高库存成为服装业的偏头痛
来源:辽宁日报
编辑:anjie
刚刚入秋，中国服装行业也进入了“多事之秋”。李宁公司的人事变动、美特斯邦威被疑虚假财报，负面消息接二连三地曝出，而这一系列问题的根源都与库存问题有关。
事实上，高库存已经成为我国服装行业的难题，而对于造成高库存的原因，销售景气度下滑因素远大于行业扩张的因素。
为解决库存与销售的难题，各企业也大显神通，或寻求与合作，或选择渠道下沉，但这些并非治本之策。
高库存成行业难题
有时候，一份亮丽的半年报也会给公司带来麻烦。这次让美特斯邦威栽了跟头的 “香蕉皮”，依然是被服装行业反复提及的高库存问题。
此前美特斯邦威的半年报显示，公司的存货余额由年初的25.6亿元大幅降至17.5亿元，降幅高达32%，逆市增长21%。在服装业普遍受困于高库存的上半年，这份财报显得极为“扎眼”。有媒体质疑，称美特斯邦威的逆市增长或存在猫腻，相关风险已致使遭压货的加盟商反弹和高管集体撤离。
10月15日，美特斯邦威停牌。当天晚间便发布了4000字的澄清公告。美特斯邦威对其消化库存的解释就是，今年上半年公司直营终端零售体系保持了22%的增长，为有效降低存货规模提供了有力的支持；同时为了控制存货规模，新品采购同比下降29%。
即便如此，美特斯邦威依然难以挽回颓势。一方面是快速消减的存货，另一方面是服装行业普遍忍受着的库存高压，对于美特斯邦威产生 “粉饰”2012年财务报告的质疑，似乎并不稀奇。
事实上，作为服装类公司的一员，面临存货积压和应收账款周转率下滑并非美特斯邦威一家。
从2011年服装企业提供的财务数据来看，李宁的存货总额达11.3亿元，占总资产比例的15.5%；海澜之家存货总额约38.6亿元，占总资产的56.82%。七匹狼、九牧王、森马等品牌的存货数量也居高不下。而在今年的中报中，87家上市的服装纺织企业中报披露累计库存量732亿元，这一数据在2011年是699亿元，在2010年仅为501亿元。
去年至今，整个服装行业似乎都面临着库存难题。
销售下滑是主因
对众多服装纺织企业来说，眼下的困境源于销售景气度下滑因素远大于行业扩张的因素。事实上，高库存的直接原因就是销售差。
“目前的经济形势对服装企业库存高企影响非常大。 ”有评论人士认为，“高库存、销售差是目前服装行业共同存在的问题。 ”
鞋服行业独立评论人马岗就此分析，“由于在销售过程中需要与经销商配合沟通，使得企业得到的销售反馈信息既不迅速也不够透明。在今年经济增长乏力、消费不振的大环境下，服装行业受到明显的冲击，库存问题凸显。 ”
另一方面，国内服装品牌的利润又接连下降。由于这两年人力成本的增加，服装价格突飞猛进，以前品牌服装的出厂吊牌价格是成本的3倍，但现在出厂吊牌的标价已提高到7至10倍。
中国服装业资深分析人士汪前进解释说，“这意味着，原来标价300元至400元的国内商品，现在的标价在1000元至2000元左右，这几乎是中档国际品牌的价格水准。 ”价格已经与“国际接轨”，但国内产品附加值不高，市场销售难以为继，加之高库存的压力，利润空间可想而知。
出路或在渠道整合
对于不少服装企业来说，清理库存已经被列上了日程。
马岗建议，“还是要从零售的角度解决库存问题，比如与电商合作、借由专业的清理库存公司帮忙、与工厂店合作、加大促销力度等。 ”
事实上，不少服装品牌都在与网络销售运营公司进行联系，拓展网络渠道。它们希望能够打造一种被称为“三网合一”的销售模式，即将 “线上互联网”“线下传统实体店渠道网络”与“手机移动网络”合一进行销售，以消化日益增长的库存。
以更低的价格将产品销售到三四线城市去，也是一些企业的无奈选择。三线和四线渠道的经销商对一些过季产品，尤其是对低折扣的库存产品非常感兴趣。此前对经销商管理十分严格的“十月妈咪”就开始了下沉渠道的动作，在三四线城市招经销商。
一时间，饱受库存压力折磨的服装企业各显神通。各种以库存减重为目的的措施，必然会取得一定效果。但即使由此成功消化了库存，而形成高库存的根本内因没有改变，那么由高库存——消化库存——高库存的循环往复并不能改变企业生存和发展面临的压力和挑战。
数据显示，中国品牌服饰的产销比在60%到70%之间，甚至是更差的40%。但令人不解的是，面对同样的市场环境，一些外资的服装品牌却几乎没有库存压力。
