到家美食会：与饿了么同时起步，打造重物流、重服务的外卖O2O_新芽NewSeed
到家美食会：与饿了么同时起步，打造重物流、重服务的外卖O2O
·　 腾讯科技　 陶然　
摘要从订单量看，日单量“几万单”的到家美食会似乎无力与饿了么、美团外卖抗衡，但这只以“重物流、重服务”模式取胜的团队，已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。
　　过去的2014年，外卖O2O市场厮杀的激烈程度令人咋舌。饿了么和美团外卖在三四线城市展开正面竞争，不时被爆出的恶性斗殴事件可以窥见竞争的惨烈程度。资本方的进入，又把始发于打车软件的补贴大战，重新复制到了外卖市场。
　　而到家美食会，一支与饿了么基本同一时间起步的外卖团队，却在2014年整个市场的突飞猛进中，保持着原有的低调姿态。
　　从订单量看，日单量“几万单”的到家美食会似乎无力与饿了么、美团外卖抗衡，但这只以“重物流、重服务”模式取胜的团队，已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。
　　到家美食会创始人、总裁孙浩近日接受科技独家专访，详谈了到家美食会的发展路径以及他个人对于外卖市场的理解。
　　以下文字来自科技对到家美食会孙浩的采访纪要：
　　餐厅选择从大餐馆扩展到快餐
　　10年到家美食会起步的时候，还没有人谈O2O，这些都是后来的事情。那时候我只是觉得（外卖）这件事情很有需求，而且我也能看到，未来也许能够平台化。
　　当时在北京做外卖的也就是丽华快餐比较大，但是北京整个市场当时还都比较传统（腾讯科技注: 2007年，在几次创业后，孙浩以职业经理人身份加入传统家族企业丽华快餐，10年时离开丽华创办到家美食会）。那会儿“饿了么”也刚起步不久，美团也刚刚开始做团购，整个市场不是像现在这么吸引人注意的一个市场。
　　我们完成整个北京市的覆盖，用了大概有一年半的时间。从一开始，我们就不太想做低端的餐厅。一个是因为不正规，有风险；第二个没有看到那里面有太多未来可以货币化的机会。所以我们一上来都是连锁，或者相对知名的一些餐厅。
　　但从去年开始，我们在餐厅的标准上也有所改变。原来我们对快餐其实都会相对谨慎，我们希望拿来的食品都是比较有特色的。但从去年我们感觉说连锁知名品牌的快餐，对很多我们的消费者来讲也是需要的，所以我们现在也越来越介入一些连锁品牌的快餐，包括像吉野家，。
　　用差异化面对市场竞争
　　现在的市场其实处在一个资本热度很高，但你说大家的服务需求很好的被满度了吗？还没有，真实良好的服务能力是很缺乏的，大家无非在打价格战，但是是不是很好把这个服务呈现给大家了，好像还没有，我觉得这个市场其实在一个比较粗暴的竞争阶段。
　　对于价格战，我们始终做得很少。我们会对新用户比如说有一点欢迎的动作，但我们从来也不会做大面积的补贴。我们认为在生活服务的这个区间，实际上最有价值的还是固定在有消费力的人群，这个人群对价格有得一定敏感度，但是他们对外卖这件事，要得首先还是服务保证，譬如配送的速度。
　　所以我想我们还是希望能够有差异化来做这件事。而不是说好像大家都在比少钱，因为比钱我们无论如何不可能烧过阿里或者是腾讯。
　　团购和外卖的逻辑不一样
　　扩张的速度永远重要，但是要看你怎么分析这个市场。我其实对于盲目的跑马圈地，不是特别的认同，因为如果我们仔细去看，团购的逻辑和外卖的逻辑是反着的，是不太一样的。很多人会看到点评在做团购的时候，没有快速的冲到三线去。但外卖和团购，不可以这么去类比。这两个生意其实驱动力是不一样的。
　　团购的驱动力是低价，因此越低价往三四线城市去的吸引力越大。因为三四线城市的消费模式不一样。不像北京、上海，已经有了追求便利，追求服务稳定性的这批人群。在三四线城市能省20块钱是王道，所以美团先去占了这些城市，获得了这种驱动力，让那些城市获得订单。
　　外卖的驱动力是什么，是生活方式。你需要有比较繁重的生活压力，然后是小夫妻独立居住，而不是跟父母在一块住，还需要是每天交通时间很长，下了班不想做饭，满足这些条件，你的外卖的需求才强劲。我们如果去看美国或者欧洲，它真正健康的外卖生意，都是围绕着大都市来进行的。因为在这样的大都市里面，年轻人都不做饭，大家都想把时间花在各种增值的东西上。但是如果我们冲到三四线城市去，你可以想象，可能下了班步行3、4分钟回家，旁边就是小市场，可能还跟父母在一块住，可能5点半就下班。在这种情况下，三四线城市如果没有资本的力量，其实核心的驱动力是很弱的。
　　而对于学生市场来讲，如果是一个大平台，拿外卖作为一个侧翼的战场，来增加对于核心团购人群的黏度，那我认同。反正我还有别的生意跟这些学生做，现在我拿外卖黏住他，让他们更多的跟我交互，把更多的新学生圈进来了，再在别的地方赚钱，我认为这个模式听起来有道理。但如果你就是一个外卖的玩家，那我觉得学生市场的吸引力相对是有限，因为他们都对价格非常敏感。
　　所以我们其实觉得还是希望在校园外的市场来满足更多的需求，而不是冒然进入校园内的市场。因为其实中国跟国外的情况又不一样，中国的食堂有国家补贴，在没有资本的力量情况下，其实食堂最便宜，所以我相信一旦补贴被拿掉的话，真实的需求其实没有那么多。
　　（腾讯科技注：饿了么也在前段时间逐步停掉大规模补贴活动，创始人康嘉把这个过程形容为“挤水分”，在大规模补贴学生外卖市场后，饿了么也认为，其中的真实需求要打折扣。）
　　轻模式和重模式最终会融合
