复杂系统的生命周期分析与企业的持续发展研究
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|个人分类:|系统分类:|关键词:复杂系统；生命周期分析；企业；可持续发展
复杂系统的生命周期分析与企业的持续发展研究张国庆系统的生命周期分析，是对系统的发展过程进行分析，从而掌握系统发展的详细情况，更好地存进系统更新或进化。本文论述了系统的生命表、生命周期分析技术，提出了系统内禀增长力、系统关键因子和系统的生命周期管理理论，以及提高企业可持续发展能力的生命周期管理方法。 点击下载原文：系统的生命周期分析（LCAN，life cycle analysis），是对系统的发展过程进行分析，从而掌握系统发展的详细情况，更好地存进系统更新或进化。目前，生命周期分析理论与技术，更多地应用在工业管理上，尤其是生命周期评价（LCA，life cycle assessment）技术，在产品管理和环境管理上得到了广泛应用。 一、生命表 1.基本概念生命表（life table），是按照系统的年龄阶段，系统地观察并记录系统一个周期或几个周期的各年龄阶段的系统初始生命标志值和生命衰减率，并据此分析系统增益力和生命周期期望值，并以一定形式编制而成的表格。系统的年龄（age），是根据系统发育进程特征而划分的，由相等的或近似相等有序时间段组成的时间序列，时间序列中每一个时间段为系统的一个年龄。对人来说，1年即为1个年龄；对于有些昆虫的幼虫来说，每蜕一次皮即为一个虫龄。系统的发育（growth，development），是指系统有幼体长大到成体的一系列有序的发展变化过程。系统的发育周期（growth cycle，development cycle），是指系统完成幼体到成体，再到新的幼体产生所经历的过程。系统的世代（generation），是指系统由幼体到成体直至衰亡的系统个体发育周期，一个周期为一个世代，同时期产生的群体也称作同一个世代。一个周期平均时间长度叫做世代历期、世代长度（mean length of a generation）或世代时间（mean generation time）。属于不同世代的各龄期（age class）的个体同时共存时，称为世代重叠（generation overlapping），也叫世代重迭。系统的发育标志值（value of growth indication，value of developmental indication），是指表明系统发育特征的数值。在生命表分析中，常把表征系统关键特征的因子值来描述系统的发育特征值，有时也用系统内子系统数量来描述系统的发育标志值。在对一组系统进行分析时，有时则用这组系统的系统数量来描述。系统衰减（attenuation），是指系统在发育过程中某项因子减少或减弱的过程，系统衰减率（attenuation rate）是指该项因子减少或减弱的比率。在生命表分析中，常把发育标志值、系统或系统内子系统数量作为系统衰减表征变量，用其值的减少来描述系统衰减程度。系统增益（gain），是指系统在发育过程中某项因子增加、增长或增殖的过程，系统增益力（gain ability）是指该因子增益的潜在能力。同样地，在生命表分析中，常把发育标志值、系统或系统内子系统数量作为系统增益表征变量，用其值的增加来描述系统增长程度。在系统发育过程中，系统的增益与衰减是动态变化着的。当增益大于衰减时，系统整体就增长；当增益小于衰减时，系统整体就逐步衰亡。系统生命期望值（life expected value），是指系统的生命标志值的预期值，也即进入x个体平均余生。在生命表分析中，一般用所在年龄之后的相邻两个年龄发育标志值的均值和与起始发育标志值的比表示。2.生命表的格式生命表通常由年龄x、各年龄起始发育标志值nx、各年龄衰减数dx、各年龄起始保存率lx、各年龄衰减率qx、生命期望值ex等组成。二、生命周期评价 生命周期评价（LCA，life cycle assessment）是一种用于评价产品或服务相关的环境因素及其整个生命周期环境影响的方法，进而提出将生命周期评价作为环境管理的有力工具，从而促进整个社会系统的可持续发展。1997年，国际标准化组织（ISO，International Organization forStandardization，InternationalStandard Organized）在其LCA标准（IS014040）中给出了LCA定义：LCA是对产品系统在整个寿命周期中的（能量和物质的）输入输出和潜在的环境影响的汇编和评价。这里的产品系统是指具有特定功能的、与物质和能量相关的操作过程单元的集合，在LCA标准中，“产品”既可以指（一般制造业的）产品系统，也可以指（服务业提供的）服务系统。寿命周期是指产品系统中连续的和相互联系的阶段，它从原材料的获得或者自然资源的产生一直到最终产品的废弃为止。1.生命周期评价的评估对象ISO定义了LCA的评估对象首先是产品系统或服务系统造成的环境影响，而不是评估空间意义上的环境的质量，这与环境科学中的环境质量评估有着根本区别。另外，LCA方法着眼于产品生产过程中的环境影响，这与产品质量管理和控制等方法也是完全不同的。其次，LCA的评估范围要求覆盖产品的整个寿命周期，而不只是产品寿命周期中的某个或某些阶段。生命周期（life cycle）的概念是LCA方法最基本的特性之一，是全面和深入地认识产品对环境影响的基础，是得出正确结论和做出正确决策的前提。也正是由于其在整个方法中的重要性，这个方法才以life cycle来命名。从评估对象的角度来说，LCA是一种评价产品在整个寿命周期中造成的环境影响的方法。2.生命周期评价思路与步骤LCA评价产品环境影响的主要思路是：通过收集与产品相关的环境编目数据，应用LCA定义的一套计算方法，从资源消耗、人体健康和生态环境影响等方面对产品的环境影响做出定性和定量的评估，并进一步分析和寻找改善产品环境表现的时机与途径。这里所说的环境编目数据，就是在产品寿命周期中流入和流出产品系统的物质（能量流）。这里的物质流既包含了产品在整个寿命周期中消耗的所有资源，也包含所有的废弃物以及产品本身。因此，LCA的评估是建立在具体的环境编目数据基础之上的，这也是LCA方法最基本的特性之一，是实现LCA客观性和科学性的必要保证，是进行量化计算和分析的基础。