值了）然后，你让他告诉你，他们准备怎么做，来保证按时给你这样的结果。有可能有这样的情况：A聪明一点，他只需要3步就能完成，B笨一点，他需要8步才能完成。但是，请注意，这就是人和人的节奏不一样，只要他们都能根据你的要求完成任务，又有什么关系呢？有一次业务会议，老王提到一个要点：给销售不能说策略，给销售就是讲工作，否则就变成形式主义。下属能理解策略当然更好，但是在更多时候，你不能指望下属理解整个的策略，那么，你就让他好好的完成你既定的重点工作就好了。老王，就是用了设定行动计划这个 “多走一步”的办法，让我们做到了对项目的可控性。项目管理第五步：跟进做到部署重点工作和执行计划这个就可以安枕无忧了么？当然不，为了保证项目能够按时完成，还需要加上一道保险，这就是下面这个重要环节，同时很类似时间管理GTD里面的“回顾”：跟进。对于跟进这个事情，老王常用的词叫Review，我翻译成跟进，嘿嘿。跟进的意思，就是加上保险，让你确保你的项目所有的行动计划的进展状态是否正常，如果正常当然ok，如果出现差池，那就可以及时调整，不至于到了项目截止日期打你个措手不及，欲仙欲死！跟进的步骤如下，我个人实践中发现两种跟进办法：1、定期跟进：比如每周的例会，统一对于进行的行动计划进行跟进（其实公司周报的发明，就是应该起这个作用的，但是由于普通的公司的周报都是基本没有主题的，失去了项目跟进的灵魂的周报就是流水账）2、节点跟进：比如某个行动计划是大概2周完成，你可以还有一周的时候跟进一下，还有3天的时候跟进一下，保证进度正常。需要提出重点的是：跟进的背后要有具体的想法，你可以提出反对意见，但是你同时要给出解决办法。老王修炼到了可以直接在会上即时提出问题同时提出解决办法，普通的管理者，还是要在开跟进会之前，多做做功课才行。老王在月度重点工作表里面甚至强调要求我们在每个行动计划上，都标准上对应哪一条重点策略，以便让他清晰的把握现在的我们干的事儿是在和当初计划一样向一个方向迈进！项目管理第六步：重复第二到第五步。SWOT要经常更新。这就是取经路上的修正的问题，拿我们前面取经的例子来说，如果队伍如果跟着唐僧往南边一条路走到黑，那就跑南极去了也到不了西天。对于大的策略，要定期重新进行SWOT分析。必要的时候进行修正，才可能走到成功的地方。网友Eloise对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：推荐使用项目协作工具Teambition进行团队协作。使用现代化的信息化管理平台Teambition，以项目中的任务板为基本单元进行协作化招聘管理，把整个工作流程模版化、标准化、流程化，实现公开和透明的平台化协作，可以提升企业的工作效率，减少沟通成本，不仅适合中小团队，也值得招聘效率普遍低下的传统企业借鉴使用。下面节选自HR的招聘案例具体演示一下整个流程及其用法：使用现代化信（xiang）息(mu)管(xie)理(zuo)方(gong)法(ju)将招聘流程模版化，提高面试招聘效率。我们团队用的是teambition,，因为它能让任务流程化、可视化，类似的工具还有trello,asana,bascamp,之所有最终选择了teambition,是因为国外的多少有些水土不服，而teambition更适用于中国人的文化和使用习惯。简单、高效、公开、透明。可视化的任务列表非常易于上手，比如一个求职者通过一面后，直接从一面的任务板拖入到二面候选名单（列表）中即可。以下是我们公司进行招聘的流程和步骤，基于任务板通过8步走的流程化协作，包括：候选人简历筛选、安排面试（一面）、面试结果分析、 安排面试（二面）、offer发放、新人（等待报道）、未聘用、员工基本信息。其中用到了任务板功能、日程功能。首先我们会在招聘项目中建立［任务板］，按照公司招聘流程划分任务列表阶段：候选人简历筛选、安排面试（一面）、面试结果分析、 安排面试（二面）、offer发放、新人（等待报道）、未聘用、员工基本信息，整个招聘流程从简历评估到正式录用都会清晰明了地呈现在任务板上，也方便相关负责人日后查看。第一步：候选人简历筛选将每个应聘者设置为一个任务，并将他们的简历以附件形式上传。添加相关负责人为任务相关者后，大家就可以在线讨论希望与哪些人继续接触。这样做的优点是：在任务板中直接添加相关人员后，对方即刻收到通知，节省沟通成本；无需打印纸质简历，节约环保=）第二步：安排面试（一面）在与候选人电话确定后，招聘负责人会将面试的时间地点添加在项目的［日程］中。初步筛选过后，招聘负责人会将任务卡片由［候选人简历筛选］拖动至［安排面试（一面）］阶段中，表示愿意与候选人进行面试。在与候选人电话确定后，招聘负责人会将面试的时间地点添加在项目的［日程］中。这样做的优点是方便面试官的行程规划，协调面试时间；此外，让公司从招聘阶段开始管理员工的电子档案第三步：面试结果分析面试结束后面试官们会在任务中进行面试结果分析和探讨，面试者是否适合该岗位，以此来决定是否需要进一步与候选人接触。第四步：如果初步面试通过了，则可以进入第二面，拖到［安排面试（二面）］阶段中。如果没有通过，则把此候选人拖入到［未聘用列表］中第五步：如果他们成功通过第二面，offer发放，进入［offer发放］等待回复阶段。第六步：一旦接受offer，拖入到［新人（等待报道）］阶段，直到来公司报道第七步：［员工档案］每一名员工从入职那一天就会在任务板［员工基本信息］上留下印记。