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凡客到了危险时刻
　　凡客诚品的高管们发现，自己44岁的老板仿佛陷入了一场热烈的&婚外恋&：他爱上了&第三方品牌&。在5月底的一次事业部负责人参加的会议上，凡客诚品的CEO、创始人陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌，&我们就是要引狼入室&。
　　他似乎在提醒那些担心引入第三方品牌会伤害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的决心。
　　陈年正在推动一场将彻底改变公司业务模式的转型。引进外面的&第三方品牌&后，凡客诚品将从VANCL自有品牌的专卖店，变成集合了佐丹奴、KAPPA、唐狮、森马等众多第三方品牌的大卖场。
　　对于消费者来说，短短两个月时间，凡客诚品的官网已经变得面目全非。这些外部品牌大多是VANCL的竞争对手，但在陈年看来，更重要的是它们能为凡客诚品带来销量。这个初夏陈年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在长三角拜访服装制造企业；6月初，他又来到珠三角游说当地品牌与凡客合作。
　　凡客副总裁许晓辉透露说，目前凡客的销量中，已经有30%来自第三方品牌。今年凡客会继续扩大第三方品牌的引进，成为一个可以与天猫、京东等综合电商平台竞争的新平台。
　　3年前，凡客曾经定下了年销量冲百亿的目标。回过头来看，这也许是凡客6年历史中最严重的一次战略失误。这直接导致凡客在2011年出现近6亿元的亏损、超过10亿的库存，一度倒闭传言四起。
　　经过2012年一整年清理库存，这家公司终于活了下来。但是，与同样主打平价基本款的优衣库相比，凡客最初的定价太低。在这一轮扩张后，由于产品质量下滑、品牌受损，凡客已经很难在短时间内提高客单价。今年年初从凡客离职的高管刘夏甚至认为，对此陈年已经失去了信心。
　　大多数关注凡客的消费者都能感觉到，周围人近一年来在凡客上购物次数减少。这个直观感觉得到了一位凡客内部人士的印证，他透露说，尽管凡客低价产品仍然保持了一定的销量，但实际上从后台数据可以看出，用户量和用户黏度都在持续降低。
　　现在，凡客最重要的是先活下去。对于2013年公司的发展，陈年在春节后与内部50多名高层连续3天的会议中表示，必须保证全年盈利。
　　要获得利润，引入外部品牌显然远比提升VANCL品牌见效更快。
　　但这对陈年来说，同样是一步险棋。在公司内部，并不是所有人都认同陈年的选择，甚至有些投资人也不认可做平台，毕竟此前几年里凡客在品牌建设与推广上砸下重金，而开放平台会打压VANCL品牌的上升空间。一位不愿具名的凡客高管说，在他们看来，开放平台是为了短期盈利牺牲品牌。
　　在凡客内部人看来，为了尽快做大平台，凡客在招商中表现出最大的诚意。据徐晓辉介绍，在招商对象的选择上，并不会特别强调与VANCL的互补。他介绍说，VANCL的产品更偏向主打基础款的优衣库，与之风格迥异的韩都衣舍进来之后卖得很好，但是这并不表明凡客诚品就不会引进与VANCL相近的品牌。&如果没有竞争，引进的就不是狼，而是羊。像优鲨品牌的衬衫也很便宜，和我们的定位是一致的，那就较量。&优鲨是一个主卖衬衫的男装品牌，在天猫销量达到每月60万笔。
　　在5月底的那次会议上，陈年对下属们说，引入第三方品牌，可以检验VANCL品牌的生存能力。&你的竞争力不可能在闭门造车的情况下形成，&对于另一种可能性--在引入外部品牌后，VANCL有些品类可能无法生存，&那就是你该死。&陈年说。
　　与此同时，凡客也毫无保留地对第三方品牌开放流量。
　　每年&6&18&原本是京东商城的店庆活动，自京东在2011年冲到自营B2C市场首位，已演变为电商的例行促销节日。去年苏宁易购、当当、易迅、天猫等纷纷加入价格战，凡客当时因自顾不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布开始创建以来的最大力度促销，提前拉开了&6&18&的帷幕。
　　和凡客自有品牌一起进行大促销的，还有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首页上&6月真心大促&的版块醒目地横跨整个页面，左边为第三方品牌，右边的百叶窗式图片则包括VANCL与第三方品牌。