3.实施生命周期评价的主要目的原则上讲，不同的主体，出于不同的目的，都可以实施LCA评估或引用LCA评估结论。LCA主要作用包括：①帮助提供产品系统与环境之间相互作用的尽可能完整的概貌；②促进全面和正确地理解产品系统造成的环境影响；③为关注产品或受产品影响的相关方（interested party）之间进行交流和对话奠定基础；④向决策者提供关于环境的有益的决策信息，包括估计可能造成的环境影响、寻找改善环境表现的时机与途径、为产品和技术选择提供判据等等。LCA方法鼓励各种组织，尤其是企业，将环境问题结合到他们的总体决策过程中。通过LCA方法，并与其他的环境管理工具相互补充，帮助更好地理解、控制和减少对环境的影响。从企业的角度考虑，可以在以下的时机实施LCA：①在产品决策中提供辅助信息；②在产品或技术的设计或再设计时提供与环境相关的帮助；③在产品的环境声明中或实施环境标识计划时；④在制定企业的环境战略计划和政策时；⑤在企业与公共关系沟通的过程中。4.生命周期评价的特点与其他的行政和法律管理手段不同，LCA方法作为一种环境管理工具有着自身的特点。首先，LCA方法不是要求企业被动地接受检查和监督，而是鼓励企业发挥主动性，将环境因素结合到企业的决策过程中。从这个意义上讲，LCA方法并不具有行政和法律管理手段的强制性。尽管这样，LCA的研究和应用仍然大行其道，这一方面是由于LCA在产品环境影响评价中的重要作用，另一方面也是环境保护思想深入发展的结果。其次，LCA评估建立在生命周期概念和环境编目数据的基础上，从而可以系统地、充分地阐述与产品系统相关的环境影响，进而才可能寻找和辨别环境改善的时机和途径。这体现了环境保护手段由简单粗放向复杂精细发展的趋势。5.生命周期评价的框架LCA作为一项用于评价产品的环境因素与潜在影响的技术，由四个相互联系的要素组成，四者的关系如图所示：目标和范围界定（Goal and Scope Definition,GSD）清单分析（Life Cycle Inventory, LCI）影响评价（Life Cycle Impact Assessment,LCIA）结果解释（Life Cycle Interpretation）6.生命周期评价的四个阶段（1）目标和范围的确定（GSD）在开始进行LCA评估之前，必须明确地表述评估的目标和范围。这是其后的评估过程所依赖的出发点和立足点。需要定义的LCA评估目标包括实施LCA评估的原因和评估结果公布的范围。需要定义的LCA评估范围包括以下方面：产品系统功能的定义；产品系统功能单元的定义；产品系统的定义；产品系统边界的定义；（系统输入输出的）分配方法；采用的环境影响评估方法及其相应的解释方法；数据要求；评估中使用的假设；评估中存在的局限性；原始数据的数据质量要求；采用的审核方法；评估报告的类型与格式。范围定义必须保证足够的评估广度和深度，以符合对评估目标的定义。在评估过程中，范围定义是一个反复的过程，必要时可以进行修改。（2）清单分析（LCI）LCI是一种定性描述系统内外物质流和能量流的方法。通过对产品生命周期每一过程负荷的种类和大小进行登记列表，从而对产品或服务的整个周期系统内资源、源的投入和废物的排放进行定量分析的过程。可以清楚地确定系统内外的输入和输关系。LCI的主要程序包括：数据收集准备；数据收集；确认数据的有效性与完整性；联接完系统边界；分配流入和排出量；最后提出LCI的限制条件。LCI是LCA中已得到较完善展的部分。（3）影响评价（LCIA）LCIA 是根据清单分析（LCI）过程中列出的要素对环境影响进行定性和定量分析。LCIA包括以下几个步骤：对清单分析过程中列出的要素进行分类；运用环境知识对所列要素进行定性和定量分析；识别出系统各环节中的重大环境因素；对识别出的环境因素进行分析和判断。环境影响的类型主要分成四大类：直接对生物、人类有害和有毒性；对生活环境的破坏；可再生资源循环体系的破坏；不可再生资源的大量消耗。LCIA把清单分析的结果归到不同的环境影响类型，再根据不同环境影响类型的特征化系数加以量化，来进行分析和判断。（4）结果解释结果解释是LCA最后的一个阶段。是将清单分析和影响评估的结果组合在一起，使清单分析结果与确定的目标和范围相一致，以便作出正确的结论和建议。结论和建议将提供给LCA研究委托方作为作出决定和采取行动的依据LCA完成后，应该撰写和提交LCA研究报告，还应组织评审，评审由独立于LCA研究的专家承担，评审主要包括以下一些要点：LCA研究采用的方法是否符合IS014040标准；LCA研究采用的方法在科学和技术上是否合理；所采用的数据就研究目标来说是否适宜和合理；结果讨论是否反映了原定的限制范围和研究目标；研究报告是否明晰和前后一致。[3,130,131] 三、生命周期管理 系统生命周期管理（LCM，life cycle management），就是按照系统发育发展周期规律，不断改善影响系统发育发展的内外因子，促进系统健康证发展。由于复杂系统的具有反馈的特性，我们可以通过反馈，对系统的发育进程施加干扰，促进系统健康发展。又由于复杂系统各不相同，其发育发展模式各不相同，复杂系统的生命周期管理，就是要按照不同系统的发育发展规律，采取不同管理措施。1.复杂系统发育模式系统由幼体到成体，是一个不断成长壮大的过程，最终系统可能会走向衰亡，或者增殖再生，或者被其他系统替代更新，或者再衰亡之前进化。 3.生命周期管理措施（1）优化系统组织结构积极开展系统组织结构变化研究分析，优化系统组织结构，使其保持健康状态，保持旺盛的发展潜力。（2）加强学习学习是一个反馈过程，是一项智能活动。具有高级智能的复杂系统，能够自主进行学习；对于一般复杂系统，只具有一般智能，只能进行被动学习，不能进行自主学习。对于只具有一般智能的系统，具有中等级反馈能力，能进行被动学习与被动反馈；能自主学习的高级智能，则能够进行高等级的主动反馈活动；没有学习能力的简单系统则只能进行初级反馈即简单反馈。系统的学习，对于进化来说非常重要，系统只有通过PDCS循环，在不停顿地周而复始地运转中，使自己不断适应环境，吸取自己以前的或者别的系统的经验教训，不断超越旧的自我，使之保持持续先进。对于更新来说，学习同样重要，只有通过学习，吸取衰亡系统的经验教训，使自己不致重蹈覆辙。