上众筹的团队都在筹啥？不是你想的那个答案_3W互联网深度精选-爱微帮
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34王岚生:甩手运维 快乐IT
　　繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，CIO如何摆脱“救火员”的角色？
　　“他是政法部门的信息化主管，可是当信息系统运行出了故障问题，他却是“甩手掌柜”。他的观点是:“绝不充当救火员的角色。信息系统有了问题，我不是靠自己动手去直接解决问题，而是要找出运维责任人和管理问题所在，防止再次发生。”繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，但他的管理方式却显得简单而且快乐。
　　这就是北京市高级人民法院（以下简称“北京高院”）技术处副处长王岚生的信息化运维方法论。
　　信息系统每年需要一千多万元的运维费用，很多人不理解。“这笔钱足以购买停满一整院的汽车，但运维费用不同，别人看不到实物。就好比到了年底这些汽车都开走了一样，我们拿什么给人交代？”王岚生形象地比喻说。
　　在技术处埋头苦干三年，建立完整的运维服务外包体系之后，北京高院拥有的近3亿元信息化资产一目了然。7家外包商负责1700多项运维服务工作，由一站式服务电话处理北京法院6000多名法官的IT技术问题，实现了与审判业务深度融合。
　　如此一来，王岚生轻松自在，对日常具体运维工作可以“甩手不管”，却完全做到了运筹帷幄，无后顾之忧，成为超脱的信息化主管。他说:“信息化运维服务是一门管理的学问，并非是纯技术业务。”
　　“为什么要重视信息化的运维工作？道理很简单，这是解决信息化建设究竟要做什么、给谁做的问题。”王岚生在采访中开门见山地谈到。他认为，作为信息化主管部门，如果搞不清楚信息系统如何与法院业务工作深度融合，如何高效发挥系统功能和信息化资产的价值，就是失职。
　　王岚生说，这些年我国电子政务建设初期是重硬件、轻软件，重建设、轻应用。这些问题引发的后患是:运维滞后于建设，管理滞后于需求，系统无效运行，信息难以整合。运维远远落后于建设步伐，缺失运维管理环节，信息系统不能最大化发挥作用，就好比一盘死棋，严重浪费了IT投资。
　　按照北京高院的信息化五年建设规划，到2005年，北京高院进入大规模信息化建设阶段，当时的应用系统已能基本满足业务需求。这些大大小小的应用系统运行在近百台计算机上？北京高院技术处只有12个人，他们察觉到困难所在。
　　这一年，北京高院搬到建国门南大街10号的新办公楼。在新办公楼里，仅办公设备就有几千台，还有全市法院信息专网中80多个节点上的IT设备和系统，要让这12个人保障全业务的运转简直是天方夜谭。
　　他们由此进行深入的思考:信息系统如何才能运转起来？系统为谁服务？怎么保障系统正常运行？技术处开始尝试将运维服务当做一个产品外包出去。王岚生分析说，这样做有三个好处:一是缓解了机关人员编制的问题，不需要额外占用编制;二是解决了信息化建设后与应用的脱节问题，信息系统林林总总，但最终的使用人员并不完全清楚系统能够提供多少服务，运维为两者之间建立了沟通渠道;三是能够促进业务与IT的深度融合，专业IT人员把系统应用提炼出来，再告诉业务人员，可促进系统发挥更大的作用。
　　北京高院的运维服务外包可不是“哪里坏了就修哪儿”的观念。在技术处看来，信息化的运维服务如果走到了这一步就是失败的。王岚生认为，信息系统是有灵魂的，让它运转起来的目的是为法院审判业务提供强有力的信息技术支撑，而不仅是保障硬件不坏、软件运行的简单概念。
　　在大规模信息化建设阶段，王岚生认为，信息系统是工具，目的是让信息得到持续有效的应用，建立科学规范的运维管理体系，是推进电子政务由发展阶段跨入成熟阶段的重要环节。