在这里，HR会根据部门为每个员工建立基本的个人信息：每一个人都有一个自己的公开任务板，包括自我介绍，爱好、最擅长什么等等。部分内容节选自创业公司招募中有哪些最佳实践？?网友anytao对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：推荐我们自己的产品Worktile ，下面的视频小故事更有助于您了解我们对于协作的理解和工具的价值定义，谢观赏。网友佘柱湘对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：项目协作用Tower（你的网上办公室） ，在线文档、任务分配，吊吊的。移动端有客户端或用企业号，足矣满足代码协作用Slack （Slack: Be less busy），绑定多种服务，各种推送及时通知，分组分主题讨论也是叼叼的。网友倪修智对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：从律师事务所的角度谈谈吧，手上每接到一个新案件/项目，我们的流程是这样的：一、确定基本情况所谓“确定基本情况”，就是“搞清楚这到底是怎么一回事儿”。具体而言，我们要搞清楚：（1）客户现在面临的实际情况是什么；（2）客户想达到一个什么样的目的；（3）我们能不能帮客户达到这个目的，如果不能，那么能不能达到次一等的目的。为了完成上述任务，我们要进行两部分的工作。一是事实调查，包括从客户那里复印资料，也包括去相关单位、部门调取一些相关档案，有时还需要进行走访。二是法律研究，即搞清楚这个案件/项目涉及到哪些相关法律法规，这些文件分别又都作出了什么样的规定。根据事实调查、法律研究的成果，制作一份中等篇幅的分析报告，这份分析报告将会在例会的时候拿出来，团队内部一起讨论。二、确立长期、中期、短期任务，逐个分解，落实到人根据分析报告及团队的讨论结果，主办人将把完成这个案件/项目所需要的工作清单列到白板上，并分为长期、中期、短期三类。其中，短期任务和部分中期任务是有明确deadline的。每个任务落实到人，该人必须在团队确定的deadline到来之前完成这个任务，若不能完成，需提前向团队汇报并说明原因。三、若有问题/困难，随时沟通如果团队成员在工作中遇到了自己无法解决的问题，要第一时间与团队主办人联系。主办人会全力帮助该成员解决问题。如果因沟通不畅而导致问题，则该团队成员会在团队内部受到批评。四、工具1.电话2.QQ3.微信4.word5.电子邮件P,S,1、真正的功力在于如何将一个非常庞大的目标拆解为若干个非常细微的小目标，这需要经验和能力，不是一个帖子能说完的，需要自己踏踏实实去积累。2、我个人最烦外行管理内行，所以那些“用某某工具/方法实现对不同行业/公司的管理”这种说辞在我看来很坑爹，对真正的专业人员来说也是一种不尊重――真正的职业选手，不需要别人来管理，只需要给他足够的空间，他会做好给你看。3、决定团队工作效率和质量的，不在于工具，而在于人。私以为，想买个软件就提升团队工作能力/效率的，呵呵了就。网友fifth对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：我们现在全部使用开源工具xplanner 进度跟踪twiki 项目日志，文档管理bugfree bug trackingdaily stand-up meeting 每日晨会weekly report但从实践中发现，项目管理软件的确会分散不少精力，尤其要保证每个人准确及时更新，我经历过的所有项目和人员，几乎都无法完美做到这些。方法论描述的是理想状态，可现实总不会这么理想。最重要的还是多交流。记得有介绍过一个团队应该有多少人，合理的情形是一般小于10人，这样小规模的团队，紧凑反应迅速，面对面的交流才是最有效的工具。但不是说完全实现松散管理。适度的工具辅助也是必须的，特别是对于惰性比较强的人网友韦端正对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：推荐《关键链》网友细雨满地对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：(该回答有广告目的)我们的团队之前的项目管理和协作几乎全靠邮件进行，辅以IM。而我们的产品本身具有项目协作功能，于是我们的产品上线后，团队内部的项目管理和协作全部放在了我们自己的产品上进行。目前使用的效果不错，至少比之前使用邮件和QQ的效率要高很多。我们的产品定位于兴趣协作，聚集有相同兴趣的人在线协作完成项目，协作的过程和内容是完全公开的。其他用户都可参与协作和从中学习。这样的环境对协作方的好处是可以集思广益和直面用户。无需等到产品最终面市了，才知道哪些是用户真正需求哪些只是我们假想的。流程上，我们通过非常简单的操作完成讨论、文件分享、投票、制定计划、分配任务、执行任务。上述可见于：实现 网友陈莉萍对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：项目管理容易产生协作、沟通、周期问题，本身就在于过分依赖于人，逐渐脱离了客观性，随着数据量的增大和项目周期的延长，很多突发事件，超出了在立项时项目经理和领导的想象。但是想在项目进行前就能做一个完全适合的项目计划是不可能的，因此借助于工具显现出了独特的优势。