（3）加强关键因子管理将系统代谢分析与生命周期分析结合在一起，采用生命表（life table）分析技术对系统进行分析，可以对系统发展过程中关键的代谢流和关键节点进行详细分析，及时发现系统发展中的拐点（关键点），对其实施调节，使其符合系统发展趋势。（4）加强健康管理加强系统健康管理，使系统保持持续健康和旺盛的发展潜力。在系统整个发育发展过程中，尤其是要加强系统的幼体培育和成体管理。系统的幼体培育，重点是在构建科学合理的系统组织结构，为系统幼体发育发展提供充足的能。系统的成体管理，根据系统的发展趋势采取不同的措施。如果系统趋向于进化或更新，则一要为系统进化准备充足能，以确保系统顺利进行进化或更新；二要加强学习，为系统的结构重构打好充实的基础；三要抓住进化关键时间点，促进系统进化或更新。如果系统趋向于消亡，对于旧的趋向于衰亡的系统，在合适的时间点，果断地采取措施，促进旧的系统消亡，以释放资源。同时，还要及时清除旧系统遗留的不良因子，以免影响其他系统发育发展。 四、提高企业可持续发展能力的生命周期管理 （1）优化企业组织结构积极开展企业组织结构变化研究分析，优化企业组织结构，使其保持健康状态，保持旺盛的发展潜力。（2）加强学习学习是一个反馈过程，是一项智能活动。良好的企业，能够自主进行学习；对于较差的企业，只能进行被动学习，不能进行自主学习。对于只具有一般智能的企业，具有中等级反馈能力，能进行被动学习与被动反馈；能自主学习的高级智能，则能够进行高等级的主动反馈活动。企业的学习，对于进化来说非常重要，企业只有通过PDCS循环，在不停顿地周而复始地运转中，使自己不断适应环境，吸取自己以前的或者别的企业的经验教训，不断超越旧的自我，使之保持持续先进。对于更新来说，学习同样重要，只有通过学习，吸取衰亡企业的经验教训，使自己不致重蹈覆辙。（3）加强关键因子管理将企业代谢分析与生命周期分析结合在一起，采用生命表（life table）分析技术对企业进行分析，可以对企业发展过程中关键的代谢流和关键节点进行详细分析，及时发现企业发展中的拐点（关键点），对其实施调节，使其符合企业发展趋势。（4）加强健康管理加强企业健康管理，使企业保持持续健康和旺盛的发展潜力。在企业整个发育发展过程中，尤其是要加强企业的幼体培育和成体管理。企业的幼体培育，重点是在构建科学合理的企业组织结构，为企业幼体发育发展提供充足的能。企业的成体管理，根据企业的发展趋势采取不同的措施。如果企业趋向于进化或更新，则一要为企业进化准备充足能，以确保企业顺利进行进化或更新；二要加强学习，为企业的结构重构打好充实的基础；三要抓住进化关键时间点，促进企业进化或更新。如果企业趋向于消亡，对于旧的趋向于衰亡的企业，在合适的时间点，果断地采取措施，促进旧的企业消亡，以释放资源。同时，还要及时清除旧企业遗留的不良因子，以免影响其他企业发育发展。[2～43]
五、提高企业可持续发展能力的企业进化管理 1.企业进化论理论框架企业进化论理论（enterprise evolution theory）又称企业演化理论，DNA进化理论，源于进化经济学（Evolutionary Economics），其发展历程可追溯至约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）和阿门•艾尔奇安（Armen.Alchian）的“企业拟生物特性”研究，在其《经济发展理论》一书中熊彼特提出，资本主义经济是一个以技术和组织创新为首要特征的演化的动态系统。现代的进化经济学家们批判地继承了熊彼特的基本观点，并将研究的范围扩展到了许多被熊彼特本人所忽略的领域，其中之一，就是提出了企业具有类似生物进化的演化思想。但这种思想并没有进入经济和管理领域的主流，尽管进化论在生物学领域获得了极大的成功。这主要是由于在经济学和管理学诞生后的很长一段时期内，人们习惯于用线性和理性主导式的思维，对经济现象和管理实践进行诠释和指导，认为通过运用数学工具和经验模型，可以将企业发展的机理揭示出来，继而变不确定性为确定性。但随着时间的推移，企业内在管理要素呈现的巨大多样性、市场环境的非均衡特性和大系统中的高度不确定性，对企业发展起着越来越重要甚至决定性的作用。从某种意义上说，对大环境的适应能力，成为决定企业生存和发展的主导力量。在这种背景下，企业进化论开始受到越来越多的关注，逐渐占据了一定的学术空间并被工商界应用。1982年，理查德•R•纳尔逊（Richard.R.Nelson）和悉尼•G•温特（Sideny.G.Winter）的《经济变迁的深化理论》问世，标志着企业进化论的基本理论框架已开始逐步完整。纳尔逊和温特认为，企业的成长是通过类似生物进化的三种核心机制，即多样性、遗传性和自然选择性来完成的。组织、创新和路径依赖（PathDependency）等进化对企业成长的影响至深，市场环境提供企业成长的界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切关系。纳尔逊和温特在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调“惯例”（知识遗传和继承）、“搜寻”（企业适应和惯例变异）和“市场选择”在企业演化过程中的作用。在企业进化论中，惯例是企业持久不变的行为特点，其深深植根于企业的一切思维和行为中，是可以遗传和继承的。惯例既对短期行为（如企业的某次营销活动）的思维方式和行为特征产生影响，又对企业长期行为（如基本竞争战略的选择或投资风格的确立）产生根本影响。但惯例并非一成不变，企业进化论也考虑到它受环境和随机因素的影响，否则进化也就无从谈起。“搜寻”指企业旨在改变其现存状态的行为。搜寻与惯例相关，搜寻的结果可能导致现有惯例的改变，或者新惯例代替旧惯例，或者增加了新惯例。这种搜寻导致惯例改变的特点正体现了进化的本义。透过搜寻，企业可以剔除内部的缺陷或模仿优秀企业的惯例，以实现自我创新或更新，使得企业得以进化。“市场选择”类似于进化论中“适者生存“的规律，市场决定着企业盈利与否和强大与否。企业通过惯例和搜寻，做出相应选择和决策行为；而市场将自动判断的企业行为，并将行为错误的企业淘汰出局。这种惯例、搜寻和市场选择的相互反馈机制，导致了企业随时间的演化（即进化）。