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IT快速消费品行业分销商选择和分销网络设计.pdf76页
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1T快速消费品行业分销商选择’j分销网络设计 IT快速消费品行业分销商选择与分销网络设计 摘要 在需求驱动的市场竞争中，分销网络是供应链整体价值实现的关
键环节。本文在对IT快速消费品行业的分销网络和渠道管理工作细致
分析和调研的基础上，对其从分销商选择评价指标体系建立、分销商
选择评价方法、现有分销网络特征及结构以及在多目标下的网络优化
设计四个角度进行研究。 论文首先阐述了分销网络问题研究的意义，详细介绍了国内外研 究的现状及存在的问题，并提出了本文的研究内容以及实际意义。然
后建立出IT快速消费品行业分销商选择评价指标体系，并对各指标进
行了详细说明。论文在传统AHP评价方法基础上，结合改进的BP神经 网络方法对分销商进行评价。接着论文通过理论研究和实际渠道管理
分析工作经验，对现有IT快速消费品行业的分销网络特征和功能、构
成要素、分销模式和结构进行了细致的总结和构建。得到该行业具有
典型意义的分销网络架构。最后论文将分销网络优化设计与制造商的
营销政策相结合，在分销商选择的基础上，以成本、销量、配送时间、
销售周期为目标建立了分销网络设计的多目标模型。采用遗传算法对 问题进行求解，并运用AHP对解进行评价，详细介绍了算法执行步骤
及评价方法。通过与整数线性规划相比较，验证GA+AHP算法的性能。
论文最后在对全文总结的同时，指出了本文研究仍存在的不足，并对
未来的研究进行展望。
浙江T业人学硕Ij学位论义 IT快速消费品行业分销商选择‘J分销例络设计 关键词：供应链管理、分销商选择、分销网络设计、层次分析法、
BP神经网络、遗传算法、IT快速消费品 l
正在加载中，请稍后...快速消费品分销渠道的“深耕细作”--《中国市场营销创新与发展学术研讨会论文集》2009年
快速消费品分销渠道的“深耕细作”
【摘要】：近年来,快速消费品的产品、价格、促销和广告等的同质化倾向愈加严重,如何建立和管理分销渠道已成为众多快速消费品企业所面临的现实问题。为解决这一现实问题,本文认为应对快速消费品的分销渠道进行"深耕细作",把各个区域的销售潜能都挖掘出来。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F274【正文快照】：
一、引言快速消费Pan(Fast Moving eonsumer ooods，简称阳eo)，也被译为ePo(eonsumer Paekage Goeds)是指那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品。包括食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸、胶卷等。快速消费品是目前市场上竞争比较激烈的
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【参考文献】
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快速消费品营销渠道的创新策略
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快速消费品营销渠道的创新策略
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浅析快速消费品的通路现状与发展
　　城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，商品流通的道路也是一样。市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对。为此，笔者认为：“商品流通的道路没有最好的，只有最合适的”！茅台酒可以到处开专卖店，但你的就不一定合适！　　[何为通路]　　通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但通路要创新，就有再次诠释与理解的必要！现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革，怎样创新，可通路的起点与终点在哪里？何谓通路？我感觉是众说纷纭，莫衷一是！有人认为的通路是“产销”这一段过程，即厂家→ 终端商，而我个人的观点是“产消”过程，是厂家→ 消费者。所以，通路的构成除了商、代理商、分销商、零售商外，还应该有消费者，因为消费者才是通路的终点，好比你经过了三个流通环节就把送到了零售经销商店，但别人同样经过了三个环节，却把送到了消费手中，所以，“产销”与“产消”两者之间的性质是不一样的，而通路就是从厂家到消费者的所经之路。　　[通路现状]　　其实，随着市场竞争的日益激烈，很多企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效！