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中国联通各区3G终端使用培训[全稿]
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终端营销业务管理标准和流程(v2.0)
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3秒自动关闭窗口关于中国移动终端公司的组建设计方案-海文库
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关于中国移动终端公司的组建设计方案
中国移动终端销售公司组建方案汇报材料中国移动 北京、上海、浙江、江苏、山西、广东公司 罗兰贝格管理咨询公司北京 凤山，2010年12月提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt2动因TD终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动3G发展的关键掣肘1 4 对自有渠 道的分销 3 对公开渠 道的分销 2TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道 的销售比例很低，不能充分发挥手机零售主渠道的作用 自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要 手机零售渠道存在较大差距 中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售 渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很 低 合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功 能没有得到充分发挥分销3 零售 2 公开零售 渠道 自有渠道 1 社会渠道 零售 公开渠道 4组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt31TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低， 不能充分发挥手机零售主渠道的作用TD严重依赖中国移动自有渠道各运营商3G终端在各零售渠道销售比例 [月] 100%公开市场社会渠道才是手机零售主渠道各零售渠道的销售比例13%运营商渠道11%15%13%100%运营商渠道82%85% 87%公开渠道89%85%87%公开渠道18%15%中国移动 中国电信 中国联通GSM 2010年 1-6月整体市场 整体市场 2009年 2010年 7-12月 1-6月? 中国移动目前的TD终端零售对自有渠道依赖性很强， 而公开零售渠道的贡献很少 ? 这与中国联通的WCDMA终端零售形成了鲜明的对比? 从过往的GSM终端零售经验来看，市场已经形成了公 开渠道零售终端为主的格局 ? 并且这种格局在3G时代也没有发生改变数据来源：中国移动，罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt42自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要手机零售渠道存 在较大差距营业厅与主要手机零售商的坪效比较 [元/平米]说明 ? 营业厅的终端销售能力弱，主要原因在以下几方面： C 地理位置 - 营业厅的选址以服务/业务为导向，而不完全与终端销售相 匹配 C 陈列和展示 - 营业厅在终端陈列和展示上缺乏体系和方法，与最佳实践 存在差距6,000 5,0001,500移动营 业厅苏宁精 品店迪信通C 人员能力 - 营业厅管理/促销人员缺乏与终端销售相关的培训 C 考核 - 终端销售在厅店考核中的权重较低 - 现有薪酬弹性不够，不是以终端销售业绩为基础的 C 库存和物流 - 缺乏统一的终端库存计划和物流管理流程，压货或断货时 有发生? 与主要手机零售商相比，移动营业厅在坪效 上的差距较大，这也体现了前者在销售手机 方面的业绩差距 ? 坪效的差距也限制了移动营业厅的拓展，在 这种情况下中国移动也难以通过扩展营业厅 支撑TD终端的销售数据来源：罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt5支持 国际案例沃达丰营业厅终端销售能力很强，但仍然倚重社会渠道Vodafone的营销渠道结构说明2100个店面旗舰店 VodafoneOne 品牌商店 第三方渠道 电话销售 网络销售 个人 用户? 旗舰店和Vodafone One品牌商店品牌推广和销售力强 C 核心营销渠道：作为Vodafone集团整体营销，产品 销售和品牌策略的主要载体，自有营业点承担着绝 大部分后付费终端手机（~70-80%销售额）的销售7600家排他合作C 用户体验和服务：欧洲市场对新业务，新应用接受 过程相对较慢，需要通过体验和服务来进行推广C 主要目标客户：后付费高ARPU客户 ? 社会渠道的定位和作用 C 充分利用社会零售渠道，实现市场广覆盖直销渠道C 主要目标客户：预付费低ARPU客户，对新业务特 性需求少，走量为主 ? 电话和网络销售 C 包括网络电子产品分销商，如销售捆绑了Vodafone 商业 上网服务的上网本的同时赠送LG手机，目前尚在探 客户 索期资料来源：案头研究；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt6支持 国际案例NTT Docomo渠道定位是全面把控社会分销渠道，采取签订合约和使用 排他性代理专营店和电器行零售渠道的方式覆盖市场NTT DoCoMo的营销渠道结构及定位说明 直营 ~10%? 日本移动通信市场特点 C 高端市场：高规格特性要求，高产品和服务质量要 求，高价格高利润 ~50-60% C 新产品，业务的先行者：日本市场和用户普遍求新 求变，对新产品和业务的接受度高，推广难度低， 渗透节奏快，培育新市场成本较低 ? DoCoMo实践 C 营业厅：主要扮演品牌旗舰店作用，并非销售和产 品，业务推广的主要渠道 C 代理店和电子卖场：高价格高利润，通过高额佣金 比例，驱动日本市场发达的代理店和电子卖场，主 要承载产品，业务推广和销售职责电器行和卖场等 ~30-40%NTT Docomo 代理店资料来源：案头研究；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt73中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作 伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低各运营商3G终端在各渠道分销的比例 [月] 分销 1% 99% 零售 82% 18% 中国 电信 32% 78% 68% 22% 中国 联通 35% 65% ? 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分 销主要覆盖运营商零 售渠道对中国移动合作分销的说明 ? 原有省平台的模式，难以拓展公开零售渠道 C 2G定制终端的省平台定位为资金物流平台，从能力 和激励上都不支持省级操盘，“省级全网包销统一执 行”的模式尚未形成 C 在此情况下，省平台起的作用仅是简单的“搬运工”， 将手机运送到中国移动指定的渠道 ? 现有的全网操盘模式也没有完全调动国代商拓展公开零 售渠道的积极性 C 在全网操盘的机型上面，现有的“全网操盘分省实施” 的模式并不要求国代商严格承诺销量，对国代商的激 励/压力作用都不大 C 诸如需要国代商严格承诺销量的新分销模式，还没有 形成（如由代理商整合全国性连锁以及区域性连锁后 向移动承诺销量的复合式“全网包销连锁销售”模式） C 在此情况下，公开渠道过度依赖移动补贴、无法实现 低补贴规模化销售中国 移动? 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分 销主要覆盖运营商零 售渠道 ? 