企业级软件在中国的迟缓发展局面，什么时候会有改变？
企业级软件在中国的迟缓发展局面，在什么时候、在什么条件下，能出现改变？这是中国软件业与发达国家差距最大的地方，会出现怎样的独特方式去缩短这个差距？
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首先，开复的这个问题，让我这样一个在中国企业软件应用行业中从业了近18年的人感到深深汗颜。同时，不得不承认这确实是一个事实，而且同业者确实也有很多人做过相应的反思。简单得说，市场和需求决定产业。对于西方成熟的市场经济环境下，你去问一个企业，成功最重要的要素是什么？基本上就是产品，成本，效率以及市场营销。对于在中国市场环境中经营的企业，在大多数领域，行业内，其最重要的因素是政府关系，这个因素一家独大。虽然，近20年来，这个因素所影响的范围和影响力的大小在逐步的变小变弱，但是，企业相关的这样一个领域，确实就是这样的一个环境中成长起来的。哪怕对于软件企业来说亦然是如此，为什么当年做财务软件的公司多入牛毛，而现在只有用友金蝶脱颖而出？这和用友金蝶自身的努力与技术当然密切相关，但是政府财政口，税务口的认证和绑定恐怕意义更大一些。为什么当年蓝点linux汇聚了中国顶尖的技术人才，具有完全自主创新的中文内核，也在圈里得到最多认可以及知名度，最终却是红旗linux等产品大行天下，那你其实得看政府资源的投入取向（不单单是扶植资金，还有市场资源投入）那么企业软件能给企业带来什么价值呢？以传统经典的理论来说，效率，成本等等都会是价值所在，但企业软件，明显一般不能在政府公关上带来太大价值（有特例，下文说明）。这就是企业软件在中国市场上很多地方的鸡肋所在，你不能指望着鸡肋成为一个欣欣向荣的市场。这正是中国企业软件的痛脚所在。这也是我们很多企业软件从业人员的心病，为什么这么说呢？因为如果你做的东西很多时候是个鸡肋，导致的结果是，你很难从你做的工作中获得足够的成就感和满足感，这也是中国企业软件行业流失大量高端人才的重要原因之一，尤其是业务层面和技术层面的人才。这种痛苦曾经伴随和困惑了我很长时间，直到遇到了一些像顺丰，sony，安利这样优质的客户和项目，才得以缓解。其实，上述的因素只是一个最关键的因素，其他还有很多也很重要的因素，不妨举些经典的案例来看。中国的企业软件市场，如果根据客户群体来分，大约可以分成4个部分：1. 外资跨国企业客户2. 民营企业客户3. 国资企业客户4. 政府机构及组织客户从每年中国市场上贡献的销售额来说，其中大约的排名是国资企业客户&政府及机构及组织客户&外资跨国企业客户&民营企业客户，其中国资企业客户贡献的销售额一家独大，远远大于其他市场领域。行业内应该知道，大单都是出在电力，银行，电信运营商等领域。外资跨国企业客户难道IT投入就这么少么？其实不然，只是绝大部分跨国巨头，其IT规划，投入在全球总部已经决定了，并没有给国内留下太多空间。这种情况，在一些国内分公司的市场共享和话语权得到极大加强的一些企业中，已经得到改观，另外，SaaS也在很多跨国企业中国分公司受到欢迎，因为这是服务合同，不是IT投资合同。总的来说，国际跨国公司中国的分枝机构在IT上，尤其是软件领域的投入并不是很大，特别是和国资企业相比。但是这些项目和客户，往往能够做一些真正有价值的系统。民营企业是个很有意思的客户市场领域。我先举几个经典的例子。1.我有一个纺织印染领域的客户，在中国纺织品出口市场上，处于顶尖地位。它每年因为合同延误，错发，所造成的赔偿损失，最高可占到其销售的40%。全然是管理混乱以及内部差错所致。最初我了解到这个情况，很为兴奋，觉得企业软件对这个客户大有所为。但最后发现，其实这个企业的决策者的注意力全都在寻找更为便宜，更为廉价的原材料采购和代工厂身上，这才是它赖以生存之本。对于降低损耗这件事，企业的决策者并不太关注，也不愿意投入（钱只是一个因素，重要的是企业机制和管理者的介入）。照他们董事长的话来说，目前我们还赔得起，寻找廉价的原材料供应，工人和代工厂，才是重中之重，低廉的价格才是他们的生命线。至于优化内部，提高产品质量和供货质量，他们本无百年老店的愿望，长期效益也不在他们的重点目标之中。2.我另外一个客户，国内的上市企业，相应制造领域的龙头企业。2006年以来基本上就没有产生什么像样的项目和需求了。国外引进的，在国际上都处于顶尖水平的4条流水线，3条处于长年停工。企业的重点全部投入房地产市场，而房地产市场上的关键，在于向政府拿地。房地产业务上也未产生什么IT诉求。3.亦是国内行业内顶尖的制造业龙头企业Y。前些年，在轰轰烈烈的ERP建设大潮中，决定投巨资建设ERP。决意选用SAP的产品。因此，我们还特地从海外请回一位ERP的专家G参与。下面简单回顾一下当时第一次交流会的一个对话：G：请问你们为什么决定采用SAP的产品，SAP的那些产品内容和特质是你们所关注和看重的？Y：SAP不是最好的么？我们就要用最好的产品。G：ERP其实没有特别的好坏之分，不同的ERP产品其实代表的不同的管理内涵，管理思路和流程方式，选择合适的ERP产品其实很关键。如果全世界企业都用SAP的话，那岂不是都管理同质化了？就不能产生太多差异化竞争了。选择ERP，最好结合企业的业务特点和管理特点，了解产品，先选一个合适的产品，再在基础上做实施。Y：国内大家都用SAP啊，SAP挺靠谱，就用SAP吧G：。。。。。。。综上所述，在民营企业领域，中国很多企业并没有看到企业软件的价值所在，而由于其行业，业务的多变性，使得这些企业很多也不在乎这些企业软件所带来的价值。对于民营企业来说，由于其逐利的本质驱动（无可厚非），变换的经济形势和国家政策，使得很多企业很难在特定领域做深做强。因此，民营企业市场，一直是国内企业软件市场中，最为薄弱的一个领域。不过，随着国家经济的发展，国内也有一些顶尖的民营企业，开始重视IT投入，并尝到甜头（例如快递领域）。但是你会发现，在中国最强势的行业分类：制造业中，民营制造业之于IT，还是和这个行业在国内的地位所极不相称的，这和企业根本上的价值取向，是分不开的。最后说说国企和政府市场。这个市场贡献的合同和销售额之巨，有目共睹。有时候，某国企一个省的分公司的IT投入，就足以养活一个中大型的IT企业。但是这个行业内大家也都很清楚，这中间有多少面子工程和政绩工程。前面说到，企业软件有时候有特例对政府公关也是有价值的，主要就在这些面子工程和政绩工程上了。同时，我们也必须承认，这些年来，尤其是国企领域，真正有正面的业务诉求，重大的价值贡献的企业软件项目，越来越多，比重越来越大。这是国企在IT投资上水平越来越高的体现。但是同样也必须认识到，在这个市场上，软件产品本身的优劣和合适与否，不是重要问题，甚至不是个问题。类似海南出现的，没有一个雇佣员工的纯皮包公司中标全省医院HIS的工程的案例，其实比比皆是。劣币驱逐良币，是常态。同样100万的成本，全部投入企业软件产品实施，和花50万做实施，另花40万做打点，这两类东西肯定不是一个层次的。而两者谁能中标，一目了然。所幸的是，类似IBM等跨国IT企业，依赖其品牌溢价，可以在高成本的基础上，有机会做出一些有价值的系统来，但是留给创新型，技术型或者业务型的，真正有价值有发展的企业软件企业的生存空间，几近于无。综上所述，中国企业软件市场的局面滞缓，受以下几个因素左右：1. 国内企业的很多根本性的价值导向，和企业软件所能带来的价值，并不吻合。简单说就是真正很多企业想要的东西，不是软件能带来的。国外很多经典的企业软件的设计思路，有些在中国没有太多的价值体现和生存空间。2. 中国表面上有两类市场：国家垄断的行业市场，和开放的行业市场，企业软件其实属于第三类：表面上是开放的行业市场，其实深受国家及政府的影响和控制，无论是从政策，资金扶植，和接口准入等层面，还是说市场资源（最大的市场在国企和政府）层面，不单软件，其实其他服务于企业的行业很多时候都一样。