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日&-&根据豫高司安新办【2011】74号《关于开展领导干部谈心谈话活动的通知》文件精神及... 一是。站作为省界大站,各个岗位工作劳动强度大,职工希望...家访、走访、重点谈话、加强对账和提取业务系统数据等方式,进一步提升了排查实效。做到了主动与员工谈心,及时了解了所辖员工思想和行为动态。用心观察、留意了员工的...日&-&管好自己的员工 ,加强对员工的日常关注和行为排查。通过日常观察、谈心、家访、客... 当前仅显示2352字,请阅读下面提示信息。收藏《关于防范银...中国银监会对银行业做出了 八不得 ,严禁银行员工卷入非法集资、民间借贷等违规行为... 在开展员工行为排查中切实尽到职责。要从日常观察、谈心、家访、客户访谈、社会调...日&-&通过加强领导与员工谈心,上门家访及增加员工行为排查频度等方式,促进员工提高自身的岗位责任意识,提升全行案防能力。另一方面认真组织学习《...日&-&是否有相应的检查记录或底稿。 6.是否开展了 九种人 排查,建立了管理台账,落实管控措施,明确帮扶责任。 7.是否建立了员工谈心、谈话和家访制度...
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银行员工激励案例
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你可能喜欢牛锡明：交通银行深化改革三大重点问题论说
为贯彻落实党的十八届三中全会精神，完善现代金融企业制度，提升转型发展质效，交通银行积极探索深化大型商业银行改革之路。今年6月，交通银行深化改革方案已获国务院批准，改革重点包括三个方面：一是探索中国特色的大型商业银行治理机制，主要是探索党的领导核心与现代公司治理有效结合的新途径和新方式。二是推进经营模式转型与创新，大力实施事业部制改革、子公司改革和国际化战略。三是深化商业银行内部经营机制改革，重点是用人薪酬考核机制改革，建立职业经理人制度，推进全员全产品计价考核。
【探索中国特色大型商业银行公司治理机制】
交通银行自1987年重新组建以来，一直致力于探索具有中国特色的现代商业银行改革发展之路。特别是2004年股份制改革及两地上市以来，交通银行在完善公司治理方面进行了一系列富有成效的探索实践，构建起了规范有序、相互制衡、行之有效的现代公司治理机制。这次深化改革，交通银行将在现有公司治理框架的基础上，着力进行五方面的创新实践：一是明确党委与“三会一层”的职能定位；二是构建形成党委与董事会协调一致、相辅相成的沟通决策机制；三是构建形成党委与高管层共同决策、统一执行的经营管理机制；四是构建形成内部管理人员分层管理体系；五是构建形成集团统一的授权经营体系。
进一步明确党委与“三会一层”的职能定位
党委作为现代公司治理机制的有机组成部分，重在谋大局、议大事、抓重点、把方向，坚持民主集中制原则，切实发挥领导核心、统领全局和保证监督作用。股东大会作为权力机构，依照法定程序有效运作，董事会和监事会向股东大会负责并报告工作。董事会承担经营管理最终责任，实行董事会决策制，重点在战略决策、风险管理、完善公司治理体系上发挥主导作用。监事会依法履行监督职责，独立评估董事会和高管层的履职成效。高管层以行长负责制为运作核心，坚持依法合规、稳健经营，执行落实董事会经营发展战略，努力实现经营管理目标。
探索构建党委与董事会协调一致相辅相成的沟通决策机制
构建权责清晰、运作高效的沟通决策机制，是交通银行探索建立中国特色现代公司治理机制的重点内容。