运营商分销覆盖自有 及社会渠道，而合作 伙伴分销仅覆盖公开 零售渠道39% 61%运营商分销/零售合作分销渠道/公开零售渠道组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 8数据来源：中国移动，罗兰贝格分析4合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功能没有得到充分 发挥说明交易功能 ? 风险承担、物权转移、 Sell-in、Sell-through以及 sell-out ? 资金流转和信用风险控制现有代理商 提供程度说明? 现有的代理渠道的定位主要为资金和物流 平台，并未能对营业厅的移动终端销售能 力提高上带来明显增值 ? 增值功能包括： C 协助提供店面设计、商品陈列、宣传品 布局、促销信息展示、价格标签等管理 C 掌握零售终端的库存情况，及时向零售 终端补货 C 定期对店长及店员进行培训，包括手机 销售发展趋势、新上市手机功能及特点 介绍、管理能力及消费者心理和需求分 析等方面 C 促销服务资金功能物流功能? 仓储、运输和终端配送增值功能? 手机研究/选择、信息管理、 市场策划与管理、零售店 管理、价格管理、培训与 技术支持等数据来源：访谈，罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt9支持相比天翼模式，华盛模式在开发公开渠道方面更加有力中国电信终端销售模式采购 电信天翼 （32%） 分销 零售 营业厅 （30%）中国联通终端销售模式零售 营业厅 联通华盛 华盛省分 （20%） （39%） （39%） 19% OEM 公开 渠道 国代省分 国代 或省代 （80%） （61%） （61%） 采购 分销天翼省分 （60%）OEM政企渠道 国代 （60%） （68%） 国代省分 或省代 （40%） 公开渠道 （10%）终端公司代理/分销 商 营业厅零售? 天翼终端公司是厂家的营业厅渠道销售伙伴， 所代理的产品仅在营业厅销售 ? 天翼省分和总公司都有采购权 ? 主要为资金/物流平台提供商，直供电信的地市 营业厅渠道1) ? 公开渠道出货很少，小灵通客户是渠道客户 ? 其通过与电信结成特殊关系，作为平台和营业 厅承包商对利润要求都很高，代理商很难操作? 联通华盛是厂家的全渠道销售渠道伙伴，所代 理的产品在以营业厅为主的全渠道销售 ? 华盛省分有采购权，但比例较小，同时需审批 ? 除华盛之外，主要国代商都充当联通的国代 ? 国代W网机型无法在营业厅销售，只能在社会 渠道销售1) 即使国代商参与，也主要是充当省平台数据来源：Sinomonitor，罗兰贝格分析 组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 10支持代理商在分销环节发挥的积极作用，不仅是作为资金物流平台，更需要 进一步在零售促销等方面提供更多增值服务，才更有价值爱施德提供更多零售增值服务 ERP 办事处 区域主管 市场代表 反 馈 ? 人员职能： C 办事处：接收指令，在本区域内进 行计划分解、资源配置 C 区域主管：管理所属区域业务执行 情况 C 销售代表：向下传达产品操作促销 策略并给予支持 C 促销员：负责零售终端的手机销售， 并每天进行信息反馈 ? 对信息的利用： C 反馈 - 促销员每天通过手机将销量信息 录入ERP系统 - 其他零售店由市场代表负责反馈 C 决策： - 产品研究中心通过ERP中进、销、 存数据进行分析，为产品选择、 定价、补货等给出实时建议结果毛利率比较 [2009年] 15% 9%天音爱施德运营利润率比较 [2009年] 7% 1% 天音 爱施德操作策略 促销策略 补货支持促销员 零售终端 零售终端? 提供增值服务对于代 理商来说是具有吸引 力的业务11数据来源：访谈，罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt目的集团成立终端销售公司的目的是通过提升在自有渠道和社会渠道中的销 售能力，实现两个目的：一是推动TD终端销售和TD业务发展，二是使终 端成为公司新的利润增长点。推动TD终端销售和TD业务发展 ? 激励渠道推动TD终端销售，促进TD业务发展 C 推动非自有渠道TD终端销售，暨推动代理商、连 锁零售和电子等多种渠道资源的TD终端销售业务 C 帮助自有渠道提升TD终端销售、终端维护服务能 力 ? 深化对市场TD终端需求的理解，支撑TD终端实现 高效集采 C 反馈市场需求，帮助定制、选型 C 实现对TD终端采购量的预测使终端成为公司新的利润增长点 ? 通过终端捆绑客户，延长客户在网周期 C 使终端成为捆绑客户的重要手段，延长客户的在 网周期，使客户产生持续的价值贡献 ? 通过终端提升业务量，持续提升客户价值 C 使终端成为激发客户提升业务量的重要手段，提 升客户语音和数据业务使用量，使客户提升价值 贡献 ? 通过终端销售本身获得盈利 C 通过专业化的终端销售，使终端销售本身能够获 得盈利，从而成为新的盈利点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt12提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt13A决策点：总分还是母子？总分关系和母子关系是终端销售公司可选的两种组织架构总分结构（单一法人） ? 有限公司出资成立和管 理终端总公司母子结构（二级法人） ? 有限公司出资成立和管 理终端总公司有限公司有限公司? 省分公司终端销售 总公司 C 终端总公司在各省成 立分支机构终端分公 司。总公司负责对分 公司的业务考核管理， 人力、财务管理 C 省公司负责营销支撑 和业务指导 移动省公司 终端销售 母公司? 由终端销售公司和各省 公司共同出资组建省终 端销售子公司? 省子公司 C 终端总公司和终端子 公司是业务指导关系移动省公司省分公司省子公司C 终端子公司隶属各省 公司管理应该从权利、责任和风险三个方面来考虑，抉择总分和母子关系组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt14B思考点：权力、责任和风险分配通过对国际和国内案例总结，可以得出权利、责任和风险方面四大原则权利：1集中采购权原则：终端公司总部应该集中采购权，以统谈的方式，实现采购规模化，提升议价能力和采购效率。省终 端公司以订购或者分签的方式，分开拿货 ? 国际案例： C 沃达丰设立了专门负责全球集采的沃达丰全球采购公司（VPC），对沃达丰几乎全部销售设备业务做集中采购， 各国家级分公司通过内部采购的方式从VPC购买所需产品 C NTT Docomo用完全定制、买断包销的方式统一从供应商处购买需要的终端产品 ? 国内案例： C 华盛通过统谈统签的方式集中采购终端，再分配给各省分公司销售 贴近市场原则：由于市场的地域差异，省里适当开放区域采购权限，如适度对采购产品需求的定制调整和部分机型采 购的权利 ? 国际案例： C 沃达丰允许国家分公司作为总部代理处置终端厂商的采购 ? 国内案例： C 华盛省分公司拥有独立财务处置权，并可以采购集采外的手机，但需提前报批，并自行解决采购资金 积极协作原则：为了保障发展TD客户和终端销售两方面责任的协调发展，省公司和终端公司应该充分积极合作，协调 双方资源。暨，终端应支持TD客户线的发展，同时营销资源应支持终端运作 ? 国际案例： C 沃达丰在本部和国际分公司之间在采购权方面使用了矩阵式的平衡协调机制 ? 国内案例： C 天翼和华盛展示了强调纵向和横向联系下不同的平衡协调的重要性2责任：3风险：4风险防范原则：考虑管理风险的分散和关系制衡以降低内控风险组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt151集中采购权原则沃达丰为了实现采购的规模效应，成立了全球采购公司VPC，并将其定 位为商务和物流中心，配给全球各大市场Vodafone强化自身采购及分销实例的举措直接提供货品和服务 采购需求 分支国向VPC上报 预测和需求，通过 VPC进行采购 VPC统一处理各子网 采购需求，向供应商下 达PO，跟进交付，付 款，并承担日常供应商 管理职能沃达丰全球采购公司 Vodafone OpCo供应商“统”，“分”有机结合 ? “统”：VPC作为所覆盖子网面向供应商采购的唯一出口，主要承担采购商务谈判，供应商管理和商务物流三大职 能，子网不能越过VPC直接向供应商进行采购 ? “分”：为控制库存和价格风险，VPC不能单方面决定采购量和交付时间，然后向子网下发，而是与子网保持密切 沟通，根据子网的需求和预测进行采购组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 161集中采购权原则NTT Docomo采取完全定制、买断包销的总部集采模式，通过采购保证 和买断模式降低终端厂商经营风险，激发其设计研发和生产的积极性NTT Docomo终端采购模式主要特点总结1 1集中采购2集中采购 ? 