中国面向个人用户的企业，反倒在追赶世界一流上，走在了前面（例如互联网领域）。3. 中国的经济环境乃至政策环境，变换不定，使得能够扎实下来做本业的企业很少。相应的，对企业软件这种带来长期价值的产品，形不成稳定和长期的需求。4. 中国的企业软件始终被压制在了中国市场这个领域，缺乏走出去的能力，渠道和意识。不过，我必须说，这些情况，近年来一直在改善，也有不少可能的突破点，其中包括：1. 国内的一些行业，其市场环境相对发展已经使得竞争和规则越来越成熟，因此，对企业软件的依赖与期望已经越来越大，尤其是外资和民营一起唱主角的领域，选准这样的领域，就是很好的选择。2. 国内的出色的企业开始走出去，相对应的，国内相应的企业软件也跟随这样的企业一起走了出去，或者成为世界范围内的范例，前有中国的电信计费系统在海外得到应用，现在包括我参与的一些国内的企业软件，也随着顺丰和sony这样的企业，走向海外。事实上，许多国内的企业软件，在特定领域，在全球范围内也属于领先的系统。如果有出色的渠道和影响，走向海外市场也是很好的条路，从提升影响力来说，尤其重要。3.同上一点，考虑到各个跨国巨头，在中国的分公司越来越重要，贡献的价值在全球范围内越来越大，国内分枝机构的话语权也原来越高，这里面，存在机会，伴随着XX公司中国分公司的影响力扩散到全球，中国企业软件的市场和影响力也有机会扩散到全球。4. 国内有一些特殊的社会，经济环境，产生特殊的需求，这一部分，必须只能由国内的软件厂商完成，另外，有些领域，国内企业的需求更为复杂和高标准，找准定位，这些都是全球范围内企业软件领域的蓝海，找准这些点，能够沉下心来仔细做业务，做技术，是可能有巨大回报的。（其实财务软件就是一例）5.移动互联网领域的企业软件，国内并不输西方太多。甚至是超过北美的。（因为手机在中国的使用普及性），至少我参加类似WWDC之类的会议是能够深切感觉到的。在这个领域内，大家至少是一条起跑线上的，而且中国的环境还有那么点优势。6. 国家资本和民间资本能够多多关注一下企业软件这个领域，从而能够给这个领域扎下来沉下来做事的人和企业好一点的生存环境，这会带来很好的助益。举例来说，尝有IBM中国的高管人员对我说，你们做了那么多东西，企业移动互联网现在又是焦点，赶紧去美国注册个公司，在美国随便搞一两个客户，直接卖给IBM一点问题都没有。可惜海外运作不是那么轻易的事情，而在国内，是万无这样的机会的。国内的例子是，我们做了很充分的准备，拿了我们最好的产品，做了完备的资料，去申请国家的基金资助。结果讲的时间只有10分钟，事实上只给了5分钟，刚开了个头就被打断。虽然最后申请到了资金，但是我知道那是委托的中介公司的功劳，和我们的技术及产品没什么太大关系，很有失落感。。。总之是找准定位，有个好的生存环境，最好还能有走向世界的渠道和方法，至少现在移动互联网领域给了我们不错的空间。企业软件和普通互联网产业不同，并没有那么依赖输血和累积用户。虽然这个领域的很多高端人才，业务层面的很多去了甲方，技术层面的很多去了公众互联网领域，但是留下来的人，如果真的能够学习公众互联网创业领域的专注精神，在市场环境越来越好的趋势里，是很有机会迎来蓬勃的发展的，至少我看好这一点。相比印度的几近纯外包的市场（也有接触），国内企业软件在业务及技术积累上，还是要强很多很多的，没有理由望其项背。应@黄继新 的要求，补充一下。移动互联网还是有可能，传统互联网领域的话，唯一能够依赖的就是政策性壁垒，例如政策法规壁垒（例如财务领域诞生金蝶用友），国家安全壁垒（例如安全软件的诸多厂商，中间件诞生通科技，OS诞生红旗）。除此之外，传统互联网（不排除移动互联网）中的特例是企业的用户服务领域以及公众营销领域，这也是介于企业应用和公众应用之间的应用。尝如我们客户某跨国巨型的一位前资深副总裁所言，中国的消费者，是世界上要求最高，最复杂的消费者群体。 为什么说移动互联网上的企业软件还有可能呢？是因为，在目前全球范围之内，大家基本上是在一条起跑线上。而中国目前的企业应用软件市场，至少比起20年前，要好很多，而且手机在中国人的生活中，融入的程度也很高。至于楼上广受赞同的“匿名”先生所述的答案.。基本上，可以总结为面向小微企业的SaaS。这并不是一个新鲜的市场，已经开始并存在很长时间了。首先B/S的应用依然是企业软件的主流，并不像此文所说的以C/S为主。对于企业用户市场来说，利用本地的硬件特性的应用比较少（例如游戏利用图形子系统），B/S架构反而更为有优势，因此早就大行其道了。至于面向小微企业的SaaS，其实你要看两个关键点1.市场推广 2.企业决策，也就是说，靠什么推广到这么多企业那去？企业凭什么买你的软件服务？后者其实也可以归结到前者。靠一家家企业推，不现实，靠公众互联网的推广方式推，从预期收益和市场的盘子来说，不是一个成本合适的方式。但从根本上，这还不是最关键的根本。根本问题最后再说中国目前这个市场上，基本上有3类此种运营模式的企业软件服务：1.捆着运营商推的 2.捆着政府和行业协会推的 3.自主推广的。各类都有非常多成功，失败或者成败难料的例子。前两者不用说，其实还是政府行为，成功的也有，失败的也很多。成功的要么是政府硬性捆绑的，例如金税工程，海关报关系统等。要么涉及营销类，典型的就是短信群发（例如垃圾短信之王网秦都上市了，依赖运营商推广）。失败的很多，中国电信商务领航里有一堆。自己推广的有，目前尚无成功案例，进行中的有明道，抄袭salesforce的800app等，反正至今我并不是太看好。类似很多如人设想中的企业软件的app store，软件超市一类的构想，早有业界的大牛们尝试过了。例如中国电信的商务领航，IBM的中小企业应用软件包（捆绑IBM硬件以优惠价格销售），联通的中小企业软件产品包等。坦率得说，并无特别成功的案例。因为无论何种方式，你都不能绕开一点（公众互联网也一样），你要满足用户的真正需求。而中国小微企业的那些迫切需求真是软件可以满足的？ 企业市场，和个人市场是不同的。个人消费群体，追赶潮流，模仿从众，追求时尚，是常态，是正常心理，也就是说，部分人群（乃至整个人群）需求同质化是再根本不过的事情。个人消费的市场，是一个更为感性的市场而企业软件是什么？企业软件，用于解决企业核心需求的，代表和包含了企业产品设计，管理，经营，企业文化的核心理念和精神。 一般我们会把企业软件分为3个层次，第一层次是解决基本性的1，2个点滴日常事务，例如邮件系统，这没有太多附加值和壁垒，这个东西天下大同倒是没有问题，但是也很难建立起壁垒。第二个层次是，实现和融入企业现有的流程和业务，成为企业的日常血液。换句话来说要深入了解企业客户业务，这个东西天下大同就会是个很大问题第三个层次是，使企业的IT系统和软件系统，给企业带来业务创新，带来依托于企业软件的业务创新和发展（DELL就是典型的例子），这是核心创新能力的体现，这是绝无可能天下大同的，产生普适需求的。如果同一个软件能够满足全部或者大多数企业的需求，意味着什么？意味着企业的同质化。而企业生存，发展，具备竞争力的核心要素是什么？是差异化。对于在创新和差异化产品和服务要求更高的中小微企业和初创企业，尤其是如此！企业软件市场，是一个涉及到企业生存发展的纯理性市场。如果一个企业使用完全一样的产品设计软件，一样的生产管理软件，一样的财务管理系统，一样的人力资源管理，一样的订单及市场管理，一样的客户服务管理，那么他们一般情况下，只能打价格战了。如果早在20年前就实现了这种天下大同，根本不可能诞生DELL和优衣库这样优秀的企业。何况一个成长起来的大企业，更不会把这样命脉捏在别人手里。因此，在企业软件领域，模仿苹果模式，是个伪命题。