业内人士表示，国内服装企业未在管理机制和方法上进行创新，没有相关的数据分析和支持，没有真正高效、灵活的供应链体系，也是造成库存失控的重要原因。显然，在苦练内功方面，国内服装企业还差得很多。
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彩虹设计网CEO。2005始，曾任北京中商网厦门运营中心销售经理、搜鞋网销售总监，创业前于工艺资源网任销售副总、运营副总、CEO，为创立平台打下基础。2014年正式成立厦门市虹约产品设计有限公司，开始创业。
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年销售8000万服装零售行业库存周转率一般是多少？怎么算？
提问者:bandog1135
如何在内陆城市郑州创造8000万元的区域市场销售佳绩？李宁的答案是：一名履历平平的年轻经理和她的金牌团队。张静在这一行业如日中天。作为郑州一动体育用品销售有限公司（以下简称郑州一动）的总经理，其母公司李宁有限公司（2331.HK）的内部销售数据显示，在过去的一年，她带领大约200名团队成员，卖掉了37万件货品，直接管理的十家直营店面的出货金额就高达8000万元，考虑到去年李宁66.9亿元的总销售收入，这一数字足以让人惊叹。张静是这家中国本土最大的体育用品制造商当之无愧的超级销售圣手，她的同行嫉妒地说，如果她选择跳槽去别的公司，其年收入一定比现在多很多。张受到关注是理所当然的。在加入李宁5年后，她在2007年成为郑州一动的总经理，当年即把店效比（营业额与盈利能力之比）提升了47%。一年后，奇迹再次发生。将店效比又提升了76%。今年第一季度，这一数字又同比增长了51%。在公司内部和同行看来，张简直成了点石成金的人物――在其上任之初，一家位于郑州中心城区的李宁专卖店的每月销售额仅仅5万元，张静却将之提升至60万元。“她简直无所不能。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。不过，若翻开张的职业履历，你会发现其经历平淡无奇。她并非知名商学院的模范生，在大学主修财务，毕业后在郑州当地一家不知名的小公司做会计，直到2002年加入李宁。人们的好奇在于，在这样一个消费能力不强的中国内陆市场，这位履历平平的区域经理是如何击退耐克、阿迪达斯这样的跨国竞争对手，从而制造出如此销售奇迹的？人的秘密“零售业最核心的秘密还是团队的专业性以及稳定性。”张静告诉《环球企业家》。在张静领导的团队中，多数是在李宁工作超过五年的老员工，这些人能够敏感地对市场做出预判，并保持着一种常人难以企及的偏好：寻找产品或店面滞销的关键障碍然后一举击破。或许你能够从订货会上张静略显诡诞的行为中窥得其因。李宁公司每年都会举行四次订货会，多数销售人员可能会把它当做一场时装秀而已，通常经销商的参会阵容是：男老板、男老板的妻子和一名店长。而张静一出场最少就有9个人，包括产品主管、零售主管、陈列专员、培训专员、店长、物流配送、市场推广等各个零售环节。有时候还有带上几名初出茅庐的导购员。“你们要大胆地发表意见，否则下次就不让你们来了。”张会对这些导购员“威胁”说。张把9个人分成三组，在三天的订货会上人人如临大敌，手里拿着各种各样的表格，大多与上市期、色彩、尺码、价格、推广资源、面料、版式、科技、功能等十个维度息息相关，然后与设计师面对面地沟通面料、颜色等问题。“不要凭感情采购，我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。”张静用祝福的口气说。张静知道她赢得利润的王牌是什么：人。你很难想象眼前这位年轻的零售主管王艳如何培养起对产品和市场的敏锐直觉。在三天的订货会上，王的任务是从近3000个的货品当中挑出大约1／3用于店面的直接销售，这是一个非同一般的选择时刻，因为所挑货品的走货量直接决定着当年的销售额。在一场场眼花缭乱的时装秀之后，王就必须埋头于码放着密密麻麻商品的货架间长达三天之久。她在一款健身系列的露背装的大号尺码上画了一个大大的叉――这意味着这款货品将不会得到大量订货。“特别胖的人会穿露背装吗，不会的。”王艳对《环球企业家》解释说。