公司总部直接向手机制造商统一采购 符合公司要求的定制终端。集中采购 每年会进行两次招标，分别为“春夏” 和“秋冬”两个销售季集中供货 买断模式 ? Docomo在供应商供货时便向手机厂 商支付定制手机的采购费用，并在公 司财务年报中计入终端销售成本3NTT Docomo 终端采购模式 特点2 3采购保证买断模式采购保证 ? Docomo对每一款定制终端会有30万50万的“采购保证”，之后根据市场 实际销售情况可追加采购组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt171集中采购权原则华盛也集中了包括采购权的主要权利，在总部层级统谈统签，而各省级 分公司不直接受联通省公司的管理123采购权人事权财务权? 华盛总部集采，统谈统 签 ? 华盛各省分公司组织销 售? 华盛省分公司总经理、 副总经理，由联通省分 公司推荐，华盛总部考 察任命? 财务上，实行华盛总公 司统一管理资料来源：华盛内部访谈；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt182贴近市场原则考虑到各区域性市场的需求不同，沃达丰集团总部适当放权，允许各区 域公司代表集团主导对部分终端厂商的采购决策终端产品部VPC产品策划英国/爱尔兰采购谈判项目管理意大利/希腊 供应商管理产品技术德国/荷兰商务及物流体验及研究 地域性管理组织西班牙/葡萄牙? NOKIA, RIM, APPLE, ODM (华为，中兴)由Global直接负责 ? SE/MOTO/SUMSUNG/LG相关决策分别由英国、意大利、德国、西班牙主导组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt192贴近市场原则华盛总部在采购权与财务权上给予省分公司适度的分权，以便其更好地 贴近消费者，开展本地的业务华盛对分公司的适度放权 ? 各省华盛自行组织销售 采购 ? 可采购集采外的手机， 但需提前报批，并自行 解决采购资金的问题 ? 华盛省分有独立财务， 收支两条线 ? 华盛省分向最终客户和 渠道客户开具销售发票原因分析 ? 专注本地市场 C 适度分权使分公司更积极主动了 解本地消费者需求，提供相应的 推广服务 ? 分公司灵活性强，能快速响应消费 者需求 C 分公司相比总公司更贴近消费者， 适当放权能更快速响应消费者需 求，捕捉市场机会对应要求 ? 在组织职能上，对分公司管理层有 更高的要求，比如：更敏锐洞察本 地消费者需求，进行决策制定执行? 在流程与绩效考核上，对分公司的 要有明确规定财务贴近市场原则，能便于分公司根据当地实际情况，基于消费者需求开展相适应的业务资料来源：华盛内部访谈；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt203积极协作原则沃达丰总部同区域性公司之间采用矩阵式结构，以实线和虚线管理的方 式，协调管理各区域的关键职能沃达丰全球总部全球终端产品部VPC英国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理终端服务采购谈判意大利分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理终端服务供应商管理德国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理终端服务商务物流西班牙分公司 国家分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理终端服务工作协调 工作汇报组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt213积极协作原则天翼和华盛采取了不同管理方式，从两个角度展示了省公司和终端公司 积极协作的重要性天翼与华盛的模式分析天翼模式（渠道导向）? 天翼终端公司由总部个人客户 部管理，并确定业绩与考核 天翼 终端公司 省公司 天翼省 分公司 ? 天翼省分公司 C 由省公司个人客户部负责管 理日常运营，包括预算、考 核、人力资源、财务等管理， 占其60%考核权重 C 由天翼终端公司负责管理其 采购与销售，占其40%考核 权重 华盛公司 华盛省 分公司华盛模式（产品导向）? 华盛公司是中国联通的全资子 公司 ? 华盛省分公司 C 由华盛公司负责管理其日常 运营，包括预算、考核、人 力资源、财务等管理，并对 其进行考核 C 通过华盛分总在联通省公司 市场部兼任副总，实现华盛 省分公司的横行协调总部总部省公司? “一套班子，两块牌子”，能平衡协调好省公司的资源， ? 独立运作，能提升终端零售的专业化能力，提升零售销 售业绩 ? 但对零售专业化能力提升有限，对终端零售能力的发展 支撑有限 ? 但在获取省公司资源上存在一定问题，曾出现华盛省分 公司寻求营业厅给予补贴未果，卖裸机的情况 积极协调能有效整合横向资源，能更好推动TD终端零售业务的发展资料来源：内部访谈；罗兰贝格分析 组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 22B思考点：权力、责任和风险分配在这些关键原则上，总分和母子结构各有利弊，最终决策取决于对不同 原则重要性的把握总分结构 1集中采购权原则 ? 便于集采和统谈，便于集中管理 C 一口对外，提高议价和协商能力 C 财务上统一处理，便于财务税务母子结构? 集中采购难，增加不必要业务复杂性 C 需要集中子公司需求，走订单采购 C 财务上需要在两极法人之间走账，涉及避税等 问题 ? 对市场更了解，更贴近当地市场，在制定采购方 面要求上更容易保障业务成效2贴近市场原则? 总部不直接面对市场，需要省分公司根据对当地 市场的理解，提交对机型、性能和采购量的需求3积极协调原则? 不便于终端分公司和省公司就业务上进行协调沟 通，调动省公司的补贴和平台资源? 方便业务上的沟通、补贴和省平台资源的调用， 能更高实现TD业务推广? 终端公司内部协调性好，对推动终端销售工作更 有利? 终端子公司同总公司方面联系不紧密，较难实现 销售业务的独立性，不利于终端销售的工作效果? 决策权分散给总公司和31家子公司，决策分散， 缺乏制衡，更易产生风险，不利于风险防控4风险防范原则? 决策集中，上下制衡，更易控制风险组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt23C讨论点：两种模式对各方面操作的含义在两种运作模式下，对于业务管理、财税等方面操作的含义总分结构 绩效考核 ? TD终端销售指标的考核对象为终端销售公司， TD用户发展指标考核对象为省公司，可能出现 不一致性，出现冲突母子结构 ? TD用户及终端销售指标的考核对象为省公司及 其终端销售子公司，具有考核一致性 ? 成本/预算归移动省公司管理，分配和使用，运 作模式变动小成本/补贴资源 ? 成本/预算在终端销售公司以及移动省公司之间 分配 需要重新分配 ? 分配的模式可以按照机型进行： C 对于全国操盘机型，由终端销售公司统一管 理，再分解到各省终端销售分公司 C 对于分省机型，由省公司自行分配 营业厅/主控渠 ? 由省终端销售分公司协调调配营业厅和主控渠 道资源调用 道的销售资源和人员? 由省公司直接安排营业厅和主控渠道的资源、 人员的调用采购管理及税 务财务? 终端销售分公司与终端销售总公司之间的货物 转移属公司内部财务管理? 终端销售总公司一张报表，合并到上市公司? 