　　从中长期看我觉得外卖市场一定会融合的，我们也会去提供一些（轻服务），比如说非自有物流，餐厅如果物流能力还行的话，可以让餐厅去送。“饿了么”现在也在提供物流服务，所以我觉得其实最终大家去做出来可能是一个类似的一个模式，但是各自最早的基因，还会影响它的品牌定位。
　　我们希望以服务取胜，让大家想到到家美食会的话，会说它都跟好的餐厅在一起，食品有保证，服务本身有保证，是很靠谱的一个服务。我们希望是这样一个定位。
　　其次，在介入餐厅的这个标准上，各家最终也会相对的趋同，谁都希望和有名的好餐厅合作，我们当然有我们自己一整套的服务标准和体系，我们对于餐厅也会做实力勘察。随着今年外卖平台几次食品安全问题被曝光，我相信像我们这些同行，也会逐步转到我们的方案来。
　　但餐厅其实不是主要体现差异化的地方，因为每一个餐厅都会想有更多一家帮我卖不是坏事。特别还有百度、淘宝这样的大品牌，所以没有谁能够说真正的垄断餐厅，或者签独家。我觉得真正的差异还是在打造核心的服务领域，就是谁能真正得在消费者的心理面建立一个靠谱的形象。我们面对的人群是一些对时间比较宝贵，希望释放自己生活压力的人，如果真是敏感到5块钱就走的话，这样的客户我可能并不认为他会成为我的用户。
　　规模上去后重点是保证服务质量
　　现在其实做生活服务O2O的很多。我觉得最大的难度说怎么在你扩展规模以后，你还能保证服务品质至少是稳定的，不说提升至少别下降。其实这是很难的。O2O和传统B2C电商特别大的差异就在这，因为更多是人在参与，而不是机器。或者说人直接走在服务第一线，而电商，他们更多的是仓库、仓储、包装这些东西。所以生活服务O2O是由标准化走向个性化，导致说品控其实是一个大事。这里面还涉及到食品的物流，这和传统的B2C物流差异还是挺大的，我们的物流时间敏感度其实远高于京东，京东急速达不过3小时，在电商领域已经骇人听闻。但在外卖这个领域如果你超时15分钟或者20分钟，用户可能已经非常生气，所以你怎么能够做这么时间敏感，还对温度有要求，同时还对食品一些特殊的处理有要求，它的服务度和复杂度其实还要远高于传统的B2C。
　　从服务品质而言，我觉得这是到家生命力的本钱，但是这一点其实是一个综合的能力，它并不是某一点上你做到怎么样，他涉及到人员的招聘到培训，到你的运营的支撑体系，到整个IT体系，这是一个综合能力。我们还是希望形成一个真正的核心服务的能力，因为这一点大家都讲O2O要去做一个重度垂直，我说重度垂直意味着市说你在你所在的这个垂直领域的链条上，你能够占有一个不可或缺的一个位置，我特别不喜欢同质化的竞争。
　　O2O会围绕核心一线城市
　　我认为整个的O2O市场，都会围绕核心城市进行。为什么？今天我们谈的O2O都是想提供便利性，就是比以前更好的便利性，但它的要求是说用户需要珍视这个便利性。
　　所以O2O的市场，真正值得去做的，不像想象的那么大，还是那句话生活方式驱动。所以说O2O这个市场，现在可能有很多冲进来烧钱，烧很多的钱，但是可能都烧在沙滩上，市场可能完全没有进去。哪怕去对比美国，美国的外卖平台opentable上市的时候，招股书说服务600城市，签约餐厅只有3万家，3万家平均配到600个城市，一个城市只有50家餐厅而已。所以你一算就知道它其实绝大多数订单集中在前四到五名的大城市，其他的小城市都很小。如果美国这样一个这么发达的一个市场，大家对于便利性要求很高的地方都是这样，我觉得在中国市场到了二三线城市去看，这种新生活方式驱动的服务，拿掉补贴的话都没有那么抢眼。
　　餐饮O2O最难的问题还没解决
　　我觉得O2O其实难度比较大的是说在堂食的部分，其实还没有人找到一个特别理想的方案去解决店内的这部分。现在也有一些在做的，比如说远程手机点菜，到店下单，但我不认为这是一个真实的需求，需求很弱。还有的去做排队机等等，这都是很小的点，这些东西我觉得不能够真正的介入进去，形成这种真实的需求。
　　而餐饮这个市场，原来的商家他们的IT能力太弱，导致他们想真正的数字化和互联化，其实还是有一段时间，这段时间其实蛮痛苦，比如我们想去和餐厅对接，很大的餐厅可能也没有什么可以和你对接。重要是找到一个点，真正让你的传统的合作伙伴先挣到钱，这样他才有动力跟你继续往下走。
　　搭建开放的物流体系
　　我们和投资方京东也有业务上的合作。其实像京东前一段推出的京东快点，有一部分是我们来做的，因为毕竟对于最后一公里的配送，这个也是京东在实验的一些东西。但他自己的物流体系并不是那么方便，我们帮他做这个也顺理成章。实际上快点的业务更像我们的业务，就像我们去某一个餐厅拿了东西再出去送，所以蛮顺理成章。但是只是说快点对京东而言，今天还是一个尝试，没有变成很大规模来做。我们将来也会在更多的业务层面上携手来合作。
　　未来我们可能是一个开放的配送平台。想象空间其实很大，我们如果在北京市每个区域签一个花店的话，我们可以送花，假设没有牌照限制我签一个药品，我可能也能送药，其实有很多东西可以去做，而且我认为将来整个的本地商家的生态，可能都会因为最后一公里产生变化，我可以帮助更多的商家把服务直接延展出去，这里面其实能做的事很多。
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街边小吃店赚钱的秘密
街边小吃店赚钱的秘密
商界导读：诸如桂林米粉、兰州拉面、成都小吃等小吃店，就像是一个隐秘的江湖一样，相似的店招、相似的装修、相似的菜品，但是他们又都是各自为战。到底是哪些人经营这类小店呢?