从这种意义上说，企业进化可以解释为惯例变迁的过程，而搜寻与市场选择则是企业进化的机制。企业进化论同时还运用系统论阐释了企业进化的内在动力。这种动力行为可以被概括为“需要—问题—能力”的基本模式。企业在发展过程中，现实状态与愿景或目标间存在差距，这种差距表现为一种对资源或能力的需要，而需要的具象则是问题，问题激发动力。对问题的解决就是能力得以培育和强化的过程。企业自组织系统的动力，来自企业内部竞争与协同的相互作用。企业内部子系统间的竞争，把企业推向非平衡状态，这正是系统实现自组织的首要条件。企业内部子系统间的协同，则在非平衡状态下使得某种行为的影响力量被放大而处于支配状态，从而使之占据优势地位，支配企业进化的整体方向。比如，企业内部人员培训、营销活动、RD等各种活动对资金的需求，使得各部门处于非平衡的竞争状态，通过通盘运用财务管理或战略管理等手段，企业将形成一种各部门协同后的资金分配方案：最终决定对某种行为（如RD活动）提供主要资金支持。这种决策行为的结果，使企业沿支持行为方向的能力（如RD能力）得到培养，进而企业在整体上沿此方向进化。2.企业DNA的基本要素 “企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区（Noel M. Tichy）提出。企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。企业DNA概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命体的成长。企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。根据加里•尼尔逊（Gary Neilson）、布鲁斯•帕斯特纳克（Bruce A.Pasternack）、德乔•门德斯（Decio Mendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。之所有将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向。企业DNA四个基本要素分别为：（1）决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？（2）组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？（3）激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？（4）信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？企业DNA理论至少有三点值得重视。首先，正如SWOT分析和“五力分析模型”一样，企业DNA为企业高管人员提供了一个思考的框架和范式。通过这个框架来检查企业的体系结构、业务流程、资源状况及和利益相关者之间的关系等诸多方面的问题，可以更容易地看到哪些环节不畅，工作的瓶颈是什么；可以帮助他们全面客观地诊断企业，通过诊断了解企业的“健康”状况：是健康，亚健康，不健康还是病入膏肓。若幸为健康还得进一步求证，目前呈现的健康状态是否是一种“脆弱”的健康；若不健康其症结又是什么？弄清这些问题以适时采取措施，或防患于未然，加强修炼内功，强身健体，固本培元；或迅速启动风险管理和危机管理机制，挽狂澜于既倒，起死回生；或警钟长鸣，时时提醒要有忧患意识注重培育企业可持续发展能力。一些“不健康”的企业，常常是在上述四个基本要素中出现问题，如机构臃肿，科层繁复；权力过分集中，分权授权不够；政令不同，下属阳奉阴违；人心涣散，士气低落不振等。其次，企业DNA理论告诉我们，那些基业常青经营有道的企业，并不在于它规模的大小和发展的快慢，甚至也不在于对机会把握能力的优劣，而在于他们找到并培育了自身的优质基因（DNA），从而使企业机体能抵御“病菌”侵蚀而不断成长。从创立企业的初期就要选好“种源”，要在甄别和培育“优种”上很下功夫，争取“先天”优势，赢在竞争的起跑线上。同时在“后天”的生存发展中，奉行“适者生存”主义，始终注意培养和造就强壮的适应能力和应变能力，寻求和周遭世界的协同发展。较之从前，基于生态学的企业发展更重视与环境的和谐，与自然的共处，与其它企业或组织的共生共荣。企业的发展战略应为与利益关系者之间的共同进化，而非一味地竞争、斗争乃至你死我活消除异己的“战争”。第三，若企业“先天不足”怎么办？难道只能听天由命，自暴自弃，自甘平庸？企业DNA理论给我们的启示是，企业可以进行自己的“生物工程和基因工程”，通过人工的“基因修饰”或“转基因”，通过“遗传变异”、基因的“靶向治疗”或“杂交”来获得“变异优势”，从而获得长久的发展。实践中，通过引入新的高质量的战略投资者，既可以使投资主体多元化，又能达到改造改组董事会的目的，从而优化企业的“基因”和治理结构；当企业发展到一定阶段，也可以通过资本市场或产权交易，使企业脱胎换骨，焕然一新；若必要或可能，还可以通过引入有操行高水准的职业经理人（团队）而“换血”，给企业注入新的活力，焕发新的生机，并进一步增强企业自身的“造血”功能，谋求持续发展。 表6 企业DNA的四个基本要素结构组织的层次是什么样的？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？决定权谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？动力每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？信息衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？