终端销售子公司需要向终端销售母公司二次采 购集采的产品，涉及公司之间的关联交易 ? 存在合理避税的可能? 终端销售子公司的财务报表需要合并到省公司， 再合并到上市公司组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 24移动终端销售总公司和省终端销售分公司的组建方式及两者之间的关系 是中国移动终端销售公司运作模式的关键决策点A 决策点：总分还是母子？终端销售总公司? 单一法人或二级法人：终端销售总公司和省终端销售分公司之 间应该设计为总分公司，也就是单一法人；还是母子公司，也 就是二级法人的关系？B 思考点：省终端销售 分公司 省终端销售 分公司 省终端销售 … 省终端销售 分公司 分公司权力、责任和风险分配? 权利：采购权上，总部和分部之间如何划分与配合 ? 责任：如何协调省公司和终端公司工作积极性，保障发展TD 客户和终端销售两方面责任的同时落实 ? 风险：如何降低风险C 讨论点：两种模式对各方面操作的含义组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt25提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt26在运作模式的基础之上，对终端销售公司的职能范围按照两横一纵进行 了划分b 总部a市场部终端部终端公司d省市场部c终端管理省终端公司? a 总部横向1，终端公司与终端部横 向职能划分：生产和管理分开，独 立运作 C 终端部是终端线条的管理部门， 主要职能包括 - 整体集采计划制定 - 分销策略和渠道管控政策制定 - 分销渠道的协调 C 终端销售公司是终端部策略的的 组织和执行者，主要职能包括 - 集采的执行 - 直供业务的执行 - 分销和零售服务体系运行和管 理 - 零售商的管理和接洽? ? ? b 总部横向2，与总部相关 c 省级横向：强专业化，兼顾平 d 纵向：集权为主，适当分权， 衡 贴近市场 部门横向关系：总体统一， 操作独立 C 终端分公司受终端总公司管 C 终端总公司负责集采战略 机型的全网操盘， 主要 C 终端总公司具有相对 理，提升其分销和零售服务 独立的资源(市场)操作 的专业性 职能应包括 C 同时建立管理机制(如人事 - 销售政策集中管理 权，以适应终端市场 快速的变化 或考核)建立与移动省公司 - 价格的管理和监控 C 但市场部会对资源使 协同关系，实现终端资源和 C 终端分公司具省管理职能 市场资源的协同效应 用的规范进行明确， 和执行职能，同时也具备 以保证与市场和业务 部分区域采购操作空间 目标的一致性 C 对于非全网操盘机型：省市 （需要与移动省公司协 场部负责分销和策略以及政 同），对非战略机型进行 操作 策的制定，省终端公司是潜 在分销服务提供商组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt27针对八大业务职能的分工产品定制 职能 ? 产品管理产品采购 ? 采购执行订单提报 ? 产品全网 操盘 ? 系统管理 ? 省网产品 集采 ? 销售执行产品分销 ? 产品全网 操盘 ? 渠道建设/ 物流 ? 合作管理 ? 省网产品 集采产品零售 ? 产品全网 操盘 ? 价格管理 ? 产品管理补贴管理 ? 补贴管理结算管理 ? 财务管理售后管理 ? 合作管理? 产品趋势 研究/选型? 信息反馈? 产品全网 操盘? 产品管理 ? 价格管理 ? 采购招标? 零售策略 管理? 产品全网 操盘? 产品管理? 销售执行? 考核管理? 客户服务 ? 系统管理 ? 售后服务 管理负责部门? 集团终端 部/研究院? 终端销售 总公司? 终端销售 总公司? 终端销售 总公司? 终端销售 总公司? 集团终端 部? 终端销售 总公司? 集团终端 部/市场部协作部门? 终端公司 ? 集团市场 部? 集团终端 部 ? 集团采购 部? 各省移动 ? 省终端公 司? 集团终端 部 ? 各省移动? 集团终端 部 ? 各省移动 或省终端 销售公司? 终端公司 ? 各省移动? 集团终端 部 ? 省级终端 公司? 终端公司 ? 各省移动组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt2821产品定制产品定制职能负责部门 集团终端部/研究院 职能说明 ? 产品管理 C 制定定制产品技术 规范 C 评测定制产品协作部门 终端公司 ? 产品趋势研究/选型 C 研究消费者需求与 产品定义 C 提供厂家产品开发 建议反馈产品选型 建议给集团市场部 ? 每月一次 集团市场/集客/数据部 ? 信息反馈 C 基于产品研究成果， 制定产品定制需求 C 反馈给集团终端部 终端厂家 ? 产品生产 C 按照产品技术规范 生产终端产品时间计划? 制定技术规范：每类 产品每集采周期前5 个月反馈一次 ? 评测定制产品：每类 产品每集采周期前一 个月完成? 每类产品每集采周期 前6个月反馈一次? 每类产品每集采周期 前一个月完成组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt2922产品采购产品采购职能负责部门 终端销售总公司 职能说明 ? 采购执行 C 结合自身情况反馈集采产 品类别、数量需求 C 整合招标结果与厂家签订 采购协议 ? 产品全网操盘 C 制定产品销售计划、价格 体系和营销政策 时间计划 ? 反馈集采信息：每集采周期前 6个月反馈1次 ? 签协议与筹备：每集采销售前 15天完成协作部门 集团终端部 ? 产品管理 C 制定集采产品需求书并推 荐备选机型库 ? 价格管理 C 制定产品销售计划、价格 体系和营销政策 集团采购部 ? 采购招标 C 制定评标标准 C 组织集采招标? 产品管理：集采周期前5个月 提交需求书；前1个月完成备 选库 ? 价格管理：每集采销售前15 天完成? 每集采周期一次，集采前1个 月完成组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt3033订单提报订单提报职能负责部门 终端销售总公司 职能说明 ? 产品全网操盘 C 分配集采任务量 C 制定铺货计划 C 制定销售计划 C 制定安全库存标准 ? 采购执行 C 汇总各省采购订单，定期 向厂家采购 时间计划 ? 产品全网操盘：每次集采销售 前完成计划制定 ? 采购执行：每周一次支付货款协作部门 各省移动 ? 省网产品集采 C 制定本省操盘产品的集采 和销售政策 省终端公司 ? 销售执行 C 结合省移动业务发展要求 和指导，制定省公司提货 铺货和销售计划 C 提交销售计划，提交采购 计划? 每次集采销售前完成省公司计 划定制?制定省公司计划：每次集采销 售前完成 ? 采购订单：实时提交组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt3134产品分销产品分销职能讨论点：终端销售公司分销产品的范围 选择一：公司全部产品的总分销商，并选择合适的社会分销商作为部分产品的二级分销商； 选择二：公司部分优质产品的分销商，与社会分销商共同承担全部产品的分销职能。负责部门 终端销售总公司 职能说明 ? 产品分销 C 制定具体分销实施计划 C 明确各渠道价格促销方案 ? 渠道建设与规范/物流 C 组织KA渠道、自有渠道、 电子渠道铺货 C 安排发货 协作部门 集团终端部 ? 合作管理 C 制定各类渠道的合作计划 及分销要求 各省移动 ? 省网产品集采 C 协助集团终端部制定渠道 合作计划和分销要求时间计划? 制定计划：集采周期前5个月 提交需求书；前1个月完成备 选库 ? 宣传进货铺货：每集采销售前 15天完成? 每年一次，年初前完成? 每年一次，年初前完成组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt3235产品零售产品零售职能讨论点：省终端销售公司是否执行零售环节 选择一：各省移动执行零售环节，各省终端销售公司仅进行零售管理和检测； 选择二：各省终端销售公司直接执行零售环节（进驻自有渠道进行终端销售）。负责部门 终端销售总公司 职能说明 ? 产品全网操盘 C 调整产品销售计划、价格 体系 C 制定调价、返利等销售促 进方法 C 完成系统数据调整和各项 结算工作 协作部门 集团终端部 ? 