延长退休时间应该从实施起年份工作的人开始，目前已工作的人在缴纳养老保险时就已经接受了60岁退休的承诺，相当于和国家签订了合同，现在说延迟退休，那么国家的信誉何在？
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强国社区-人民网公司安排员工参加外训，但员工不愿意签订《外训协议》怎么办？
本话题来自：
　　我们公司的研发经理是最近提拔上来的，他在公司算是老员工了，一毕业就在公司服务，到现在快10年了，对公司的产品技术非常精通。但是，劣势也很明显，在沟通和管理方面经验比较欠缺。
　　总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训。按照公司的惯例，所有参加外训的人员必须和公司签订《外训协议》，承诺培训结束后的服务期限。可是，研发经理却不愿签这份协议，因为这个事情我找他沟通过很多次，但他的态度很坚决。
　　请教各位，员工不愿意签订《外训协议》怎么办？《外训协议》应该如何管理？
我，经历过类似的情况。
劳动合同法有明确的规定,需要支付违约金就两种情况:第一种是培训服务期；第二种情况就是保密义务和竞业限制。除了以上两种情况外。单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。
从这一点来看，研发经理不愿意签订培训协议，也不难理解，谁会愿意背着离职就要支付违约金的压力呢？当然具体不签订的原因，我们必须在反复的沟通中有个大致的了解，一般不外乎以下几点：
1、对培训课程没兴趣，抱着多一事不如少一事的想法，不签；
2、对自身认识不足，企业认为其沟通和管理是短板，但他认为有技术其他都不是问题，所以不想去培训，因此不签；
3、有动一动的想法，好不容易熬成了经理，才发现经理与想象的大不一样，如果签了，离职时候的违约金就要自己买单了，因此不签；
4、培训协议的内容属于霸王条款，没有得到本人的认可，因此不签。
了解到不签的具体原因，如何应对就相对简单了。如果是对培训兴趣不大，可将课程的核心进行宣讲，调动起兴趣；如果是对认识不足，可在平时的考核中加大对沟通与管理的考评，用数据和事实说话，让其认识到不足，并通过他人的带动，激发起学习的欲望；如果考虑到离职，那就不仅仅是培训了，而是要看他作为研发经理应该如何开展工作，如何留人的问题了，只有解决了这个问题，才能顺带的解决培训协议；如果是协议内容问题，可以协商修改，达到一致再签。
我们公事公办做的多了，似乎都忘记了一个前提：培训协议的签订是在平等自愿、协商一致的情况下签订的；如果员工不愿意培训或者不同意签订协议，那协议自然没签订的必要了。
这时候应该怎么办？
其实对于企业来说，就是一个利弊的权衡问题了。不愿意签订协议，没关系，只要价值还在，还愿意参加培训就好。毕竟对于企业来说，无论何种形式，目的都是激发员工的能动性，从而为企业创造更多的效益。如果员工不签培训协议，效果更好，为什么一定要签？
从另一方面来讲，不能与企业一同成长的人，企业是否有必要这样无偿的付出？虽然这是一个老员工，但可能也只适合做一个优秀的员工，他可能对做经理没兴趣，那企业通过培训这件事是不是考虑，该加紧培养研发部经理的合适人选了。一家独大永远没有百花齐放精彩。
培训协议本是协商一致、平等自愿的事，何必强求？你不愿意去，我就找愿意去的人；你不愿意成长，我就找愿意成长的人。在企业中，究竟谁真正无可替代？
送员工外训签订相关协议是必须的，除非老板特批，针对本案研发经理的情况，可以有以下对策：
是否送外训
本案中“劣势很明显，沟通、管理较欠缺”，快十年了，没有明显改善，恐怕是性格、习惯使然，楼主可与总经理交流下：
他技术非常精通，技术是其特长，我们可以很好使用，挖掘他的无穷潜力，况且他在沟通、管理方面比较欠缺，这么多年了，估计与性格有关，即使去培训也不一定有好的改观，让他做研发经理去管理研发部门而分心，可能会影响他在技术上的精进，还不如不让他做经理，但可以从岗位、技术补贴上体现，让其收入与贡献、技术水平对等，甚至可以不低于研发经理的待遇。否则，现在他坚决不签培训协议，如果硬要送他去外训，公司和他本人都会带着情绪，如果不签协议，培训后他可以随时离开公司。
基于这样的利弊分析，说不定总经理可以放弃对他的外训要求，而且可以下一步考虑降掉其研发经理的职位。
促其转变思路