着力构建多层次、常态化的沟通运作机制。党委书记与班子成员、班子成员之间形成经常性沟通交流机制，党委书记、董事长，与担任党委副书记的行长、监事长以及其他党委成员，通过党委会集体研究提出全行发展战略、经营方针，决定“三重一大”事项。董事长与董事之间，通过召开董事会，或者以董事会办公室为平台，沟通战略决策和公司治理运作情况。董事会人事薪酬委员会、直属机构职业经理人选聘考评委员会下设办公室，与人力资源部合署办公，注重加强职业经理人聘任、考核及管理等日常工作的沟通交流。通过多层次、多方面的深入沟通，最终形成党委与董事会协调一致、相辅相成的沟通机制。同时，监事长与监事之间，通过多种渠道，不断加强对董事会、高管层履职情况的沟通交流。高管层通过行长办公会、行长碰头会、专题会等方式强化高管层之间的沟通交流，推进全行经营管理重大事项的科学决策。
健全完善程序规范、运作高效的决策机制。党的领导和现代公司治理的有机结合是中国特色公司治理制度的鲜明特征和本质要求。在公司治理方面，要把加强党的领导与完善公司治理统一起来，明确党委在公司法人治理结构中的法定地位。在战略管理方面，党委提出改革发展的重大政策建议，作为董事会确定战略的重要依据。党委既支持董事会依法独立决策，确保董事会各项决策的科学性、决策程序的合规性和实施的有效性；又依靠党员董事的主导作用，参与发展战略、风险管理战略、重要改革方案的制定和执行。党委和董事会不存在谁大谁小，而是沟通协调、共商决策。
探索构建党委与高管层共同决策统一执行的经营管理机制
党委班子成员大部分参加管理层工作，党委书记担任董事长，党委副书记担任行长，以一定形式参与管理层决策和公司日常管理，参与决策的执行，并共同承担责任。在经营管理层既要建立“以经营管理为中心”的发展责任制，也要建立“以风险管理为核心”的责任追究制。
党委成员与高管层要为改革发展共同谋略。通过双向进入、交叉任职的领导体制，把党委的机构设置、职责分工、工作任务纳入全行的管理体制、管理制度、工作规范，为党委成员与高管层形成决策集合体提供了有效的机制保障。基层各级党委书记担任分行行长，党委委员担任分行副行长，为党委成员与管理层构建统一执行力提供了坚强的组织保障。总行党委不直接干预高管层的日常经营管理，而是通过交叉任职体现党的领导，把党委改革意图落实到经营计划中，同时参与日常管理及决策执行，推动经营管理目标的实现。总行党委不断强化基层党组织建设，落实从严治党责任，通过基层党委充分发挥领导核心作用，统领和推进基层经营机构的改革发展。
党委成员与高管层要为风险管控共同担责。在合力治理的总体框架下，党委成员与高管层要构建起责权利对等的风险管理责任追究机制。以“谁管事谁管人，谁决策谁担责”为原则，构建起以“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”为核心的全面风险管理体系，建立完善风险管理岗位责任追究与管理责任追究制度。董事会承担全行风险防控的最终责任，党委和高管层提出风险偏好、风险管理方面的建议，提供董事会按照公司治理程序纳入全行风险管理体系。高管层制定风险管理政策、执行风险管理规划，党委成员参与经营管理活动，对经营管理中的风险事件承担责任，切实担负起实现国有资产保值增值的政治责任。
探索构建内部管理人员分层管理体系
在选人用人上确保党的领导和把关作用，是党管干部的要求，也是大型商业银行的特色。交通银行努力探索建立内部管理人员的分层管理体系，主要体现在三个方面。
总行党委班子成员由中央统一管理。党委班子成员由中央提名，以党组织管理为主，按照中央要求进行考核管理。党委班子成员通过双向进入、交叉任职的领导体制，按照公司治理程序，分别进入董事会、监事会和高管层。党委书记担任董事长，党委副书记担任行长或监事长，四名党委委员进入董事会。
非党委成员的高管人员以董事会管理为主。交通银行探索建立高管职业经理人制度，包括非党委成员的副行长、首席、业务总监、董事会秘书等。总行成立高管职业经理人遴选委员会，负责人员初选和综合评审，董事长提名董事会秘书，行长提名其他高管，人事薪酬委员会进行资格审核，提出聘任建议，董事会最终表决，做出聘任决定。人事薪酬委员会实施年度绩效考核和聘期履职考评，提出考评意见建议，董事会决定考评结果，并据此兑现绩效工资，确定人员的续聘、改聘和解聘。同时，坚持党管干部原则，党委在高管职业经理人选聘中确定标准、规范程序、组织评审、推荐人选，把握改革的正确方向，确保党委意图得到有效贯彻落实。