　　许晓辉介绍说，这样的网页布局，等于分给第三方品牌1/3的流量。在百度上搜索&佐丹奴&、&KAPPA&、&唐狮&等品牌名称，搜索项第一位就是凡客诚品的入口。这意味着，凡客不仅将原来广告营销带来的巨大流量分流，还在掏钱为这些品牌购买流量。
　　许晓辉透露说，接下来凡客还会有单独的第三方品牌活动，&现在这个阶段，完全是我们在贴补第三方品牌，主要是培养用户在凡客上购买第三方品牌的习惯以及商家对这个平台的认可。&
　　与此同时，凡客的盈利模式只是从第三方品牌的销售额中收取5%的佣金，许晓辉承认这块业务现在还赚不到钱。
　　但陈年的想法其实并不难理解。艾瑞咨询分析师郑丽英认为，凡客诚品作为垂直领域电商，产品范围比较窄，只能满足消费者一方面或者几方面的需求，现在往平台发展，不仅可以覆盖原有客户不同的消费需求，也可以为它带来新客户的增长。
　　在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客的市场份额仅为1.2%，位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。
　　尽管凡客愿意赔本招商，与天猫、京东商城、苏宁易购等大平台相比仍然不占优势。
　　对于供应商来说，大平台的优势是流量，以天猫为例，去年11月11日一天，就创下了132亿元的销售纪录，2012年的交易额超过2000亿元。而且，许多大平台与供应商签有排他条款，只能入驻一家平台。
　　同时品牌入驻大平台的运营成本也更高。国内最大、最成熟的电商平台天猫，凭借垄断地位以及淘宝商城时代积累下来的店铺展示系统、信用评价体系等八大体系，向商家收取入驻费用、广告费获利。其他平台的收费模式与天猫类似。而凡客到目前为止除了5%提成，不再收取任何费用。
　　在刘夏看来，电商平台已经几分天下，凡客做平台为时已晚。如果硬要与他们抢地盘，凡客诚品需要在技术、服务、推广等方面投入大量的资源。遗憾的是，&凡客诚品本身并没有太多的钱来烧，很难有突围的希望。&刘夏说。
　　他认为凡客只能在短期内用外部品牌来提高销售额，而无法真正向平台商转型。问题是这种急于变现的行为无法为凡客诚品带来更为长远的利益。在他看来，那些比VANCL定价高的大品牌肯定会压低VANCL的品牌价值。
　　更重要的是，凡客此前已经成功地把自己描绘成不跟随，不盲目追求物质的&人民时尚&。这一品牌有太过强烈的唯一性。而凡客现在做的事情好像是要用&凡客&来一统&森马&、&佐丹奴&等多元品牌，其中风险不言而喻。
起源唯品会
　　即使对于凡客内部员工，陈年开放平台的想法也来得有些突然。而大多数采访对象认为，真正促使陈年下决心的是今年春季凡客联手李宁推出的一次特卖活动。
　　今年4月7日18点36分，陈年在其微博上留言：&今晚11点，期待。&陈年期待的是，凡客诚品联合李宁所做的首次特卖。2012年，李宁、匹克、安踏等运动品牌受经济形势的影响积压了大量的库存。凡客诚品所要做的，就是帮助李宁清理库存。
　　当晚，凡客诚品与李宁展开了48小时的限时促销，最低价格低至1折，最高价格打折后不超过100元。特卖效果出乎意料的好，原计划持续48小时的活动提前30小时结束--所有商品在18小时内成功甩单。
　　这次特卖会掀开了凡客诚品与第三方品牌合作的帷幕。两周之后，凡客诚品特卖的第三方品牌迅速增多，时间也在拉长。除了李宁，星期六、森马、佐丹奴等其他传统品牌也加入进来，时间也变成了7天。
　　凡客诚品发起的特卖活动，其实是对唯品会商业模式的复制。唯品会是一家专门做品牌特卖的电商网站，去年在美股上市，随后演绎了一场逆市反弹的&神话&。去年第四季度，唯品会净营收2.996亿美元，到了今年第一季度则实现净利润580万美元。
　　唯品会模式得到资本市场的认可，点燃了整个电商市场迅速盈利的希望，也让凡客诚品看到了&钱&景。
　　令人疑惑的是，这正是其旗下V+商城原来做的事。是凡客诚品于2010年下半年成立的服装电商平台，最初与主网的分工很清楚：凡客诚品是品牌，V+是渠道、第三方平台，其SKU（产品品类）总数远高于凡客诚品，最高曾达24万种，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等；从商业模式上看，前者盈利模式是产品差价，而后者是销售扣点。
