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加盟是创业的一种表现形式，加盟的好处和优势在于，可以减少很多推广的麻烦，直接在用户心中建立品牌的心智。劣势在于只能按照总部经营策略来经营，会相对缺乏自主性。而肯德基加盟模式在业内非常出色。今天一起学习一下肯德基的加盟策略吧。特许经营肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。特许加盟费新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额(&70%)。合同契约加盟经营协议的首次期限至少为十年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营十年以上。培训成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。供应商管理从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85%的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。肯德基供应商现状分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70%的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80%的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80%和60%。促使国外供应商本地化肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司(Lambweston)在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法;为肯德基提供炸鸡锅的HennyPenny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100%的产品原料都来自中国国内。对供应商进行评估的星级系统(STARSYSTEM)肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统(STARSYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。星级系统进行评估的五个方面是：质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力;技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平;财务：评估供应商财务状况和支持能力;可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性;沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力;五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了;面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准;供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。对供应商的培训与支持肯德基公司的技术部和采购部以星级系统(STARSYSTEM)完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等;采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1.2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70%，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇。企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁?目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。注意细节“请陈述找零的全套操作过程!”“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的?”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。员工培训现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连锁店的服务质量，以及为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能够快速发展，达成远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员?公司都按照其工作的性质要求安排严格的培训计划。教育发展系统中国百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的两千多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心里备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。从见习助理、二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。近年来随着肯德基的飞速发展，公司员工正逐年增加，中国百胜餐饮集团每年都不断开发新的培训教材，基本每两年就要对旧有教材进行重新审定和编写，可以说每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。