　　2007年年初，北京高院技术处开始了大规模的需求调研，严格按照北京市信息办等主管部门界定的外包范围，在保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在同标段委托组织公开招标。这一时期，技术处做出了3.6万字的技术需求书。为保障需求书的准确性，他们邀请了由专家、学者等组成的第三方举行先期预评审，最终形成信息化运维服务外包招标文件。
　　这3.6万字是技术处和外包商花费了半年时间，一点点摸索出来的。同时，经过此次摸底调查，他们也搞清楚了北京高院的信息化资产，因为这是北京财政对年度运维费审核的重要依据。
　　“在运维服务外包管理模式中，对资产进行精细管理至关重要，明确在线运行资产由哪个运维单位负责、价值多少，为双方签订资产保管协议提供重要依据。搞清楚资产总值，能够真实掌握离线设备和备品备件情况，对及时配备器材、保障信息系统稳定运行有着重要的作用。”王岚生说。最终的调查摸底情况是，北京高院的信息化资产近3亿元，软件资产约占30%，硬件资产约3万余件套，这为接下来的运维外包业务流程和业务需求又奠定了一个基础。
　　经过公开招标和评审，北京高院最终选择了7家运维服务外包商，大多是以前参与过法院信息化建设的系统集成商。在此之前，北京高院每年也有几百万元的运维费用，属于零敲碎打的系统维护，由各个系统集成商在做。
　　北京高院是完全吃财政饭的政法单位，每一分钱都来自财政拨款。如何让政府主管部门清楚法院信息化运维工作的重要性和必要性，获得财政支持，成为北京高院运维管理外包成功与否的关键问题。
　　王岚生解释说，要得到财政支持，必须建立公信度，将财政预算做精确，落实到运维服务外包的每一分钱上。运维外包可不像是购买硬件产品、软件系统那样，费用是可见的。“我必须要对财政说清楚每一分钱花在了哪里，不能没有效益。”王岚生说。
　　经过对信息系统认真细致的梳理统计，厚厚的3.6万字招标书覆盖了北京高院每一项信息化资产。在王岚生展示的系统资产拓扑图上，密密麻麻地画着每一台电脑、每一台服务器（并标注出所运行的系统）的摆放位置、网络布线的线路等。这些设备放置在一间间办公楼的平面图内，犹如军事战略图。
　　在给主管部门的财政申请报告中，技术处清清楚楚地写出每一分钱的用途。按照北京高院软件和硬件的有形资产，折算为几百万元运维费用。其余的是按照信息系统算出的人工费用，大概也有几百万元，两项相加，得出每年北京高院的运维费用在一千多万元。
　　运维人工费用是根据业务流程和业务需求确定的。
　　摸清楚信息化资产之后，北京高院又开始梳理信息系统的流程关系和业务需求。王岚生说:“这些需求是由技术处、外包商和第三方管理部门坐下来一点点摸索出来的。在细化资产管理的基础上，做出了北京法院信息系统网络流程图，其目的是为了让服务外包商了解这些设备之间如何关联，构成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为业务工作提供了哪些应用，系统之间出现故障又如何尽快判断处置。”这与资产拓扑图一脉相承。
　　接下来是明确业务需求。技术处根据法院审判业务梳理了665项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求梳理出1250项信息服务内容，实现了对北京法院全业务、全流程的覆盖。王岚生说，明确了业务需求是解决信息系统在做什么、运维工作干什么、信息由哪儿来到哪儿去的认识和管理问题。
　　有了这些基础数据，清晰了法院业务需求，技术处和运维外包商坐下来，开始细化具体运维服务项目。“这其实就是讨价还价、反复沟通的过程”。譬如:在制定某项服务标准时，如果系统出现问题，需要的运维响应时间是多少，5分钟还是10分钟？最终可忍受的时间范围是多久？在此项服务中，所需要的工程师是初级、中级还是高级？他们的工时是半小时、一小时，还是一天？