诸如桂林米粉、兰州拉面、成都小吃等小吃店，就像是一个隐秘的江湖一样，相似的店招、相似的装修、相似的菜品，但是他们又都是各自为战。到底是哪些人在经营这类小店呢?这类街边小吃店要想赚钱又有哪些秘密呢?
秘密1：老乡是开店的最大保证
很多人都不知道，这些小吃店的经营者之间都有着千丝万缕的联系。举个例子，成都小吃店，开店者基本都是重庆市开县人;桂林米粉的开店者基本都是广西天等县人……而且这些人绝大多数都能攀上亲戚，笔者曾经走访了北京国贸周边多家成都小吃店，发现这些店的店主之间都有亲戚关系。
据业内人士介绍，这些店主无意间设立了一个壁垒，一个外人难以进入的壁垒。首先，很多小吃都有秘方的，如果没有圈内人传授，外人是不可能知道的，而如果是同乡的亲戚要开店，获得秘方的几率很高，外乡人几乎是不可能得到这样的机会。其次，一个外乡人，如果轻易使用了某个小吃的店招，很有可能会招致麻烦，小到总有人捣乱，大到惹上官司。无锡有一批沙县小吃店，经营者都不是沙县人，后来就被福建沙县小吃同业公会告到工商，说他们是“山寨”小吃，不能使用沙县的标识。最后无锡近50家“山寨”沙县小吃都被迫关门。第三，这类小吃店往往都会有几种关键食材必须从老家采购，如果不是老乡关系，这些原材料是无法轻易采购的。第四，老乡之间的好处，就是开店时会省去很多搭建人脉关系的时间，因为大家都是老乡、亲戚，往往交代一句话就“OK”了，而且开店钱不够，借给你没有问题，都是亲戚里道，不还不好意思，也不好借钱逃跑。
秘密2：做标准化等于把利润给别人
可能有人会说，既然这些店都是同乡人开的，彼此之间又都是亲戚关系，为何不把这些店变成连锁店，而非要独立经营。
这里的原因就比较复杂了，首先，开店的资金实力都不高，注定了无论是选址，还是经营面积都不会很理想，做标准化显然先天不足。其次，这些小吃店定位是大众，毛利并不高。如果做标准化，等于将自己辛辛苦苦赚来的利润都给了别人，诸如配送中心等。因为筹建一个配送中心，至少百万元以上，而且标准化经营之后，必须要减少菜品，否则无论是配送，还是制作都无法达标，这意味着经营者未来几年都是白干，实际上并不划算。另外，这些小吃店的经营者绝大多数并没有什么雄心壮志，要成为小吃界的“肯德基”，他们的初始目的就是为了养家糊口，日子能过得好一些，所以当经营到一定规模时，他们就知足了，不进取了。
秘密3：店铺面积超过70平方米就是找死
据业内人士透露，这类小吃店的面积也很有特点，基本都在70平方米左右，因为在业内这就是一个“标配”，如果面积过大，所有的盈利都会被房租吃掉。有位“桂林米粉”经营者给笔者算了一笔账，一个70平方米的店面，日均流水约2000元，除去房租、水电、员工工资、粮油食材等成本外，一个月下来大约能有2万元左右的净利润。实际上绝大多数街边小吃店的真实盈利水平：月净利润在1万—3万元之间。
要是开100平方米店面，日均流水的增幅不到10%，而房租成本、水电成本就会增加20%—30%，净利润会减少[.cn/]。要是开四五十平方米的店面，房租等成本是可以减少20%—30%，但是日均流水因为客单量低，会降低40%左右。要是开再大的门脸，初始投资加大，显然就不是这批草根投资者能承受得起的。
秘密4：如果你不下厨，那么赚钱的永远是大厨
这些小吃店还有一个特点，就是没有真正的大厨。因为这些小吃店基本上是夫妻店，店里的员工也是从老家带来的年轻人。基本标配是，丈夫在后厨做饭，妻子在前面收账，如果丈夫岁数实在是太大了无法下厨，那么后厨的“主勺”不是店主的儿子，就是外甥、侄子之类，还有可能是姑爷。
前文已经说过了，这类小店月均净利润也就2万元左右，而时下一个大厨的月薪至少七八千元，差不多一半的净利润要给大厨，所以根本没有必要请大厨。
另外，店员为什么要从老家带来，自然也是为了节省成本，在城市请一个工人，至少1500元，而从老家带来，管吃管住，一个月再给几百元，就可以了。同时，因为绝大多数店员和店主也都是亲戚关系，带出目的是为了让这些孩子闯天下，长见识，在店里挣不挣钱并不是主要因素，所以店员们对工资要求也不高。
秘密5：商业街永远不是你的“菜”
这类小吃店永远将店址选择在靠近学校、社区的地方。对于他们而言这里就是小吃店赚钱的基础，而商业街永远不是他们的菜。
据了解，小吃店的市场定位十分精准，基本上为学生、男性(就餐时多为单个男性)服务，而这些人最大的特点就是对待吃的态度——随便，能吃饱，而且价格不贵即可。显然社区、学校等区域比较符合市场定位。
而商业街中的潜在顾客大多数都是情侣、一家三口，对待吃的态度不仅仅是吃饱，更多讲究的是环境、情调、营养、品牌……这些都是街边小吃店无法满足的。