直属机构职业经理人的管理以总行党委和高管层为主，不再集中到董事会，体现管事管人一致性原则。直属机构职业经理人主要包括总行部门、直营机构、省直分行、海外机构、子公司的负责人。总行成立直属机构职业经理人选聘考评委员会，由部分高管、相关部门负责人和外部专家组成。党委和高管层拥有拟聘人选提名权、改聘解聘待聘建议权。高管层通过选聘考评委员会实施职业经理人的选拔聘任、考核评价、兑现奖惩、职位调整及退出管理，真正实现职业经理人收入能增能减、职位能上能下。
探索构建权责清晰规范有效的授权经营体系
探索建立集团统一的三级授权经营体系，把依法合规、稳健经营的原则贯穿于深化改革、转型发展的始终。
股东大会对董事会全权授权。股东以管资本为主，按公司治理程序行使权利。以完善公司治理、提高决策效率、改善经营管理为导向，研究扩大董事会在股权投资、股权处置、债券发行、债券投资、资产购置、资产处置、资产核销等方面的权限标准，除按法律法规应当提交股东大会审批的事项外，原则上均授权董事会决策。股东大会授权方案未尽事项，由董事会负责或董事会授权高管层负责，并按照责权利对等原则承担相应责任。
董事会对高级管理层充分授权。高级管理层所有重要业务事项都要经过董事会授权，做到“应授尽授”。按市场化原则优化授权事项体系，授权方案既要体现制衡作用，又要有利于提高经营管理效率，给予行长日常经营管理事务充分权限。加强董事会对行长授权有效期的管理，建立动态调整的弹性授权体系，强化对授权执行情况的监督检查和评估。完善行长经营管理负责制，让高级管理层能够决策、及时决策、承担责任、承担风险，切实形成董事会与管理层相对独立、协调运转、相互制衡的运作机制。
高级管理层对下逐级授权。严格遵循“有授权方可用权”的基本准则，建立分级授权经营体系，做到没有授权不可为、有了授权严格为。建立差异化授权制度，完善授权权限动态调整机制，根据授权权限与被授权人管理能力的匹配情况，实施及时调整。违反授权管理规定的，要取消授权并追究有关人员责任。法律合规部作为授权集中统一管理部门，要按照“集中归口、分工负责、统一授权、个别调整”的原则健全完善授权经营体系。
【实施经营模式创新与转型】
为应对中国经济“增速放缓、动力转换、方式转变”的“新常态”，交通银行坚持“两化一行”发展战略，以事业部制改革、子公司改革、国际化发展为突破口，全面推动新兴特色业务发展，提升跨境跨业跨市场经营能力，实现集团经营模式的创新与转型。
以事业部制改革探索“精品交行”发展之路
交通银行分行制经营实行多年，一方面，总行和分行本部主要负责管理，对市场、客户、基层营业机构的响应速度较慢，人才、技术、产品研发的优势难以充分发挥；另一方面，业务拓展依赖基层网点，经营相对分散，营销层级较低，风险把控能力较弱。这就要求打破总分行本部只管理不营销的现状，推行事业部制改革，提高业务发起层级，建立分行制经营与事业部制经营双轮驱动发展的新模式。
事业部制改革打造新兴业务为特色的“精品交行”。2013年底，交通银行事业部制改革全面启动，坚持以客户为中心、风险与收益平衡、专业集约化经营、不与分行争利争地盘等四条基本原则，构建市场导向、垂直管理、责权利统一的业务管理架构。目前，总行已建立十大事业部制直营机构，其中，金融市场、贵金属、票据、离岸业务中心，从交易资格和专业性角度考虑，与分行业务可以分离，已在总行层面集中，实现完全的事业部制经营。集团客户部、私人银行和资产托管业务中心，既需要以总行名义开展营销，又要对分行业务进行指导和管理，实行准事业部制经营。此外，信用卡中心是交通银行最早实行事业部制经营的机构，独立运作比较成熟，有望向子公司转型。互联网金融业务中心是最新成立的事业部制直营机构，将以事业部制平台的形式发展互联网金融子公司，打造线上“第二交行”。