从根本上来说，企业的应用软件市场，更多的是服务的市场，而不是产品的市场。（少数一两个狭窄的领域例外），产品化的，更多是平台级的市场，例如数据库和OS。有人也许会提ERP领域和CRM领域，但是必须知道的是，这也是平台化的产品，这些产品的定制化实施，才是重头。这又回到了最初的问题，中国可以产生这样平台化的软件商和服务商么？有可能，这种可能性并不是随着互联网的普及而产生的。早在互联网诞生之前，美国就诞生了oracle和IBM。在中国这样的机会一直存在，但是事实上，如上所述，中国的环境并没有将太多这样的可能变成现实。变成现实的，基本上都充分利用了许多非市场因素的壁垒。其实你看看，用友做CRM，其实就可见一斑。用友已然有足够强大的财力和大量保有客户的基础，王文京也从美国挖了不少重量级的高人。最后，说得太多了，再总结一下针对问题的简短回答。企业软件在中国的发展，是随着其市场目标的企业而定的，随着中国越来越多的行业和企业真正走向成熟和真正的市场化，企业软件的发展才会加速。面向市场化程度越高的领域或者行业，相应的企业软件发展将越为迅速。如果说怎么样寻找一种独特的方式去缩短这种差距，我个人倒是有一点小小的思路，这种独特的方式无非可以产生在两个方面：1.寻找中国具有独特需求的企业软件市场的狭缝，而又不是在国家机器所控制的范围。其实垃圾短信群发，真还能靠得上这一点（中国移动互联网的优势体现啊，有木有？国外都是垃圾邮件群发系统，国内某标榜企业移动互联网的龙头企业，每年还召集企业移动应用大会的，就是靠群发短信支撑其庞大的所谓的企业移动应用销售额的）。此外，我还发现过一个小的领域，就是医药行业在中国的销售管理，这是中国绝对有别于其他任何国家的独特领域。不幸的是，这些领域往往很灰色的。2. 也是我所看好的，那就是在某些领域，中国的特殊市场环境，比国外更苛刻，因此对企业提出的挑战也更大，能够把这些领域做好，那就是在全球领先了。例如，当年中国一个小银行要做发卡系统，引入了海外的一个先进系统（据称很牛，有很多成功案例），其结局是，一周之内，系统瘫痪，无以为继，这家地区性小银行一周的发卡数量，就超过了这个系统以前所有成功案例的银行一年的发卡数量，系统根本顶不住。再例如，曾经有一家欧洲的移动传输中间件的厂商进入中国市场，态度极其傲慢。宣称在欧洲，有众多的重量级成功案例。作为我们的竞争对手，它意图劝退我们，并和他合作。但是态度上绝对让我无法接受，我只问了一个问题，你们在欧洲所有案例总共接入了多少台终端？他说至少也有2，3万吧，我告诉他我们做的移动传输模块，不敢说自己是成熟产品，但是一个客户的一个单节点的接入，就超过8万台终端。总数有数十万终端在用。他顿时哑口无言。事实上，在后面的性能和压力测试上，他完败。事实上，这个移动传输模块，在以前的应用中，就是在IBM MQ无法承受的条件下，顶上去实现了用户的要求的，（原来基于MQ的设计需要至少64个接入节点，最后我们4个接入节点解决问题）。类似这样的领域，是中国的企业软件市场上大有可为，有机会找到一些独特方式的。
企业级软件对于中国企业而言尚不是一个竞争优势，而不过是一件光鲜的外衣。企业的管理者很容易意识到，企业级软件的作用在于增加效率，降低管理成本——但一个尴尬的现实是，降低管理成本远不是现今中国企业的首要诉求，说到降低成本，企业管理者首先想到的是利用偷工减料降低原始成本；利用克扣薪水、加班、裁员降低人力成本；利用互联网而非广告降低公关成本；利用贿赂降低政策成本——然后才排到“利用科学的管理方法降低运营成本”。事实上，在发达国家拥有完善游戏规则，充分竞争的市场中，前四种降低成本的方法已经被充分挖掘，之后企业管理者才会寄希望于“企业级软件”——而在中国，除非有一种“企业级软件”能够比偷工减料、无薪加班、网络营销和贿赂更有效率地节约成本，才能够改变这种尴尬的现状。当中国企业走出国门，去和发达国家的企业竞争时，他们或许会体会到企业级软件所带来的竞争力提升，但目前的现实是，全球的跨国企业都来争夺中国市场这块肥肉，而本土企业并没有动力走出去，他们中的大多数依赖对“中国规则“的熟悉，就能够在这块市场中赚到足够的钱。一种曲线救国的方法是，培养企业管理者的”科技意识“——如果企业家们更爱请的不是郎咸平而是李开复，那么企业级软件或许会有希望。企业级软件是“科学管理方法”的一个方面，而“科学管理方法”是“科技意识”的一个方面——但只有极少数企业管理者拥有科技意识，并且他们集中在技术密集型产业，而这一产业中的中国企业占有的市场份额非常少。企业家论坛是个很土的方法，但却是种比一家家去做讲座更有效的方法。如果能让科技企业的管理者们牵头，邀请更多传统行业的企业家参加，或许会有不错的效果——但恐怕，要说服自以为很酷的前者改变鄙视后者的态度，与对方交流时保持耐心，才是难度最大的工作。
以下回答针对于制造业。或许有些适用于其他行业。前言：这是个好问题，是领先于现状的思考。 解决方案的爆发不会像互联网，它是潜移默化的。 此问题方向，我们以十年企业咨询的经验，专注思考了两年，并实践着。 前面的评论多为悲观和抱怨，但在黑暗寒冷的地方依然孕育着生命，且或许更旺盛。 在多数不看好的方向，或许会有奇迹。 salesforce简单爆发了一下，但是发展过程埋下了不少地雷。 SAP的起步来源于政策扶持／民族精神／工业革新／专注。它现在也看到了互联网的方向，也在思考着转型。 互联网时代定会改变一切，包括全面改变企业级软件，但至少两年内不会。 人才缺乏：懂互联网的不一定懂企业，企业内的人视野不够开阔，只了解自己的企业或行业。或者说跨界人才稀缺。 这绝不是一个现金能解决的问题，需要的是准确的预判，和等待趋势的到来。 相信有不少企业也在思考此问题，期待看到从事这个行业的热闹。 我们对于下面两个问题的回答会有些怪，甚至很偏执，但我们会坚持。 什么时候，在什么条件下，能出现改变？传统一个行业灾难来临的时候，利润率低到几乎无法支撑，这个行业会重新思考。 传统一个行业中黑马异军突起，引领这个行业对经营模式的重新思考。 做企业软件就是解决企业的需求？大部分会这么想，我们的结论正好相反。那些对着需求做的软件，有几个企业用好了用爽了。 问题一定不是出在软件，而是企业的经营模式，有几个企业可以把所有部门都管理到卓越？ 预判趋势1：企业的业务分离，比如制造强的专注于做生产，销售强的专注于做销售，行业话语强的统领行业价值链。（或许5年？） 预判趋势2：会有一种新型的组织模式代替现在的公司制，让个体的人更自由更能贡献价值。（或许10年？） 与发达国家的差距在哪？差距如何形成？什么方式能缩短这个差距？差距首先在：企业管理水平。 差距其次在：企业级软件的从业者不够专业，只能问到简单的需求，不能理解企业，用的解决方案很多都在套模版套模式。 差距还在：抄的多，创新的少，感慨的多，思考的少。 形成是由于时间，人家的企业比咱腾飞的早，经历的多。人家的软件比咱开始的早，专注的久。人家的人才比咱从业年限久，跨界的数量多。 差距的缩短如果靠跟随，然后面对国内的复杂情况，前景不容乐观。所以需要理念差异化的思考，才有机会。其次是从业人才环境，需要更多的人为此思考为此实践。 以上，抛出了部分我们的思考，没有直接的回答对应的问题，但或许这两个问题，本不应现在就能有答案。我们是从供应链的角度入手的，具体如何去做就不在这里详细说明了，如果这些论点和问题能和您产生共鸣，并且能与您的发展规划吻合，包括做互联网技术的。那非常希望您能加入我们。（可私信我）