3.企业DNA类型企业的战略、创新、执行力、文化等问题，无不植根于企业DNA的不同特征之中。通过对企业DNA进行剖析，加里•尼尔逊等人把企业 DNA分成了七类，即韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。其中，前三类企业的DNA尽管各有优缺点，但都属于比较健康的；后四类型企业的DNA属于亚健康甚至不健康。这七种类型相当于生物进化至今所形成的物种。这些类型既是企业进化至今的现态，也是企业生命周期阶段的暂态。 表7 DNA企业类型DNA企业类型特性例子韧力调节型非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。IBM，台湾巨大集团随机应变型对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且不会失去企业发展的大方向。尽管它不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达致卓越。军队型通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。华为消极进取型看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。金信证券时停时进型企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调制度，常常不能一起朝同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。中国联通过度膨胀型企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。德隆过度管理型企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。欧倍德 4.企业进化管理4.1进化理论与进化管理（1）进化理论的内涵及作用①进化理论的特别含义进化理论是指探索潜伏在商务领域和社会环境系统深层次的、驱动系统进化和发展的知识。它与众所熟知的达尔文的物种进化不同，是一种广义的进化。经济与社会系统之间相互依存、相互渗透，你中有我，我中有你，构成了我们今天纷繁复杂的绚丽多彩的画面。这种系统涉及的范围相当广泛，不但包括家庭、社团组织、企业、城镇、都市和国家，甚至还包括区域之间和洲际之间的跨越全球的生态系统。这种系统整体的动态特征非常突出，而局部动态特征表现得不十分明显，所以我们必须从全局的角度着眼，把全球的社会和生态系统看作一个整体，探索全球社会和生态系统的演进过程。从全局的角度看待系统的动态发展是非常重要的。这样我们就可以明显看出人类目前所做的一切对自然所造成的冲击是全球范围的。无休止的滥开采、过度地掠夺和浪费大自然有限的资源，不但对地球生态环境造成了严重的破坏，而且也毁坏了人类赖以生存的生态系统。如同自然界的进化一样，企业的进化也贯穿在整个企业发展的进程之中。当全球信息联系还处在萌芽阶段时，经理人、合人者、顾客和竞争者共同推动了市场的进化和发展；当企业镶嵌在周围环境的功能系统中时，它不仅有自身进化的轨迹，而且本身具备与周围世界相互作用的自组织能力。在这种相互作用的进化过程中，用新的知识代替过时的知识，已经成为卓有成效的、负有责任的管理所必不可少的前提条件。它代替了依赖个人直觉作为制订战略决策的一贯模式，标志着管理上的一个新的里程碑——进化管理新思维的产生。②进化理论对现代管理的作用进化理论对现代管理的作用体现在以下两方面：一是进化论是参与当代商务领域竞争所必备的基础知识。这是因为今日之公司正在与社会和生态环境发生着日益密切的联系。认清这些复杂的联系是在当今有高度复杂的企业群体中稳妥地、并尽职尽责地做好管理工作的关键。二是站在企业经营决策的位置来看，进化理论与其它基础理论有着异曲同工之功效。它提供了一种在战略决策制定过程中领悟从有序到无序之间转折点的重要理论武装，而这个转折点是公司的战略成功以及维持社会环境对人类可持续性的关键。（2）企业进化管理的内涵企业进化管理是将进化理论与管理相结合而产生的一种全新的管理思维。我们认为它的合理表述应该是：企业或组织本身是一个复杂的动态系统，它同生命体一样，有着自身进化的轨迹和过程；同时它又处在经济环境、社会环境、生态环境等更大的动态系统内。它的生产、经营、战略选择不仅要考虑其所处的商业生态环境更要重视与其息息相关的自然生态环境。企业要与其它各企业、与社会、与人类共同进化，才能获得可持续发展的源源不断的动力。4.2企业的进化阶段与进化规模（1）单个企业组织的进化阶段企业本身是进化和发展的产物，这是我们一直要确立的思想。企业也是一个复杂的系统，它有着自身所固有的发展规律，遵循着本身特定的发展轨迹。企业进化过程要受到社会进化的影响，但是这并不意味着企业的进化过程要临摹社会进化。一般说来，企业的进化过程大体上可分成三个重要阶段，即初级阶段、发展阶段和系统进化阶段。①初级阶段初级阶段是企业在婴幼儿时期的阶段。它所对应的生产方面是人与物质的基础方面。这方面表明，人类自文明曙光降临以来，虽然已经进行了大量的生产劳动，但是他们今天依然利用生产工具，继续为自身的生计而挣扎。在一个有组织的生产环境中，使用工具从事着各种工作的人构成了企业的基础方面。企业在今天生产活动中所使用的工具比以往任何时候都更加广泛，不仅包括一般生产中常见的工具，甚至还包括电话、计算机、数据库、机械人等高度智能化的工具。使用这些生产工具的人有公司一般员工、技术员和工程师，也有班组领导和中高层经理人。②发展阶段在这个阶段，企业初级阶段的组织结构、企业的经营模式、企业缔造者的经营能力，企业资本可追加的能力和它提供价值的能力等都已不再适合企业发展的要求，因此必须建立起一种超越这些条件限制的更加有效的结构，才能适应企业进化和发展的要求。在发展阶段，企业初级阶段那些旧的、凭借领导者个人魅力和直觉领悟（但是不可避免地要受到个人局限性的约束）的经营模式被新建立起来的、适应这个阶段发展的一系列管理规章制度所取代。此阶段对应着结构方面或者说组织方面，组织结构要适应组织功能的要求，它要能够起到调节和规范基础层次的作用。③系统成熟阶段在这个时期，企业经营环境发生了巨大的变化，经济全球化和信息化给企业的生产经营活动带来了强烈的冲击，企业必须以一种全新的姿态迎接这场挑战。因此，企业只有改变原有的、不适应环境变化的组织结构和管理模式，建立起一种功能化和弹性化的结构，才能适应日新月异的变化，增强自身机体的抗衰老能力，使企业永褒青春。在这个阶段，企业经营活动的重点和经理人关注的焦点都发生了根本性的变化。注重工作过程和企业外在形象，废除僵化的组织结构和任务集中摊派的管理模式，是这一阶段企业的总体特征。