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财务共享服务中心的国内外研究现状
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内容摘要：1. 国外文献综述&&& 早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。后来，共享服务的奠基人之一...
1. 国外文献综述
&&& 早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。后来，共享服务的奠基人之一Barbara Quinn(1995)在她的《公司的金矿－共享式服务》一书中提出，“共享服务是一项商业经营：以顾客为中心+服务收费=商业”；以顾客需求为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障；公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的实际需要和其愿意支付价格来提供针对性的服务。她同时也提出了共享服务存在的四种模式，即基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。安德鲁?克里斯(2001)在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩?伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心(Financial Shared Services Center，缩写为FSSC)。
&&& Schulman et al. (1999)在《共享服务:增加公司价值》一书中定义，“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标，从降低公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发，公司通过资源整合，以集中的方式提供某一特定的服务，而这种服务通常为整个公司所共享。”Moiler (1997)认为:共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心，为企业集团内的不只一个业务单位(分、子公司或业务部)提供明确的财务活动支持[10]。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。国际财务共享服务管理协会IFSS将财务共享服务定义为是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。马丁?费伊(2005)在《服务共享》一书中指出，共享服务是一种持续的，并且是富有竞争力的经营战略的一部分，它不仅使企业通过整合资源节约成本，获得稳定的收益，而且还消除了“集中”和“分散”的周期性逆转。此外，共享服务中心向客户提供有价值的服务，使得客户愿意多次购买其服务，它的时机、质量和成本都非常具有竞争力。
&&& 自上世纪90年代起，国外大量学者对于共享服务的研究，从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整，提出了全新的财务管理模式。他们的理念对于大型公司关于财务共享的实践有着重要的指导意义，也使得大型公司对共享服务中心的定位以及服务范围有了明确的认识，为其顺利实施财务共享提供了理论基础。&
2. 国内研究综述
&&& 20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。复旦大学张高峰、吕巍、张颖(2002)在《服务共享中心》一文中将共享服务中心定义为，“首先，共享服务存在于企业内部，是为企业的内部顾客服务的；其次，共享服务中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客服务并收取费用，而内部顾客有权选择企业外的服务提供商。而它之所以被称为‘共享’是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，他们‘共享’服务中心的服务。服务共享中心为企业内各个业务单位或其他部门提供的服务范围可以包括:财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。”
&&& 刘汉进(2004)在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。
&&& 陈虎、董浩（2009）在《财务共享服务》中定义为：共享服务中心是一种创新的管理模式，它以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单元以及外部企业提供专业化的共享服务；它通过将企业各业务单元“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期的竞争优势，并达到降低成本、提高效率、整合资源、保证质量和提高客户满意度的目的；共享服务中心提供的服务范围囊括了财务、资金管理、信息管理、法律咨询、人力资源、市场营销、采购和研发等。
&&& 许鹭雅(2009)在《我国财务共享服务模式的可行性分析》一文中认为，在共享服务模式下，企业将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。在这个中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元(Business Unit，简称BU)提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。每个BU不再需要单独设立相应的业务支持部门，作为内部客户，BU可以像外部客户一样享受到共享服务中心提供的各种业务支持，这些业务服务范围可以涵盖到财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等各个业务领域。同时，随着通讯技术的进步和企业ERP系统的不断更新，这种集中化的业务支持服务将会拓展到国家、区域乃至全球的范围内。