企业级软件很宽泛，我只做企业管理软件，狭义点讲就是ERP。再说了，国际企业类软件巨头在中国市场上从来没有赚的钵满盆满，和中国在世界媒体的偌大形象很不相衬。一部分是政府-关联国企央企-一堆想主动寻租分一杯羹的关联挂靠企业；另一部分是挣扎的企业；另一部分是逐水草而居哪里赚钱哪里走的企业。还有一部分是宁为鸡头不为凤尾的从大企业裂变带头一帮骨干的创业企业。ERP主要管什么，管流程，管计划。但我国对流程和计划非常淡薄。所以需求少，上ERP的也应用的不好。都拿ERP当出月底统计报表的系统，或者为了录入计算方便快捷准确而已。西方管理的核心就是流程和计划，所以不管风不管雨都差不多。风来了也没有猪飞上天，雨来了也没有死的很惨。而国内一直是中央集权制，资源和决策都在官员体系内。而官员的现有能力模型及绩效考核模型决定了无法科学利用资源和决策，又不愿释放给专业人来决策和管理。所以不少决策和资源是瞎指挥瞎浪费，导致民间企业只能看风向。只能风来了赶快强人切入，雨来了就赶快逃生。所以往往出现产业要么冷死要么热死。所以无法制定计划和流程。这个情况怎样才能扭转呢？短期：少些增长机会热点，让社会趋于平淡。这样想长期踏实做的人才能不被劣币驱逐良币。中期：多些专家型技术性官员，少些为了做官的官（不少人在中学时代就是学生会主席或团委书记，走的就是官样子）长期：资源和决策释放给民间
----------注明：本文系转发，为尊重作者，把作者联系方式加上，供大家参考-----------------2015年是中国SAAS软件的元年，但绝不是企业私有云软件的元年，中国私有云软件还是没有投资价值。为什么呢？有以下几个原因和特征:1. 销售过程复杂。不少客户最后买产品不是因为产品好，而是看谁关系到位，谁回扣给得多；后来弄了一个招标，又走到另外一个极端，谁价格低谁中标，最后大家都没利润。2. 老客户续费率很低。平均不到20%，客户不是没钱，但就是不给。凡是做过几年企业市场的人应该都深有体会，这是中国人的国民性决定的，想去改变，很难。3. 服务量很大。由于是私有云部署，客户各种系统部署在同一个服务器，出一点问题排查难度可想而知，远程搞不定的情况是司空见惯的，跑现场又会带来巨大的人力和时间成本。符合上述特征的企业软件领域全是红海，能够忽悠到投资的创始人自己可以挣点小钱，但是对投资人来说完全没有投资价值。具体有哪些领域呢？第一个领域是OA市场。以泛微，致远，蓝凌，万户为首的几十家公司已在这片市场打拼了十多年，最后价格完全没底线，杀红了眼，一万一套，甚至白送都可以，导致大家都做不大，最大的OA厂商年销售额也就3亿左右，人均销售额也就30万左右，刚刚够养活公司，年增长率很低；他们也看到了私有部署没啥前途，于是纷纷转型公有云部署的SAAS软件，泛微推出eterms，致远推出大家社区，蓝凌和阿里钉钉好上，一起提供公有云软件，万户更加激进，直接卖了公司，创始人重新创办了一个做名片的在线O2O公司。第二个领域是APM市场。这个领域目前都是私有云部署挣钱，几家领先的公司oneAPM，监控宝，听云虽然拿到投资了，看起来增长不错，这是因为过去没有这种产品，客户没有买过这类产品，市场处于空白期，大家都有饭吃，一旦该买的客户都买过一遍，服务费又收不上来，做的人再多几个，这个市场很快会变成没底线价格战的红海，类似的市场还有分布式数据库，app开发等市场，投资需谨慎。第三个领域是商业智能软件市场。这个领域也是做不成SAAS，目前基本都是私有部署，对标国外的tableau，不少投资人看到tableau在美国靠私有部署一年有4亿美金的收入，就想到中国找一个对标，但是因为前面提到的中国市场的几个特征，同样的产品市场规模缩小到1/100。这个市场过去帆软和润乾，用友华表等一堆公司打了10年，早已经打成价格红海，利润冰点了，现在再进来也就是能够忽悠到投资的创始人可以挣到点小钱，投资人赞助而已。最后引用企业软件领域著名人士阿朱的话:“私有云部署的OA市场这里有国际大佬、本土领头羊、国家队、地头蛇，按行业按地区按客户规模不断切豆腐块。这就是中国企业业务应用市场现状。谁也长不大，谁也饿不死，各吃一块豆腐”。投资人是要吃肉的，但在企业私有云部署市场里只有豆腐，没有肉！----------------------如果您想深入讨论企业软件市场的投资问题，可以联系做企业软件市场10多年的帆软软件联合创始人薛宝，微信号是xuebaopeter，邮件是
在中国，以政府和国有企业主导的市场属于软件行业的热门市场。几乎所有的软件企业——包括小微企业——都在使出浑身解数力图在这个市场中分得一杯羹。在一个领导本位的社会中，注定了这将不是一个普遍健康的市场，那么使用“趋之若鹜”来形容当不为过。除非改变此种本位体制，否则对于“什么时候，在什么条件下的”回答，便不是纯粹的“软件问题”或“互联网问题”，不能仅仅在“互联网思想者”中寻求答案。在热门市场中的软件建设是大规模定制模式，这种模式是典型的工业时代的思想成果，它的特点是高成本和高风险。
但是，在软件行业中还有一部分市场，那就是利基市场——长尾理论。这个市场的主体是几乎数不清的各行各业的中小微企业，他们对信息化的需求是谁都不能否认的。当小微软件企业无力进入热门市场时，他们会选择进入利基市场，但是在巨大的竞争、生存压力下他们带给这个市场的仍然是传统的高成本的软件开发模式，这是利基甲方无法承受的，对于小微组织而言，哪怕上千元的成本也不能让它们接受由此带来的高风险。这种模式带来的问题主要包括：售后支持薄弱：利基市场的地理分散特征意味着软件企业将耗费巨大的成本来进行售后支持，这是每一个软件企业，即便是大型软件企业都不愿意承担的成本。安全性差：通常此类软件都是桌面应用，严重依赖操作系统，并往往在用户环境的系统管理员上下文中运行，使得恶意开发者有机会植入大量的插件甚至木马。网络能力弱：在不增加维护成本的情况下，桌面应用的一个显著特点是不支持网络应用。复杂，用户体验差：对利基市场的软件都是所谓的“产品化”的软件，这意味着它们不是定制模式的产物，同时意味着它们会包含众多的功能模块，带来的必然是差劲的用户体验。这几乎是众多利基用户选择或不选择一款软件的主要依据，他们需要的不是一个大而全的产品，而是一个简单到不能再简单的产品，或者由他们决定用哪些不用哪些。售价不便宜：小微软件企业的软件开发成本即便相对于大型项目而言不一定低，即便低，也仍然没有达到巨大降低的程度。这些企业至少要跟大型软件企业竞争人力资源，它们要付出几乎同等的薪酬与福利才能招收到合适的人才。...
于是，我们面临这样的选择：既然无力改变热门市场的溃烂，那么就可以选择利基市场，前提是我们要解决传统模式带来的诸多问题，探寻一种新的软件经济模式。salesforce的模式是一种可行的模式，但是在国内似乎并不乐观，除了水土不服之外，成本几乎仍然是最大的因素。苹果倡导的App经济模式是一种可以参考的模式。按照长尾理论，要让软件行业的长尾出现同样需要满足三个条件：生产工具的普及：“普及”两个字不是说IDE能够安装到每一台计算机上，而是包含多重意义。首先是简单，它不能对开发者有着较高的技术要求，从而带来他们的巨大的学习成本。其次，吸引大量的小微甚至个人生产者。第三，生产者能够专注于业务而不是技术细节和架构。第四，目标软件产品的业务功能或模块的粒度非常小，能够在极短的时间内完成。第五，业务功能或模块的变更、版本控制和升级简单。。。。生产工具普及的结果是目标软件产品的成本极低，甚至能够低到产品用户支付并在使用A后还有机会抛弃A而选择B。集合器：集合器能够让生产者的产品有机会面对大量的利基业主，同时也使得业主们有机会从巨大量的利基产品中选择能够满足他们需要的产品。巨大的可选择性将在一定程度上弥补不能定制化开发的缺陷。淘宝、京东等都是典型的集合器。连接器：连接器将帮助用户从大量的产品中选择适合于他们业务过程的产品。当利基软件产品的数量巨大时，连接器的作用也是巨大的。京东、淘宝的用户评价就是一类典型的连接器。