餐厅管理技能培训不同的管理职位就会有不同的学习课程，肯德基的每一位餐厅管理人员都是在学习中成长，在成长中学习。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。中国百胜餐饮集团为旗下肯德基的五千名年轻的餐厅管理人员安排了充实的发展空间以使他们在不断进步中构架自己人生的成功之路。餐厅员工岗位基础培训餐厅员工是公司直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工就要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，公司为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员，根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，公司安排了相应的进阶职位，因此无论年龄、性别、教育背景，肯德基为每一位员工都提供了足够的发展机遇。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了员工关系，使餐厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些重要的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。职能部门专业培训中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基、的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作、职员从最初时的不到十人发展到1998年的150人。为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团设有专门的培训与发展策略。仅1998年上半年，每位公司职员就平均得到了五天的专业管理及领导技能培训。这些富有特色的培训科目包括，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的《如何同心协力做好工作》;帮助职员提升工作表现的《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》;发展领导技巧的《七个好习惯》、《谈判与技巧》。这些培训课程一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
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　　李昆豫是广东目前为数不多的肯德基加盟商之一，目前，在东莞已经拥有两家属于自己的肯德基店，一家在厚街，另一家在大岭山镇。1999年，李昆豫留学新加坡。在国外生活、学习的那段时间，他已接触到肯德基、麦当劳等国际品牌的加盟事业。回国后，他一直想找机会做跨国餐饮品牌的加盟商。做加盟不能随便做，在国外生活和学习积累的经历使他清楚地认识到，要做就做大品牌、好品牌。他认为，对于创业者来说，这些百年大品牌本身具有较完善的管理系统和标准化的管理流程，以及强大的资源优势，而创业者依靠他们可减少投资风险。
　　加盟从扫地收台开始
　　“当初创业想进入餐饮行业，是因为这个行业比较平稳、进入门槛低，而且我认为这个行业是需求型的，无论什么时候人们都需要吃。”李昆豫说。回国后，经过一轮比较、筛选，他基本锁定只在几个餐饮行业的国际品牌里选择加盟。从1999年至2001年这段时间，李昆豫在国内多方寻找大品牌加盟。“那时候，在国内开放加盟的餐饮国际品牌极少，我在网上及其他渠道上多方搜集、寻找加盟的信息。即使在2000年，知道肯德基开设了特许加盟，但也不知道怎么跟百胜联系、应该找谁”。
　　2001年，李昆豫终于找到加盟百胜肯德基的途径。他按照规定程序，第一步递交加盟申请表。一段时间后，百胜加盟部联系了他，跟他核对相关资料。然后，加盟部在珠海对其进行第一轮面试。接着，加盟委员会对其进行正式面试。通过后，李昆豫再按要求被安排到深圳某家肯德基里实习三个月，从扫地、收台等基本岗位做起，将一家店里的所有岗位都实习了一遍后，终于获准通过。
　　2002年，李昆豫在百胜公司提供的可加盟店候选名单里，经过对所有候选店的各项商业数据，包括各店的人流量、经营情况以及当地经济发展、商业形态等进行研究和比较，再结合家住深圳，需要寻找一处离家近、交通便利的工作地点以及自己经济实力等实际需求，最终选定了厚街一家肯德基店作为自己投资加盟的首店。2002年10月，李昆豫成为厚街一家肯德基店的老板，而且是亲力亲为的经营管理者。
　　来源：
　　从投资人变身经营实务者
　　在投身餐饮行业之前，李昆豫从事的是证券行业，而在餐饮行业的经验几乎为零。他深知自己的短处。在厚街肯德基店变成自家店之后，为了尽快熟悉餐饮业，也为了积累经营管理经验，李昆豫选择重新回到自家店实习。
　　那时，他父母、妻女尚在深圳居住，每天，一大早要爬起来开车去东莞厚街店工作，每天工作时间超过10个小时，晚上很晚又开车回深圳家。每天深圳、东莞厚街来回跑二三个小时，这样天天辛苦两地跑的状态持续了半年多。半年后，他在厚街自家店的附近租了一套房，每周或每两周才回深圳家一次。后来，他妻子也跟他到东莞厚街居住并照顾他。一年后，他父母儿女全都迁居到东莞厚街，现在全家都扎根在此。
　　李昆豫告诉记者，在自家店实习期间，他重新将店里所有岗位的工作都做一遍，甚至包括清洁、收台、总配、前台等四大区二三十个岗位，在每个岗位上工作时，每天餐厅的评估人员都会认真地对作为实习生的他进行工作评估、打分，同时，在每个岗位上实习时，各岗位上的员工都以资深员工的工作标准来要求他，甚至在制作产品时，也要求他制作出跟资深制作员工的产品一样好
　　员工们经常对他说，“会做不行，要做得跟最好的一样”.