另外，社区、学校周边的店铺租金相对便宜，一个月也就七八千元，最多不过一万元，而商业街的店铺租金，即使是二类商业圈，一个月下来至少也要2万元左右。前文已经说过，小店一个月的平均流水也就五六万元，选择房租在2万元及以上的店铺简直就是找死，或者说，即使做了，也是赔钱的。况且，商业街里没有小吃店的目标顾客，一个月能否做到五六万元的流水也是一个大大的未知数。
秘密6：只卖碳酸饮料玄机大
不知道各位看官是否注意到了此类小吃店很少销售酒，连啤酒都很少，基本上都销售碳酸饮料，而且多以小包装为主。这里自然有它的玄机。
首先，前文说过了，小吃店的目标顾客就是以学生、男性为主，而且他们就餐的目的仅仅为了吃饱，所以不会选择喝酒，也就是说喝酒的需求不高。进了也就是增加库存成本。
其次，小包装的饮料利润空间大。一瓶售价3元的饮料，其成本也就1元多，有对半的利润。千万别小瞧了小吃店，虽然它单店进货量不大，可您别忘了，前文说过，这些小吃店都是有关联的，如果他们一起进货，进货量甚至不输给大型超市，进货价自然会很低。至于不销售大包装饮料，也是和目标顾客有关系，基本上都是单身客人，谁会(创业网:.cn)事喝1升的饮料呢?
第三，碳酸饮料还有一个好处，就是很容易胀肚，让人很快有饱腹感。这样可以加快翻台率。毕竟这样的小吃店面积不大，如果不在翻台率上做文章，想一个月净赚一两万元也不是一件容易的事情。
秘密7：套餐要比单品更赚钱
这类小吃店在推出菜品时往往会在显著的地方标注套餐的价格，看上去套餐的价格要比单独点这些菜便宜一些[.cn/]，所以很多顾客愿意点套餐。其实对于商家而言，套餐要比单品更为赚钱。这个搭配组合，是商家提前计算好的，不是随意混搭，往往会将毛利高的搭配毛利低的，这样会将利润拉高，亦或将快要到期的食材进行组合搭配，这样做的目的也是为减少成本损失。
另外，他们是做小吃店，不是快餐店，要准备的食材很多，但是他们由于店小，又不可能像大饭店那样每样食材都准备得那么充分，所以主打套餐正好将这问题有效解决掉，对于做多了食材，通过搭配组合，销售掉，减少损失，对于做少了的食材，也可以通过搭配组合，告诉顾客只有套餐才有，有效控制量。毕竟对于这样的小店而言，有效控制成本才是立足之本。对了，这样做还有一个隐形好处，提升翻台率。由于套餐大多数都是提前准备好的，所以顾客点餐之后，上餐速度快，顾客等候时间短，翻台率自然也就上来了。
秘密8：很少做外卖生意
别看这类小吃店店面小，但是他们也有自己的经营之规，即极少做外卖生意，除非不是黄金时段，可能会接外卖生意。
因为，本身店小，员工加老板最多四个人，别说高峰期，就是平时同时有五六个人吃饭，这四个人就能忙得够呛，不可能有时间送外卖，再则说外卖的利润也薄，根本不划算。别的不算，就是打包用的餐盒的成本也要一两元钱，而他们送一份外卖最多赚三四元钱。
秘密9：禽类、面食类食品利润空间最大
这类小吃店经营的食品中有较为突出的特点，基本上禽类、面食类食品种类多，价格公道，而真正涉及到猪肉、羊肉、牛肉等菜品，售价都比较高，甚至有点和它小店的定位不太相符。
这主要原因就是这两类食品的利润空间大。小吃店要赚钱生存，但小吃店的市场定位是大众，价格不能太贵，另外，菜品又不能不实惠，让顾客觉得不值，因此他们只能选择禽类食品和面类。首先，禽类的进货价要远远低于猪、牛、羊的价格，这样可以多赚些利润;其次，面食也是相同道理，一份汤面最多二三两面条，但显多，还能让人吃饱，成本不过几毛钱，如果是米饭，达到相同效果成本可能要接近一元钱，并不划算。
责任编辑：罗美
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外卖平台到底为餐饮带来什么？
来源 ：餐饮O2O日
& & 现在的外卖平台基本上分成两派。一派是我有钱，我补贴；一派是玩营销、玩新的方法。
&& &在O2O时代，在互联网+餐饮的时代，外卖的发展前景究竟如何？目前的战况究竟怎样？还存在哪些机会呢？
&& &我们请到第二场对话的嘉宾主持，餐饮老板内参的创始人秦朝以及两位对话嘉宾，到家美食会的CEO孙浩和黄太吉的创始人赫畅。
& & 秦朝：大家好，首先非常感谢品途网，感谢刘总给我这个机会。我们知道这两年餐饮O2O，包括整个O2O的最主流的战场，我觉得是在餐饮行业，因为无论是从饿了么，还是到家美食会，还是我们最近出现的黄太吉的外卖平台，都一波一波的给餐饮O2O已经带来了非常强大的场面。我们也看非常小的门店也在尝试做餐饮O2O的尝试，我们发现一些问题，比如原本餐饮O2O，帮助餐饮行业解决成本结构和供应链结构的商业模式，最终聚焦的是一些用户体验，但是也不排除可能有一些，我们看到有一些报道，讲到一些餐饮O2O的模式甚至是平台，会进入烧钱大战的局面，这时候就会出现一些分歧点，到底我们在这个外卖平台是2VC还是2C？今天非常有幸请到黄太吉的创始人赫畅，还有到家美食会的创始人掌门人孙浩，我们来一起探讨这样的话题，关于外卖平台对于餐饮行业的颠覆和搅局这样的话题。