　　对于系统集成商（乙方）而言，他们当然希望响应时间越长越好，工程师的级别越高越好，工时也是越多越好，这直接关系到他们的服务费用。而北京高院则从甲方的角度出发，愿望正好和乙方相反。王岚生作了一个生动的比喻:“其实这就像卖猪肉，有瘦肉、有肥肉，还要搭配上五花肉，尽量做到利益（营养）均衡。甲方和乙方反复沟通，尽量让每一方都满意，最后做到谁也离不开谁，捆绑在一起良性发展。”运维管理就是一个博弈，即让甲方付出更小的成本，又要满足乙方合理的利益需求。
　　在长达两年多的前期调研和沟通的基础上，北京高院最终确定了8个大类163个信息服务产品，结合ITIL服务级别管理方法，精细化梳理定义了1980个具体协议要求。每一项都具体到了响应时间、服务标准、人工、工时等。这种严格的定义确保了服务质量，也为以后服务绩效考核奠定了基础。
　　王岚生认为，运维服务外包是以系统信息流为引导，以服务信息应用为目标。利用专业公司的技术、智力、人力等资源，结合ITIL实践方法论，但又不能照搬，走中国化道路让ITIL落地，最终形成具有实用价值、可量化、可管理、可评估的信息服务“产品”，促进信息得到有效应用。
　　需要特别说明的是，如果出现硬件故障需要更换，这也是属于外包的范围之内，技术处只看系统的健康状况，不再为琐碎的日常管理所烦恼。
　　北京法院审判信息管理中心机房位于办公楼的7层，这里提供一站式的信息技术支撑服务，可接听全市三级法院6000名法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发。
　　王岚生演示了服务流程:他在办公室用座机拨通了69800的服务电话，立即在服务台显示出拨叫电话的位置、房间号以及用户名。工作人员熟练操作屏幕按键，可对服务请求进行分类记录，如文档、短信和电子邮箱、工作录音归档整理等，还可调出王岚生在2006年最早的一次服务请求电话录音。
　　这是北京高院以110服务平台为标准所建立的信息服务系统，又根据实际需求，更改了系统，定义了一套完整的服务体系。技术处作为运维工作的战略决策层，行使运维工作中管理决策的职能。外包运维厂商组成运维委员会，随时沟通并确定服务台工作人员。
　　王岚生介绍说:“这个服务台正在建设运维管理知识库，已经积累了3万余条数据，为不断优化服务流程和质量，不断提高效率提供了有效支撑。”目前，该服务台年电话量在8000次左右，大部分是来自终端的硬件需求。而系统方面的问题，早已经被解决了，这正是运维服务外包的优点所在:早发现问题，确保运维健康运转，保障系统和业务之间的高度融合，而不是像“救火员”那样紧急灭火。
　　王岚生站在中心机房，看着大屏幕上各法院实时的庭审视频说:“如果系统发生故障，我不自己动手去解决问题，而是通过岗位责任制，弄清楚事故原因。进一步完善落实岗位管理责任制度，防止同样的问题再次发生。”有了精细化管理制度负责处理日常技术难题，有了完善的运维服务外包体系在后台运作，王岚生的确可以做到“高枕无忧”了。
　　王岚生总结说，信息化运维工作一般经过三个阶段:一是辅助业务阶段，运维工作主要是以设备维修、保障系统正常运行为工作目标;二是全面支撑业务阶段，运维工作以服务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作融合;三是与业务深度融合阶段，信息化与业务深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作以信息资源全社会共享为工作目标。
　　王岚生认为，北京高院的运维服务处于两级半这个阶段，下一阶段将重点推进法院信息资源为全社会共享服务。