　　从当初在进入肯德基加盟行列之前想投资的心态很不同，现在的李昆豫已全心投身经营。去年，他又购下东莞大岭山镇的一家肯德基店。李昆豫告诉记者，将别人的店变成自己的店之后，心态就变得很不同的，因为所有的都是你自己的，所以，对于店里的一切，对于进店的每一个顾客，都会真心地对待，甚至比一般员工都更热情、更真诚一些。
　　加盟费用知多少
　　据了解，在今年以前，加盟肯德基的初始购入费即加盟费，平均每店为800万元，而根据各餐厅的具体区域城市、地理位置、经营情况等，有些店的购入费还会更高。据介绍，初始购入费需在接手经营肯德基店前一次性支付，这笔费用主要包括餐厅所有的装修、设备、培训及员工转让等；接店前加盟商还需支付3个月培训费。在接店后，加盟商每月还需向百胜支付特许经营权使用费和广告分摊费用，这些均按该店营业额的一定比例支付。
　　李昆豫没有透露预计加盟后多久可收回投资、目前每年业绩增长等情况，但他表示，对于目前的经营销售业绩，他是满意的，已达到预期目标。未来几年，他还想再多做一些肯德基店。
　　投资心得
　　加盟要认准大品牌
　　李昆豫：加盟知名品牌的好处有很多，比自己独立创一个品牌、从零开始风险要低。
　　一、知名品牌有很多可共享的资源，比如供应商是一致的、企划活动是一致的，产品是一致的，如创新产品，如果单靠自己去做调查、消费测试、研发等，肯定不如大公司做得完善和尽美，个人也没有这么大的研发实力和金钱能力去做到。
　　二、在加盟前和加盟后，店的运营基本没有改变--被加盟的肯德基店被转让之前是一家成熟的、营业稳定的店，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、培训员工等大量繁复的工作。店被转让后，所有员工、餐厅经理、工作流程甚至顾客群都没有变化，架构稳定，外面的顾客根本不知道经营所有权发生了改变，而这可以省去经营者与店运营之间的磨合期，降低了投资风险。
　　三、知名品牌管理经验丰富、系统。肯德基作为国际知名品牌，为加盟者提供其在全球领域运行几十年的成功管理经验、先进的管理模式和经营理念、标准化的营运流程、员工培训流程以及配销的支持，令加盟者在加盟肯德基的同时，也融入了肯德基标准的管理系统，得到系统内统一的指导和支持。在这里加盟者可学习的经营管理知识很多，即使以后不做这个了，做别的也一样很有益处。
　　来源：
　　风险估算
　　投资收益率约为5％
　　业内人士认为，加盟肯德基、麦当劳等国际品牌的餐饮店虽然投资风险低，但投资者获利也不会太大，给投资者个人发挥的空间很小。据分析，这些国际机构本身的加盟系统强大，他们对其品牌极其重视，因此对产品质量、服务质量都控制得很严，这可使加盟店的抗风险能力增强，不会轻易让加盟商重蹈目前国内其他餐饮加盟店“短命夭折”的命运。但另一方面，也正因为其系统强大，它可最大限度地控制加盟商，控制加盟商的利润空间。
　　如：加盟肯德基、麦当劳后，原材料统一采购、产品统一配送、产品价格统一定价，等等，这些主要的利润增长点均牢牢由总部控制，加盟商唯一可发挥的就是营造店面气氛、吸引更多的顾客，也就是说，加盟商只是成为这些国际机构的销售代表。
　　有业内人士为记者算了这样一笔账：按一般正常店计，肯德基、麦当劳此类店一天的营业额为2万元，一个月营业额为60万元，一年的营业额约720万元。除去投资者首次缴交总部的购置费后，每年加盟商还需向总部缴交约占营业额6％的特许权使用费，以及约占营业额5％的广告费，仅这一笔费用，加盟商每年就需向总部缴交约80万元。此外，加盟商每月还需自己承担员工工资、餐厅租金，以及向总部购置产品，甚至添置设备等。这样满打满算下来，每年加盟商得到的投资收益率估计为5％.
　　来源：
　　肯德基和麦当劳加盟比较
　　肯德基麦当劳风险“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的餐麦当劳将在土地和建筑物方面投资400万厅转售给加盟者。加盟者不须从零开始，避免选址、开店、招募、训练及管理员工的大量繁复的工作。
　　加盟区域目前在除北京、上海、广州、深圳、苏州、无近期发展计划是在上海、北京和广州的锡以及浙江全省以外的、已经有肯德基餐厅开周边城市，比如上海周边的苏州、无锡业的地区提供一定的加盟机会，等城市。现已在北京、上海、广州市场设立办事处，以接待在这些城市中希望加入特许经营业务的人员。初始购入费最低200万。在一个特许经营店开始时须支付特不少于300万元这只是名义上的资金门槛许经营初始费，该费用是一次性的。同时特许经营人需在设备、招牌、桌个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费椅和装饰方面进行投资，特许经营人的用。特许经营商可以自行安排中小企业融资。特许加盟投资通常会在330万~400万元。加盟者商在该项目中投入的自有资金的比例不能少于必须自有250万~320万元，剩下的资金70％.可以贷款。同时有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理。
　　每年上交每年还须向总部缴纳占销售额6％的特许权使用每年须向麦当劳总部缴纳专利权费为营特许经营费费和占销售额5％的广告分摊费。业收入的5％，以及一定的服务费；每月还须缴纳广告费，为每月营业额的5％.
　　投资回报不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的一般在5年内收回成本并盈利，对于经营合理回收期。不善者，麦当劳将进行回购。
　　合作期首次期限至少10年。双方协商，第一个麦当劳加盟商的首次合作期限为10年。
　　单店营业收入按照2003年的数据，肯德基在国内开设的餐厅按照2003年的数据，麦当劳在国内开设数量是近1000家，营业收入是93亿元，这样测的餐厅数量是近600家，营业收入是53亿算出单店的平均营业收入930万元，这样测算出单店的平均营业收入900万元。
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