当然，还有一个巨大的因素，那就是这个利基市场必须具有足够的吸引力。2011年，中国软件业务收入超过1.8万亿，软件产品收入超过6000亿，如果长尾理论中关于文化产业的统计数据具有一定的代表性，那么意味着软件产业中利基市场至少能够达到1500亿（20%）以上。
在马克思的共产主义社会中：没有人能够独占一个排他性的活动领地，任何一个人都能在他所喜欢的任何一个领域中获得成就。在网络出现之前，在长尾出现之前，在利基市场和利基产品出现之前共产主义几乎完全是一种政治臆想。但在网络出现之后，我们将进入的网络社会（Networking Social）便可能是一种共产主义社会，而如今的SNS则是一种雏形。在网络社会中并不排除私欲，而是可能恰恰相反。
如果这个共产主义社会是必然的，那么软件行业中长尾的出现也必定是必然的。现在，我们可以来回答李先生的问题：当长尾出现的时候，当可普及的生产工具出现的时候，当存在面向软件产品的传播工具和连接工具出现的时候。而所有这些并不需要全新的技术，现阶段的技术完全能够满足此种需要，我们唯一需要的是你们正在寻找的思想者，由此而带来的是对于软件的新理解、新的思想和新的模式。
从大学没毕业就开始给企业做软件,一直到现在快十年了. 最于找到发泄的 问题了,哈哈 .盈利模式问题 ：让我们看一定典型的软件报价组成.开发费用 8万, 第 二年起维护费 1万／年经过N天的痛苦, 开发完成, 企业 1-6 个月在准备数据 7-10 月在测试过程 最后才开始用已经过了1年了软件要想在企业用的好, 不修改是不可能的(除非没用起来)再说说万恶的维护费:
甲方觉得反正我给那么多钱, 改越多越好, 乙方相反.于是乎 临时方案变成最终方案, 单元测试可有可无, 文档统一更是无重谈起. 祸不单行，原来开发的主要工程师说他妈喊他去考公务员. ruby又从1.8.6 -& 1.9.3, 这时客户又有重大修改， 你说怎么办？有人说：”重构“， 有多少客户原意为此买单？环镜问题：A 客户说，我们的软件要有一个按钮，按了后数据只剩下1/3, 方便有关部门查看。B 客户说(一个B2B的在线订单状态跟踪系统，连锁家具店) 我们的订单要从传真全部改为在线录单， 项目快谈妥时，客户说糟了，100多个门店只有传真机，没有电脑和网络。C 客户说 纳妮你的系统要5万，被人的管家X只要700用用也差不多。瞎说好了，说重点：我认为目前企业开发有2个思路：A 专心做小应用。SAAS, 专注, 长跑，耐的住寂寞，功能不能越来越多，要越来越集中，越来越贴心。B 一心做企业平台，整个企业版的AppStore出来。回答问题：企业级软件在中国的迟缓发展局面，什么时候、在什么条件下，能出现改变？其实现在就是，就目前的发展而言企业的对软件的需求只增不减，但企业软件的抱怨又大，有点陈胜吴广的意思，条件都具备了， 你也没机会了。这是中国互联网与发达国家差距最大的地方，会出现怎样的独特方式去缩短这个差距？对于要求必要明确的软件，如CRM, BPM 等可以考虑采购国外软件。不明确的自己建立团队，找个靠谱的人负责。 总之 多实践。
做过一段时间的系统集成和ERP，如果让我用一句话总结企业软件在中国和国外市场（或外资企业）的区别，我的答案是别人的核心是“用”，而我们的核心是“卖”~我们的核心关注点不是如何通过软件去提升企业的管理，而是“打单”。当然这不完全是软件企业的错，主流市场环境是任何企业都避不开的。按照常规的思路，只有在中国各行业充分市场化，企业关注的核心点是市场竞争力而非其它的情况下，中国的软件市场才能出现质的改变，但貌似没有人认为这短期内是可能的，所以开复才有第二个问题。中国会有怎样的“独特的方式”。第一、走出去。这个道路虽然会招致很多质疑，但华为就是最好的例子。虽然现在做的差，即便出去开始只能做点脏活累活，但我坚信只有足够大的市场、足够大的用户才能培育出足够大的服务商。第二、走下去。虽然中国很多领域的软件项目是人为干预的，但微小企业市场是足够市场化的，直面老板不单让采购过程导向简单，还能最真实的贴近业务和市场需求，真正靠软件本身的价值赢得市场。比如，去做淘宝店主，你是不需要打单的。而且这类商业形态汇集了中国市场需求的特色，也有足够的客户群。第三、走回去。（这个标题真汗）无论是王文京还是徐少春，他们开发的第一套财务软件都是为了解决实际问题，但曾几何时，软件的功能、实施的能力，顾问的咨询都渐渐变为“打单”的辅助了呢？在为业绩为项目而日夜拼杀的中国软件业，今天还有谁能回过头耐得住寂寞去坚守价值呢？
这个除了信息化技术发展水平的差距外，最重要的源于管理文化与管理水平的差距。西方是契约+规则的工业市场文化，因此，企业管理容易规则化，有客观稳定的规则，利用软件辅助也容易执行贯彻。
而中国是博弈式的领导文化，一切以领导（人）为中心，规则要么缺失，要么无法稳定执行，因此，即便公司采用了管理软件，常常是两张皮，软件上一套，实际另一套。
这种文化差别的社会学基础是：农业时代的社会关系是血缘关系为主，并辅以地缘关系的社会结构，社会是以人固有血缘为中心组织的。工业社会契约关系取代血缘关系，社会是以契约+规则方式来组织的。
中国没有经历发达的工业社会时期， 虽然社会整体结构已经迈向工业化甚至信息化，但文化还是农业社会的文化，社会底层的企业结构依然具有浓厚的农业社会特征，而西方是发达的工业文化，这就是差别的社会文化根源。
不过，好消息似乎来临。
随着信息化深入，社会变化速度加快，规则将快速变化，契约+规则的社会结构将变得不稳定。西方因为规则变化太快将面临与中国缺乏规则相同的问题。规则不稳定与不遵守规则从结果上看是雷同的，东西方的企业管理都在面临无法控制规则使管理失效，传统辅助管理软件需要对社会结构演化导致的管理方法改变作出调整。
工业社会之后，人类正迎来信息社会的曙光，随着契约+规则的社会结构不稳定，需要寻找新的的社会关系，适应信息化下的快速变化，研究发现是：信任（或信用，信任好理解一些）。信息社会的社会关系是以信任关系将为主，人类重回以人为中心的社会，与农业社会以人为中心的区别是：农业社会的关系是天然的血缘决定的，而信息社会的信任是行为决定的。
中国缩短或者赶超西方，面对互联网后时代的社会重新稳定，建设“以人为中心”的社会新结构是一个长远的解决办法，通过人与人之间的信任关系来抵抗规则的不稳定。我们看到，微博时代的到来，全球掀起一股“以人为中心”的社会化浪潮，这是中国的一个机会窗口。
西方面临从以规则为中心到以人为中心的社会关系转变，依靠规则下的信用延续，长时间按规则办事累积的信用，成为未知规则下人与人或者人与单位之间活动的参考点，通过互联网的开放和透明性，为诚实行为建立累积信用。
中国人虽然不爱讲规则，但潜规则下的忠义文化和博弈思维，为人与人之间建里信用提供了另外一套办法，并且，博弈文化本身就是以人为中心的，不需要西方那种改造规则文化的转变。
互联网下，企业的存在方式将会改变，固定的企业、大企业将越来越少，人将是社会化的，工作协作方式将更加灵活、扁平化，随着企业以及社会结构向 以人为中心演化，将开启一个概率很大的“中国机会”，这也是企业软件的中国机会，当然，如果还继续叫企业的话。
ps，信息社会与工业社会工作方法有哪些不同呢？
工业社会是以契约+规则约束的线条社会，企业与社会行为大多是线形的：生产线、指挥链、供应链、物流...，契约用来构建线条，规则用来维持线条的运转。工业社会采用过程（流程）方法，过程控制是理工学生的必修课。
信息社会到来，规则变化加快，工业社会的链条难以维持，不断断裂，信息社会断裂成点社会，社会变得极其扁平，流程难以为继，随着工业化的线社会向信息化的点社会过渡，过程方法也向并行的交换方法演化，信息社会是交换社会，以社会资源快速交换配置为特征。
工业社会到信息社会：线社会向点社会转变，过程社会向交换社会转变，教练社会向保姆社会转变...