&& &刚才我也说到了，我认为所谓的餐饮O2O的搅局也好、颠覆也好，可能是在改造传统餐饮行业的一种成本结构和供应链结构。我今天大概会分两个大问题，第一个会是算术题，请两位创始人来计算一下，外卖平台餐饮O2O到底对于传统的餐饮有什么成本结构上的改良？第二个是证明题，想通过二位创始人通过小问题，证明一下外卖平台对于传统的餐饮业的一些供应链的改造。接下来还是想请两位创始人能够跟大家多聊一些，我来做一个引导。
&& &第一个问题，算术题的问题，我们讲餐饮O2O伴随着互联网的出现，对于传统的餐饮一定是有很多成本上的减少。如果抛开商业结构跟成本结构，O2O存在的价值肯定会遭遇一些质疑。我们作为跨界闯进来的互联网人来闯入到餐饮行业，从成本结构，帮助他们降低成本。我想抛出几个比较科普性的问题。外卖平台到底能够帮助现在的餐厅老板们，能够降低什么成本？能不能降低成本？先请赫总聊一下。
&& &外卖平台能否帮助餐厅老板降低成本？
&& &赫畅：我本来也是开餐厅的，对这种痛苦还是有切身体会的。我们大概三年前开始做黄太吉的煎饼果子店，后来慢慢发展了多个品牌，连锁了几十家。餐厅的存在实际上只不过是为了创造交易场景，交易场景的交易成本是非常非常高昂的。因为餐饮业的毛利，平均能达到60%到70%，但这60%、70%都被中间的交易成本，无论是房租、人力给吃掉了。你要去解决这个问题是必须要做的事情。今天我们看到电商的发展，能够把零售行业整个的效率提高，把信息不对称解决，也给者创造了更好的体验。今天我们看到餐厅也早晚走这条路。因为过去消费者可能是在大街上，今天的消费者都是在手机里。
&& &我们自己的认识是说，外卖并不是餐饮市场的分支，外卖的出发点是用户的需求，因为用户认为应该用手机可以解决衣食住行的很多问题，所以因为他们的需求，我们才去寻找自己的商业模式里面能不能迎合这种需求、满足这种需求。今天如果把外卖这件事情非要说成餐饮市场的一个分支，我觉得有些不太合适。因为滴滴打车肯定不是出租车市场的分支，是基于大家对于出行、对于提供运力，更需要运力两端信息不对称，用移动互联网的方法解决。做外卖的事情，更好的应该从用户的角度出发。我到底是下楼排队，还是叫一次外卖？哪一个产品的体验更好，哪一个成本更低，哪一个效率更低，就应该车位这个市场的终极解决方案。
&& &未来世界上也有餐厅，只不过是什么样的客单价了，如果客单价200块钱以上，你一定是吃环境、吃感觉，但是如果是20、30块钱的东西，我就是要解决吃饭的问题。如果说外卖能够解决什么样的成本结构的问题，外卖是整个餐饮行业里面唯一一种方法，能够解决掉餐饮的中间交易成本，而且外卖这件事情，一旦你做了外卖，你的外卖的单数越来越多，后面那一单，他的边际成本几乎没有了。你越做多的外卖，你后面的单就会越赚钱，外卖几乎是我们看起来，未来五年在中国餐饮市场里面的一个最大的趋势，但这个趋势还不能用单纯餐饮的结构。因为一旦你做了这个，你还有配送的成本，还有流量成本，还有营销成本，甚至包装成本，但是我认为这件事情，真正能够提供更好的客户体验，所以我认为这是的趋势的力量。
&& &成本所带来的影响
&& &孙浩：我蛮同意赫总的意见，外卖的原生动力确实不是因为要改造餐厅的成本结构，还是因为年轻人的生活方式在发生变化，年轻的一代几乎都不做饭，不管是在办公室还是在家里面，他们仍然要解决就餐，所以这内生的动力，让这个动力变得更强。回过头来，对于餐饮企业来看，我认为作为一个餐饮企业，要从几个方向来考虑，这个东西对我的成本结构是有利还是不利。
&& &首先一个餐厅老板考虑我要不要做外卖，或者外卖对我是好还是坏，有两类餐厅。一类是说他原来几乎不做外卖，还有一类餐厅原来本来做外卖，这两类餐厅考虑我应该怎么做外卖的时候，其实考量是不太一样的。你像到家，我们对接的餐厅主体是品牌类的连锁餐厅，有很多餐厅原来是糖食为主，基本不做外卖。这种情况下，他对接像我们这样自己带物流的外卖平台的时候，就像刚才赫总讲的，他没有增量的边际的新的成本，除了食材成本和平台的交易成本以外，剩下的几乎是纯利，所以外卖对于一个原来自己不做外卖的餐厅来讲，其实是特别好的增加利润，更多产生边际效应的方式。我们对接西贝，原来自己不做外卖，现在利用后厨生产能力，能够做增长的产出。原先比如毛利有60%，扣除掉跟平台的交易成本，剩下的对餐厅来讲几乎是净利。我们看到很多合作餐厅，对接之后他们感觉都是直接对利润产生影响，他的增量的固定成本几乎没有。