以市场化导向完善事业部经营管理机制。交通银行的事业部制改革推行一年多来，各直营机构经营效益明显提升，改革成效初显。下一步，我们要以市场化导向完善事业部经营管理机制。一是完善业务经营机制。事业部实行充分的业务授权模式，可在授权范围内行使产品定价、资金拆借、产品创新、前台营销等权限，激发经营活力。统筹管理总分行条线业务资源，优化业务流程，对条线业务发展成果负责。重点做全行需要做，但分行做不了、做不成、做不好的业务，通过建立完善联动营销机制、双边记账和分润机制，实现事业部与分行双轮驱动、各显所长。二是完善绩效考核机制。建立以利润为中心、充分反映绩效、强化激励约束的绩效考核体系，推进事业部利润目标达成。通过全员全产品计价和KPI考核，将事业部经营目标逐层分解到团队和个人。根据绩效考核结果，实施营业费用、工资奖金与经营利润双挂钩的资源配置机制，强化效益导向，调动发展积极性。三是完善风险管理机制。落实全面风险管理理念，在事业部嵌入风险管理“小中台”，建立前中后台分离的风险控制机制，前移风险关口，提高风险识别能力。风险“小中台”向事业部和风险管理部门双线报告，实现风险集中管控，为平衡业务发展与风险控制提供保障。四是完善人力资源管理机制。对事业部采取独立灵活的人力资源管理模式。人员编制与经营效益挂钩，事业部可自主平衡业务发展与人员增长关系。赋予事业部对一定层级内干部员工的选聘、晋升、调配权，以及薪酬内部分配权。五是完善信息技术服务平台。一方面建设强大的客户业务信息平台，增强对客户的专业化服务能力，为业务拓展和风险管理提供支持，另一方面推进管理会计系统在事业部全方位应用，实现成本收益准确核算，为事业部提供管理数据支持。此外，以系统再造推进制度流程优化，构建客户拓展、产品创新、风险防控的系统支撑平台。
未来，我们还将着力推动事业部业务的互联网化和国际化，积极探索行业事业部制改革以及消费信贷、小微金融、社区银行等业务的事业部制运作模式。
以子公司改革打造“全能交行”经营平台
“金融脱媒”对传统银行业务带来巨大冲击，银行向资管、信托、保险等综合金融经营转型势在必行。交通银行在综合化经营上已形成先发优势，目前已持有银行、信托、租赁、基金、保险、证券等金融牌照，但仍存在子公司与集团业务融合度不高、对集团的整体贡献度偏低，跨境跨业跨市场经营能力尚待提升等问题，因此，子公司在引入民营资本、推进股权多元化、优化用人薪酬考核等市场化经营机制方面有较大改革空间。
七大“共享”打造综合金融品牌。交通银行子公司改革的目标，是以客户为中心，推进子公司与集团“业务融合、客户共享、IT落地、办公集中”，从七个方面“共享”，打造交银集团综合金融品牌。一是客户共享。在监管合规前提下，扩大信息共享主体，由各经营单位向客户推荐综合化服务，满足客户的多样化金融需求，实现“一个客户、一个账号、多个产品、一站式服务”。二是渠道共享。将集团网点渠道资源与子公司共享，逐步放开子公司产品代销额度，合理配置激励资源，充分调动分行销售积极性。推动子公司与集团产品在线上渠道的整合。三是管理信息共享。积极推广业务信息交流平台，支撑子公司与分行的业务合作。在满足监管要求的前提下，集团成员共享授信额度、资信状况、违约情况等客户管理信息。四是牌照共享。针对子公司现有业务交集，对照牌照功能和行业定位，引导子公司和集团实现同类业务的差异化发展，发挥筹资、过桥、受托管理和投资等作用，推动集团业务向纵深化、多元化方向发展。鼓励子公司与集团共享业务平台，总行通过借用子公司法人载体设立业务和管理分中心，实现合作共赢。五是财务共享。按照集团对子公司战略定位，结合公司资本规划、业务特征及发展阶段，研究落实对子公司的资本支持。用好分润、双边记账和专项资源配置等政策红利，以点带面，全方位提高分行和子公司的合作积极性。六是资金共享。加大对子公司资金支持，帮助子公司在同业市场获得更多资金资源。提高集团向子公司的借款额度，逐步引入与同期SHIBOR挂钩的浮动定价模式。组建多家海外分行参与的海外交通银行银团贷款，统一向子公司境外业务进行总额授信，用信地点和方式更加灵活化。七是人力资源共享。加强子公司人才队伍建设，实现集团教育资源的共享，推动总分行与子公司人员的交流轮岗，用三到五年时间，在集团层面培养一批既懂银行主业又具备跨境跨业专业能力的综合化经营专家型人才。