但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不现实的！无论以“以拉（消费者）为主”，还是“以推（经销商）为主”，我们必须考虑通路链条中的每一个环节，做到环环相扣。下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的流通模式。　　1、厂家（）→总代理商（省级）→二批商（地市）→三批商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客　　分析：这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配，但弊端是流通环节过长、太高、渠道商利润较薄（如附加值低的调味品），同时，企业不能直接掌控终端。　　2、厂家（）→总代理商（地市）→二批商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客　　分析：与第一种模式比较，大家可以看到一些企业变原来的二批商（地市）为一批商，实现通路下沉，主要以大区（如东北、西南）市场为指挥中心，以“地市”为单位，旨在缩短流通环节、杜绝窜货和防止价格混乱，使经销商利益能得到保障，但不利的一面是这种区域配送模式加大了企业的管理难度。而就今天国内各地的交通条件来看都得到了极大改善，“县市”到省会城市已很便利，从习惯上讲，县级经销商进货渠道一般会选择省会城市，另外，这种模式也会在一定程度上损伤大户（省级代理商）的利益。　　3、厂家（）→总经销商（县级）→零售商（终端经销点）→顾客　　分析：通路的纵向延伸，可使厂家以县级市场为辐射点有力渗透至乡镇，并能整合更多的经销商资源，但由于县级经销商市场运作能力相对薄弱、硬件基础条件差，厂家往往需用大量的人员去协助开发终端或下级市场，因而，其行销投入太大。　　４、厂家（）→商超（大卖场）→顾客　　分析：这是有些厂家为实现渠道扁平化，向沃尔玛、家乐福、好又多这些大卖场（有业界人士称之为“超级终端”）采取的“直供”方式。从一定程度讲，的确减少了交易环节，加快了流通速度，但大卖场过高的进店费、堆头费、促销费等“开路费用”也让厂家大伤脑筋。同时，厂家虽然控制了大卖场，却无法实现向众多的零散型小终端（城乡便民店）进行持久送货。一句话，能到“点”，却不能达“面”。　　５、厂家（）→总代理商（区域市场）→终端（酒店）→顾客　　分析：这种模式是近年来白酒企业为进入高端市场所采取的一种新模式，有人称其为“非正式通路”，其目的是直接拉动高层次消费群体，以获取的高额利润，问题是没有或缺少知名度与美誉度的品牌很难立足，而如此把过多的“主力”向高端倾斜，会使品牌在中、低端市场动荡不安！　　６、厂家（）→顾客　　分析：厂家采取“直接渠道”，主要意图在通过激活终端去刺激经销商的经销欲望，一般多以专卖店、连锁店这种“直营”的方式直接售给消费者，既统一了品牌形象、价格和服务方式等，还省去了与中间商打交道的麻烦，并能有效打击假冒伪劣。象“双汇”、“五粮液”等企业多都在运用这种模式，其缺陷是难成主流，一般适于“生、鲜、方便”食品之类和品牌知名度较高的企业。　　信息时代，唯有物流不能跨越时空，所以也造就了今天通路的多样化，以上几种模式，很多企业并非从一而终，多者是几条线路都在走。事实上，复合通路模式已成为中国通路的基本现状，并将深远影响与促进中国企业的持续发展，因为复合通路结构符合我们的国情！只不过这种结构还需要合理调整，而通路更需要重新规划与改造！　　通路品牌与品牌通路　　我曾经在一篇文章说过：品牌不是商品的专利，经销商也应该有自己的品牌，经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度，自身的网络、、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。现在市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免！厂家都在不断加强品牌对通路的作用力，也就是所谓的通路品牌；而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌通路。的确，好的品牌让优秀的经销商去执行分销，是一种“强强联合”，才是整合厂商优势资源、实现利益“双赢”的基础条件，好比五粮液会选择“捷强”和“广东粤强”一样，但无论是厂家的通路品牌建设、还是商家的品牌通路建设都是为了能更好地为消费者服务。　　具有品牌效应的商贸流通企业，是厂家首选的合作伙伴，其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家之通路建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本埠市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方的资本与地位，譬如一些企业在把推进成都终端市场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”！