可以站在研发经理职业生涯发展角度，与他交流，主要是：技术精通，如果管理、沟通再上一层楼，自己的职业将可能上升到更高的层面。当然，这需要自己下大力气进行改善，眼下公司提供这么好的外训机会，如果错过就不知道今后有没有这个机会。
如果一直做技术，不参与管理，看上去单纯省心一些，也可能上升到一定高度，但始终会有领导来管理自己，就一定会存在这样那样的不适应。
公司对外训人员签订相关协议，约定一定的服务期限，既是法律赋予公司的权利，也是公平性的体现。当然，这样的思想工作如果能够说服他，当然皆大欢喜，如果不能，再寻他法。
按制度办事
站在楼主角度，针对外训人员，只能按制度办事，该做的思想工作做了，还得按规定办理：如果要外训，就得签协议，如果不签，就不能送去外训。当然，可以将自己与研发经理沟通交流的情况、结果等汇报给总经理，提出自己对问题利弊分析和建议等，最终请总经理决策，先得到口头意见，然后再用书面形式呈批。
做思想工作
通过思想攻势，如果研发经理同意签订外训协议，除了表扬、鼓励、打气之外，其他思想工作就没必要去做了；如果不同意签订，最终按照总经理的意见办理，都要做好他的思想工作，一是安心工作，二是理解公司的做法。
沟通交流如果到位，会起到非常大的作用，一些看似不可能办不到的事情也许都会超出我们的想象，的确有不少事情办不好都是因为双方所掌握的信息不对等、所站的角度不同而造成的。
作为企业来说，无偿出钱又出力给予员工培训的机会，签订一份《外训协议》来保护自己投资有回报，这是再正常不过的。作为员工来说，得到公司的认可并有机会提升自己的能力，让自己的职业生涯更是一步，是幸福的事。可员工也有选择的余地，有理由拒绝也是理所当然的。
《外训协议》的目的在于投资得回报，所以为保障企业的利益，必然就会要求受训的员工培训后所得知识为公司创造价值，那么约定有异无非就是：
一：员工接受企业委派外训后，须继续在企业服务至本协议所规定的期满年限为止。根据服务年限折算标准确定，员工应在企业继续服务多少年（这个年限有一定的标准，想了解可以百度一下）
二：违约条款。为了保障企员双方利益，企员之间会定下违约条款，特别对企业来说，当然是先礼后宾确定有劳动关系后给企业造成不必要的损失。当员工违约，必须承担一定的责任。
因此，相信案例中的研发经理不愿意签订《外训协议》，就是这两方面伸展出现的原因。
今天，天王用三个故事来阐述如何管理与有效签订《外训协议》。
一、沟通技巧
老故事：两忠实的基督教烟鬼教徒，在礼拜时，由于长时间礼拜致使烟瘾上来。甲教徒向神父求助：尊敬的神父，我可不可以礼拜时间抽根烟？而乙教徒则道：尊敬的神父，我可不可以抽烟时礼拜？
结果不言而喻，乙教徒得到了认可。
案例中的研发经理，楼主介绍的还是比较详细的——接近10年的老员工，刚提拔为经理，技术过硬。可以看出该员工对公司非常熟悉。老员工是企业的宝，而同样老员工有着老资格。倘若该研发经理是一名刚刚入职的新员工，那么签订《外训协议》基本上是没有问题的。因此，我们是否可以通过故事中的乙教徒的方法来有效的沟通呢？
首先，明确表态公司对案例中的员工给予认可，若能够让总经理亲自给予肯定的话再好不过；
第二，说明研发经理不单单要技术，更要管理、沟通等综合上的能力来加于胜任得其该员工更深入明白企业对他的期望与自我不足的认知；
第三，先扬后抑。抑为明确《外训协议》的相关要求，排事实，讲道理使其对公司的做法认可；
第四，听取员工对《外训协议》内容的疑惑与不满加于说明；
最后，解释说明得其认可并提供相关合法依法的说明。
当然了，人与人都有着不一样的性格与看法，对《外训协议》来说，沟通技巧上必须因人而异。
二、尊重选择
日晚《非诚勿扰》节目中的最后一位男嘉宾，在介绍自己的情感经历时提到了自己的为了事业，最终与自己的前妻结束了1年半左右的婚姻，VCR介绍完后，灯急剧熄灭。本以为是全军覆灭，没想到还是有一位美丽的女嘉宾为之留灯。
这里出现了两个选择。男嘉宾选择了事业；女嘉宾选择了男嘉宾。使人惊讶~~
让我们回味一下吧，我们会因为男嘉宾选择事业而放弃自己的爱情感到不耻，也会为女嘉宾选择这样的男嘉宾而可惜。然，用正能量的心态来表达可以用孟非的一句话：祝他们幸福吧！
其实说白了就是尊重别人的选择。
做任何事情，不是说达到目的才是最好的。不要总是喜欢用我们的观念来“以为”、“认为”。所谓强扭的瓜不甜。勉强而为之，最终的结果不一定是最好的。所以，当得不企业所想要的（签订《外训协议》），也不必要过于烦恼，可以直接尊重别人的选择。
当然，该员工若还是确定不签协议，那么，HR必须婉转的把“丑话”说前头。比如：当该员工无法胜任其研发经理一职，公司会降级、调岗等。