探索子公司混合所有制改革试点。对有条件的子公司，也可以探索子公司混合所有制改革试点。一是要深化子公司用人薪酬机制改革。在子公司建立职业经理人市场化选聘机制，实行公开化遴选、市场化聘任、目标化考核、契约化管理。子公司薪酬分配坚持市场化导向，形成薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩的“三挂钩”机制。选取部分子公司和村镇银行试点，探索子公司股权激励改革，采用管理层和核心员工持股等方式，建立长期激励约束机制，完善“基本薪酬+绩效薪酬+延期支付+股权激励”的子公司薪酬体系。二是要强化子公司股权管理和资本运作。综合考虑“引资、引智、引制”需求，引入民营资本及其他战略投资者，优化子公司股权结构，可与民营资本共同行使经营权和决策权，提升公司治理水平。有条件的子公司可以实行股份制改造，条件成熟后挂牌上市，为子公司开辟新的资本补充机制。未来，集团可根据资本回报水平和资本运作需要，适时启动参控股子公司股权增持、转让、减持出售等工作，实现集团资本增值，提升投资回报。三是要加大子公司申设和并购力度。根据集团战略转型规划，发挥集团资本优势及集团、子公司股权直投平台作用，加大战略性兼并收购力度，推进二三级子公司申设工作，完善交通银行综合化经营布局，迅速提升集团业务市场份额与资本价值。新建子公司可试行混合所有制，如互联网金融公司等，可以与民营企业合作。
以国际化战略绘就“环球交行”宏伟蓝图
继我国实施中资企业“走出去”战略之后，人民币国际化、“一带一路”等外向型战略纷至沓来，中国经济全球化程度大幅提升，为中资银行参与国际竞争、分享全球经济发展成果带来了历史性机遇。
交通银行国际化战略，就是要加快国际业务发展，加强海外机构网络建设，提升经营管理国际化水平，增强国际影响力，成为国际业务优势明显、经营管理水平领先、提供全球金融服务的国际一流银行。交通银行国际化战略确立多年，目前已在13个国家地区设立15家境外银行机构，境外营业网点达56个，横跨亚欧美澳四大洲，覆盖纽约、伦敦、新加坡等全球主要金融中心。未来三年，交通银行将按照“亚太为主体、欧美为两翼、拓展全球布局”的总体要求，通过自设机构和收购兼并，使海外银行机构达到20到25家，提高海外资产利润的占比。在布局重点上，紧密围绕“一带一路”国家战略，紧随中国企业“走出去”步伐，填补在主要大洲、主要国际金融中心、与中国往来密切国家的网络空白。在已设机构的国家和地区，将有序推进二级机构的设立，深耕当地市场，加大业务辐射力。
加快境外分行转型发展，构建全球金融服务平台。实施境外银行机构三年转型提升工程，打造境外专业化、特色化优势，发展联动、跨境人民币、金融市场等增特色、增利润业务，用三年时间打造若干家资产达到百亿美元、利润达到上亿美元的海外大行，构建起全球财富管理和金融服务平台。一是加强境内外联动。以集团为依托，充分利用境内外两个市场、两种资源，加强跨境、跨业、跨市场的全方位联动，将“走出去”企业发展为交通银行客户基础的中坚力量。二是做大人民币业务。依托人民币国际化，拓展当地有跨境人民币业务需求的客户，加快跨境人民币业务创新，培育、提升交通银行新的核心竞争力。充分发挥首尔清算行“一家做全国、一家做全球、一家做同业”的带动效应，建立起覆盖全球的跨境人民币资金清算和交易网络。三是发展本土化和特色化业务。境外分行立足本地，找准定位，实施差异化营销和竞争策略，根据自身情况打造经营特色，通过参与银团贷款、拓展双边贷款等方式逐步向本土客户渗透，实现本土化、多元化发展。