象家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，通路的建设也就顺畅些！为什么卖酒的都喜欢找“茅五剑”就是这个原因。　　事实上，品牌与通路之间是一种相辅相成的关系，通路能支持品牌发展，品牌也能促进通路建设，而厂商携手做好通路品牌与品牌通路，更将有利于通路的创新发展和保障厂商双方的利益共存。　　终端制胜还是渠道为王　　随着渠道的逐渐扁平化，分销商的利益开始受到“超级终端”的盘剥，经销商的作用也正在逐渐削弱。　　但笔者不赞成“经销商消失论”！我相信，只要有商品的地方就有经销商，只不过在通路现状已不能完全满足市场激烈竞争的需求时，我们应该考虑如何对渠道模式进行变革，让渠道链条能环环紧扣，发挥出“整体力”。 ] 　　　近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务，某些品牌亦把重点转移，开始扶持二批，派大量业务、促销人员协助其市场推广。厂家如此的亲历亲为，从某种意义上讲是为了有利控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；而另一方面也可逆向影响渠道商，但现在有不少企业是与大户终端直接产生“关系”！象有的酒类只入酒店、餐馆、夜场这些特定消费场所，一些渠道商开始被“闲置”一边。　　针对厂家在通路上的“跨步”式行销，一些经销商也开始作出积极反应，有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点、和厂家争夺这一领域的制动权；而有的经销商也尝试将批发与零售容为一体，自办超市或连锁店创建自己的通路终端平台。像百龙商贸发展有限公司就是由在全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。但无论怎样，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，如忽视渠道的作用直接挺进终端，其挺进终端的最终结果是终端的门槛越来越高、中端的资源导致浪费、分销网络开始收缩。其实，市场重心下沉是一个渠道细化的过程，特别是一些大卖场和大型餐饮终端的涌现，就已在提醒我们必须顺应新的市场业态转移渠道重心，但并非是要我们只抓“终端”或专搞“渠道”，一味地强调某一个环节都是“偏食”！须知：渠道与终端仅仅是通路中的“部件”之一，所以，不论是终端制胜还是渠道为王都难成定论！　　通路新造：解决问题点　　不难看出，传统的通路作法正不断受到挑战，品牌时代对通路的速度与宽度要求越来越高，通路新造势在必行，但是建设新通路，就必须先解决通路出现的问题。　　例一：激活“末批游击商”。　　可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却少闻言“末批游击商”，当然，重视“末批游击商”也就谈不上了！但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商对伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、能力薄弱，很难成为厂家通路阵营的“正规军”，一般以“倒货”（也称为“窜货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。但这股“串串军”从一定意义讲，也是真正的末级批发商，因为他们多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息，一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。 　　因为事实上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商，即末级批发商，但这并不意味着很多零售商购“批货”时就直接找厂家的特许经销商，因为一些“末批游击商”能帮他们把需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别）、运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家所谓真正意义上的末级批发商（指自己的特许经销商）由于经营品种单一，于是弱化了品牌对终端客户的影响，同时由于在终端开发的主动意识和能力上不强，末级批发商的作用未能得到全面发挥。　　 因而，我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略，强化末级批发商在终端市场的作战能力，从而提高对终端网点的开发和维护。策略上，主要是激活“末批游击商”的品牌意识，通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力，使其与特许经销商能优势互补、协力配合。　　 例二：避免“商亡阵失”现象。　　 