&& &这种餐厅，我认为外卖对他来讲是一个特别好的事，帮他打破了房租限制，提高了产出值。但是另外一类餐厅，可能本来他主要就是对外销售，本来就是个小馆，原来是自己就做外卖的，在这种情况下，他如果对接外卖平台的时候，他可能要考虑，我的销售到底是增量销售，还是替代型的销售。也就是说原来本来这个人就在我这儿买，我现在合作了很多以后，增量到底有多少？有多少拿走了我原来的用户，这两种考量不太一样。但是总的来说，外卖做得多，对任何一个餐饮企业固定资产的使用都是一种效率的提升，降低他的边际出产的成本，对于企业的利润都会有非常大的帮助。
&& &送单时长导致瓶颈提前
&& &秦朝：我前段时间看到一个观点，说到上门服务，重点也讲到了餐饮外卖。原本餐厅本身的存在是为了提高某种效率的，就像您刚才讲的打造一个空间，打造一个体验场景，综合运用了服务员，店内的店员，然后都在这个地方，一个地方不用跑出去就可以服务很多很多的上门顾客。又提出来，原本餐厅是为了提高效率才这样做，但现在又变成了上门有很多外门人员来帮助餐厅去送餐，而且送餐的时长，他估算了一下，大概完成一单可能在一个半小时，甚至两个小时，甚至更长的时间。这样的玖，就会导致一个问题，在有限的饭时之内，外卖会不会有一些瓶颈？会不会因为送单时长太长导致一些瓶颈，可能没有堂食的消费效率高，你们有没有想过这个问题？
&& &赫畅：我们自身做产品，后来做餐厅，又转型做外卖平台，我们完整经历过这个痛苦过程。第一条必须要把外卖的产能剥离出来，外卖是独立产能。堂食的体验会不好，要不然排队时间太长，我们现在做的模式，把黄太吉的外卖产能完全剥离出来，存在新的可能性。像孙总做的餐厅大量存在，如果能够帮助餐厅解决他的剩余产能，或者产能并不能够完全释放，这个价值很大。
&& &因为我们就想做快餐，并不想覆盖那么多产品需求，快餐是非常容易标准化的产品，如果标准化的产品，有一些很好的品牌愿意合作，我们可以把我们的工厂店开放出来，变成一个共享型的联合生产，只要把最后一步加工和最后的包装叫到我手里来，你也可以走量。
&& &餐饮标准化的最大瓶颈，我认为会有两点：
&& &第一点就是产品的提供者是不是愿意在外卖型的产品上面去做投入，因为你一个餐厅里面，可能菜单里面一两百个菜，甚至几十个菜，我可能觉得只有一款菜适合做合作，你愿不愿意为这一款菜做服务。另外外卖的配送成本会越来越高，只有外卖员赚钱，这个职业才能慢慢成为稳定的劳动力的供给市场，所以在这两个基础之上，我们认为今天想去做外卖，要不然你就是走交易量，让很多餐厅瞬间拿到很多单，餐饮外卖里面第一是流量。
&& &第二是做配送，第三是制造，如果你这个餐厅想做外卖，你有没有外卖产能？你的产能能不能拿出来，这是很关键的。能够带来的变化，也许这个餐厅做了外卖，他就可以赚钱了，一旦你赚钱了，你就可以在食材上多花钱，可以提供更好的产品出来。凡是做米饭型的快餐，他们采购的米一斤都不会超过3块钱，如果是3块钱的米，一定是三年以上的米。3块钱不可能买到今年的新米，为什么？因为你不赚钱，或者你利润很微薄，或者你的利润没有办法把我的成本翻一辈。今天我们敢于用6块钱、7块钱的米，别人就死了。正向循环应该是利用外卖，提高效率，降低成本，用利润反哺消费者，让消费者有更好的体验。反过来大部分餐饮行业，十年以前的现状都是大家不断的降成本、抠利润，结果抠着抠着产品品质也下去了，这种循环对整个市场、对用户都是伤害，这是不好的。
&& &孙浩：说到了外卖的瓶颈，瓶颈肯定有。我觉得瓶颈其实主要表现在两个方面，一个确实是生产能力这方面，我们现在对接的很多餐厅，它后厨有一定余力的，可以做外卖。如果余力已经达到天花板了，你要做就有问题了。我觉得相对外卖的业态来讲，问题不是太大，如果你真有生意，你建一个中央厨房，把外卖的生意做起来，很多餐厅账算得过来，他愿意干。第二个瓶颈是对外卖长期业态的真正挑战，是配送效率的提升。我到底这一个人能配多少餐，配餐效率决定了每张单子的边际配送成本大概在什么钱。你其实把他每天的可能定单数拿出来一算，你就知道一张单子边际成本多少，边际成本越高，就意味着你要提供更贵的定单。我觉得短期可能说，我们面临挑战是怎么解决一些餐厅的生产容量的问题，但这个我觉得是资本投入的问题，相对好办。中长线的挑战是谁能真正有效的提高配送效率，在短时间配得更多，这个和你的运作模式，平台和餐厅的对接方式，餐厅出餐的形式，这些都是直接相关的。这个东西，我认为是相对困难。如果真跟行内人聊，平均每人每天，如果每人都能送到20单，这是非常高的水平了，不容易达到。