三、缓缓，或许更好
《西游记》中悟空从三更受艺到逐出师门，最后到保唐僧取得真经。相信大家都看过了。
现在，让我们反思一下：菩提老祖有着72般变化、36般变化、筋斗云等技能，难道不知道这“死猴子”的性情吗！如果不是菩提受艺于悟空，就不会造成大闹天空，更不会有孙悟空终得成果的那一天。
其实道理还是那句话：缓缓，或许结局会更好。
新提拔的研发经理，有着过硬的技术。傲世之才必有傲世之举。何况，刚刚上任，那骚动的心清，激情在燃烧、活力欲四射的时候，对其管理能力、沟通能力等的不足，明显小看了他，变向告诉他不行、不能胜任经理一职。此时此刻好比刚给了一把上方宝剑，又下达了一道“万不得以时，不可乱用”的圣旨。理你才怪~~
这时，对于他来说一切的建议都是浮云。或许，缓一缓外训的时间，让他从实战中去体会不足或成长，未必是一件坏事。或许得到的效果会更好~~
案例解析：
一、员工为什么拒绝签订外训协议？
很多员工一听说要签订培训协议就谈虎色变，大多人内心都是拒绝的！即使部分人签订了培训协议，也是被逼无奈，不想辞职就必须签订。
按理来说，培训是一件好事，培训协议就跟劳动合同一样，不是什么坏事，只是保证公司的正常利益的，为什么这么多人对培训协议心有余悸呢？综合过去的经验，我觉得主要是两个原因：
1、对培训协议的误解
不知道大家看新闻的时候有没有注意到这样的事情：某某航空公司飞行员转会到另外一家航空公司，转会费高达几百万甚至上千万。
新闻里面也大多会提起：偿还培训费用或者培训违约金！
这给普通人的印象就是，培训协议签订后想离职就难了，想离职就要赔偿巨额费用。尤其是那些不做HR的人，你都不知道他们是怎么想象培训协议的？某天一个小姑娘在看完新闻后就发出感叹：以后公司要跟我签订培训协议，打死我也不签，签完一辈子都得给公司打工了！（你们能想象我当时满头黑线的画面吗？）
2、某些无良公司签订的霸王协议
员工不理解不可怕，公司可以解释啊！最可怕的是某些无良公司故意跟员工签订无效的培训协议，签订的违约金吓死人了！一般的员工都被这样唬住了！
例如：某家公司入职的时候会安排员工进行为期一周的内训，培训讲师是公司员工，培训地点是公司会议室，培训费用无，培训内容是员工上岗必备的知识。然后公司就敢堂而皇之的跟员工签订《培训协议》，约定服务期三年，不到服务期限离职的，赔偿每年5000元！
这种协议，哪个员工敢签啊？即使签了也是被逼无奈啊！还想上班挣钱呢！
二、培训协议的有效性
上面说了这么多，其实想表达一件事情：培训协议不是说签了就是有效合法的，要看协议内容是否符合法律要求！
先上法规：《劳动合同法》　第二十二条　用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
　　劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。约定违反服务期违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。违约时，劳动者所支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
一看到法规，很多同学就蒙圈了！！！姐姐，我看不懂啊！！（你们哪里是看不懂啊？你们是懒好不好！敢不敢动动你们懒得冒油的脑子）
我还是解释一下吧，培训协议有效，需要符合以下内容：
1、用人单位为劳动者提供专项培训费用
这句话非常好理解：就是公司是实实在在为员工花钱了的培训。有些单位狡辩说：我们培训讲师上课也是公司支付了工资的，这也是公司花钱的！怎么证明是花钱的呢？
你们财务报销是怎么样的，就是怎么证明培训花钱的！要有实实在在的发票可以证明！不是空口说白话！
2、培训内容是专业技术培训
假设公司花钱了，但是培训内容是不过关的也不行。就像上面我说的案例，他们提供的是入职必备的培训，这个没有办法约定服务期限的！
什么类型的培训可以签订培训协议呢？
对员工职业发展有帮助的，使其在职场竞争中有优势的培训！包括专业知识和职业技能。
听起来好像很高大上，好吧，我们接地气一点：就是不培训这个员工也能工作，但是培训完这个，员工能在公司更好的工作和发展，外面的公司知道他会这个技能，会想要挖走他！
3、违约金合理
我们看《劳动合同法》第22条有这么一句话：违约时，劳动者所支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