除此之外，她基本放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。缘何如此？“当地的消费水平还没有达到买一件黄色上衣只配一件黑裤子的水平，消费者总希望买一件衣服能百变搭配。所以黑裤子可能就是最好卖的。”王艳说。这种事先的预判来源于什么？过去数年的销售分析数据以及经验。产品主管石建党是对付这些销售数据的高手，在李宁工作的五年时间让他从一个服装业的门外汉磨砺成地地道道的行业专家。“只要是我主挑的款式和订货量，基本上和实际销售偏差不太大。”石骄傲地对《环球企业家》说。他最倚重的数据来源于一种在李宁内部称作“EPOS”的信息化系统，这实际上是一种零售便携端的系统，李宁目前已经将这个系统辐射到县级市场，其中的数据每一天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要有以下几个：价格、新品净销率、零售指标达成率、库销比、库存周转率等。数据拥有影响力的原因之一，是它不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。而在门店装修这一环节上，赵红梅则是专家。在五花八门的装修细节中，什么物料最让赵感到头痛？灯具。李宁要求店面所有的灯具都必须保持一致，只要出现任何色差或者不亮都必须更换。由于各地供电电压不同，可能会导致灯管发黄或者发蓝。“你很难达到统一性，但只要有问题，你就必须更换。”赵红梅解释说。还有服装板墙用于插货的支杆，由于经常使用，它可能会弯曲变形，这些都需要勤于维护。赵因此得到了一个绰号：“赵装修”。事实上，赵的确对装修了如指掌，其用于项目考核的指标就超过一百项，这些都需要很高的工作技巧和强度才能完成，其繁琐程度有时候连张静都感到头痛。装修完毕后，就需要往里面添家具和部署人员，这是零售主管王艳的份内之事。她的例行工作之一就是带领着两名巡店督导每周必须走访超过40家店面，并与每一个店长都保持着亲密的私人关系。双方提及频率最高的话题包括是否滞销与缺货、是否有基础设施需要维护、新产品如何陈列、店员培训进程以及物流是否足以支持等。在她看来，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系统更快一些。店面存在的所有问题――监督零售运营所有的标准，包括产品陈列、VI、员工培训等所有东西，并非一一都能够在电脑前呈现。对于零售店面的店员来说，最为忙碌的时候出现推广季，比如五一、十一、中秋等节假日。届时，每一家门店都需要重新进行特别陈列，陈列专员陈红蕊就会异常忙碌，她需要统计每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别。对于零售行业来说，最普遍的一个趋势可能就是促销的常态化。这是已在李宁工作8年的陈红蕊的心得。激活之法位于郑州西郊的李宁建设路店位置偏远，周围消费能力也不高，年营业额长期都在10万元以下。张静起初对这家店也没有信心。在她看来，这个店面货品滞销的原因相当复杂。但一名导购出身的实习店长很快就取得了让销售业绩翻倍的奇迹。受此启发，张对管辖区域内的每一家这类“死店”的销售额增长变化的原因都进行了特别分析：到底是货品、消费人群还是员工的原因导致营业额的浮动？最后调查得出的结论只有一个：你是否能够最大限度地激励人。张靠的不是亲自上阵，也不是构想新的广告或宣传口号，而是做了她最擅长做的：寻找能人并动员他们，然后让其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表现突出的最底层员工尝试管理这些存在问题的门店。结果引爆了所有基层员工对管理的热情。这也是一种变相激励。为了观察这些晋升者，一年之内，她不轻易调动他们。而对于考核指标的设定，比起销售额，她更在意单店的盈利能力，并以此发放薪酬。张开放自己的办公室，并随时抽查员工进来聊天，希望发现问题。她想释放一种信号：所有人能有机会展示自己，并有机会分享公司的最新信息和了解管理层。 在张静所领导的公司内部，人力资源经理可能是压力最大的人――每个月，他都要怀着畏惧的心理向张汇报一份关于员工离职的详细资料。首先是招聘成活率，这意味着要以最合适的标准招聘到最合适的员工。