&& &秦朝：我有一个比较明显的感受，我觉得可能赫总他们现在打造的，黄太吉外卖的模型更多的是自己做一个产能中心，可能他会挑选一些单品，其他餐厅做集合，到你这儿，你去帮他做一些再包装，我觉得这个主动权更高一些，而且很明显的是在帮助餐厅做一些增量的工作。但是我理解孙总这边的到家美食会更多的本身是一个流量平台，帮助现有餐厅去满足他的产能，产能过剩或者是产能不足的情况，让它更充分一点，这个更像是在做存量的一些东西。我想追问一个小问题，在存量的里面会不会出现，比如说好的餐厅通常是产能比较足，不好的餐厅产能才不足，这样会不会影响到比如说外卖产品本身的用户体验的问题？
&& &孙浩：这个其实在做之前，我们是2001年开始做，在做之前，我对这个行业有两个问题，一个是用户愿不愿意为好的服务付钱；还有一个餐厅的产能是不是真的能够供应上。我们对接上去以后，我们发现咱们很多顾客是从直观感觉认识后厨一定特别不好，出不了餐。我跟很多餐厅企业老板聊过，他们讲前厅坐满了人，甚至排了200米，不等于后厨不可开交了。前面翻台的情况和后面有相关性，但不是说前面坐不进新人，后面就炒不出来菜。二一个外卖的菜品制作和选择，和前厅的菜品有一定差异。大家一般愿意定常见菜和自己喜欢的菜品，这样的菜品对于后厨来讲，出菜能量的提升是相当大的，一锅炒几份，厨师很容易把控。我不能说他没有天花板，但是在应对外卖需求的时候，后厨有大量的空间可以去挤压出来，所以你比如像单个餐厅，而且是知名餐厅，前面排得水泄不通，一中午出100张单子，在中午完全没有问题。如果他们希望一中午，我就是主打外卖形态，一中午要出500份，这个要对后厨进行相应的改造了。
秦朝：我特别想再问一下赫总，您有没有发现这个问题？关于后厨的产能过剩的问题。
&& &赫畅：我们是快餐厅，快餐厅多少就要快，实际上消费者对你的期望值，就是更快的点到餐、更快的拿到东西、更快的吃完、更快的走人。我们的后厨效率基本上是100%，每家黄太吉店中午要排很长队，我们想做外卖的时候，如何提供更好的体验，你用我现在的餐厅去解决外卖，这件事情肯定解决不了的好体验。第一会损失堂食的体验，我们基本上一个定单处理大概5分钟之内就必须要完成。我们当时单纯想法是把黄太吉自身的外卖产能剥离出来，满足我们自己高速增长的外卖需求，但是我们做了中央厨房的门店化、终端化之后，发现有非常多的产品适合接入进来，因为大家不会天天吃煎饼，会有越来越多的好的餐厅产品，他们愿意从供应链跟我们合作。大家做的事情是从供应链到餐厅，再到用户，从餐厅到用户这一段是这个市场竞争最激烈的，但是供应链直接到达用户，未来是有价值的。我们希望能够做一个产品型外卖，我们希望我们的选择是精于某一类特别有痛点的人。最快的市场增量应该是在快餐，尤其是越来越蓬勃发展的中式快餐，标准化程度都会越来越高，这个市场很有希望杀出一片新天地。&
&& &秦朝：现在话题讨论到这儿，已经到了我想说的第二个大话题了，供应链的改造上。关于这点，我还是想多问一些，现在O2O，包括两位老总做的外卖，已经呈现出来比较明显的不一样。第一个感觉，可能黄太吉外卖做得对于餐厅本身的依赖度极其小，对于餐厅加后厨的模式依赖度极其小。我们回过头来讲，餐厅的成本现在其实是非常大的成本，就在于房租，固定物业的成本。未来的趋势会不会说餐厅，其实现在很多餐厅也在变小，甚至变没有，我觉得黄太吉的目标可能是，我记得前段时间有一个报道在讲，黄太吉是在绕开餐厅这样一个供应的路径，那就是在直接去餐厅化。如果是这样的话，你看跟孙总这边可能有截然不同了，假如孙总，我不知道是不是对餐厅有非常大的依赖。未来的趋势两位怎么看？餐厅本身的东西会不会被所谓的外卖干掉？
&& &孙浩：餐饮行业当然在经历比较大的，或者经历比较深刻的变化。因为过去5年，我觉得餐饮行业最大的问题就是盈利能力的快速降低，这些餐厅几乎都快不挣钱了。但是说餐厅将来是不是一定会消失掉？我觉得会是一个共存的状态。因为大家的餐饮的就餐的需求还是多元化的。我在丽华快餐的时候，在亦庄建大型中央厨房，在北京市内开20平米的小门店。在上海建冷链中央厨房，冷链套餐配到现场，然后进行复热，这些工作在五年前都实操过，这里面有它的机会，也有它的挑战。我认为是说这样的业态适合部分的餐饮产品，赫总也一定会聚焦在某些产品的品类上，但是一旦自己进入供应链的话，可能就一定聚焦在一些工艺上。中餐其实在中央厨房的制作，特别大的限制，或者说选聘上的东西，在圈里面人都知道，一定是炖煮类的东西为主。中央厨房的工艺是大型的烧锅，然后做真空塑冷，走冷链隧道，然后做整体封装，用的时候，到现场做复热。整套工艺处理不了炒制类的东西。比如炒菜、蔬菜这些东西都是中央厨房非常大的难点，这个让你的选品是比较聚焦的。所以我觉得各有利弊，有有取舍，其实是一个平衡的问题，这两个东西并不矛盾，会针对不同市场的层级和市场的定位来做。