　　2008年年底，工业和信息化部副部长杨学山在北京高院实地调研考察后，总结了八个字:“深度融合，精细管理”，这是对北京高院信息化应用和运维服务外包工作的充分肯定。
　　面对记者的采访，王岚生毫无保留，又是演示又是讲解，他已经不止一次地像这样把经验分享出去。外地来的“取经团”、行业内的专家学者，都可以从他那里得到详细的资料介绍。在王岚生看来，管理的快乐还在于分享，在于把自己的理念和经验传播出去。“管理的精髓都固化在我脑子里了，这些东西是拿不走的。”王岚生说。
　　王岚生介绍，在此之前，他们的团队卧薪尝胆，在长达三年的时间里，默默无闻地研讨推进这件事情。在获得实践的肯定之后，才对外公布。是什么促使技术处持之以恒地推进，是什么促使他们想到服务外包这种方式？“除了坚持没有第二条路可走，还要确保有一些好的人才。”王岚生说。
　　从某种程度上说，设备维修、服务外包也来源于王岚生的生活经历。他曾经是知青，上山下乡期间，爱好无线电，修好了几千台家电设备。这种爱好引导着他的工作。过去20年中，他进入过机械厂、五金公司、广播电视局、公安局等单位，一直从事家电和广播电视设备维修技术工作，直到调入北京高院从事通信业务，又开始和信息化打交道。他把对无线电的爱好转变成为对信息化的钻研，“只有掌握了信息化才能感受到轻松”。但他又不是技术论的痴迷者，能从管理层面深刻理解信息化建设和运维服务之间的关系。他认为，也只有这样，做一个信息化管理者才能超脱，才能从烦琐的事物中解脱出来。
　　归根结底，王岚生对信息化的管理方法是粗中有细，他不是“事无巨细、事必躬亲”类型的信息化主管，但他能做到“举重若轻”，这主要来源于他对信息系统的足够了解，对信息化运维服务外包模式的成功应用。（文/吴玉征）
　　■本报记者吴玉征许泳……
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计算机世界 09年第19期
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增值电信业务经营许可证酬金制度能否管住“甩手”物业？
小区中的垃圾堆成小山，散发出的臭味让居民掩住口鼻，类似的情况在北京一些小区频频上演。今年上半年，北京多个小区的物业突然撤离，致使小区陷入一片狼藉：随便出入、垃圾遍地、电梯停运
物业坚称：“业主欠费不交，只能下降服务质量，直到选择甩手不干”；业主认为，物业公司提供的服务质量无法让他们满意，所以选择用不交物业费的方式抗议。
物业跑路了，根子到底出在哪里？记者以两个小区作为调查对象，通过对业主、社区、物业公司的采访，试图找到真正的原因。
本报记者 侯振威 赵喜斌
被“遗弃”小区已被紧急接管
像每次一样，在广渠门上班的张芹把车开到了单位附近一小区门前，准备继续享受免费停车的待遇，结果一个保安拦住了她：“现在不让随便进了，请出示您的车证。”
这是最近三个多月以来，张芹第一次遇到这样的情况。在进入无人管理的混乱状态100多天后，这个小区的面貌终于有了要改善的迹象。
昨天，记者又来到这个小区，一位正在看孩子的老人告诉记者：“甭管怎样，现在已经比原来好多了，毕竟有人来管了，多亏了小区一批年轻人张罗维权，否则还不知道会乱成什么样呢？”
和记者一个月之前的来访相比，虽然小区内的杂草、垃圾依旧可见，但已有了不少的变化
一是有了保安在小区出入口检查引导车辆；二是居委会找来的应急环卫能够及时清走垃圾；另外一个就是小区的业委会已经成立了，正在积极推进新物业公司的招标事宜。
小区业委会的成荣告诉记者，现在已经有7家公司买走了标书，准备参加将于10月10日进行的新物业竞标大会。
记者还在小区布告栏里看到《紧急接管方案》的告示，上面介绍，一家公司目前已经派来了10位安保人员，在社区出入口、园区巡视、A座大堂、地下车库等地方24小时值班，他们将先期提供两个月的服务，包括安保巡视，维修、更新车辆道闸系统，定期清理园区环境等，如果该公司最终签订了物业合同成为物业方，紧急接管期间的众多安保活动都将无偿提供；而如果他们没能签订合同，所发生的费用还将由该小区项目承担。