　　V+首席运营官崔晓琦同样想不通，今年年初他就开放平台后凡客诚品与V+的角色关系给陈年写了一封邮件，希望从对方那里得到答案。
　　没有人知道陈年当时的反应，但是后来他在接受媒体采访时曾解释说，当初创立之处，他就有对VANCL品牌本身成长能力有限的担心。经过2012年，他开始重新反思这个问题，&没有任何一个单一的品牌，能够满足3000万用户的所有需求。&也就是说，凡客做平台的想法早已在陈年的计划中，而V+的作用就是试水。
　　刘夏说，这封邮件在凡客内部震动很大，因为很少有人敢站出来质疑陈年。
　　伴随着业务调整，今年4月1日，凡客也对公司的组织架构进行了调整，刚刚重回凡客的许晓辉负责市场推广中心及策划中心，而品牌传播中心、公关部、企业文化部以及新媒体推广部则由沈威风负责。
　　随后便传来凡客诚品初创团队成员、高级副总裁王春焕离职的消息。王春焕是凡客诚品离职的第一个创业元老，曾经负责凡客营销及经营工作。此前，凡客诚品已经对组织架构进行了两次重大的调整。
　　一位凡客员工对此总结道，频繁的业务调整让凡客诚品每年至少要走一位副总裁。在许多采访对象看来，最近几年，每到年底就思考新方向已经成为凡客或者说陈年的习惯。
　　有时的确会有意外收获。2007年，凡客上海库房被盗，负责仓储的凡客诚品副总裁李红义被迫离开，他拿着公司投资的10万元创立了一家快递公司，这就是后来的如风达。如今如风达员工有2000多人，几百个站点覆盖8个省23个城市。除凡客外，如风达已经有超过200个客户，其中包括招商银行、广发银行、中信银行及光大银行等固定金融客户，已经实现了收支平衡。
　　在刘夏看来，凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。
　　2007年，陈年创办凡客时，号称要做中国的PPG，即卖男士衬衫的互联网服装品牌。在此之前，他的身份是文人或者说编辑，曾创办过一本刊物《书评周刊》，2000年参与创建卓越网，主要负责撰写书评。凡客很快获得多家风投投资，并迅速成长起来。2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。
　　陈年决定乘胜追击。2010年年底，凡客管理年会前几天，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。&我老板说，让我根据这个60亿的目标，想想明年的工作预算，主要是增加人员、资金投入等等。&刘夏说，基本上公司各个部门都做了类似的准备。
　　每年年底，凡客除了举办全体员工年会外，还会有一次管理年会，基本上是总监以上级别参与。2010年年会地址定在香山附近的一个宾馆。
　　但陈年在香山年会上提出，第二年的业绩目标能不能提高到100亿元。结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同，&当时下面群情激愤，马上有人附和，&对，我们就是要做到百亿&，&没问题，我们肯定能做到百亿&&&&刘夏回忆说。
　　后面的发言越来越具体，&有人站起来说，&我明年要换车，换宝马&，大家立即说，&好！有志气&。接着又有人说，&我要换劳斯莱斯&&&陈年在公司里也听不到什么实话。&刘夏说。
　　接下来的2011年，凡客在百亿目标下一路狂奔。
　　这一年，凡客大举扩张了自己的人力资源、仓储，特别是供应链。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。
　　巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。
　　&问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。&在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。&公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就暴露出来了。&他说。
　　这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的KPI考核体系，&陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人。