&&& 笔者认为，以上国内外学者的研究都从不同的角度和深度说明共享服务具备以下基本特点:(1)共享服务是一种以客户为导向的新型管理模式，实现了从职能部门到服务性角色的转变。这种模式以满足顾客需求为中心，为其提供事项处理和信息服务，并收取一定的费用。(2)共享服务存在于企业内部，既可是非独立法人，也可是独立的子公司，虽然服务中心不以营利为目的，但却需要考核中心的服务质量和盈亏情况。一般通过与被服务单位签订服务协议，按照协议规定的服务内容和定价标准收取费用，或者各被服务单位根据规模大小分摊服务费用。(3)共享服务的目的是压缩企业运营成本和提高内外部客户满意度，最终目标为增加公司价值和竞争力。(4)共享服务的主体一般是相似程度高、具备标准化特征的业务。(5)共享服务一般存在于有众多子公司或事业部的大型集团企业。&
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● 1．1选题背景……………………………………………………………………5 1．2文献综述……………………………………………………………………5 1．3研究方法……………………………………………………………………．7 1．4研究创新……………………………………………………………………8 1．5论文框架……………………………………………………………………8 第2章财务共享理论………………………………………………………
正在加载中，请稍后...四、财务共享环境下的财务管理的改革与转型路径
（一）财务管理的改革
首先，构建与企业管理需求相匹配的组织架构，可将财务共享服务中心和财务管理部设置为平行部门，然而共享服务中心的各项业务仍需通过财务管理部领导。在具体的职能明确过程中，财务管理部的职能作用有：价值管理、风险控制、支撑企业决策和业务运营；在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。财务共享服务中心职能作用有：接受总公司财务管理部门的业务管理，严格根据公司相关财务政策进行工作，有效完成公司会计核算服务工作；各个分支机构的会计核算职能上划到共享服务中心，通过中心为各分支机构财务管理部提供的资金结算，会计核算等相关会计核算服务。
其次，对公司组织架构进行调整时，必须以下述原则为基础：第一，事权不变原则；第二，操作与管理分离原则；第三，内部客户原则。所谓事权不变，即是指将各分支机构财务操作性的工作集中起来，各分支机构管理权限及流程保持不变；所谓操作与管理分离，即是指财务部门的职能作用表现于预算考核、财务分析等方面，财务共享共性的职能作用表现于具体操作性的工作方面；所谓内部客户，即是不断提高服务意识以及内部客户满意度的管理内容。
&& （二）财务管理的转型路径
1、构建安全、有效的信息系统平台
在财务共享服务中，大部分的业务处理来自于跨地区与跨行业，因此必须拥有一个的完善、强大的信息系统作为支持，从而为企业的远程管理提供优良的服务。企业可以通过ERP系统，以先进的信息技术手段在互联网平台发布相关服务信息，由此为需求者提供高效优质的信息服务，由此挣脱财务核算上时空的制约。
2、提高员工管理力度
实施轮岗、薪酬激励、职业规划等方式，为企业留住有用的人才。制定健全的绩效考核制度，并全面通过员工的认可；注重企业文化氛围的构建，使员工获取成就感与价值感，激发出员工工作的主动性，增强业务处理水平。此外，加强员工培训工作，以增强其综合素质水平。
3、明确留任团队的工作职能
首先，树立企业全局发展的观念。财务人员要突破单纯的财务工作范畴，立足于对企业整体共享的角度实施财务工作。加强服务观念，增强自身业务能力水平，以与企业改革与转型相适应。
其次，提高对留任团队的业务能力培养力度。对留任团队的角色转换，企业的管理层要予以充分的明确，并设立企业沟通变革的相关流程。成立财务共享服务中心后，部分财务工作者需要转变工作职能，以适应企业转型后的工作需要，要不断提高自身的管理技能、解决问题能力及交流能力等，由此可见，财务共享环境下的财务人员必须具备更多的经营能力。
最后，确定留任团队的工作职责。当留任团队的工作职责未被及时明确划分时，会出现一系列的消极懈怠行为，比如缺乏重点、执行迟疑等等。要从根本上化解此类问题，企业需对留任机构的期望进行明确，注重员工技能评估工作，提高团队培训力度，从而提高留任团队的工作的积极性及主动性。
本文从大型企业的内部管理入手，在财务共享环境的视角下阐述了企业财务管理所体现出的优越性，从不利影响、有利影响两个角度对企业实施财务共享模式对企业产生的作用进行了探讨，在此基础上，提出了财务共享环境下的财务管理变革与转型路径。
随着我国经济发展的加速，逐步进入了新常态阶段，同时伴随着大数据时代的到来，越来越先进的信息化技术在企业管理中得到了逐步的推广及应用，依靠新型的管理模式以及管理工具对于加强企业管理的效率、合理有效的控制企业成本具有非常重要的现实意义。所以，对于大型的、跨区域的企业集团来说，全面推行及应用财务共享模式是企业持续化发展的必然选择。财务共享中心模式作为一个新兴的财务管理模式，其所真正实施的时间还不长，各企业应根据自身的具体情况，找到契合企业文化及与企业业务发展相适应的财务管理模式，避免盲目追求创新，以保证企业稳健的发展步伐。
参考文献：&
[1]王海涛.企业财务服务共享中心研究[J].企业研究，2014，（04）：112-113.
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[3]刘骁.财务管理新模式-财务共享服务[J].继续教育研究，2011，（03）：58-59.
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