提升国际化经营水平，打造“环球交行”。通过事业部和子公司全球经营、国际合作、海外并购、国际人才培养等多种形式，全面提升交通银行经营的国际化水平，真正打造“环球交行”。一是加快事业部和子公司全球化经营。资产托管、金融市场、资产管理三家直营机构已在香港设立了分中心，未来要以三个分中心为基地，推进事业部制经营进一步向海外延伸，实现境内外一体化经营，打造全球金融服务品牌。交银国际、交银保险、交银施罗德等子公司也将加快全球化经营步伐，形成“境外分行+事业部+子公司”多维拓展、互促互进的海外业务布局，构建覆盖全球市场、横跨不同业态的金融经营网络。二是深化与汇丰集团的全球业务合作。进一步完善战略合作双方股权稳定机制、高层沟通机制、业务合作机制，密切技术交流，加强资源共享，深化重点业务领域的合作。建立“交行-汇丰1+1”全球合作品牌，充分利用汇丰全球网络优势和交通银行国内客户资源优势，为中国企业“走出去”服务，提升交通银行全球服务能力。三是探索海外收购兼并之路。2015年，交通银行收购巴西BBM银行，这是交通银行第一次通过兼并收购的方式增设境外银行机构。今后，将继续探索海外投资并购经营之路，在境外机构布点上实现自主申设与兼并收购两条腿走路。主动把握汇丰等国际大行战略收缩机遇，积极寻求重点区域、领域的并购机会。同时，探索中巴合作经营策略，实现与境外收购对象业务整合和文化融合。收购BBM银行不是推倒重来，而是做加法不做减法，双方发挥各自优势，实现合作共赢。交通银行委派董事长，BBM委派CEO；中巴贸易投资由交通银行行负责，巴西国内业务归BBM负责；交通银行抓项目促发展，BBM保营业保盈利，共同把BBM做大做强。建立包容性文化，看优点、看共同点，避短板、做长板，力争实现双赢。四是做好国际化人才培养储备。交通银行正在实施海外人才储备计划，建立了国际业务战略性人才、海外机构C职等管理干部轮岗交流、海外机构B职等储备人员、国际员工储备生等海外人才培养项目，探索启动海外机构本土人才培养工程，通过行内选拔、市场招聘、海外机构干部交流等方式，逐步建立起一支国际化人才队伍，为国际化经营发展积累一批具有丰富国际业务和跨文化管理经验的干部骨干。
【推进用人薪酬考核机制改革】
用人薪酬考核机制改革是交通银行深化改革的重点内容之一，目标是破除现有机制的弊端，坚持市场化改革方向，探索建立职业经理人制度，创新推行全员全产品计价考核，健全完善目标考核与职位挂钩、薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩的“三挂钩”机制，真正实现“职位能上能下、收入能增能减、员工能进能出”，充分调动员工的积极性，激发经营活力。
探索建立职业经理人制度
探索建立职业经理人制度是国有商业银行贯彻落实中央改革精神，进一步完善现代企业制度，提升经营活力与竞争力的关键之举，有助于解决国有商业银行普遍存在的管理人员“来源渠道单一、选聘方式行政化、职位能上不能下”等问题，让市场机制在选人用人中发挥更大作用，让专家在银行治理中发挥重要作用。
四大特点凸显市场在选人用人中的作用。交通银行的职业经理人制度，具有以下四个特点：一是公开化遴选，充分运用市场渠道，拓宽职业经理人来源，加大外部引进力度，从全球范围、行业领军人才中，选聘职业素养高、专业能力强、管理经验丰富的职业经理人。二是市场化聘任，建立一套科学的选聘标准，借助先进的评估工具，通过规范的程序进行职业经理人的选聘。明确职业经理人续聘、改聘、解聘及退出的条件、标准和程序，建立市场化退出机制，打通不称职、不作为的职业经理人“下”和“出”的通道。三是契约化管理，以协议为载体，明确约定职业经理人的聘任职位、聘期目标、薪酬福利、续聘解聘等事项，清晰界定职业经理人的权责利，将自由、平等、守信的契约精神贯穿于职业经理人管理的全过程。四是目标化考核，突出业绩导向，实施职业经理人“年度绩效考核+聘期履职考评”双考核模式。年度绩效考核聚焦业绩达成，严格按绩效表现确定考核结果，兑现绩效奖励；聘期履职考评关注聘期综合表现，按照考评结果决定职业经理人的聘任退出。