价格管理 C 制定价格原则和模式、各 种销售促进的决策机制和 流程 各省移动或省终端销售公司 ? 零售执行 C 执行产品零售环节C 审核各项销售促进申请时间计划? 调价：终端公司成立后，集采 销售前完成 ? 促销：实时提交 ? 实施促进：5天内完成? 制定价格机制与流程：终端公 司成立后，集采销售前完成 ? 审核促进：3天内完成? 每集采周期一次，集采前1个 月完成组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt3336补贴管理补贴管理职能负责部门 集团终端部 职能说明 ? 补贴管理 C 制定终端补贴流程 C 审批补贴申请 C 与终端公司共同制定补贴 计划 C 监控补贴过程；评估和分 析执行效果协作部门 终端销售总公司 ? 产品全网操盘 C 基于产品销售和市场竞争 情况提交补贴申请 C 与集团终端部共同制定补 贴计划 C 调整销售办法，组织产品 切换 各省移动 ? 零售策略管理 C 关注竞品动态 ? 补贴管理 C 监控补贴计划的进行过程； 评估分析补贴的效果时间计划? 审核申请：接收申请3天内 ? 计划执行分析：每月一次? 提交申请：制定计划前7天? 关注竞品：每周提交一份简报? 调整销售办法：补贴计划制定 ? 计划执行分析：每月一次 后5天内组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt3437结算管理结算管理职能负责部门 终端销售总公司 职能说明 ? 财务管理 C 保证风险可控 C 制定各类付款方式 C 定期结算有账期货款以及 价保款和返利款协作部门 集团终端部 ? 价格管理 C 与终端公司共同制定货款、 价保、返利结算管理原则， 决策机制和流程 省终端销售公司 ? 销售执行 C 与各类渠道签订采购协议， 明确货款结算方式 ? 财务管理 C 实施日常核算，协助总部 财务管理时间计划? 制定信用政策：合作前考核客 户信用状况并授予信用期限 ? 收款：有信用期的客户，信用 期到收款；其他客户现款现货? 产品销售前定制产品的整体销 售收款政策以及价保返利政策? 返利协议：产品销售前与渠道 商制定结款方式保价返利协议 ? 价保、返利：价格调整后并自 通知到达客户可申请价保；客 户提交采购单后可返利组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 3538售后服务售后服务职能负责部门 集团终端部/市场部 职能说明 ? 合作管理 C 制定售后流程、投诉管理 办法并及10086对接方法 ? 考核管理 C 制定售后管理考核方法 C 监控售后服务执行并考核协作部门 终端公司 ? 客户服务 C 签订售后服务协议 C 建设售后服务网点 ? 系统管理 C 对接各项工作，建设系统 和对接 各省移动 ? 售后服务管理 C 指导终端公司建设售后服 务网点 C 指导终端公司进行各工作 和系统对接时间计划? 制定售后管理计划：终端公司 成立前完成 ? 售后服务考核：每集采周期? 签订售后协议：终端公司成立 后1个月完成 ? 售后服务网点建设和工作对接： 11年第四季度前完成网点建设； 11年底完成对接? 售后服务网点建设和工作对接： 11年第四季度前完成网点建设； 11年底完成对接考核一次组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt363提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt371产品定制流程产品与市场研究时间计划? 每月一次反馈产品定制需求? 每类产品每集采周期前6 个月反馈一次制定产品技术规范? 每类产品每集采周期前5 个月反馈一次生产、入库? 每类产品每集采周期前 一个月完成评测? 每类产品每集采周期前 一个月完成终端厂家? 基于技术规范开始生产 终端或选择入库产品集团 ? 市场部 ? 集客部 ? 数据部 集团 ? 终端部 ? 研究院? 基于产品研究成果，制 定产品定制需求 ? 反馈给集团的相关部门? 基于产品定制需求制定 相应的技术规范 ? 反馈给终端厂家? 评测定制产品 ? 组织集采备选产品库终端公司? 了解客户消费习惯与 市场竞争情况 ? 研究产品发展趋势， 提供产品选型建议给 集团相关部门组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt382产品销售及渠道策略制定与集采流程策略制定时间计划制定终端公司计划? 每次集采销售前完成制定省公司计划? 每次集采销售前完成提交采购订单? 实时提交支付货款? 每周一次报送信息? 每周一次终端厂家? 报送库存串号信息 ? 安排发货 ? 报送每批次发货串 号信息 ? 制定渠道与销售策 略 ? 制定产品销售计划、 价格体系/营销政策 ? 分配集采任务量 ? 制定安全库存标准 ? 汇总各省采购订单 ? 定期向厂家发起采 购订单 ? 支付货款集团终端部终端总公司省终端公司? 结合省移动的业务 发展要求和指导 ? 制定省公司提货、 铺货和销售计划? 整合销售计划 ? 提交采购订单各省移动组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt393产品分销流程制定合作计划及分销 要求 时间计划? 每年一次，年初前完成， 纳入终端公司的业务考 核制定具体分销计划? 每集采周期前5个月提交 一次需求书，集采周期 前1个月完成备选库宣传进货铺货? 每集采销售前15天完成进货? 实时提交订单，支付货 款发货录入信息? 集采销售前完成包装宣 传，每周期排一次发货 信息录入渠道客户? 通过统一的销售管理支 撑系统提交采购订单、 打款进货集团终端部 各省移动? 制定各类渠道的合作计 划及分销要求终端公司? 制定具体分销实施计划 ? 明确自有、社会和电子 渠道的价格、促销和宣 传方案? 组织上市发布会等预热宣 传 ? 组织KA渠道客户打款进货 ? 组织自有实体和电子渠道 铺货? 组织渠道客户包装宣 传 ? 安排发货 ? 录入系统采购信息组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt404产品零售流程价格制定与执行 时间计划? 终端公司成立后，集采销 售前完成关注市场反应及竞品 动态? 常态化工作，每周提交 一份制定销售促进方法? 实时提交申请审核促进方法? 3天内完成实施促进方法? 5天内完成集团终端部? 制定价格原则和模式、 各种销售促进的决策 机制和流程 ? 关注竞品动态 ? 审核各项销售促进申 请终端公司? 调整价格并执行 ? 关注销售计划达成率、 产品各生命周期的市 场反映 ? 关注竞品动态 ? 制定调价、返利和佣 金等销售促进方法 ? 报请集团相关部门审 核 ? 下发通知促进管理办 法 ? 完成系统数据调整和 各项结算工作各省移动或 省终端销售 公司? 关注竞品动态? 零售执行组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt415补贴管理流程关注销售计划达成率 时间计划? 常态化工作，每周提交一 份简报提交补贴申请? 提前7天提交制定补贴计划? 终端公司成立后完成管 理办法的制定，3天内完 成补贴审核调整销售办法? 5天内完成补贴计划执行? 每月一次集团终端部? 关注竞品动态 ? 制定终端补贴模型、 决策机制和流程 ? 审批补贴申请 ? 与终端公司共同制定 补贴计划? 监控补贴计划的进行 过程 ? 评估和分析补贴结果 的效益各省移动? 关注竞品动态终端公司? 关注销售计划达成率 ? 关注竞品动态 ? 基于产品销售和市场 竞争情况提交补贴申 请 ? 调整销售办法 ? 组织产品的切换组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt426结算管理流程制定渠道付款方式 发款结算 终端公司 集团终端部? 保证风险可控 ? 制定各类付款方式，可现款 可有账期签订协议? 与各类渠道签订采购协议 ? 明确货款结算方式提交采购订单发货、结算? 安排发货 ? 基于货款支付情况开具发票 ? 定期结算有账期货款渠道客户 制定价保周期 价保结算 终端公司 集团终端部 通知价保细节? 