　　在扩张过程中，原来的供应商远远不够，员工只能再去寻找新的供应商，对质量检测的控制开始出现了下滑。刘夏说，这也是为什么很多消费者感觉凡客诚品质量不如从前的原因。
　　过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。
　　为了提振士气，日，凡客在北京国家会议中心举行了名为&凡客盛典&的公司年会。表演嘉宾中，包括在中国人气极高的日本AV女优苍井空，年会因此显得热闹非凡。
　　但是，一位凡客员工回忆说，实际上当时凡客正在大力压缩成本，甚至在采购年会糖果时，&行政部门都严格按参会人头计算过，每人只有两三颗&。
　　早在2011年下半年，凡客的自救已经开始，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。
　　2011年年底，凡客已经把原有的&新产品部&和&基础产品部&划分成五大事业部，并成立了营销中心和生产中心。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
　　几个月后，陈年再次调整结构，把刚分出来的营销中心放回事业部。
　　这一年，凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上的所有管理层。出发前，参会人员接到通知，要求每人准备一个5000字的自我检讨。显然陈年认为，2011年的问题，每个管理者都有责任。
　　第一天，先是公司的6个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿，下面一帮人做反驳，指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂，有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对，这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开3天的会，一天半之后草草收场，副总以下的人员被通知全部解散返回公司。
　　轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的2012年随之到来，这一年，凡客重新优化供应链，并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性，将依靠时尚品牌经营之道，用库存周转效率来平衡规模和利润，注重打造品牌。
　　2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。
　　与此同时，为了控制成本、精兵简政，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。
　　这一年凡客进行了几轮大裁员。对于各事业部的负责人，每次裁员都是非常头疼的事，因为人数是按比例摊派下来的，那些只有几个人的小团队，只能把自己的份额分给人多的部门。所以人员最多的仓储和物流部门每次都是裁员的重点。
　　清理库存始终是贯穿全年的关键词，对于现金流紧张的凡客来说，这直接关乎生死存亡。
　　2012先是在12月12日，发动了名为&双十二促销&的疯狂甩卖，此后又进行了近20天的&冬装零利抢&，包括&9元抢购价&的毛衣、衬衫以及&99元抢购价&的羽绒服。大促销效果不错，活动期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。而2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。
　　持续一年的大促销终于将凡客积压的库存清空，回笼了十几亿元现金。
　　但这次大促销也暴露出按比例裁员的问题。最后一轮大裁员刚刚结束，仓库就迎来了&双十二&，由于人手不够导致仓库爆仓，只能从各个部门抽调人手到仓库帮忙，包括各部门的老大都亲自出马去干活儿，这些没有经验的人员虽然帮了些忙，但也大大增加了订单的错单率。
　　2012年年底，凡客没有召开管理年会，那一段时间，包括陈年在内的所有管理层都在仓库打包、处理订单。这个胜利时因战线过长而溃不成军的公司，此时更是败得一塌糊涂。