从高管和直属机构负责人两个层级建立职业经理人制度。交通银行的高管职业经理人，主要包括非党委成员副行长、首席、总监、董事会秘书等董事会市场化聘任的高管人员。在遴选聘任上，强化董事会的主体管理职责，组建遴选委员会实施拟聘人选的市场化评估，董事会人事薪酬委员会负责拟聘人选的资格审核，董事会决定聘任。在考核分配上，围绕全行经营计划和个人履职要求，差异化设定考核目标，严格按目标达成兑现年度绩效工资。在聘任管理上，结合年度和聘期的考评结果，决定高管职业经理人的续聘、改聘或解聘，对不胜任、不称职的高管职业经理人实施淘汰退出。
交通银行直属机构职业经理人，主要包括总行部门、直营机构、省直分行、海外机构、子公司等直属机构负责人。在遴选聘任上，成立直属机构职业经理人选聘考评委员会，根据党委的建议或提名，对拟聘人选综合评审后作出聘任决定，签订职位聘任协议。在考核评价上，落实双考核模式，在职位聘任协议中明确年度和聘期考评目标，注重“短期与长期、盈利与风险、结果与过程”的有效平衡。2015年初，董事长与经营单位一把手签订了职位聘任协议，约定聘期目标和年度绩效目标，并将“经营单位综合绩效考核+竞争力评价+服务评价+内控评价”1+3的考核评价结果作为一把手聘期履职考评的重要依据，切实强化发展责任制。在聘任管理上，根据年度和聘期考评结果，决定直属机构职业经理人的续聘、改聘或解聘，形成以提前解聘、不再聘任和待聘三种方式为主的“下”和“出”的机制。对聘期内远未达成年度业绩目标、出现重大风险责任案件或违纪违规行为的，根据协议约定提前解聘；对聘期履职考评不称职的，聘期届满后不再聘任；对退出后的职业经理人，设置待聘机制，组织实施相关培训，视培训情况决定重新聘任或解除劳动合同。在薪酬分配上，严格按年度考核结果确定绩效工资，同时推行绩效工资延期支付制度，将直属机构职业经理人绩效工资的一定比例分三年等额延期支付，根据风险暴露情况实行止付或追索，切实平衡好收入当期性和风险滞后性的关系。同时，在职业经理人制度建设上，积极探索授权管理，赋予经营单位一把手选人用人的自主权，包括对所在单位副职的考核决定权、奖金分配权和职位调整建议权，让一把手有职、有权、有威信。
建立职业经理人制度需处理好三大关系。探索建立职业经理人制度是一项涉及面广、影响深远的系统工程，交通银行在创新和实践中重点处理好三大关系：一是党管干部原则与职业经理人制度的关系。探索职业经理人制度的过程中，我们始终坚持党的领导，在制定职业经理人政策制度、提名推荐职业经理人人选、加强对制度执行的监督检查等方面，充分发挥党委定向把关的作用，确保党的领导与职业经理人制度有机融合。二是外部引进与内部培养的关系。由于我国职业经理人市场尚不健全，交通银行在推进职业经理人队伍建设的过程中，既探索加大外部引进，又注重强化内部培养。一方面，尝试从全球范围内选聘一批职业素养高、专业能力强、管理经验丰富的职业经理人。另一方面，完善教育培训体系，加强对内部管理人员的培养。对照任职要求，结合能力特长，实施个性化和针对性培养，促使内部优秀的管理人员脱颖而出。三是探索创新与稳步推进的关系。建立职业经理人制度是一个边摸索、边实践的过程，不能一蹴而就。在改革实践中，我们高度重视职业经理人制度体系建设，确保制度先行。按照“先试点、再推广”的改革思路和“成熟一项、落实一项”的实施步骤，稳步推行职业经理人制度。在实践中不断总结经验，对制度进行优化和完善。目前，我们已制定了职业经理人选聘考核管理办法、职位聘任协议、聘期年度考核目标、薪酬优化改革方案等，下一步将重点完善职业经理人的公开化遴选和市场化聘任。广泛开展思想动员和政策宣讲，在全行上下统一思想、凝聚共识、形成合力，为职业经理人制度的顺利推行创造良好的环境氛围。
推行全员全产品计价考核
考核分配是商业银行业务发展的指挥棒，是传导战略目标、引导资源配置、激励约束员工的重要载体。以往，国有企业考核分配中考核聚焦不够，量化评价不足，“大锅饭”、“平均主义”等问题在交通银行也不同程度存在，这正是用人薪酬考核机制改革的动因，也是交通银行深化改革的重要内容。为此，交通银行以全员全产品计价考核为重要抓手和切入点，全面实施考核分配机制改革。