不少从业者发表了“行内人的观点”，谈到了客户不成熟，政府的干预等。 但我觉得这些观点都是不识庐山真面目，只缘身在此山中。 作为一个旁观者，谈一点自己的浅见。 中国企业软件自诞生之日起就没有走国际企业软件验证过的商业模式。 当然这并不是错误，能走出自己的中国模式更好，遗憾的是我们走了一条中国特色的弯路。国际企业软件的模式是研发产品， 将实施开放给合作伙伴，建立起围着这个软件吃饭的生态圈，软件公司的利润来源是license fee和15%-23%左右的维护费，实施的钱都留给合作伙伴来赚。 维护费的收取是企业产品研发费用的主要来源，这部分几乎无本的收入，支撑了软件企业持续的产品改进和创新。而中国的实践，软件企业能卖出license已经很不错了，收维护费简直天方夜谭，几乎都变为了项目公司，自己的软件自己做实施，没有合作伙伴的生存空间。 如果留意SAP，Oracle和用友金蝶的成功客户列表，会发现很多的重合，大致的轨迹都是先上用友金蝶启蒙，然后被SAP和Oracle替掉。 用友金蝶则依靠中国的地域广阔，继续去更深的不发达市场开荒，依然保持着业绩的增长。 时至今日，中国市场的深度已经被开发殆尽， 用友金蝶发现无路可走了，才发现历史积累的矛盾集中爆发。用友金蝶这样的龙头企业能在中国闯荡出今天的成绩必然也是适应了时代发展的产物，对时代对环境做了大量的妥协，放弃了很多理想化的东西。 现在也没有回头路可以走了。 如果时光可以倒流，有几点可能是值得反思的：1. 群雄逐鹿时代，企业没有选择，但当北用友南金蝶形成了多寡头垄断之后（非ERP其他企业软件的功能领域问题类似），企业是否沉溺在了自己上市且业绩蒸蒸日上的虚假繁荣中，没有意识到商业模式上的致命伤？ 如果当时能够同业联合对客户形成collective bargaining power也许可以引导这个行业走上一条更良性的道路2. 面对国际大厂的步步紧逼，不断去更深的地域市场开拓的时候，是否意识到了应该趁着有客户买单的时候多多改善产品，培养生态，而不是今朝有酒今朝醉？3. 政府对企业提出了要求，但也给予了大量的支持， 是否有意识的整合行业的力量对政府进行游说推动政府建立更利于自己行业的政策框架和游戏规则，还是仅沉迷于申请了多少补贴，占了政府多少便宜？政府，客户，企业这三方在任何市场都是在博弈的，企业能不能走出“我就该任人欺凌”的卑微心态，用积极的态度去参与三方的博弈，是行业能否赢得更广阔的发展空间的关键。 遗憾的是中国的企业软件行业没有这么做，从来没有成为一只在社会上有影响力的行业力量，现在悔之晚矣。如果我们再深一个层次看，中国企业软件走向资本市场的时代， 还是民营企业家赚的钵满盆满的时代，跟外国资本瓜葛不深，因此没有获得外国资本的援兵，掌握的社会资源有限，参与博弈的力量不足，也客观造成了一直心态卑微的状态。 互联网行业做的不错，一方面跟客户群体是广大消费者比较弱势有关，另一方面外国资本早早介入，在背后推波助澜，仙人指路， 在与政府和客户的博弈中游刃有余。
在一些专业应用领域，我们已拥有一批可以与国家竞争对手抗衡的企业，而且国内软件外包企业近几年一直在以一个不错的速度发展，真正差距大的是企业管理、企业服务软件。即使国内领先的用友、金蝶，与国际企业之间也还有明显的差距（这些管理软件公司流出的员工也是支撑其他企业软件开发的最重要力量之一）。有些人会把这归因于环境因素，例如：采购者盲目相信国际知名产品，知识产权保护不力阻止企业持续投入，很多企业高层认为，现今企业竞争关系比质量重要。其实更多应从企业自身找原因。1、企业自身的管理还欠成熟。看看国内主要软件公司的高管构成，大多是从很小的时候就在一起的，大家一起随着公司成长而成长，本身这些高管大都非管理出身，因此在建立现代企业机制方面很难总结出足以令人信服的经验。管理差距还反映在渠道管理、品牌建设上。2、企业在管理理论研究方面还处于初级阶段，没有完成从软件公司向管理服务公司方面转变。未能在中国特色管理模式上形成突破，并融入软件中。企业中管理专家少，而实施人才多，鲜有管理理论向外推送，尤其是系统性的管理理论。这些都限制了软件被外界认可的质的提升出现。3、企业未能积极与外脑联合，推动外脑提升，改变行业环境。请进来，走出去，联合举办活动（非营销类）、培训，将产品及管理思想潜移默化地宣传。对于我国互联网行业来说，大到对我国IT软实力来说，通过实践和培训，培养出一批经验丰富的大型软件产品架构师，是开发企业级软件的最薄弱环节。随着项目增多，实战中大量人才得到了快速发展，但在技术以外的管理、沟通等综合素质上仍需进一步提升。缩短差距的重点也应该放在这个领域，个人、公司和国家都应在这个领域加大投入。
首先感谢一下开复老师，在大家全部都在关注移动互联网的时候，还能有您想起我们这些做企业软件的，诚谢！大致看了下其他同志的回答，有的说是市场需求小的原因，或者是一些非常片面的语言，在此就不做太多的评论了，作为一个企业软件的创业者，我想将我在工作上遇到的难度，通过不同的角度分享给大家1.市场角度：要说需求小，我觉得是扯淡，都什么时候了，只要是个人，就知道互联网和软件所能带给公司的利益，之所以小，取决于两个主因，那就是“不懂做和没资源”我看到很多同志写到了金蝶和用友，那么我们把金牒和用友的客户都翻出来，真正赚钱的无疑不是大公司和体制内企业的采购，这些公司大多有雄厚的经济实力，以及高瞻远瞩的战略眼光，你一套软件做出来赚个百十来万的很轻松，只要你有资源有人脉，但中小微型的公司可能就要为你这么高昂的办公成本进行思考咯，但不能完全否定他们的市场，其实真正的主力就是他们，谁都知道这个东西好，那么有人会说，他们也出一些免费的软件啊！这时我就要说句公道话了，对于他们来说，他们负担不起你们的费用是其次，更重要的是你做的东西不一定就是他们所想要的，很多自认是大牛的人，觉得只要客户们谈需求你就可以满足其实都是放屁，一款好的软件是包含了这个企业的文化，流程，甚至是内幕，就凭你带那么几个人，呆在这个公司那么几个月，你就认为你都懂了？别开玩笑了。任何一款好的企业软件公司，都是从企业自身内部出身的人，在上了很多年的班，熟于该行业的各种流程，内幕，管理才可以做好，金蝶和用友都是这样，从财务的角度出发，慢慢的完善财务领域的流程。2.人才角度：现在的人啊！看哪个行业火，就一窝蜂的挤上去，恨不得把脑袋挤大了，那么现今什么最火，移动互联网啊！各种安卓，IOS，还有少数的塞班，人人都在试着做出了一个小应用，就能有个好百千万的下载量，就可以一夜间当上个百万富翁，在这里要佩服中国人的聪明，在很多人刚知道“羊群效应”的时候，“驱羊效应”早已应势而生，于是各种榜单，各种“市场”即刻出现，很多没能力没资源的人，开始乐此不疲的刷榜，来换取点击量，再去忽悠几个2B风投拿点钱（如果有这样的，请介绍我几个），各种订房，各种淘宝，各种B2C,O2O,C2C,X2X,2B22B等类的软件会陆续出现，这种现象从改革开放延续至今，最后除了惨烈的死亡，木有任何退路，最后活下来的人是谁？不还是那些专注于这些行业里的，拥有资源人脉的人么！好多人都太浮躁，觉得什么好，就迅速的去学那方面技术，一些刚毕业的大学生，也在开始创业，亲！~成功的是少数好不好！~这就好比你打怪升级，今天练个法师觉得牛X，突然发现一堆人都在练，看人德鲁伊很牛，你又去练小D，亲！~术要有专攻！~浮躁是我能给这些同志的定义，所以我这种苦B创业者就悲剧了，想找个专攻.NET或者VC多年的熟悉C/S的，都很难找，一问会啥，说上一堆，就是没有专攻的，而且好的人才都疯狂的挤进一级市场，像我们这种二级或者三级的市场，连人都很难招到好一点的。其实人是可以培养的，但是浮躁的心态我们却无法改变3.定位角度：企业软件一个最大的问题就是，制作的周期长，产品更迭快，后续服务更不上。周期长的主要原因是一个企业里面的流程繁多，（这个我就不详细说了），想达到他们的要求，需要进行无数次的更改，产品更迭快：如果你做的是个已经成型的大企业就无所谓了，但如果你做的是中小企业，可能等把软件做出来的时候，他们公司壮大了发展了，你目前的这套，可能就不太实用了，需要加更多的东西进去，甚至重新推翻都是有可能的(这个情况绝对有，但不同的行业有不同的情况而已)，还有就是后续服务的问题，上面说了对于产品的专注是你一个公司成长的关键，而有的无良的企业软件公司，本身就不是从事你这个行业的，做这个软件无非就是为了搂点钱，等钱到位了，就万事无忧了，后期的服务人员也是模棱两可，最后当软件达不到要求的时候，客户伤心的干脆就不用了。4.