　　好在公司急需的现金终于有了着落。&死里逃生，触底反弹，2012年确实是那样的一年。&许晓辉说，这一年他实际上没有在公司，而是离开凡客去创办了自己的电商服装品牌初刻。
　　凡客诚品虽然已经度过了危险期，内部管理和业务模式问题仍然没有解决。在这一年年底到2013年年初，陈年曾有意加强品牌商的身份。
　　1月21日，凡客时尚女装频道上线，这个业务的负责人初娜表示，凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。
　　这被外界解读为，凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。
　　一个多月后，凡客又宣布以现金换股形式全资收购垂直电商品牌初刻，创始人许晓辉也重新回到凡客。
　　但是，陈年实际上并没有下定决心，对于凡客未来究竟是什么这个问题，他当时只是说：&走走看。&此时他或许已经意识到，经过这一轮大跃进到大溃败，凡客品牌已经大大受损。
　　大举扩张时，凡客已经顾不上&人民的时尚&以及设计理念。&2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。&陈年反思这一年时，曾对媒体说，2010年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃继续盈利，而是让凡客跑得更快。
　　这实际上已经让凡客的身份从品牌商转为批发商，与其他平台型电商的区别只是将采购来的产品贴上VANCL商标而已。
　　当然，陈年仍然坚称凡客不会放弃VANCL品牌，而是从过去单一品牌电商，转变为线上&百丽&。
　　香港上市公司百丽国际旗下既拥有Belle、Tata等十几个女鞋自有品牌，同时也是一家代理商，代理耐克、阿迪达斯等多个国际品牌。同时，百丽还是一家渠道商，拥有上万间连锁零售店。
　　&百丽模式&是一种混合式的商业模式，表面上看，可以解决做平台还是做品牌的争议。实际上，凡客远比百丽更为复杂，凡客旗下原本就拥有多品牌平台V+，现在已经变成了包括服装、家居、食品、3C、家电等品类在内的网上百货商城。
　　凡客仍然在平台与品牌间犹豫，没有做出选择。
　　品牌和平台都不是凡客的核心优势，这家拥有互联网基因的公司最擅长的是做营销。6月初，一家跨国营销公司为凡客诚品讲解如何做互联网营销。许晓辉说，在场的同事越听越无聊，&他们所讲的凡客全做过了。&
　　长期以来，这家公司在营销上倾注了太多资源。这也许与陈年本人的经历和兴趣有关，刚刚离职的凡客诚品副总裁王春焕对他的评价是：&市场敏感度奇好，而且这还是天生的。&
　　凡客刚开业时，陈年曾花了20万在《读者》上打了一期广告。但很快，这位熟悉互联网的创始人就意识到网络的力量。早在2008年1月，陈年摒弃了PPG惯用的电视和平面媒体路径，开始尝试在互联网上投放点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。
　　凡客诚品曾聚集过太多的营销人才，包括乐视网副总裁杨芳、已经离职的吴声以及许晓辉等。
　　2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。第一轮韩寒与王珞丹代言的&凡客体&平面广告推出后就在网上掀起了一场PS狂欢。之后，凡客开始紧密关注凡客体的动态，在微博、豆瓣、论坛等互动平台分头进行联动，在人们对&凡客体&意犹未尽时，在北上广深等10多个城市的户外LED、地铁与公交移动电视等媒介推出&我是凡客&的视频广告。
　　这一年凡客诚品的销售额同比增长了300%。
　　之后，凡客诚品推出黄晓明&挺住体&、李宇春&生于1984&，直到韩寒的&春天体&，凡客诚品开始有意利用口碑营销、病毒营销、达人营销等方式加强品牌的传播度。
　　不可避免的，每一次狂欢的背后凡客诚品也付出了相应的代价。2010年7月至2011年6月，凡客在营销上的费用达到4.64亿元，接近销售额的20%。2011年凡客诚品的营销费用达到5亿元。
　　更重要的是，陈年强营销的另一面弊端逐渐显现出来。接近陈年的人大都认为，文人出身的他不是产品经理型的创业者。在凡客诚品长长的学习对象名单里，确实有设计师与明星联手设计的H&M，还有以反应迅速闻名的Zara。关键的问题是，凡客诚品似乎并未从这两家公司取得真经，反而更像是他们最初模仿的对象PPG--成于品牌营销，败于产品质量。