调价后通知有无价保，价格 结算方式(抵货款成现金) ? 出具价保结算系统报表? 提交采购订单，无账期客户 支付货款通知渠道客户价保结算? 基于渠道属性和产品情况制 定产品价保周期和盘库方式? 通知渠道客户价保政策 ? 确认价保数量和金额? 结算价保款设定返利政策 返利结算 终端公司 集团终端部通知返利政策? 通知渠道客户每批产品的返 利政策，如返利周期和方式 （sell-in或out）提交采购订单完成返利结算? 基于每款产品畅销度和销售 进度设定不同梯次返利政策? 结算返利款渠道客户? 提交采购订单，打款进货组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt437渠道管理流程规范制定 时间计划? 终端公司成立前完成渠道执行? 每周执行渠道反馈? 每周反馈渠道改进并执行? 每周更新渠道管理监控及考核? 常态化工作，采取定期考 核集团终端部? 制定渠道管理政策与规 范 ? 监控渠道管理，进行考 核各省移动? 开展自有营业厅的渠道 管理工作 ? 提交渠道反馈建议? 基于终端总公司的培训 或建议，进行自有渠道 的零售管理的改进工作终端总公司? 接收各省移动及终端分 公司的渠道反馈信息 ? 提供增值服务，包括相 应的促销培训、建议 ? 开展公开市场的渠道管 理工作 ? 提交渠道反馈建议 ? 基于终端总公司的培训 或建议，进行公开市场 的零售管理的改进工作终端分公司组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt448售后管理流程制定售后管理计划 时间计划 集团市场部? 制定售后模式、流程、 标准、形象客户投诉管 理办法以及与10086专 席对接方法 ? 制定售后管理考核方法 ? 终端公司成立前完成签订售后协议? 终端公司成立后1个月 完成售后服务网点建设? 2011年第四季度前完成各项工作对接? 2011年年底前完成售后服务监控及考核? 常态化工作，每集采周 期考核1次集团终端部各省移动? 监控售后服务过 程 ? 考核结果终端公司 终端厂家 第三方平台? 签订售后服务协议? 建设售后服务 网点? 对接各项工作 ? 建设系统和对接组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt45提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt46终端销售总公司及省分公司的组织架构将由关键业务职能部门+支撑性职 能部门两部分组成组织架构的形成分析终端销售总公司 终端销售省公司 ? 销售部 ? 渠道管理部 ? 客户服务部关键业务职能 部门? 由8大业务职能所推 导出的关键部门? ? ? ? ?产品研究部 采购部 销售部 渠道管理部 客户服务部支撑性职能 部门? 以财务、人力资源管 理、系统管理、物流 管理等支撑关键业务 的职能组成? ? ? ? ?人力资源部 系统部 物流部 财务部 综合管理部? ? ? ? ?人力资源部 系统部 物流部 财务部 综合管理部资料来源：罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt471终端销售总公司基于终端销售公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下终端销售总公司 产品研究部 采购部 销售部 渠道管理部 人力资源部 系统部 物流部 财务部 客户服务部 综合管理部新增部门资料来源：罗兰贝格分析人数1 ~10人 ~10人 ~15人 ~10人 ~10人 ~10人 ~10人 10~15人考核与激励 ? 产品趋势研究的准确性 ? 采购成本控制及完成情况 ? 销售计划完成情况，销售政策制定效果 ? 渠道建设和管理、考核的有效性 ? 促销员培训有效性，绩效考核满意度 ? 系统和支持服务的可用性和响应速度 ? 补货、货物送达等的时效性 ? 财务工作完成及时性、准确性和完整性部门设置建议 ? 基于终端总公司的业务职责，建议设立10 个部门，编制约110人 ? 参考华盛/天翼的部门设置与人员编制，基 本相仿，部门设置上略有差异 C 联通华盛总部共9个部门，编制134人 C 电信天翼总部共8个部门，编制81人 ? 但新增了“产品研究部”… C 产品部在采购职能基础上，更侧重对终 端产品趋势研究，能更好提供终端采购 的建议，为上下游提供增值服务C 爱施德总部有产品研究部支持采购决策? …和“人力资源部” C 组织管理促销员的培训工作，增强其终 端零售服务的能力 C 能更好地开展终端公司的绩效考核组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt5~10人 ? 客户对终端售后服务的满意度 5~10人 ? 后勤等支持方面的员工满意度1) 参照华盛与天翼终端销售总公司的各部门人员编制比例，其中新增的产品部借鉴了爱施德的内部人员编制情况进行了调整48支持终端销售公司的部门设置主要基于关键业务职能+支撑性职能2类职能性 部门，并比较华盛与天翼的编制设置的基础上移动终端销售公司的部门编制分析华盛 产品研究部 采购部 无 13人 天翼 无 12人 初步建议 ~10人 ~10人 ~15人 23人 渠道管理部 客户服务部 系统部 物流部 无 13人 无 22人 13人 9人 6人 9人 无 10人 ~10人 7人 24人 ~10人 5~10人 ~10人 ~10人 10~15人 ~10人 5~10人组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 49分析 ? 参考爱施德的产品研究部关键业务职能 部门销售部? 参考华盛与天翼关键业务 职能部门的编制支撑性业务职 能部门财务部人力资源部 综合管理部? 参考华盛与天翼支撑性职 能部门的编制资料来源：罗兰贝格分析支持爱施德借助强大的产品研究中心支持，为上下游提供强大的增值服务爱施德的产品研究中心分析职能分工清晰的产品研究中心 阶段性产业/产业链研究 消费行为研究 调研部 产业环境研究 提供强大的增值服务 上游品牌商 ? 产品开发建议，加强 厂商开发产品的适销 性 ? 合理的产品定价和系 统的市场推广，延长 产品的生命周期，提 升产品利润空间厂商/竞争对手/电信运营商产品/市场/产业发展趋势 产业链分析产品研究中心产品研发部产品研究产品线评估/规划 研发深度介入 产品生命周期研究/测试 组建情报监测网 下游零售商 ? 产品选型、价格管理 等服务，提升终端销 量 ? 基于消费者研究，提 供市场策划、库存管 理等服务，增强零售 商运作能力数据运作部数据监测公司内外部数据深度挖掘 服务于业务的各类模型研究资料来源：爱施德内部访谈；爱施德招股说明书；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt502终端销售省分公司基于终端销售省分公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下终端销售 省分公司 销售部 渠道管理部 物流部 系统部考核与激励 ? 销售计划完成情况，营销策略实施效果 ? 终端销售渠道管理、考核有效性 ? 补货、货物供应等时效性 ? 系统和支持服务的可用性和响应速度 ? 促销员的聘用和培训成效 ? 财务工作完成及时性、准确性和完整性 ? 客户对终端售后服务的满意度 ? 后勤服务等方面的员工满意度部门设置与人员编制建议 ? 基于终端销售省分公司业务职责，建议设 立8个部门，管理人员编制不低于30人，并 根据省市差异自行调整人员编制 C 借鉴天翼省分公司设置，各省的地区差 异性较大，故其部门设置与人员编制有 一定的灵活度 ? 建议设立“人力资源部”，原因在于 C 组织管理促销员的培训工作，增强其终 端零售服务的能力 C 能更好地开展终端公司的绩效考核人力资源部财务部 客户服务部 综合管理部新增部门资料来源：罗兰贝格分析 组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 51支持联通华盛总公司与省分公司的组织架构与部门设置华盛总部总经理 资深经理? 