价值角度首先企业软件的受众，相比APP上广大手机用户要小的很多，大多都是以企业为主，在加上国内已经有几个大型的软件公司存在了，所以对一心想要赚钱的风投来讲，这个市场能生存的空间太小了，当收到极少数这种商业计划书的时候，也是嗤之以鼻，或是图个新鲜，而且做这个企业软件公司，就意为着收回成本的时间大大的延长了，而相对于想要在3~5年进行套现的某些风投来说根本不在眼下考虑的范围内，所以就造成了一种现象，做企业软件公司，前期生存的状况非常恶劣，既没有风投的关注，想要短期内收回成本也不可能，再加上市场需求正在转向免费发展，从这3个价值上的角度就造成了该领域的空白，虽然我是做这个行业的，但企业软件真就不是个暴利行业，但不代表他赚不到大钱，只不过很多人都把软件当做一个工具，但实际上软件是一种置换钱财的资源，只不过很多人看不透这个局而已，当年周鸿祎做免费杀毒软件的时候，多少同行在唾弃，本身市场并不大的一款杀毒软件（甚至需求比企业软件还小）在免费后，造福了千家万户，又获得巨大的成功！现在谁敢说他小？5.人性角度中国人有个非常不好的恶习，就是谁干的好，就都去干，有个什么行业失败了，就都哑火，再有个什么人再去做的话，就都不看好，有的甚至还倒打一耙，然后为自己的失败找了一堆的理由，我只能说这群废物就是帮吃货，害怕失败，害怕别人瞧不起，害怕自己身上挂着一堆博士，教授，专家，精神领袖，导师的头衔，因为一次错误的决策，而遭到无数人的打击。既然出现了问题，那么我们第一个想到的是如何去解决，而不是先考虑谁是责任人，或是看别人的笑话，中国从来缺的就不是抨击，而是一种鼓励，一种失败后大家相聚在一起喝点小酒伤心一阵子，再重新振奋的环境，而这恰恰是中国所没有的氛围，失败了就只有过多的苛责。还有个角度我要从员工的角度去出发，很多人说，当个创业CEO要善于画大饼，懂得给其他人讲未来，那我要说句话，别以为所有的打工者都是2B，做人就要本本分分的，你能给别人什么就直接的说，画了一堆的大饼，最后实现不了，那跟CNM这种口头禅有什么分别，别人是拿青春在跟你干，你拿一个未来的大饼去忽悠其他人很多年的拼搏，请问你对得起人家么？你跟当年XXX有什么区别？现在总结下我的结论，企业软件在中国的需求庞大，且具有极大的发展空间，但想要做好，必须具备以下几个条件：1.企业软件想要真正的发展壮大，其创业团队必须是从某个行业里有过丰富从业经验出身的2.社会要正视浮躁的观念，并大力的对学生灌输创业风险，以及引导学生正确的职场理念，打磨自身的能力，扩展自己的资源和人脉3.企业软件必须专注于某个行业或者某个领域的客户需求，时刻让手上的产品，对得起客户所掏的钱，一定要专注4.如果说移动互联网的软件是改变一个国家的生活方式，那我只能说企业软件是改变企业发展与服务的根本，如果企业能改变这些的话，对于人类的生活会有更大的造福，所以企业软件需要的是那种不为赚大钱，只为梦想和想改变现状的伟大风投5.如果依靠软件创利不太现实，那么创业团队必须找到其他的营收方式作为保障6.诚实做人，认真做事，务实不忽悠。无论是做什么，都要想能给别人真正的带来什么？如果你对自己人都画大饼，那么客户怎么又能对你的产品感兴趣呢？
Sun Jun同志的答案，实在不能认同。作为正在采购企业管理软件的经办人，以及接触过不少企业的服务公司，我谈谈自己的观点。----120515补充一点-------------------------------------------------------------------------1、我不懂软件，真的。2、就像我不懂汽车、盖房子、面包等等绝大多数商品；3、中国有史以来最成功的本土企业级软件是QQ，没有之一；4、我们想象中的“理想客户”可能是这样的：
（1）有成熟的管理模式、架构和思路；
（2）有相匹配的人员团队；
（3）决策实效；
（4）不太缺钱；举目望去，全中国这样的公司有几家？5、大部分的客户，不是缺这，就是缺那。这是客观的现实，是中国企业界发展的整体现状；6、但中国意见有1000多万家企业，不完美，但很多；7、我不知道“突破级”的本土企业软件应该是什么样的。但它出现的时候，我们就知道了。8、软件之于企业，可以毫无犹豫的划入“生产工具”这一类别里，也就是说，它和镰刀锄头、和拖拉机、和商务车都没有本质上的区别。它应该有明确的功能，它应该是西药而不是中医。9、从我所见的世界，颠覆性的产品都有一个共性“像自来水一样”；远到福特的T型车，近到APPLESHOP里的软件；10、我希望它可以让我聚焦与“事”，而不是工具本身；11、我相信早晚会有人做出来，最i好是中国人；------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我的结论是：1、企业软件作为一项生产力工具，需求是绝对存在的，任何一个正常的企业，都不会拒绝提升效率的工具（哪怕是国企）；2、企业软件现在的颓势，至少70%的问题出在软件行业自身，你们并没有真正洞察到企业的本质需求，也缺乏创新的解决思路，结果的“实效性”大大折扣；3、用户企业本身的问题当然存在，体制、管理团队都有各种各样的问题，但我相信，当今中国，好企业的数量即使不是主流，其绝对数也足以支持一个庞大的企业软件市场；4、中国的企业正在等待新的软件企业，那些愿意深入用户，了解用户的生意与业务流程，了解用户个性的问题和难处，并且用创造性的方式予以解决。愿意用公平合理的价格，与客户建立长期联系的企业，一定能改变市场的现状。5、希望这样的软件企业，来自中国本土。---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------补充几个需求：1、企业内部通讯软件（其实我想要的就是一个BBS）；2、项目管理软件（不是工程与开发类，而是将企业所有事务项目化）；3、知识分享与学习软件；4、业务支持平台；----------------------------------------------------------我的实际感受是：1、用友、金蝶的软件，都给予一套固化的业务模型，用大而全来覆盖客户的个性问题，过多的要求客户迁就软件。2、IBM能够做到贴身定制，但产品是奢侈品；3、企业管理软件，只重视软件，而不重视人。4、解决问题不够实效，动辄就要求改流程制度、组织架构、搭新的体系。确没有马上见效，解决问题的办法。有个段子大家都听说过了：跨国公司用改造流水线来解决空箱子问题，而民营企业用一台电风扇就解决了。流水线很重要，但现在我需要的是电风扇。5、软件企业更关心如何把软件卖出去，而并没有真正关心客户是否能真正用好这些产品；6、太贵了。------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------如果软件企业还停留在抱怨市场环境与用户的阶段，那改变这个市场的人一定不是你们。体制、社会环境、人，这些制约因素都客观存在，但当我们碰到那堵墙之前，还有许多可为之事。
作为一个懂软件的，我真心赞同继福同志的答案。再补充：不仅仅是软件，我认为在中国企业级的产品从未被真正重视过，短期内也不太可能。突破点应该是企业级软件消费品化。想像一下(举个栗子，为方便理解就用QQ了，其实淘宝更合适，以下纯属虚构，如有雷同，不胜荣幸)：1.QQ上有个页签，分部门列出了你的同事2.QQ上有个页签，分部门列出了往来客户或供应商3.点击下属，你可以给他安排工作并跟踪，直至他完成，并据此考核员工。4.点击客户或供应商你可以查看应收应付款5.你可以通过QQ聊天窗口，调出一份费用报销单，来提交你的报销申请6.QQ空间写你的个人工作日志7.作为管理人员，你可以像关注微博一样，关注一张订单，一个财务指标，一个项目，一个员工，一个知识8.你的上下游，都在用QQ企业平台，腾讯作为中间保证人，你甚至可以合同都不签，就像TAOBAO一样买卖东西，然后由财务在QQ上审核一下，就完成交易9.然后有个应用商店，有很多的第三方公司开发软件，你需要生产加工规模，你就到APP商店购买这个模块10.然后有个服务商店，有很多服务公司在上面提供服务，你需要法律咨询就上去购买，你需求物流服务就上去购买 其它的，请楼下自行想像。我相信消费级软件会对企业级软件做出一轮逆袭，而消费级的产品是中国企业最擅长的。最后，最彻底的竞争是跨界竞争！就在当下！
花都开了，你们还在这里讨论什么时候种种子？我们用 的发展节奏证明，企业级软件在中国已经走上快速狂奔的时候，企业级软件不是非得ERP，不是非得CRM，不是非得大公司， 不是非得互联网，也不是非得革谁的命。从一个好的方向切入，有用户、有需求，就有发展和前景。我们从协同（一个很小的点来驱动企业级市场的未来，踏实做好产品：以用户需求的痛点做产品体验为王免费 + 付费增值模式快速，不能再慢了再次重申，花都开了，真的。