其次是每一位离职员工的离职原因以及个人详细资料。张认为这些信息给她提供了鲜活的分析材料：企业是不是有管理隐患？是不是待遇没有竞争力？还是企业文化有问题？如果在一个月中有数人从同一个店离职，那就跟店长的领导力有很大关系。张还保持着每月查看每位员工工资收入的习惯，她认为从中可以发现如下问题：比如过高的工资背后可能隐藏着单店营业员太少，销售额是否饱和，人手的增加是否可以直接带来更高的销量，是否应该提高店长的销售指标等。“从数字上你总能发现很多一连串的相关问题，这是一个逆向思考的方法。”张静说。她有一个专门的数据整理班子，帮助处理她布置的各种研究性课题。公司业绩增长可能来自任何级别的任何员工――张对此深信不疑。为此她极其看重招聘，一个店员的招聘至少经过她本人的两轮筛选，首先是亲和力、气质、表达和沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如扮演消费者来考察其应变能力。之后是三天的实践考察期。这些员工会被特别派往更加细分渠道如特价店或者旗舰店。除此之外，还有性别比例。这种人力资源的细分并非来自李宁总部的要求，而是张静的经验。她还会在意每一位店长和副手的性格搭配。而对于如何发掘他们的优点，张静则乐于通过一些随机的与众不同的方式。她习惯于在一些经营会后对与会员工提问，比如每个人用五到十分钟时间进行诸如“假如我是一名店长”这样的演讲。张异常看重这些非正式的表现机会──通过演讲者的表现来发现那些潜在的优秀人才。“当你需要人的时候，这些人就变成你的后备军。”张解释说。在她看来，这些基层人员承担着一家公司最基本的任务：销售，是他们带来了利润。“让我感到骄傲的是，他们干得漂亮。”张说。
回答者:乘槎
Mail: Copyright by ；All rights reserved.经营店铺 销售库存有哪些好对策?
有好多企业已经在对销售库存已经有好多很好的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更有甚者开二线品牌来销售库存商品。设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通，或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。
　　有好多企业已经在对销售库存已经有好多很好的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更有甚者开二线品牌来销售库存商品。可是这样是对你的品牌是有影响的啊!　　如此众多的方法，治标不治本啊!孙子兵法有云：是故百战百胜，非善之善也;不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。这也是不得已啊!那如何才能做才能防范于未然呢?　　1、加强商品企划。　　设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通，或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。　　出货要随季节变化而变化　　组合出货，整体效果与店堂陈列都要顾及到款式数量的控制，有些号称我一季生产300个款，那不是吸引顾客是在生产库存。　　2、时刻要关注三大部门(设计、生产、销售)的运转能力是否与你的计划匹配，要做500万/月的业绩却只有300万的生产能力，怎么能做到?或者你的通路只有出300万货品的能力，怎么能消化你500万的货品?　　3、做好调节工作，尺码颜色不齐的款式要集中销售。　　4、早、早、早做好下个季节的准备.应季中间出货也要有。　　鉴于市场的特性，成功的经营还需要高速反应的物流系统与良好的终端操作支持。矛盾的是，多年来，因为厂商和批发商寻求降低成本是通过低劳动力成本的、经常远离最终消费者的市场来源，致使许多女装的供应链显得过长，即会通过2层以上的代理才到最终客户手里，一些公司的经营教训得出，及时的反应和敏捷是成功的先决条件。
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