企业文化、企业个性和企业经营哲学等一些新发展起来的软体东西受到了广泛的重视。企业最高决策层的管理方式也发生了重大的变化。平等协商、大胆授权和创造工作条件等取代了传统的规划蓝图、硬性摊派等做法。在这一阶段，企业已经进化成了一个内部各部门之间，组织与合作者之间，以及组织与供应商、分销商、顾客和消费者所组成的外部世界之间，相互影响，不断学习，逐步发展并完善的自组织开放系统。它能够自组织生产和服务过程，协调自身与社会、经济和生态环境之间的关系，实现了企业经济效益与社会效益的有机结合。对外界能流和信息流的开放，是系统成熟阶段企业的重要标志。与企业生产经营活动有关的信息不仅包括市场、财务、可利用资源、科技发展水平等专业方面的，而且还包括行业、社会和自然环境等环境方面的。最关键的是公众偏好趋向和价值观念转变，正在实行的和预期将要生效的法规和管理条例，以及自然领域对企业生存和发展构成的负面影响等。企业跨入系统成熟阶段，企业文化已经明朗化。文化和管理的结合是一项重要而艰巨的任务。因为文化本身不但要能够体现出企业的目标和宗旨，而且还能够为追求和实现这种目标所采取的经营战略提供一种判断标准。只有文化的意义被澄清，判断的标准得以确立，人们才能抉择哪些是最适合企业发展的经营战略。（2）全球性企业的进化规模追溯当代许多公司的发展历史，我们可以看到，除了一些由母公司们衍生出来的子公司之外，许多公司都是由个人、家庭或少数的合伙人通过个人出资或者合伙出资的形式，以开发一种产品或从事一项服务为起点，从事生产经营活动并逐渐发展壮大起来的。在企业生产管理中，整个企业渗透着它的缔造者的痕迹和缔造者经营理念的烙印，这样的企业具有很强的挑战性和竞争性，但也易走向另一个极端，即在环境变化前显得盲从，缺乏果断性。另外，在企业的发展方面，或者满足于现状而不思进取，或者一味追求企业的膨胀和扩张。缔造者的品性，这种隐形的东西，形成一种个人魅力，成为员工行为活动的典范，无形地支配着整个企业的运转。透过企业缔造者的品性，合作者及其消费者可以很清楚地了解到企业的价值观和它展现给世人的风貌。只要企业运转着，它就必然要受到影响其未来发展的巨变趋势的冲击。维持企业竞争的可持续性，不断提高劳动生产率，有赖于对企业初级阶段那些不适应环境发展客观要求的旧的组织结构进行战略性的调整。之所以这样做，是因市场规模的扩大，新竞争者的介入、消费者需求的变化以及高科技在生产领域的应用等，呼唤着一种新的组织形态与之相适应。企业只有经过组织结构的有效调整，才能摆脱种种无形的束缚，超越其缔造者最初奠定的模式，实现其革命性的跨越。所以伴随着企业由发展阶段由向成熟阶段的转变，无论是企业内部关系，还是企业外部关系都要进行必要重组。内部关系重组是调整企业内部责任、权力和任务三方面不适合新时期发展的东西，外部关系重组是通过弹性网络体系，建立起一条新的沟通供应商、市场、消费团体战略同盟和民众活动之间关系的桥梁。4.3进化管理的战略构架管理理论之最终目的是服务于管理实践，而应用进化管理思维最终目的也是更深刻地认识和更可靠的指导商务实践。进化管理的战略构架不是简单的秘诀，它使公司的首席执行官们，能够站在系统整体的角度，观察商务环境中动荡变化的一切，从而使企业或组织保持可持续发展。进化管理的战略构架由以下五个部分组成。（1）进化管理的目的是为实现股东价值最大化，把公司员工放在第一位，优先于财务、经济、技术资源和目标。公司战略重点的确立是实现公司资源效用最大化的必要条件，同时也是管理上历来所强调的。过去战略重点用财务指标和消费者满意程度来衡量，公司的资源也主要根据技术上和财务上指标来估计。在竞争激烈和进化速度空前的商务环境中，人们对于战略重点的这样估算是不妥善的。 “社区的生命不仅在于它推行的原则和组织所穿的外套。常常得不到承认的生命的源泉来自于通过合作建立社区精神方面的一致，这种一致可使其成员通过自身成长和时代不断变化的要求把组织塑造为全新的形式，哪个社区没有这种自由，它的生命就会受到其不合身衣着的约束，它的工作也就会受到阻碍或陷于瘫痪。”（《朋友社会经历中的基督信念与实践》宗教朋友社会的伦敦年会（Richmod, Z Friends United Rress, 1960）第七章）。社区如此，组织亦如此。在新的历史条件下，只有人们的创造性得到充分的发挥，身心完全投入到工作之中，才能维持企业竞争力的可持续性。富有朝气的和具有创造性的人力资源是其它资源效用最大化的基础，也是最大限度地利用其他资源的最佳途径，所以在组织的所有部门中，在管理上必须有意识地和果断地强调人的重要性。我们这里所提倡的人是第一位的，与行为学家所提倡重视人的因素不能等量齐观，它被赋予了新的时代意义，重新焕发活力。在这个时代，它应更注重实效：它应最直接地服务于企业的可持续的生存目标。笔者认为它应简要具备以下特征：①对员工进行适当的诱导，使其充分了解企业将要做什么及公司奋斗目标的重要意义，明确自身在企业中的地位和作用，提高个人在实现目标过程中独特价值的认识。②整合全体员工的能力，使其创造性地和弹性地从事各种生产活动。③建立一整套目标体制和业绩嘉奖制度，并纳入团队部门和公司总体绩效。（2）确定企业的长期的竞争焦点在快速变化的商务环境中，可持续的管理需要建立起一种长期的，能够得到员工、竞争者、金融分析家和消费者认同的公司个性，以便使社会公众能够通过价格、产量和股票市场溢价对本企业和其他企业进行区别，从而增加公司的盈利性。企业遵循“保持可持续的长期的竞争焦点”的原则，要面临来自两个方面的挑战：一是发现长期战略目标的潜在的一致性，二是实现与这种一致性的有效衔接。在这里，确定企业长期的竞争焦点并不是意味着要坚持某一固定的战略定位。相反，企业正是通过战略定位的不断调整而维持组织长期竞争焦点的持续性。在这方面做得比较好的企业不胜枚举。如日本的松下（Matsushita）和Toto。（3）进化管理战略资源及其有效利用由于竞争环境的日益复杂化，以及信息技术在生产领域的不断渗透，经理人必须把信息作为维系企业战略优势的资源，确保企业信息的开放性和有效性。在生产活动中信息的地位已经变得越来越重要。信息的价值融入到企业经营活动中，在企业的价值增值过程中占据了相当大的比重。在最新的商务发展过程中，来自各种不同方面的信息流，包括科学、R&D，以及来自市场、顾客和竞争者的信息流，都可通过利用高效的监控系统和信息搜集系统的方式，以低廉的成本获得。