企业级软件在中国发展最大的桎梏来自市场环境，当市场处于不公平的竞争状态时，民营企业通过IT手段优化也不足以提升竞争力与垄断型企业竞争；对于垄断型企业和国企而言，政策带来的竞争优势太大，也没有动机通过IT手段进一步优化运营。如果要出现根本的改变，必须让IT这个要素真正的能够成为一个关键市场竞争要素时，才会出现改变的可能。
在短期内这是很难实现的，但在某些领域和某些市场，比如金融（需要海量数据处理），互联网（市场环境相对公平）这样的细分领域，可以是该市场的突破点；并且在一些新的市场，一些行业整合度较高，更加贴近消费者的领域（消费品，基础服务业），马上也会进入大数据的环境，这些都是可能存在突破的领域。
最独特的方式却不是在大型企业，而是小型企业，其实对于很多小型企业而言，SAAS的小工具，在某些特定的行业能够发挥巨大作用，这些小企业基于一个城市开展竞争，数量庞大，当单位IT投入较小，但带来巨大管理收益时，这是非常独特的点，只有在中国这种广袤的国家，面对巨大市场，才可能实现。
对于中国的企业来说，国企已经占据了绝大多数的利润，剩下的民企只是为国企(比如电力、钢铁、石油、银行等）和税务总局打工而已，所以对这两方面我们要分开来看。对于国企来说，混吃等死是主要工作，即使做企业级应用也是为了装样子分回扣，所以肯定不会有太大精力来做；对于民企来说，政策的转向太快，基本不敢做长期的投入，而更多是挣快钱，更不会进行大规模的企业级服务的投入；前景不乐观。
我刚毕业时曾在中小企业做过两年，有些切身的感受：1、首先，中小企业的管理大多是家长制风格并有强烈的血缘依赖，这种组合强调的是领导者的权威而非管理的科学。落实的是一时的决定，而非长期的规划。软件本身的作用是传递数据，辅助决策。在决策权被家族权威左右的情况下，谁会真心需要什么软件呢？2、其次，运营心态中短视问题，中小企业最在乎不是能长久省多少钱，而在是能短期赚多少钱，所以，与其买软件，不如去和客户喝喝酒。与其按流程填报表，不如直接给相关领导打个电话。3、实施成本问题：当时我在一家奢侈品公司打工，公司也买了CRM等软件，但整个软件在热度过去，落实的难题出现之后，问题就来了，先是软件厂商对大量基础问题爱答不理，然后公司内部一个有经验的也没有，也不知该从何入手，而业务部门又嫌软件麻烦，不肯用。久而久之束之高阁了。4、盗版问题。当然，归根结底就是企业主心态问题，心想用怎么都能用。心中觉得没意思，就没意思。个人觉得解决”心“的办法是1、软件企业要更务实。正确理解国内环境。不要拿CRM,SAAS去忽悠人家。2、不要卖软件！！！卖服务，卖咨询，卖圈子。3、出现真正的示范性企业，推动整个圈子良性化发展。
怎么都说的那么复杂。。。其实我觉得问题很简单，不是管理问题，不是技术问题，就是体制问题。企业级软件的玩法是：有政府关系的，活；没政府关系的，死。主流的企业软件公司都是这样的，有个有体制内背景的人，圈了一些钱，随便拉几个程序员就干起了软件公司。所以管理就有问题，技术就有问题。请不要责怪他们能力不足，他们没有这个义务，因为即使这些都做不好他们一样能活得很好。问题是，只要有关系，公司做成什么样都不会死；没关系的公司，不管能力有多强，都会挂掉。本质上就是体制的变态，市场关系决定公司的状态，这些公司不需要再管理和技术上摸爬滚打，招标的时候只要关系够硬就成功了，这就是和国外软件行业的差距。互联网行业就没有这个问题，因为买家是用户，关系不好使。比如有体制内背景的某搜索公司，不受用户待见，死。而成功的公司几乎都是靠在市场上摸爬滚打练出来的管理和技术能力成长起来的，所以互联网行业和国外互联网行业的差距就不大。
这个问题可以有很多方面的答案，但我认为，中国企业级软件发展困境最为最显著最根源的问题，是软件的客户和主要用户群不是同一类人。以此为出发点，几乎可以顺藤摸瓜找到所有问题的答案。首先来看一下应用软件的企业方面：从软件的选用角度出发，中国企业级软件的最主要的应用目的还是以组织的统筹管理为核心。企业级软件的应用决策主要从领导层发出，关注的主要是权限、流程等跟管理动作相关的功能；而作为软件主要使用者，中、基层管理者及员工往往只能被动的接受软件的使用，自然而然，这样软件对于用户的关注自然不会太高，因为哪怕不好用，管理层下达命令后，员工也必须使用。再来看中国企业管理结构的特点，等级分明的领导结构一直是中国大型企业的特点，也是一些发展中企业想要达到的目标，在这样的管理情境中，自然缺少自下而上推动决策进行的因素，更进一步说明了企业级应用中使用者的感受不被重视。至于企业级软件（ERP、OA等）在公司里的应用情景，更是很大程度上体现了“为用而用”的特色，比如说明明需要沟通的人就在身边，一件工作口头几分钟就能说明几分钟就能搞定，还必须要“在XX系统中建立一个待办任务，让我们领导审核，然后我做完了给你确认，你再审核一下”，因为只有这样才能“将我所做的事情统计到我的工作量里。”我们还可以从CIO在企业中的地位来看这个问题，且不说中国有多少家公司有这个角色，就算是设置了CIO职位的企业，CIO的地位和职能界定的清晰程度也十分有限（据说某些公司CIO相当于网管的角色），指望所有公司决策层对于管理软件都有清晰的认识几乎不可能。所以在中国很少有人从公司管理战略层面上来部署企业级软件的应用，导致公司应需购买了大量各种各样的软件服务，而各种软件服务中又有相当程度上的功能重叠，员工使用软件的过程几乎成了“伺候”软件。再来看软件供应商方面：大多数中国的软件企业还仅仅是把自己定位于“卖软件”这个层面，然而对于一个应用软件的公司而言，“软件”只是一个工具而已，软件质量的好坏并不代表其在特定组织中应用的好坏；所以企业级应用软件在更高的层面上仅仅只是工具而已，“卖软件”远远不够，更应该做的应该是“卖咨询、卖服务”。毫无疑问，在这个方面，IBM便是一个榜样，但毕竟，IBM的服务对于中国大多数组织来说都是一件奢侈品。当然，不可否认，在中国很多软件公司已经认识到以上的问题，也想要往这方面发展，一些咨询公司开始并购或者成立自己的软件服务部门；一些软件公司也在向咨询服务方向发展，但在这个过程中，人才的问题越来越多的显现出来，因为这对人员跨领域知识技能的掌握程度的要求非常之高，而这样的人才恰恰又是中国人才市场中及其缺乏的。最后，近年“云服务”、“Saas”等概念炒的火热（个人感觉有些名词出现频率几乎达到了脑白金的级别。），很多软件公司也开始涉足这个领域，但在这个过程中出现两种现象：第一，虽然一些公司发展了Saas模式的业务，但其软件项目运作的方式，还处于传统的软件开发阶段，并未形成“软件作为服务产品”的理念。在中国，Saas的模式主要还是满足中小企业的需求，大企业的需求往往是移植或对接；而企业软件为了节省开发成本往往直接将作为Saas模式的软件稍作修改就进行移植对接，或者反其道而行之；然而不同规模企业管理模式的巨大差异导致了这种“强扭的瓜”在哪种环境下都长不甜。第二，大部分从传统软件过渡到Saas服务的公司根本没有或者很少有UCD等跟使用者有关投入——毕竟使用者不买单，且UCD投入的回报又是延时的，很难产生即时的效益。而UCD流程的引入恰恰是从“软件”上升到“服务”的关键，所以Saas这种模式很大程度上还只是一种形式，一种概念，很少有国内的企业能够真正设计运作好它。以上种种问题，要论及何时能够改变和解决，我认为，这个过程已经在进行中了。互联网自身的发展本身就是一个促进因素。在十年前，由于PC没有普及，使用软件需要培训和阅读说明书并不是一件稀罕的事情；而随着互联网一起成长起来的80后或者90后逐渐参加工作甚至参加管理，软件的“帮助文档”几乎已经成为摆设。从前如果对于软件操作有何不解之处，使用者通常会归因于自己的受培训水平不够；而80、90后则会将原因归结为软件本身；这一代人，无论是谁都或多或少有一些用户体验的意识，也逼迫软件提供商在此方面有所提升。再来看企业的发展，随着国际化、信息化的发展，企业对于企业级软件的大量需求是毋庸置疑的，这种趋势自然催生了企业级应用软件量的增长；另一方面，企业组织结构的扁平化以及现代管理思想中越来越多的倾注对于人的关注，这也将促进企业级应用软件质的提升。此外，一些传统软件商正在尝试涉足SNS等互联网服务，一些传统互联网服务提供商也在尝试涉足企业级软件服务（比如腾讯的企业QQ），还有一些服务商提供的服务本来就是企业和个人的对接（如招聘网站），以上各类软件服务提供商对于UCD的关注点各有不同，具体区别如下图：而这些尝试对于我国企业级软件发展无疑是有益的。当然，我不是预言家，这个过程将持续多久，我不敢说，但这个过程中一定会有很多软件提供商退出市场或转型，也一定会有更多的公司进入市场。但倾注对于用户的关注，真正将软件作为服务而不是软件本身进行提供，将会是解决这个问题最好的方法。