我是赞同使用适宜的项目管理工具的，在使用工具前要清楚本身团队的问题，对症下药，或者找一个能够中途导入的工具，这样不至于让已经积累的财富和经验流失。选择工具需要考虑的几个问题：首先，项目成员需要有一个平台，这个平台是管理的督促者、框架的搭建者、信息共享处，也是约束者。其次，看中时效性，避与效率产生冲突，引入工具面对的最大难题就是，就是使用工具带来的工作量的流失，因此工具的易用性就非常重要。现在市场上项目管理工具很多，但是有几个是真正从经验中总结和归纳出来的呢？这个需要慎重考察。在次，功能提升，工具除了让原有的工作进行了转移和规范，更重要的是，手工劳作变成自动搜集，在自动搜集的基础上，我们就很容易联想到对于搜集信息的整理和归纳，这样的分析工作也可以由工具进行代劳了，因此，考察工具的定量分析功能也非常的重要。最后，还有一些建议，选择一个适合的软件跟公司和团队规模有很大关系。并不是团队小，人少就不需要引入工具，相反，适合的工具引入可以提高团队的规范性，以及提高其发展速度。我先说了第一个问题和第三个问题的一些看法，至于第二个项目流程问题。基本大家都清楚是，需求、立项、计划、实施、评审、测试、结项，有时会涉及变更等其他流程。那么，在这个基础上，问题在于流程的扭转和控制，因此回到上面回答的那个问题，选择一个适合的工具很重要。如果选开源普遍性的就有execl（个人觉得这个太落伍了），project（功能太少，人工干预太强）；购买的话，国外的工具主流的有IBM的rational；butterfly等，不过购买费用和维护费用都太高，性价比低；国内工具的话，就良莠不齐了，我们现在使用SPIF（software process integrated framwork）因为可以定制，且功能齐备，因此延续性很好的。网友陈鹏对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：尝试过这种办法之后，认为【A4纸】才是最出色的项目管理工具。小型团队沟通成本原本就不是很高，大多数情况下，只要思路整理清楚了。分清楚重要/紧急两者关系和整个项目的计划就行。【A4纸的诸多好处】最出色的的流程图，能有比A4纸更方便的画图软件么？最出色的的组织结构图，人和人之间的复杂关系不是树状就能表达清楚的最出色的To-Do-List。。。。当然，还有一个大前提：必须要用过一些其他工具，了解各个工具的优缺点和使用场合。不是说完全不使用其他任何管理软件，而是把A4纸作为最最重要的。归根结底，所有的软件都只是工具而已，是工具就有局限性，合适的场合选择合适的工具。最最重要的还是自己的【思路】，想法没理清楚，再多的工具也只是浪费时间。PS.以上所有言论，仅限20人以下研发团队，50人以下综合团队（包括客服等）没有很高的标准化要求。网友quein king对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：我们的团队在用oKit 项目管理系统 ，流程借鉴了Scrum，需求、缺陷、代码、测试用例、资料和工作任务分配和检查都在oKit中完成，包括内部沟通也用了叮咚，对团队和项目的推进非常有效网友echo wu对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：之前实习的一家互联网企业，项目助理岗，用的是开源的redmine，还不错。作为项目助理，项目跟进是日常重点工作之一。个人说说项目管理软件的优势（以redmine为例）：1. 可以根据特定的需求对软件进行二次开发，每个公司都有技术大牛，这点屁事难不倒他们；2. 有利于项目经理对任务进行分配。配合Excel，随时掌握团队人员的工作量情况。分配任务时，尽量让团队里每个成员都有事情做。3. 让项目助理随时掌握项目进展。项目的每次变更，系统都会自动向我发送邮件。当超过了预期时间，我会去沟通跟开发人员沟通，并及时向项目经理反馈。4. 技术人员花在项目管理的软件上时间较少。任务完成后，只需要在系统里将它提交给下一个负责人即可（5S钟的事情）。redmine是这样的，其他项目管理软件就不知道了。网友lm zou对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：项目协作没那很复杂，你试用一下teambition，一切都会解决网友匿名用户对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：尝试推过各种流程各种工具，可惜老板毫无管理思想，每每推行到一般就被推翻，半年过去，毫无进展，心累网友日野俊基对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：协作最大的瓶颈是执行。如果每个人都遵守纪律或足够积极自律，Excel就足够用于信息交流了。最大的问题在于很多人不按规则来，培训成本又过高。软件主要的意义是，限制不规范行为和记录功过，以促进实施有力的奖惩。因此，软件和实施要双管齐下，尽量避免交易成本。网友蒙面大侠对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：禅道不错网友猫geek对[项目管理流程]你的团队内部是如何进行项目管理和协作的？具体流程如何？使用什么工具呢？给出的答复：worktile 欢迎您转载分享：
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