我们可能经常看到这样一个现象，某个区域市场如代理商一旦“死”了，该根据地就随之丢失！其原因有二：一是厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的调控力度；二是很多品牌在选择代理商时，一般是独家代理，代理商一旦“阵亡”，厂家便无可适从。那么，究竟独家代理好？还是多家经销为宜？从多家代理分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大。就独家代理而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差市场做不起来。而实质上，多家代理有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式墨守成规，这样会相互砸价、各自为阵。但我们可以采取“分包”制（也称“错位经营”），即多家经营同一个品牌，但应不同品种，不同目标市场，如：某白酒品牌针对酒店、餐馆的高档由a商代理；针对工薪阶层消费的中、低档由b商代理，这样就减少了经销商之间的利益冲突，形成了分销的联盟体，假若以后a商不行了，至少该品牌还有b商支撑着，不至于整个市场全军覆没。　　 例三：合理调控“价值链”。　　 很多经销商不单在乎品牌的知名度，对所经销的利润更为注重，有甚者是情愿销利润高的“假冒伪劣”商品，也不愿批销利润薄的名牌。所以，厂家应合理调控价值链、保证利益的合理均衡化，只有让厂家、批发商、零售商、消费者之间的利益结构首先稳定，才能避免渠道链条断裂。以上仅是三个简单的举例，而实质上，需要我们解决的问题还有很多，在次就不一一赘述。　　通路新造：模式的变迁　　在通路的不断整改、不断延伸中，通路的形态正在逐步改变，从而也营造出新的通路模式。　　 创建复合通路模式：顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，我们细分出不同的目标市场、开发出不同的，从而走不同的通路，因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存与我们的品牌通路时代，而社区通路、学校通路、乡镇通路等新型通路也会不断涌现，复合通路模式乃大势所趋。　　 渠道扁平化：在消费者决定品牌生存的今天，对厂家而言，到消费者的整条中没有其他中间环节的流通是最理想的通路模式，但能否实现渠道扁平化，关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控，从而缩短流通环节、减少。可以预见，更多的企业会努力提高市场能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力，从而深化对终端网点的开发、管理和维护，以促进渠道扁平化发展。　　 市场重心下沉：“细化渠道、深度分销”是未来通路建设的主旋律，随着渠道不断下移，市场重心将不断下沉，除以“区域市场”为单位的市场主体格局外，更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场，以“县”或“乡”为单元运作市场，从而拓宽流通终端路段为通路提速。　　 通路力点转移：传统的通路模式主要依靠“经销商”施行分流，即以推动经销商为主，去促进流通，而新形式下的通路建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变通路不畅的窘境。例：现在很多白酒品牌直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品，即通过对消费者的拉动影响通路。　　 厂商职能创新：未来的商品流通模式更贴近消费者，经销商的职能转变将容分流与配送于一体，或实现其它职能转变，在“双赢”理念下，厂商会展开全面合作，利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后，直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗，厂家对通路全程掌控的意图也将显出露水，无市场拓展能力的经销商多被淘汰出局，而零售商的地位将得到大大提升。　　 流通资本扩张：针对新的竞争格局，经销商不得不承受转型之痛，开始补充、扩大流通资本，努力打造自己的“品牌”，以增强对市场的驾驭能力。为避免厂家垂直体系的威胁和超级终端的掠夺，更多的商贸流通企业将会设法抢占本土资源，控制“面”状网点，使自己能成为集团型，具备多品牌推广能力，从而达到与厂家抗衡的条件和的资本与地位。　　说到最后，笔者还是没有向大家指出一条最好的通路，这是因为世上每个人成功到达彼岸的道路都不一样，而的通路亦是如此！所以，通路的变革与新造，还在你的脚下！
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> 试述基于信息化时代下快速消费品营销模式构建
试述基于信息化时代下快速消费品营销模式构建
来源:毕业论文