　　6月初，在接受《财经天下》周刊采访时，许晓辉表示自己相当欣赏金山网络CEO傅胜的&大三角&方法论，即对红海产品&品牌、产品、渠道要用力均匀。凡客正在朝这个方向走去，问题是在牺牲了原有的品牌、产品后，市场也没有给这家公司留下太多的空间来扩张自己的平台，这个三角看来还远远不够稳固。
　　而在许多人看来，凡客的开放平台，正在削减自己这个唯一的优势。凝聚了众多营销高手心血打造而成的&平民时尚&品牌文化，很快就会消失在全新的、大卖场式的凡客网站中。
（应采访对象要求，文中刘夏为化名）
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京东商城与凡客诚品网络推广异同点分析
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一、京东商城与凡客诚品简介
（一）、京东商城
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主流B2C网站:京东商城、红孩子、凡客诚品、当当网的营销模式探讨
众所周知，从美国的AMAZON到国内的卓越、当当、红孩子、京东，红孩子，几乎所有的著名B2C都是依靠低价策略起家，通过与传统行业同行或线上竞争对手的价格战获得市场份额。低价策略可以帮助企业进入市场，但是想在市场中真正立足，最重要的还是要在网络营销工作上下功夫。
红孩子：以低价进入市场，以提供便利的消费方式赢得用户
红孩子在2004年进入母婴产品销售行业之前，该领域已有两家成熟的零售企业，一家是以实体店铺销售为主的丽家宝贝，一家是以网络销售为主的乐友，红孩子面对已经在业内站稳脚跟的前辈，采用的方式是低价策略和自己独有的“目录销售+电子商务”联合销售模式。红孩子的低价策略给行业造成了很大的冲击，在红孩子创立之前，业内利润率在25%以上，红孩子直接将利润率限定在15%。当然，对于杀入市场的红孩子而言，其武器不仅仅是低价。如今许多同行纷纷开设实体店，红孩子认为，对于顾客来说，有店面与无店面并不是最重要的，重要的是能否给他们带来消费的便利。
与很多B2C网站采用第三方物流相比，自办物流恰好是红孩子的杀手锏。据了解，红孩子在全国已有 17个分公司，每个分公司都有自己的物流团队，并设有自己的中心仓库和配送站点。或许正是由于自办物流的优势，红孩子“一条家庭购物高速公路”的理念才得以落地。
母婴用品市场对红孩子来说只不过是一个开始。红孩子的目标是家庭购物市场。在红孩子的经营思路中，对一个年轻的母亲来说，她的家庭采购任务已经不仅仅是婴童产品，还包括化妆品、家居用品、健康产品，甚至还有消费电子产品等，这些都是列在每一个家庭的日常采购计划之中的，从母婴到百货，按照用户的购买需求去发展销售品类是红孩子立足母婴用品销售市场后，继续扩张的主要策略，红孩子其实做的是对B2C的进一步细分，即B2F（business to family）。
京东商城：凭借低价策略和出色的营销策略成为中国B2C市场最大的3C网购专业平台
京东商城同样凭借低价，在国内电子产品销售的B2C渠道竞争中杀出了一条血路。以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润，此外靠厂商返点和其他补贴获利，这是京东商城的盈利模式。在这种模式下，成本控制也就成为京东商城能够支撑其低价竞争策略的法宝之一。
京东商城维持低价的另外一个主要举措便是连绵不绝的促销战术，它对促销商品的种类、品牌，促销的时机均把握得恰到好处。比如说，京东商城往往会选择一些批量较小、比较经典而又停产了的商品，在下面标注上‘京东价’进行甩卖。”
京东商城偶尔会在淡季选择一些主流产品进行降价促销，目的是为了吸引眼球。不过这并不是京东商城维持低价的长期策略。
同时，凭借出色的营销策略，京东商城在消费者中间创建了良好的口碑，进而带动了其他产品的销售。京东商城做营销是有选择性的。“针对上网人群都有‘昼伏夜出’的习惯，京东商城专门打造了一个品牌栏目叫做‘夜黑风高’――在每天的晚上7∶00到第二天的早上7∶00，京东会在每天的促销活动之外再给消费者打包出一个特色促销节目，这一时段会有很多超低价的商品展现在消费者面前，这是一个为年轻人量身定造的特色专区。”