这些获得的知识，经过加工和处理，就能应用到售后服务、生产作业、市场行销、分销，以及生态和社会环境影响分析和计量等项活动之中去。信息公开化的战略原则不仅是技术的选择问题，而且也是关系到公司整体战略制定，生产作业和组织建设问题，信息通过把公司内部各种分散部分与整体活动相互联系的形式，改变了组织内部人们之间的地位和相互关系。信息使采购、预测、生产、库存控制等项看似分散的生产活动整合成了既独立又统一的在线活动。信息使实际经营活动中竞争、技术、法律、管理决策以及由此延伸的一系列活动彼此发生联系。同样也是信息，使得公司之间共同朝着更广泛行业规模（供应商、竞争对手、分销商、消费者、有关管理机构以及合同转包人等）进化着。以信息为纽带建立的上述联系是决定公司潜在赢利的重要因素，企业必须要认真对待。（4）永保行业整体水平优势受经济全球化，以及系统内部各成员之间相互依赖性日益增强的影响，一个企业的可持续竞争优势不可避免地同它所处行业可持续优势发生着密切的联系。为了企业的长期生存，企业必须与整个行业系统，包括供应商、分销商、转包人、直接和间接的竞争对手等共同进化和发展。企业长期生存与它所处的行业系统的整体发展水平正在发生着日益密切的联系。合作、联盟、建立共同的道德规范和行为模式对企业发展的具有重要性，建立共同进化的战略合作伙伴的目的不仅仅是传统意义上的风险共担，况且这种战略伙伴也不仅仅限制在本行业内部。他们包括从长远利益和大局考虑所创建的提供可持续盈利机会的各种新的战略联盟。这种联盟既可以包括当地的社会组织，又可以包括其他行业组织，甚至可以包括公共机构。企业的未来日益与更加广泛的社会和生态环境的未来息息相关。只有通过资源和责任共享、才能维持企业可持续的盈利发展。缔造建设性的战略合作伙伴关系不仅在许多商务活动领域已经成为一种客观事实，而且正以一种日益增长的速度发展着，在一个行业中，公司内部的超循环以增进公司相互之间的互惠互利创造了一个“商务生态环境”。迈克尔•波特（Michael•Porter）把这种过程描述为“行业群体中璀璨的明珠”（这个明珠，一方面是由战略、结构和公司间的竞争所组成，另一方面是由一系列要素条件中，需求状况以及相关提供支持的行业所构成，这一切导致加盟的行业共同获得了一种关键的竞争优势）。与发生在20世纪80年代典型的兼并与收购活动形成鲜明对照的是，建立共同进化战略伙伴关系是增强各个公司的竞争力而不是增加公司之间的竞争。这种战略伙伴关系是商业职能整体要素的综合体现，正如日本管理顾问大前研一（Kenichi Ohmae）指出的那样，经济的、技术的以及文化复杂时代的来临需要各个商家共享他们的资源和企业，以便进行有效的竞争。这种合作说明，未来的竞争呼吁各个公司不仅要服从于短期利益的调整，而且还要服从于行业长期整体利益的调整。（5）持续监控和调整公司在本行业体系中的战略位置根据进化理论，组织制定长期目标时要求必须具备可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念。但是任何组织和个人都不可能驾驭整个环境、整个行业，随着技术、讨价还价能力和法律环境约束的变化，以及其他主要竞争力量的出现，只有那些能够根据自身行业发展的特殊性，不断调整自身经营活动定位，同时本着可持续发展的观念的公司才能够获得长期的竞争优势。4.4进化管理的支持条件：环境管理战略目前，企业同环境之间的联系得到了人们更为密切的关注，这种关注不仅来自环境组织、媒体，也渐渐引起企业管理层的注意。绿色营销、环境道德、防止污染和可持续发展成了人们广泛使用的时髦词语。（1）环境管理战略环境管理在这里首先被定义为管理因其经营而造成了环境外部性或对自然资源造成破坏的公司，或是受此影响的公司。外部性是价值没有在市场价格中得到反映的成本或利益，因此它不会在自私的经济行为者的决策中得到考虑。如空气或水污染等是最显而易见的外部性。在公司的环境战略中，理解以下两个方面非常重要：一个是目标定位，即环境项目的目标是要影响公司内部经营方面的变化，还是要使市场行为方面带来更大的变化。大部分的环境战略属于前者。另一个便是它的目的，即公司应该可以在环境问题中利用其独特的组织资源来获得竞争优势。目前，只有一部分环境战略是由公司管理者主动选择的，即那些能够改变市场行为或者旨在可持续发展的战略。其他战略则是作为对外部压力或是法律的反应而开发的，但很可能成为公司更广义的战略目标的一部分。（2）环境管理是进化管理的支持条件，进化管理与环境战略是一致的：均是旨在使企业可持续发展、社会大系统可持续发展。联合国布伦特委员会提出“可持续发展的企业”的定义是“保证发展不仅能满足这一代的需要，而且不能够危及后代满足他们自己需要的能力”。这就意味着：“在未来有更多选择的前提下，我们要尽量减少非再生资源的消耗……我们应该保护植物和动物，我们应该将不利于空气、水和其他自然环境的各种影响减少到最小程度，保护我们的生态环境免受破坏。从某种意义上说，环境战略的采用正是进化管理的运用，它支持进化管理展开。而且环境战略的实施者的范围还应该扩大开来。康帕奈尔认为：“对环保措施持对立态度会产生适得其反的效果，它会败坏企业声誉，暴露企业管理层的短视行为以及缺乏应付变革的能力，这不是一个可以轻易作出的决策，但也是必须作出的决策。”显然，环境战略与进化战略是如出一辙的，对两者的结合使用才会使企业拥有永恒的生命力。（3）从两者的区别上更深刻的认识进化管理①两者的内涵与范围有着显著不同。进化管理是一种全新的管理思维，一种方法论，一种理论原则；而环境战略是一种具体的战略，是企业运营中要考虑的战略方向、战略目标等的总称，有实际的内容和指向。②两者均是内部驱动与外部驱动共同作用的结果，但侧重点有所不同。前者侧重于内部，是企业自身发展的必然要求，而后者则更多是来自外部压力。内部驱动与外部压力总是无法完全吻合的。迄今为止，对环境的重视大部分是外部强加给企业的，是企业迫于压力而作出的反应，在某些情况下，其成本是高昂的，这也是事实。那如何在这种内外间找到平衡点？在知识经济时代，可持续发展已成为世界各国政府和人民的共识，出现崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚，企业的生产经营活动应及时反映出人们的这种愿望，这是企业的根本使命和社会责任。