虽然这只是一个为期两个月的临时方案，但是已让经历了众多波折的业主稍稍松了口气。
物业缴费率逐年下降
今年6月初，当小区的第二任物业公司撤离后，这个小区的业主经历了噩梦般的三个月。6月2日，物业在小区各楼道贴出通知，称因部分小区业主拒交物业费，他们已经入不敷出，将于6月7日撤出小区。小区业主培生告诉记者：“通知贴出来第二天，物业就停止了小区保洁保安的服务。本来小区每层楼都有一个垃圾桶，后来就有业主发现桶内垃圾溢出，整个楼内臭气熏天。我们业委会的一些人就自发号召，让业主将垃圾带到小区楼下。”当时，在小区A座的楼下，堆起了近一米高的垃圾，臭气几十米外都能闻到。而且物业撤离后，门口无门卫把守，人员随便进出；车辆无序停放，过道拥挤；地下车库部分地区公共用电关闭，无法停放车辆。
在这个时候，成荣他们这些当时的热心业主、后来的业委会成员起到了积极的带头作用，他们自发组织了志愿者，利用业余时间义务为小区捡拾垃圾，而且遇到外来人员和车辆，也经常有人过去询问。
据了解，第一任物业公司管理得还是不错的，而小区业主的物业费缴费率也达到了90%以上。后来变成了华安物业公司，缴费率也达到过80%，但由于部分业主不满物业的一些管理，缴费率逐年下降，变成了最终的40%，而缴费率的下降带来的连锁反应就是服务更差，物业还把地下室出租盈利，让业主们更加不满。实际上，业主们最大的心愿就是恢复当初的有序状态，现在看来这个愿望离实现已经不远了。昨晚，成荣在电话中告诉记者，“现在已经有两家国家一级资质的物业公司对竞标我们小区非常感兴趣，而且他们答应会先期垫付一部分资金，这样最起码我们这些业主会尽快过上正常的了，至于未来哪家来最终接手，只要是能够为业主负责的，我们都欢迎。”
物业在的时候 小区也很脏
垡头桥向南，一个小区的两栋21层的塔楼在一片6层为主的居民楼中，显得格外显眼。 张阿姨住在其中的20号楼，她是在2007年回迁住进这里的。“快别提以前了，以前这小区脏着呢，垃圾都堆得跟个小山似的。”张阿姨说，今年3月下旬，物业表示在小区经营一直赔钱，准备撤出小区。
在垡头二区社区，记者查到了一张物业公司写给社区的通知，上面写明：“北京**物业公司就3月20日撤管事宜决定，**物业公司再坚持对金蝉里小区进行低成本运行一周；运行费用由**房地产开发有限公司承担。低成本运行期间，电梯单梯运行；停止小区的停车管理、清洁卫生服务；生活饮用水仍采用全天候运行方式。”
通知贴出后，垡头二区社区副主任王凤山的第一反应是“怎么说撤就撤了”。王凤山也是这个小区19号楼的居民，小区的物业费为1.2元/平方米。
在王凤山眼中，小区物业的软件特别差。“刚搬来的时候，小区中的一栋楼还在建设，半夜了发出很大的声音。我去找物业能不能让他们帮着协调一下，物业告诉我这事他们管不了。每次下雪后，社区常常组织一些居民清扫小区道路上的积雪。因为物业公司没人去扫，也不管。我们再不扫，大家出行就可能出现滑倒摔伤这样的意外伤害。”
几个月前，小区中的树丛里布满了生活垃圾和塑料袋，发出难闻的味道。“物业在的时候也很脏，也是我们组织居民打扫。”
原本每栋楼有三部电梯，物业撤走后只开放一部。住在19号楼的朱先生每天最怕的就是等电梯，“我住在中间层，有时候电梯从上面下来的时候几乎每层都停，到我这儿就满员了，有的时候等两三梯才能下去，一等就是十多分钟。有时实在等不及，就只好走下楼。”
服务不到位 居民不交费
一位居民告诉记者，2007年入住小区仅一个月，每户安装的门禁对讲系统就不能使用了，“楼门只能天天开着，经常丢东西。对讲系统坏了好几年，找物业找了好多次，但物业一直没来修理。”