我们用个案例来说明吧！
案例： 甲方招录乙方的费用、脱产岗位培训费用和在岗培训费总计为四万元人民币，按乙方为甲方服务年限递减的原则处理，应偿培训费=四万元×乙方未履行的服务年限/双方合同约定的服务期限”。
假设约定服务期限2年，乙方服务了一年就辞职了，那么赔偿培训费用额度为：
40000X（2-1）/2=20000元
不过这里面要注意一点，培训费用包括哪些？
培训费用包括：
（1）有凭证的培训费用。仅限于有凭证的费用，没有凭证的费用不得列入。
（2）培训期间的差旅费用。
（3）因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。在培训协议或者服务协议中进行明确，在财务报销上采用专门的报销单据。
三、本案例的解决之道
看完上面的分析，解决方法已经出来了，你们觉得呢？好吧，懒家伙们！我还是把自己的处理意见写一下：
1、找研发经理沟通
在公司服务了将近10年，对公司有忠诚度是不用怀疑的。那他为什么不愿意签订培训协议，肯定是有顾虑的。HR可以私下沟通一下，看是不是我们上面分析的两种原因。
2、审核培训协议的合法性
HR回头看看我们的培训协议，是不是违约金签订的不合法？赶紧修改过来吧！
3、跟研发经理沟通培训协议的合法性和有效期
把培训协议跟研发经理好好沟通一下，告知其公司的权利和责任，以及他应承担的责任和义务。一般来说，到这一步都没有问题了。
如果还有问题，那你赶紧预备招聘新人吧！他是想离职了！不是对培训协议有意见。
一、《培训协议》可以不签定么？
《劳动合同法》第二十二条规定“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。”请注意此条款的两个关键词“可以”、“约定”，由此可见《培训协议》的性质是劳动合同的补充条款而不是必备条款。换句话说，《培训协议》是否签订是建议在劳资双方协商的基础之上，必须遵循自愿、平等的原则。所以，员工不愿意签也是有道理的，企业不能以任何形式进行处罚或者解除劳动合同。
二、《培训协议》真的是控制员工离职的万能法宝么？
很多HR普遍认为签订培训服务协议是防止员工培训后流失的万能法宝，只要签订协议就万事大吉了。那我非常遗憾的告诉你：社会太复杂，您的想法太天真！笔者从事培训管理工作多年，经历了很多外训后离职的事情，只能说签订《培训协议》的作用好比咱们外出锁门一样，只锁君子，锁不住小人。
（1）从情感角度来看
一般来说，员工外出参加培训费用基本上在2000元-10000元左右，也有很多企业高管参加MBA学习的，可能费用会更高一点，约定的培训后的服务期一般也就是2-5年不等。应该说，企业委派员工外出学习，肯定会选择稳定性较好、发展潜力高的中高层管理人员或者骨干员工，应该说这些人除非遇到特殊情况，一般来说短期内还是比较稳定的。当然，也不排除外部高薪挖角使这些人培训后短期离职，但是，如果员工真的有被高薪挖走的机会，还会在意培训违约金那点钱么？外派员工出去学习目的是为了提升员工技能，说到底就是要培养重用，如果企业真的能看到外出培训的意义，员工自然不会离职。
2、从法理角度来看
《劳动合同法实施条例》第二十六条　用人单位与劳动者约定了服务期，劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动合同的，不属于违反服务期的约定，用人单位不得要求劳动者支付违约金。
《劳动合同法》第三十八条　用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
　　（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
　　（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；
　　（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
根据以上条款，也就是说只要企业有三十八条的六项行为，签字的《培训协议》是完全没有意义的，请各位卡卡们自己对照一下自己的企业可以过关么？据笔者所知，很多中小企业在社保缴纳、保障劳动者权益等方面都或多或少的存在不规范的地方，如果员工真的拿此条款说事，那《培训协议》真的只能说是白签。
三、员工不愿签订，HR到底该怎么办？
（1）及时与员工沟通，了解其不愿意签订的原因。