华盛总部，编制共有134人综合部& 法律事务部 9人财务/审计部22人人力资源部13人产品部13人 华盛分公司总经理 副总经理市场部 16人销售部23人无线产品数 据部 25人信息系统部13人综合部 法律部无线数 据部人力资 源部财务部审计部产品部信息系 统部市场部销售部资料来源：内部访谈组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt52支持电信天翼终端总公司与省分公司的组织架构与部门设置天翼终端总公司 总经理? 天翼总部，编制共有81人销售部 24人产品部 12人业务支撑部 4人售后服务部 6人财务部 10人综合部 7人企业发展部 5人企业信息 化部 9人? 平均省分公司约20人 天翼终端分公司 ? 由于各省市情况差异大，天翼分 公司的部门设置较灵活 财务部 C 多数分公司设有销售部、业务 支撑部、服务部、财务部等部 门，但具体设置差异较大 C 安徽、河北等无部门设置或以 小组（广西、河南）、岗位（ 安徽）方式实现相应职能销售部业务支撑部服务部资料来源：内部访谈组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt53支持天音总部的组织架构与部门设置天音总部的组织架构董事长 首席执行官 审计部 首席运营官 职能部门 总裁部 人力资源部 培训发展部 财务管理部 商务管理部 采购部 营销策略部 东区 上海 南京 苏州 杭州 温州 济南 青岛 合肥 南区 广州 深圳 中山 汕头 湖南 广西 厦门 江西 西区 四川 重庆 新疆 昆明 贵阳 西安 甘肃 易天数码 天音科技 副总裁 运营商业务 运营商业务 一部 二部 业务一部 业务二部 业务三部 业务四部 业务五部 资本运作部运营商业 务部/市场 北区北京 天津 石家庄 太原 郑州 武汉 哈尔滨 长春 沈阳信息管理部增值业务部资料来源：天音内部访谈；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt54支持爱施德总部的组织架构与部门设置爱施德总部的组织架构股东大会 审计委员会 薪酬委员会 监事会 酷 动 董事会秘书 总裁 战略委员会董事会提名委员会 酷 审计部 人产 品 研 究 中 心市 场 管 理 中 心销 售 管 理 中 心企 划 中 心运 营 商 管 理 中 心大区管理中心华东区华南区 华北区客 户 服 务 中 心信 息 管 理 中 心证 券 部财 务 管 理 中 心人 力 行 政 中 心总 裁 部市 场 调 研 部数 据 运 作 部产 品 研 究 部终 端 管 理 部市 场 推 广 部促 销 员 管 理 部品 牌 一 部品 牌 二 部大 客 户 部企 划 部渠 道 管 理 部中 国 移 动 业 务 部中 国 电 信 业 务 部中 国 联 通 业 务 部运 营 商 产 品 部华西区 东北区商 务 部客 户 服 务 部物 流 部项 目 一 部用 户 支 持 部技 术 质 量 管 理 部会 计 核 算 部会 计 结 算 部预 算 管 理 部资 金 管 理 部风 险 管 理 部采 购 部人 力 资 源 部培 训 部行 政 部公 共 事 务 部投 资 管 理 部资料来源：爱施德招股说明书；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt55提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt56终端销售公司近1-2年业绩指标体系设定思路业务指标 说明 ? 对中国移动业务（G3客户） 发展起到有效支撑 ? 整体业务发展情况，包括 G3终端数以及用户达到数 ? 业务发展的结构，对业务发 展的渠道、新业务占比以及 终端产品结构进行要求 ? 售后网店的建设及用户满意 度的情况 参考对象 ? 参考天翼、华盛的相关指标， 根据中国移动业务情况进行 调整 ? 高管理指标 ? 对于专业化以及价值增值方 面表现进行衡量 ? 资产运营效率，包括应收账 款以及存货周转天数 ? 零售终端客户有效覆盖情况， 包括活跃情况以及覆盖数量 ? 员工稳定情况财务指标 ? 对于财务表现进行衡量考核方向? 销售收入 ? 销售成本情况? 参考国代（天音、爱施德） 的相关指标 ? 高? 相对通用的指标前1-2年 的相关性? 较低资料来源：爱施德内部访谈；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt57对于终端销售公司指标的建议权重 整体业务发展 指标 G3终端销量计划达 成率 G3用户达成率 各终端产品结构 业务类 结构性指标 渠道结构 新业务占比 售后体系建设 售后指标 指标体系 资产运营效率 指标 零售拓展指标 客户满意度/投诉 应收账款周转天 存货周转天数 零售覆盖率 管理类 零售客户活跃度 关键岗位员工流失率 销售额计划达成率 销售成本达成率 30% 30% 10% 10% 0% 0% 10% 0% 0% 5% 5% 目标值 100% 100% 7：3 6:4 x% 100% X% 22天 40天 100% 100% 指标释义 ? 根据目标达成率得分，不包含非 全网操盘产品，低于60%零分 ? 新增G3用户数达到比例 ? 手机：其他 ? 自有:社会渠道销量占比 ? 购买G3终端新业务ARPU比平均 高出的比例 ? 售后服务网点建设率 ? 用户对G3终端的满意率/投诉率 ? 按金额计算，根据实际达成天数 得分 ? 按精品5000的达成率计算 ? 针对非KA客户，活跃度的目标值 可适当降低员工稳定指标 财务类建议近期采用的指标0%0% 0%80%60-100% 60-100%? 按累计流失率计算? 按销售净额/销售成本达成率计算， 低于60%零分经营财务类指 标组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt58对于终端销售总公司的业绩指标，需要纵向分解到各终端销售分公司， 并且进一步将相关的指标横向关联到当地的移动省分公司终端总公司业绩指标 1. 2. 3. 4. G3终端销量计划 达成率 G3用户达成率 G3终端零售渠道 Sell-out结构 售后体系建设 5. 6. 7. 8. 9. 10. 客户满意度/投诉 应收账款周转天数 存货周转天数 零售覆盖率 零售客户活跃度 销售成本达成率纵向分解 终端省分…公司业绩指标 终端省分2公司业绩指标 终端省分1公司业绩指标 1. G3终端销量计划 达成率 G3用户达成率 G3终端零售渠道 Sell-out结构 售后体系建设 5. 6. 7. 8. 9. 10. 客户满意度/投诉 应收账款周转天数 存货周转天数 零售覆盖率 零售客户活跃度 销售成本达成率 横向关联 中国移动省分…公司相关业绩指标 中国移动省分2公司相关业绩指标 中国移动省分1公司相关业绩指标 1. 2. 3. G3用户达成率 零售覆盖率 销售成本达成率2. 3.4.组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt59近期终端销售公司的可以围绕分销专业化以及提供初步的增值服务，开 展五个方面的重点工作对外市场工作开展 对内能力建设1? 定制集采，在产品运营上提供有价值建 议，实现对TD销售战略的有效承接和 开展，如 C 以低端产品介入，逐步扩展成对中端， 再到战略机型的稳步推进，最终实现 对全系列产品的覆盖 2? 分销渠道，建立、深化对分销渠道的掌 控能力 C 如对主要机型的全网操盘 C 客户分层分级的管理 3? 零售连锁商和电子渠道，初步开发针对 全国性零售渠道和电子渠道的增值服务 C 如针对大的零售商的个性化增值服务 方案，协助其推动TD销售 C 协助电子渠道帮助其展开促销活动4? 销售、促销和售后体系的能力建设 C 在产品运营、渠道监控和销售/补贴 管理方面建立相应体系，并在关键岗 位积累人才 C 在产品营销、促销人员、售后管理以 及针对KA的个性化方案提供方面建 立相应的体制，并建立团队 C 建立明确的考核激励制度，协助建立 规范、专业化的销售体制 5? 物流、财务、IT系统等支撑能力建设 C 借用和逐步建立物流供应系统 C 建立PSI系统，实现与中移动和相关 合作伙伴的对接 C 建立财务对接和相关流程组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt601发挥终端销售公司直接面对市场的优势，在定制和集采过程前端，终端 公司应反馈其对市场需求的深入了解，并逐步引导TD终端产品线的拓展终端销售公司定制集采中重要角色消费者与 市场研究运营商 选型及预 测销量厂商设计 手机手机 生产运营商 包销说明?