　　摘 要：现今时段内，快速消费品特有的营销路径，发生了本源的角色变更。传统模式以下，消费品针对着的客户、中间范畴中的商家、初始时段的制造企业，都建构了单一架构下的彼此关联。但信息化特有的促动之下，过渡特性的这一模式，带有明晰的加速效应。快速消费品表征着的这一效应，应能衔接着上下渠道，获取核心范畴中的竞争实力。为此，有必要明辨信息化态势下的营销模式，针对潜藏着的营销疑难，创设最佳的化解途径。
　　关键词：信息化时代;快速消费品;营销模式
　　快速消费品，是消费速率很快的、寿命偏短的特有消费品。通常来看，这一范畴中的消费品，会注重拟定好的售卖价格、产品送达特有的实效属性。这是因为，快速消费品惯常经历偏短的周转时段;市场之内的消费者，对售卖着的这种产品，也有着独有的购买习性。经由长时段的经验累积，这种消费品预设的营销路径，已经累积了成熟特性的多重模式。但仍需明晰市场架构下的产品定位，同时建构最优的路径及渠道。
　　一、典型特性的现有模式
　　(一)联合架构下的营销
　　有着联合特性的营销，整合了营销特有的经销商、关联着的分销商。把拟定好的中间服务，当成依托的准绳，并添加这一时段的利润诱导。联合特性的这一模式，涵盖了多层级的批发商、区域以内的零售点。它建构了主体架构中的资金约束;市场范畴之内的保障金，密切关联着给出来的区域面积。
　　(二)过程管控的新颖模式
　　分销渠道特有的过程管控，面对着终端范畴内的零售、对应着的批发、后续时段的分销等。它把本源的制备企业、经销依托的商家，当成根本主体。快速消费品预设的目标区段，应被审慎划分。专业化特性的统筹，包含选出来的销售节点、预设的营销时段、专业特性的关联服务、拟定好的营销线路。这样做，就明辨了市场架构中的竞争节奏，提升原有的铺货率，建构了分销态势下的网络规制。
　　(三)格局区分特有的模式
　　快速消费品既有的售卖市场，被分成总体架构中的大盘、营销终端配有的互联小盘。用细分出来的多重终端，来促动整体架构下的销售提升。这种营销路径，应能明辨多层级的这种终端，供应后备范畴内的足量保障。对终端这一范畴的多重客户，也应着力去拓展。
　　二、市场架构中的模式建构
　　(一)初始时段的进入创新
　　市场中售卖着的快速消费品，若要拓展既有的营销路径，就应审慎考量多层级的要素，如分销及促销、终端配有的销量剖析、商品陈列特有的方式。新近拓展出来的售卖市场，关联着接续的产品发放。这样的态势下，上市时段的营销路径，应能考量后续时段的营销推广。现今时段内，信息化架构下的升级及转型，都不能脱离惯常提到的经销协作。
　　首先，应明辨各层级内的差价关联。快速消费品配有的细化市场，应凸显出配置合理这一特性。建构出来的层级，应当予以明晰;市场架构中的渠道差价，应被设定成完备体系。如上的建构方式，关联着价值链特有的管控手段。这是因为，若市场潜藏着利润空间，则消费品经由快速流转，能创设逐层架构下的利润配置。
　　其次，选出来的经销商，应能与区域特有的复杂特性契合。区域进展表征着非均衡这一倾向，这种倾向关涉着历史层级内的成因、人口及固有的地理状态。企业预设的渠道管控，应侧重选出带有竞争实力的、多元态势下的经销商。明辨经销商特有的渠道关联，审慎选出适宜特性的经销商。
　　再次，拟定好的多重模式，配有中间态势的过渡区段。这种预设的过渡，衔接着初始时段的交易，以及接续的合作。生产厂家的本源指引，表征在经销时段中的扶持，而并非惯性特性的依赖。经由市场调研，拟定出可行特性的新颖方案。开发及接续的维护时段，都会耗费掉某数值下的经费。为此，推广营销配有的团队，应当表征着最优的素养。
　　(二)维护时段中的模式建构
　　市场维护特有的时段中，面对普及率这一数值的升高。典型特性的维护表现，是销售累积得来的利润被缩减，且竞争态势下的利润数值，也相应缩减。在预设的维护中，企业应当明晰：快速消费品细分出来的多重品牌，潜藏着差异特性。这一时段中，应能创设区域架构中的分销系统，并给出侧重特性的营销重点。辨识了分销依托的网路以后，再朝向周边范畴以内的市场去拓展。这样做，就寻找出了新颖特性的模式及渠道。
　　应能建构网络特有的管理路径。快速消费品依托着的售卖企业，对网络框架以内的零售主体，应当建构可用的规制体系。专门化特性的业务主体，应能对区域以内的分销商，定期去考量并拜访。对区域范畴以内的零售商，创设信息互通架构下的反馈机制、信息汇总关涉的体系架构。接纳点对点特有的侧重服务，并优化原初的技术支持。经由筛选存留下来的客户档案，应能供应渠道建构的指引及根据。
　　三、结束语
　　网络架构下的营销途径，带有独特的弊病及优势。若企业创设出来的营销路径，潜藏着环境范畴内的威胁等，就会遭受网络架构下的指责，伤害了累积得来的企业声誉。网络时代特有的市场中，企业应侧重明辨消费者惯常的网络倾向，借助新颖特性的多重媒体，促动产品的热销。只有明辨了某时段的舆论走向，才能摸索出最佳的模式。
　　[1]李小伟.快速消费品营销模式创新&&基于市场定位与渠道建设的分析 [J].商业时代，2014(08)
　　[2]田小平.以就业为导向开设快速消费品营销专业的可行性分析[J].科教导刊(上旬刊)，2010(04)
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