员工不愿意签肯定是有原因的，建议楼主要及时与该员工沟通，了解其不愿意签订的真实原因。是公司服务协议约定苛刻？或者是其本身对培训不感冒，认为培训是浪费时间？还是对培训协议认识上存在误区？总之，只要通过沟通了解到其真实想法，才能更好的解决此事。
（2）动之以情，晓之以理，逐步打消其顾虑。
在了解其不愿意签协议的原因后，HR可以有针对性的去做思想工作了。有很多公司在培训服务协议约定的极为苛刻，培训总共才花了2000元，就约定5年的服务期，这在感官上就让员工接受不了。HR要记住，约定服务期不是目的，外出培训的目的是让员工学新的技能与理念并运用到企业中。此外，如果该员工是因为觉得培训没有意义而不愿意签，HR就需要认真与该员工沟通了，让其认识到自己角色已发生转变，以前是技术人员，只需要解决技术问题，现在是研发部门的领导人，更多的职能是带领团队完成工作目标，必须要加强此方面知识的学习才能不被淘汰，这也是老板的意思，建议你还是好好考虑一下。
（3）实在不愿意去就算了，另寻他人。
经过以上沟通，相信聪明一点的人都会积极配合公司制度签订协议的。如果该研发部经理仍然不愿意签，HR可以直接跟老板如实汇报，要么给其开绿灯，特事特办（注意保密，否则口子一开，以后HR就得天天给别人解释了)，要么就另寻他人，相信企业中想进步的人不在少数。再说，该员工作为企业中层管理人员，特别是研发部这种核心部门的领导，连培训的意义都无法认识到，你还能指望他能带领团队人员进行科技创新么？可以说这种人提拔至研发部经理岗位就是一个错误，非要让一个只有“将才（只能胜任技术项目经理）”的人去当“元帅（研发部经理）”只会让企业得不偿失！
一、问题分析
《外训协议》从某种意义上来说，就是一份员工的卖身承诺书、对员工来说，一旦签订该协议就意味着丧失了与其他各项谈判的本钱，本质上构成了自己权益的损失。至于员工是否愿意签订《外训协议》关键还是要看企业能够给员工提供的利益。
从这点上来看，员工不愿意签订《外训协议》可能有这样两点原因：
第一，企业提供的培训对员工没有价值或员工没有意识到其价值。用没有价值的培训，来交换员工有价值的权益，根本没有人愿意，或者迫于企业的压力，员工被动签署了《外训协议》也可能让其满意度和忠诚度降低。
第二，员工将培训当成了企业对其能力不足的惩罚。员工一旦参加了这些培训，就意味着他向企业内部所有人承认了自己在沟通和管理能力方面的不足，这对于一个新任经理的权威可能会造成冲击。这就导致了他从内心深处对这项培训的抵触，而此时再让他签订外训协议，更是难上加难了。
二、应对策略
第一，营销培训价值。HR需要向培训参与者说明或营销培训对其成长的价值，而不是一味地告诉员工这是企业制度的规定。让员工意识到培训对其个人成长的价值要大于自己付出的权益，才是问题的根本解决之道。
当然，HR也必须能够证明本次培训确实对员工的成长、工作晋升等方面有价值，而且不能夸大，否则员工就会对HR的话表示怀疑。
第二，制度必须遵守。如果企业确实已经建立了成熟的《外训协议》管理体系，而且其他员工外训都签署了该协议，那么，决不能因为一个人破坏整个制度。
HR可以选择取消培训或者延期培训，并通过其他的方式来弥补该员工在沟通和管理方面的不足。HR的目标，不应该仅仅盯在培训上，而要以提升或弥补该员工沟通和管理方面不足为根本出发点。
三、深层问题
在这个案例中，还暴漏了两个潜在的问题。
第一，本末倒置问题
培训所处的位置过于被动，出现了本末倒置的问题。一个员工被晋升为部门经理之后才想起来要弥补能力的不足，显然是迟了。HR部门应该在准备晋升还未晋升前就安排好该员工的培训，同时将培训成绩作为晋升的一条标准，即只有完成相应的培训，才能晋升为经理。这时的培训，往往不会被员工理解成惩罚，而是当成一种奖赏。
第二，制度本身的缺陷
是不是所有的外训都要签订协议，则是应该考虑的制度层面的问题。外训需要花费企业的大量金钱，让员工签署一个外训协议似乎于情于理都说得通，但是，一些花费较少、对员工个人成长意义不大的项目，员工本身不愿意参加，却反过来还要签署一个卖身协议，似乎就没有必要签署该协议了。
既然要外训员工，就要做好投入的准备，同时，也要顾忌员工的感受，否则企业钱花了，员工还不满意就失去了培训的意义。企业可以考虑为外训进行分级管理，即花费超过一定额度的项目签署外训协议，而另外一些花费较少的外训还是不要签这种“卖身契”了。
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