对市场及消费 者需求进行深 入分析?基于分析，预 测手机采购量 并分析的手机 功能需求?终端厂商基于 运营商提供的 功能需求设计 对应的手机?基于运营商的 采购量进行生 产?到约定时间，以预 先承诺的价格买走 全部预定手机，并 由厂商自行定价? 终端销售公司通过直接面对市场实现对手机市场发展趋势及消费者需求有深入的理解，以便合理进行采购量预测 及产品功能需求定义 ? 整合消费者的TD需求，反馈并扩展定制采购从现在的低端为主，到低中高端全面展开的局面组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt612终端销售公司建立起各级的分销管理和直供能力，实现供应链的扁平化 和对下游连锁、电子、自有和社会零售点的全面覆盖和掌控渠道模式分析渠道模式 终端厂家 说明 ? 路径一：从终端厂家到终端总公司，再到终端分 公司，再到营业厅 ? 路径二：从终端厂家到终端总公司，再到终端分 公司，再到社会零售点 国代 ? 路径三：从终端厂家到终端总公司，再到国代， 再到社会零售点 ? 路径四：从终端厂家到终端总公司，再到终端分 公司，再到省代，再到社会零售点 ? 路径五：从终端厂家到终端总公司，直接供给连 锁渠道和电子渠道终端总公司连锁渠道电子渠道终端分公司省代 社会零售点营业厅公司模式消费者组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt623针对零售连锁商和电子渠道，初步开发针对全国性零售渠道和电子渠道 的增值服务，协助其推动TD销售和业务增长提出增值服务模式转型分析分销商重视提供“增值服务” 分析 传统成本驱动面临瓶颈2000 ? 传统的成本控制增值分销服务优势明显 产品研究 厂商 价格管理 …… 选机服务 零售商 ? 借助数据挖掘分析消费者需求，为 品牌商提供受欢迎的产品 ? 通过迅速的市场反馈，为品牌 商提供最佳的销售价格建议 …… ? 通过产品分析为零售商提供机 型选择建议分销? 早期手机分销方兴未艾， 成本控制是提高毛利率 主要方式 ? 随着产业成熟，成本驱 动边际效用减少且市场 竞争日趋激烈，销售商 面临寻找业务增长点 ? 分销商业务逐步由“传 统批发”向“上下游增 值服务”转变2005~ ? 分销商开始关注 增值服务 20062010 ? 增值服务成为分库存管理 ? 利用丰富的行业经验为零售商 提供库存管理服务 …… ……销商核心价值资料来源：案头研究；罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt634建立起销售、促销和售后体系及能力的管理方法和清晰管理流程，保障 终端销售业务的能力和服务质量以NTT DoCoMo在定制集采模式下的售后服务为例主要特点 ? 统一界面 终端用户 简单修理 代用机发放 营业厅故障应对C 由于采用“屏蔽”手机生产厂商的集中采购模式，DoCoMo 会直接对终端客户售后负责C DoCoMo在其直营营业据点设置终端故障服务，所有故障由 DoCoMo一致应对，之后再转交给厂家 ? 承担主要费用 C 在保证期内的修理费用主要由DoCoMo负担，如厂家的责任 明显偏大的时候，会向厂家提出资费请求 ? 完善售后服务管理体系 C 在直营营业据点手机维修窗口，DoCoMo会将客户的问题进 行分类并提出一些建议，同时提供如手机老化零件更换等服 务 C 对于需要返厂维修的手机，也将主要问题进一步细化，并在 有可能进行改进的地方提供新的售后服务如需要返回厂家修理厂家组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt645推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关 键支撑：物流能力以天音物流配送流程为例天音的物流配送图 供应商发 货 指令 采购 结账分析 ? 物流体系全国覆盖 C 设立以中央分拨中心区域分拨中心及库节点三级仓 库覆盖全国100%县级以上城市 ? 通过集权制，各层次分工明确 C 总部负责采购，配送中心负责收发货，分公司快速 铺货，办事处进行信息采集和传递，各层级各司其 职，迅速执行中央指令发 货 订 货天音总部指令 采购结账信息配送中心发货发货 订货发 货结账信息分公司信息经销商发货 订货办事处信息? 配备IT管理系统，有效整合信息流和物流 C 通过ERP+PSI系统管理物流 C 实现一二线城市24小时到货，地县级市12小时到货， 500公里半径内24小时到货零售商销售 销售零售商消费者组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt655推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关 键支撑：财务能力以爱施德的财务体系为例1资金管理制度? “收支两条线”，货款实行封闭式管理，日常支 出另设账户 ? 实行“零库存”的现金管理办法 ? 建立全面预算管理，按月滚动预算1资金 管理制度2信用管理制度? ? ? ? 建立完整的客户信用资料，动态更新 设定风险值管理标准，内部分层授权审核 实行应收账款逾期自动预警制度 对分支机构的信用调查情况进行考核，保证信用 政策有效性3完善的财务 监控体系123存货管理制度? ? ? ? 建立存销比预警制度，实时监测存货水平 以销定进，建立商品采购的审批制度 实行全程、全额保险，控制存货风险 及时向厂商反馈存货情况，调整生产计划存货 管理制度信用 管理制度1.会计核算制度和内控体系在行业内已经发展成熟，各公司已经建立了通用、完善的规章制度，不再详细介绍资料来源：爱施德内部访谈；罗兰贝格分析 组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 665推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关 键支撑：IT系统能力IT系统的架构说明销售管理系统完备的IT支撑系统，保障终端零售的顺利展开 ? ERP，PSI等系统的建立和链接 C 实时统计客户信息、终端销售信息，掌握 销售实际状态 C 通过PSI，BOSS系统，保证用户的发展 C 准确统计销售情况、促销销量和补贴需求客户销售信息 ERP系统 终端销售信息 PSI系统厂家采购 数据销售SELLTHRU数据 （客户别的 销售机型、 数量、出货 价格、返利 标准）零售店别 的SELLOUT数据 （销售时间、 串码）? PSI系统外部链接到连锁零售店、电子商户 等社会零售渠道终端促销人 员的销量确 认 窜货信息的 查处C 保证产品销售数据的准确 C 防止补贴套利 C 查处窜货 C 掌控市场信息组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt67提纲1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt68呈请讨论和决策的关键点1. 集团成立终端销售公司的目的：一是推动TD终端销售和TD业务发展，二是使 终端成为公司新的利润增长点，是否合适？ 2. 终端销售公司采取一级法人（总分）还是二级法人（母子）模式？3. 终端销售公司的职能划分原则，以及具体和其他部分之间的分工是否合理？4. 终端销售公司是作为全部产品的总分销商，还是与其他社会分销商并列为移动 产品的分销商之一？ 5. 各省终端销售公司仅作为自有渠道的供货商和零售环节的管理者（各省移动公 司为零售执行者），还是直接进驻自有渠道执行零售环节？ 6. 集团终端销售公司的组织架构及人员配置是否合理？ 7. 各省终端销售公司的组织架构及人员配置是否合理？8. 业绩指标是否合理？9. 近期重点工作是否合理？组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 69
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