抓住全员全产品计价考核三个关键。全员全产品计价考核是一种科学有效的绩效考核模式和薪酬分配方式，有利于调动每位员工积极性、培育竞争性文化、激发经营活力。交通银行在推行全员全产品计价考核时，主要抓住三个关键：一是突出战略导向。以全行战略目标和经营重点为源头，科学确定考核指标和计价标准，对于重点发展的业务和产品主动提高计价标准，对于非重点业务和产品则及时降低计价标准甚至让其退出考核体系，使定价成为传导经营策略和业务发展的有效载体，将交通银行战略发展目标直接传导至基层员工。二是量化考核评价。建立全行统一的全员全产品计价考核系统，依托先进的电子化考核平台，以积分计价的形式，清晰记录和展现员工的业绩表现和考核结果，让每位员工都能及时清楚了解自己的业绩达成和考核排名，形成争先恐后、你追我赶的工作氛围。三是透明及时激励。严格依据业绩达成兑现奖惩，“计量计件、计价计奖、分配到人”，上不封顶、下不保底，让每位员工清楚“多做多拿、少做少拿、不做不拿”，激励员工“算着干、比着拿”，不待扬鞭自奋蹄。变领导分配奖金为员工通过业绩创造和贡献获得奖金，变主观人为调节奖金为客观量化计发奖金，变关门分配奖金为公开透明兑现奖金，真正让能者多劳也多得，鼓励先进，鞭策平庸，增有动力，施予压力。
把握全员全产品计价考核三大关系。推进全员全产品计价考核，涉及面宽、情况复杂、问题敏感，关乎员工切身利益，是改革的深水区。为平稳推进，我们重点把握好三大关系：一是资源投入与效益产出的关系。以发展战略为目标，以经营利润为基础，以财务核算、管理会计为手段，综合考虑激励力度和财务约束，科学核定产品的定价标准，既防止定价过高难以兑现，又避免定价过低激励不足。二是业务发展与经营风险的关系。在推行全员全产品计价考核时，尤其注重发展与风险之间的平衡关系。目标设置既有业务完成量等正向计分指标，又有质量合规等负向计分指标，既有量化计分指标，又有风险案件一票否决指标。考核指标既有激励性，又有约束性，避免盲目逐利、违规营销。同时，对于承担经营和风险责任的员工，探索绩效工资延期支付，实现收入与风险的合理匹配。三是个人业绩与团队贡献的关系。按照“谁营销、谁管户、谁受益”的原则，事前明确分润规则，事中厘清业务数据，事后公开分成情况，充分尊重承认个人价值，客观反映团队贡献，使业绩的归属与分配客观公正。
充分调动员工多方面积极性
在深化改革的过程中，我们充分发挥国有金融企业思想政治工作、企业文化和工作环境等特色优势，从员工多方面、多层次的需求出发，积极运用多种激励手段，持续调动员工积极性，切实提高员工满意度，鼓舞士气、稳定队伍。
做好员工思想政治工作。把抓好业务工作和开展思想政治工作紧密结合起来，相互促进，相得益彰。建立干部和员工群众的谈心谈话制度，引导员工树立正确的人生观、世界观、价值观，领会深化改革、转型发展的重大意义，积极支持和投身改革，立足本职工作多作贡献。
营造公正和谐的工作环境。注重企业文化建设，树立蓬勃向上的团队精神。积极推行项目制、团队制组织形式，弘扬“传帮带”的优良传统，通过班组会、研讨会、群团活动等多种形式，促进员工学习交流，传承弘扬交行精神。大力宣传优秀员工的先进事迹，树立标杆，见贤思齐。推进“幸福交行”建设，重视员工体验，创造幸福企业。真心关爱员工，关心员工的工作、学习和生活，做好三餐服务，保证午休时间，让员工心情舒畅地工作和成长。
注重员工教育培养。树立战略性、基础性、先导性的教育培训理念，持续完善分层分类的培训培养体系，以精品课程和人才培养工程为抓手，切实提升员工的理论素养、专业技能和履职能力。畅通员工职业发展通道，持续做好员工的绩效沟通和指导，帮助员工明确奋斗目标和方向，实现员工个人与企业共同成长。（作者牛锡明系交通银行党委书记、董事长。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第9期。）
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