日下午，京东商城在京召开新闻发布会，正式宣布成为中国顶级足球赛事中超联赛的主赞助商，这也是国内电子商务企业首次牵手中超联赛。与此同时，京东也揭开了进军体育用品电子商务的序幕。
凡客诚品：以最佳性价比的互联网推广取胜
凡客诚品的成功主要在于他们了解自己的目标用户是谁，以及根据目标用户阅读习惯和信息接受习惯而制定的网络推广策略，从2008年8月份开始，VANCL启动了密集性的、从面到点的广告投放方式，不光将广告投放在新浪、搜狐、腾讯、凤凰网等大型门户网站，同时我们在电驴、迅雷、BT联盟等各类在垂直领域较有影响力的网站上也可以经常性地看到VANCL的广告，在百度、谷歌等搜索引擎上，VANCL也是购买了大量的关键词，包括衬衫、男装、领带、休闲裤、内衣、皮鞋等；还做起了话题广告营销，邀请了大量的博主撰写体验日志；同时利用网络媒体的报道来提高品牌的影响力，增加对产品和网站的信任度。除此之外，凡客诚品在多家网络广告联盟上投放CPS广告，而且成立了自己的网站联盟，让广大站长和店长加入，根据销售额进行提成费用。在一些中小型网站与个人站上浏览时，能看到有不少都在网站上投放了VANCL的广告。
VANCL认识到利益刺激永远是吸引客户关注的重点，所以在整个前期推广中，遵循的套路都是“通过产品促销优惠的广告内容进行大面积广告轰炸和品牌告知”，不断地对用户进行价格诱惑，这种手段对扩大VANCL的知名度，推动网民通过VANCL在线购买习惯的成熟起到了最关键的作用。
当当网：用户口碑的有效管理以及完善的购物体验赢得用户信赖
当当网从1999年11月正式成立以来，经过了十年的努力运营，取得了众所瞩目的成绩，确立了 “全球最大的中文网上书店”的地位，历经十年品牌、技术、平台、基础设施的积累，当当网目前的图书年销售额已达到20多亿元，在图书网上零售领域占据半壁江山，并占据整个中国图书市场的10%-15%份额。
当当网赢得用户的信赖主要源自于当当网对用户口碑的管理，当当网希望让每一个用户都成为当当网的口碑传播者，这也是当当网口碑营销策略的基本出发点。于是，当当网开发了顾客就产品做多维评价的功能。这样，可以保证那些口碑较好的产品得到大家的关注。但后来发现，还需要保证“上帝”们都是在“负责任地”说，而不是被某些产品的“马甲”们所利用，在这里胡说，混淆视听。
当当网便采取了顾客可就其他顾客的“评价”进行评价的功能，来保证评价的有效性。同时，与类似豆瓣这样的书评网站合作，做链接以获得更多的口碑传播以及用户关注。
针对用户最关注的价格因素，当当打出的口号是低价、天天低价，这个低价通过网上的比价系统来支持和实现。
在完善用户购物体验方面，当当网针对用户需求推出了“为你推荐”功能，通过对顾客历史数据的分析，根据不同顾客的购物习惯向他们推荐针对其个人的商品。这样的定制推荐把用户从海量的商品信息中解放出来，极大的减少了用户的时间成本，通过强大的系统分析，实际上做到了顾客给自己推荐商品，成为自己的顾问。
由于当当网的大部分用户以买书为主的消费行为，以及图书产品客单价底等原因限制了当当网整体利润额的提升，当当网正在经历从单一的图书销售平台到百货销售平台的转移，凭借规模优势摊薄了采购成本、仓储成本、物流成本及其他运营成本，当当网百货销售额正逐步超越风头正盛的图书销售。在中国B2C网上零售市场的发展重点开始向3C和百货市场转移之际，当当网已率先完成在3C和百货网上零售市场的战略布局和品类扩张，这为其下一步继续领跑网上零售市场预埋了伏笔。
我们看到，每一家成功的B2C网站都非常重视用户口碑建立，互联网时代，信息传播的速度越来越快，越来越容易渗透到每个角落，而传播成本却越来越低，可以说，口碑营销是电子商务企业性价比最高的营销手段之一。顾客对产品的认知程度和购买决策行为都依赖网络平台，而企业可以有计划地对顾客进行消费理念的引导和对产品的推介。这个在传统模式下操作十分复杂而且开销巨大的过程，在网络上却显得轻而易举。中国严重的诚信缺失的社会环境也使口碑营销可以展示强大的威力。好的口碑引起7次销售，坏的口碑丧失30个客。如果说价格是B2C网站是最好的广告，那么口碑就是最好的传播途径，通过口碑传播可以非常快的获得大量的新顾客并通过这些顾客的再度口碑传播获得呈几何量级增长的源源不断的新顾客。