&& &赫畅：第一，我们不是去门店化，我们是外卖独立化。黄太吉还在，的速度没有大幅减少，今年差不多要开到100家店。门店本身的意义，在当下O2O的大市场会变得不太一样，第一本身是你的品牌和文化的落脚点，消费者还是希望能够去感受，这点不能够屏蔽掉。外卖这件事情，我们认为它是独特的需求，吃外卖的人都去门店买东西的人，当然需求不一样。
&& &第二个，我们现在开始做了黄太吉的外卖之后，我们现在发现了一些新的价值，比如说我们一直合作的很好的产品，叫摇滚甜心沙拉，我们今天把40家门店开放给他们，可以变成线下提货点。你早上用你的冷链放到我的店里，消费者下单之后，可以把黄太吉的门店变成你的终端。我们希望在探索过程中，越来越多的把自己的资源共享出来。因为有非常多的互联网品牌，都开始没有网店就进入这个市场，他们也会遇到一些落地、终端的问题。
每一个产品输出的模式，它的目的到底什么？
&& &今天我们说外卖既然认为是一个非常高速发展的市场。比如现在我们每天光在北京一个城市送出的外卖日均12000单，过去的模式绝对做不下来。刚才孙总讲中央厨房，我们今天做的中央厨房跟之前不太一样，我们开了一个特别大的店，六七百平米，这个店只用来做外卖。刚才孙总讲的我们要聚焦某一些品类、某一些需求，但是这个市场足够大，你可以握住的话，我们能够提供比较有保证的体验，因为产品标准化，送餐时间是可以被固定在一个时间段内，所以我们认为只有这样，才可以做出让用户期望值得到满足的服务。
&& &秦朝：时间过得挺快。其实我还有很多问题要问，但是可能时间已经不允许了。我大概梳理一下，两位老总的理解。我觉得现在所谓的餐饮O2O平台，并不会对所谓的传统的餐饮造成多么大的颠覆，甚至是消灭一些东西，其实是一个优化的过程，甚至是迭代，不断优化的过程，最终会聚焦到顾客的用户体验。黄太吉非常明显的一个特点，外卖独立于餐厅餐饮之外的，是一个全新的体系去做的，我觉得这本身对于餐厅无所谓冲击还是颠覆，已经无所谓了。餐厅本身依然可以做好自己的餐厅，产品依然可以做好自己的产品。产品本身又可以放到像到家美食会、黄太吉外卖这样的平台上，继续做一些跟用户对接的渠道，都是相互借助跟相互优化的，就像一个生态一样是共生的。今天我本来还想问特别多的关于商业模式等等的问题，因为按照论坛的设置，接下来需要网友们问一些问题，在大屏幕上，我们看一下有什么问题？挑一些。
&& &有三个问题，挑第一个吧。这个网友说，他有过&到家&的体验，他也想跟你们合作，他想问怎么对接外卖企业？
&& &孙浩：我觉得我们在去对接餐饮合作伙伴的时候，也有我们主动去谈的，也有转过来的都有。我们的标准是比较一贯的，我们希望我们的合作的餐饮企业是对他的，首先当然是正规的一个餐饮企业，证照要齐全，对于合作过程中的相关的运营效率和各种服务的保证能够有提供。再一个我们希望我们的餐饮企业也是关注服务的，关注对用户的服务体验。假设如果这个餐厅本身很混乱，出现了问题，他也不愿意处理的话，会让我们在应对消费者需求的时候，面对一些挑战。我们总是喜欢去挑选也很珍视自己的品牌，也愿意一起做好用户体验的这样一些企业来做。
&& &至于说我们是不是要对我的合作伙伴一样遵守对客户的承诺，那肯定。我们一向认定到家的用户或者到家的顾客是双向的。我服务的用户是我的顾客，同时餐饮的合作伙伴也是我的客户。两方面对我来讲都是客户，我们要服务好双方向。
&& &秦朝：第二个问题，外卖的菜品是固定的，以便利为主的，但是根据地域不同，消费者的理念接受程度也不同。一个品牌切入其他地域时，假如说他是内蒙古的品牌，他想介入黄太吉外卖，切入北京市场，怎么样才能切得快？切得准？切得狠一点？
&& &赫畅：从我们自身来讲，我们是不太建议太多跨区域品牌的存在的，因为比如说我把北京风味的外卖产品拿到南京去卖，拿到广州去卖，这件事情是不合理的。中国是一个大量的幅员辽阔，能够遭遇不同地域的饮食文化。我们做的最大价值反而是本地化，我到你那里帮你把你的外卖产能提高出来，帮你把服务跟外卖的配送环节，包括流量和数据的部分终端做好，你可以享受增量，不见得内蒙的差别一定跑到北京来卖才觉得是增量，也许你之前的产能没有被激发出来。我们希望能够到不同地方，跟当地的不同品牌做合作。你起码应该是当地口味非常认可的品牌，才有可能进入到黄太吉的外卖平台里面来。今天你的本地化的时候，你自己能不能为外卖这件事情去独立一个产能，独立一套服务出来，我们要解决的是这个问题。
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