正如德国莱维公司总裁波德•杰科比说：“我们只想以一种负责的方式经营，我们觉得这会对企业的盈亏产生直接的影响。”恐怕也唯有如此，企业才能和社会共同繁荣、共同进化、共同发展。4.5管理思维的演变（1）传统的机械管理思维受传统观念支配的经理们坚信，企业是一台结构相当复杂的机械，而运转企业这台机械最有效的方法就是建立金字塔式的，由高层主管严格控制的，等级森严的管理制度。在这种组织中，权力、责任及经营思想高度集中，高层主管控制着从企业的日常生产经营活动到战略目标的制定等所有信息资源，他们是企业信息资源的主宰者和唯一拥有者。中级管理人员只能获得与自身工作最直接相关的信息。生产任务和生产指标由公司最高权力机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地分割成若干相互独立的单元，每项活动都设有相应的职能部门，高层主管人员向下级各个职能部门硬性摊派任务和指标，并指导和监督各部门生产指标的完成情况。对于上级主管的任何指标，下级无权评价，只能机械地服从。为了激发人们的工作热情，确保任务的圆满完成公司会制订一系列单纯以物质刺激为主的奖惩制度。这种管理思维最杰出的代表人物便是泰罗（Frederick•W•Taylor）及其科学管理的方法。其它追随者如吉尔布雷思夫妇的时间动作研究等。（2）传统的系统管理思维半个多世纪以来，前沿的理论学家们早清醒地意识到传统主流管理思想严重滞后于客观环境的发展变化这样一个事实，并且已经把注意力转移到非传统管理思想的研究工作方面上来，以便实现问题解决的实质性突破。这种思想的代表人物有很多。如埃尔顿•梅奥（Elton•Uayo）和库尔特•卢因（Kurt•leuin）侧重指出了领导风格对人际关系的影响；西蒙（Herbert Simon）通过把组织内部管理与组织结构和决策过程，以及经理人预期目标的实现相结合的方法。（3）进化管理思维的发展①向传统机械管理发起挑战的号角：杰伊•福里斯特于1958年在《哈佛商务周刊》上发表了关于“工业生产过程中动态反馈过程”的文章。②人们在从整体角度探讨企业动态运行规律方面进行不懈的努力。○动态系统理论的基本思想和方法已经为W•罗斯•艾什比（W•RossAshby）和斯塔福德•比尔（Stafford Beer）所创立的控制论学派所接受。○苏格兰圣•高伦商学院（St•Collen）和美国麻省理工学院 索隆（M•I•Solan）商学院的管理学家们长期以来一直致力于决策的制定与组织结构两者之间的关系的研究工作，试图通过这方面的研究从整体角度对企业进行全方位整合。○ 拉塞尔•阿克夫（RussellAckoff）和他的美国宾法尼亚大学沃顿商学院的同僚们，迈克尔•C•杰克逊（Michacl Jackson）和他英格兰的合作者认为，企业是一个镶嵌在广泛的社会，生态和技术复杂环境中的准功能系统。有鉴于此，他们一直辛勤地耕耘在这个动态系统的研究领域。○汤姆•彼得（TomReter）这位受到人们最广泛推崇的管理学界权威人士，在汲取了一大批杰出企业的成功经验后，已经开始倡导在混沌和不稳定环境下开展企业内部组织结构变革和员工个人潜力挖掘这两方面的重要工作。○S•朱博夫和彼得•基恩（Reter Keen）一直在强调人们要关注新浮现的信息技术、文化变异现象和生态进化过程对企业管理活动的重要影响。○乔治•斯托克（小）（GeorgeStalk.Jr.）和约翰•豪特（John Flowt）一直从事着公司内部各部门间、公司与其环境间的相互联系随时间变化过程的研究。○管理专家们一直探索着在管理学中借鉴工程学家迈克尔•哈默（Michael Hammer）和建筑学家戴维•纳德勒（Dowid Nadler）的概念。○彼德•施瓦茨（PeterSchuartz）在其所著的《远景规划的艺术：个人和公司战略洞察的方法》（The Art of thelong View）指出当人们在寻找这种用来创造未来方案的驱动因素时必须要考虑社会、政治、经济技术和环境等因素的影响。○ 组织行为学家们一直对企业的组织结构和组织运营过程表示极大的关注，战略决策顾问们不断调整企业要将工作着重点转移到对竞争的成功起决定作用的因素，以及经济杠杆对企业定位的潜在影响方面上来的必要性；技术专家们则一直强调研发在产品更新换代和产品生产过程中的重要性。4.6进化管理原则企业作为复杂适应主体的进化不是一兢而就的，传统企业的成长和获利良方需要先进的进化管理原则予以必要的修正和补充。在企业与环境相互作用的进化过程中，新的系统进化管理原则为经理人提供丁洞察驱动组织进化本源的理论武器，它能够有效地阐明推动事物进化的动力机制，从而使公司的首席执行官们能够站在企业这个复杂适应主体的系统整体的角度，观察动荡变化的一切，井带领他们的企业穿越企业进化的无序振荡阶段，进入到更高层次、焕发出新的生命活力的动态良性发展的新时期。进化管理原则共有三种：（1）关于企业组织建设方面的组织原则。（2）与企业长期经营战略有关的战略原则。（3）指导企业日常生产活动的经营原则：①组织原则原则一：把领导者重塑为乘务员和教师；原则二：支持企业所有层次团队间的相互交往和默契；原则三：创造组织内部平行的处理能力；原则四：以多层次异等级结构代替等级结构；原则五：营造良好的工作环境；原则六：在组织内灌输足够的支持不稳定性，造成要适应恩好不断学习的工作环境；原则七：在需要进行急剧变革时，造成暂时的混沌；原则八：通过“国际化”的协作功能和“地方化”的经营功能实现公司文化的全球化；②战略原则原则一：为实现公司的核心思想与股东价值最大化，把公司员工放在第一位，优先于财务、经济、技术资源及目标；原则二：持续地监控和调整公司在本行业中的战略定位；原则三：保持坚定的长期竞争焦点；原则四：视信息与知识为重要的战略资源，而不是普通的消耗品；原则五：力争永保行业整体水平优势；③经营原则原则一：质量预测（凭借进化动力和开放系统市场经营预测质量需求）；原则二：纳入各项成本和各项活动衔接的成本；原则三：计算生态的约束和机遇并将其引入成本，即绿色成本；原则四：利用不稳定和非连续变化，保持企业的竞争优势；原则五：推断未来以拓展视野，勿墨守成规。[1,42,44,45]
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