垡头二区社区书记孙京荣住在小区20号楼，她说，因为不交物业费无法收房，所以2007年的物业缴费率最高，达到了100%，而后逐年下降，“从60%到不到40%，今年几乎就没收上来物业费。”
在孙京荣看来，物业服务不到位与居民不交物业费是一对“天敌”，物业的基本服务无法保障，致使居民不满意，从而以不交物业费的方式进行抗议。物业公司因为没有运营资金，服务质量就不断下降，“其实，我们不是不愿交钱，而是要花钱买服务买得值。”
“物业公司撤走后，由街道和社区找了一个临时的应急物业，负责电梯运行和高层的水泵二次供水。”王凤山说，每户居民每年交72元卫生费，聘请保洁员清理生活垃圾。
在楼门前，4个垃圾桶一字排开，桶外未发现残余垃圾，小区树丛里，生活垃圾也不见了踪影。
一位居民说，业主曾多次要求物业公开财务去向，但只有2010年底物业在小区公告板上贴出了一张财务明细，“这个表只有几个项目，都是一些粗略的数字，并不详细。业主不知道钱花了多少、花到了哪里、还剩下多少。”
这个小区共有居民498户，在物业跑路后，他们想到了筹建业委会。王凤山成为业委会的牵头人，研究文件成为他每天的必修课，“我们希望在业委会成立之后，再核算小区的运营成本，由业主自己招标物业公司，这样钱花在什么地方、花了多少心里都有数。扣除物业公司的开销和盈利，如果有剩余，就直接滚到下一年的物业成本中。”
提前三个月备案就可免罚
记者昨天拨打了东城区房管局小区办的电话。一位工作人员告诉记者，如果是属于物业公司合同到期，并在公示后三个月后离开的，这种情况属正常程序；如果是物业公司在没有到期的情况下擅自离开，那么主管部门有权力找到这家物业公司，一方面可以通过工商注册的渠道，另外还可以通过房管部门资质认证的渠道。
《北京市物业管理办法》第二十六条规定，物业服务企业擅自停止物业服务的，由区县房屋行政主管部门责令改正，并可处1万元以上10万元以下罚款；造成损失的，依法承担赔偿责任。
朝阳区房管局物业科的一位工作人员表示，小区物业撤离前，应该提前三个月进行上报及公示。如果业主认为物业公司违反规定撤离，业主先向小区所在街道办事处反映，再由街道反馈到区住房管理部门，之后再报给北京市住建委，由住建委派人经过调查取证，调研小区是否存在不合规定的做法。因为物业公司能做到提前三个月上报，未出现擅自撤离，所以自从《北京市物业管理办法》颁布的一年多以来，并没有对物业公司的处罚案例。
“薪酬制”可解决
物管拿钱不好好做事
物业公司撤走后，留下了许多问题。居民家的房子漏雨，找到王凤山，因为没有专项资金，王凤山只好去找开发商，“已经过了保修的年限了，我们只能求着人家来给我们修修。物业在甩手不管后，后续的问题就会表现出来，所以我认为相关部门应该对物业收取一些保证金，在物业无故撤走后，可以用这笔钱作为过渡资金。”
对于目前物业管理的漏洞百出，北京房协学术委员会委员蔡金水认为，原因在于目前施行的物业管理为“包干制”。蔡金水解释说，所谓“包干制”，就是由业主向物业服务企业支付固定物业服务费用，盈余或亏损均由物业管理企业享有或承担的物业服务计费方式。“这样就形成了一种必然出现的局面，物业收取的物业管理费是定额定量，花的钱越少，赚的钱就越多，这就导致一些物业不愿意花钱，或者能少花就少花，结果服务质量下降，居民则不满意，恶性循环就出现了。”
蔡金水认为，“薪酬制”将是未来小区物管的发展方向。“应该由业委会聘请物管企业来服务，小区的财政大权不再由物管企业把持，而由全体业主选出的常设机构业委会代管。物业干得越多，拿得越多，这样就可解决物管拿钱不做事或不好好做事的问题。物业管理的方式也应该形成一个转变，由 包干制 向 薪酬制 过渡。” X093 J209
(本文来源：北京晚报
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