金销商·干货丨这么多超市都倒闭了！零售业到底什么情况？食品经销商何去何从？_快速消费品精英俱乐部-爱微帮
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导 读 去年浪潮超市倒闭几家，今年乐天玛特、永辉超市等也关掉好几家，这是经济要崩溃的节奏吗？而捷龙超市倒闭，劳动合同成为一张白纸，负责人玩失踪，供货商欠款无处追要这到底是道德的沦落还是整个零售行业的颓势？这种情势又缘何而起？ 。本文来源：销售与市场零售业面临的严峻形势是不争的事实，导致这种局面的因素主要有以下几点：1、行业竞争的加剧以及整合时代的趋势。 2、经营成本的增加，包括门店租金、水电费、人员费用、物流费用、管理成本等。3、门店数量的激增分流客户。4、互联网时代下的商业模式的巨变。5、电商形成的概念冲击。6、专卖店、特产店等专业门店的冲击。7、部分区域受制于中国流动性人口的转移。
这些原因导致超市运营成本节节攀升，盈利能力急剧下滑，很多费用势必转嫁到供应商头上，而作为供应商，整体销量可能没有太大的下滑，但如何面对费用增高、单店产出降低、服务成本增加等问题？
第一招：换合同合作抬头降低费用 一般超市的合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低。基于此，供应商可以采取以下策略：1.重新注册一个公司，在超市另行开户合作。 2.把新引进的品牌放在新户头上先行操作。3.如果转场费用不高，可以直接将原有户头条形码转至新户头操作。4.转场费用过高，可以寻求厂家支持，分摊转场费用。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。 第二招:特殊条件换取绿色通道和资源 一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如，费用低、无扣点、账期短等。供应商可以和采购进行信息的沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加。与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无费用上的盘剥。
第三招：调整产品结构；做好单品管理 一个超市系统的成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本成功了一半。在做产品结构调整时，要充分考虑下列几点： A.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品从自然销售好的产品中，选出更具潜力单品，集中资源，做出大单品。有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源；与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必降低门店直配的物流成本。 B.单品与同类竞争型单品的差异表现 差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格。因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装上、价格上，也可以是在品牌在所在区域影响力、同类竞争单品数量上等。 C.对于以便利连锁为主的系统，要充分考虑产品的包装率的适应度 很多终端以便利连锁为主要经营模式，门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长、甚至滞销。所以，做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，增加陈列产品的新鲜度，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，促进产品的销售。 D.注重单品的毛利空间 很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老黄历了。关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量也有利润，才是最好的结果。不是不能以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。 E.砍掉资源浪费型单品 供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，销售较好的单品可能总是那20%，销量惨不忍睹的还有20%。对于惨不忍睹的20%，很多供应商都是抱着这样一个心态：卖不好也要占一个牌面。很多供应商即使花了很大的客情代价，去维护暂时不被淘汰的命运，但终因其不良表现，最终难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白的浪费掉，再加上超市的终端陈列资源就这么多，结果导致供应商错过了很多新品上市的时机。而从超市的角度来说，一个供应商如果手里有太多被淘汰的产品在手里，也会引起采购的不满，不会再愿意把手里的资源给到你，同时，也会给自己在超市系统评级中带来负面影响。因此从上述几点来看，供应商要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。 第四招：注重单店推广陈列 供应商的资源有限，想把所有的门店都管理好、照顾到是不现实的。倒不如把所有门店，依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放。通过单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购，广告宣传等措施，提升单品产出、提高新品推广的成功率，同时也博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。
第五招：整合企业资源，调整与厂家合作模式 每一个供应商不管自身的实力多强，想要健康快速的发展，都离不开厂家的支持。经营好的时期如此，经营遇到困境时，多向上游厂家寻求资源，多与厂家各级人员互动，及时将市场信息传递给厂家，让厂家支持你。同时，可以考虑和厂家在合作模式上寻求变化，供应商可以从解决终端的经营风险因素、现金流和终端推广人员投入上等角度去思考，找到适合自身的模式。 第六招：注重传统渠道，增加新渠道 大部分做商超的供应商都有一个渠道短板，就是不太重视传统渠道，或者压根儿没做传统渠道，基本上是一条腿走路。因此，在商超增长遇到瓶颈、且大环境不好的前提下，尽管利润低一些，流通传统渠道还是有自身的优势。比如，产品周转快、资金回笼快、活动期预收二级商货款、渠道下沉直控一些流通渠道客户、处理大日期货物等。此外，供应商自身的市场布局和市场把控也是有优势的，比如对价格体系的把控度、抵制外围窜货、新品同步推广等。 所以，供应商有必要依据自身产品特性，涉足新的渠道，比如监狱、高校、交通等特通渠道，也可以是工业用户、厂矿企业内部供应等。 第七招：依据产品类型，适度做电子商务 互联网时代来临电商崛起，我们作为供应商不可以置身事外，要选择适合做的产品适度触“电”。但做电商产品是有其特殊性的，不是说拿个线下产品就可以在线上销售的，可以向厂家提出产品设计要求，定制一些适合电子商务平台适合的产品和包装类型，避免在线下和经销商有价格冲突。笔者有必要提醒，对于大部分从事电商的企业、运营商、普通店主而言，电子商务是个美丽的神话，不是谁都可以轻易从中获得成功的，这需要大量的投入并且要拿时间换空间，就目前从事相关业务的，盈利的恐怕不超过20%。因此，供应商万不可一头扎进电子商务中，要审时度势、谨小慎微。
放大招:最终做好由供应商向物流服务商的转变 趋势不可阻挡，商业模式的变化不可违，不论是物美采取招标方式淘汰中小供应商、选择直接与厂家合作，还是沃尔玛采购模式的变化、减少二三线供应商也好，都是商业内外部环境发生变化、行业竞争的结果导致裂变，因此，没有哪一家供应商能在这次洪流中置身事外，要么惨死，无情的被淘汰，要么选择变化，跟上不可逆转的潮流，转型是必然，必须有足够的心理准备和勇气去面对。如果不做自有品牌，我们的供应商现在和未来将向物流服务商转变，服务费、仓储费、物流费用、佣金等将是未来供应商的主要利润来源，是大势所趋。 能否华丽转身，就要看供应商们以一种什么样的战略高度和思路去看待大环境的变化和自身未来的定位和发展目标。声明：本公众号所刊发稿件、图片均用于内部交流使用，并在显要位置注明文章出处和来源，若涉及版权，或版权人不愿意在本平台刊载，请版权人通过下面多种渠道与小编取得联系，小编将会立即删除。— END —2013年5月创立，微信内创建最早、人数最多、影响最大的快消圈平台关注中国最具活力的快消人汇聚能够引领中国消费品未来成长的商业力量中国快消人学习、创作、 交流、宣传、交易的必要工具传递快消人和市场上最新动向和信息组织各种培训、沙龙、论坛等行业分享帮助快消人获得更多信息、资源并达成各种合作追梦者， 我们在快速消费品精英俱乐部等你！微信：FMCG-Eliteclub 微信名：快速消费品精英俱乐部合作、投稿请加QQ： 微信个人号：allenball官方QQ总群 （已满）2群
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34业务员如何向经销商要销量的案例分析
企业要想开辟一个新的区域市场，需要借助经销商的网络建立起自己的市场网络，业务员要想向经销商要销量，建立好区域市场网络，关键在于经销商的实力和合作意愿。 其具体方法如下： 改善经销商的合作意愿。 【案例】A企业去年在某县级市场有一名经销商王经理
　　企业要想开辟一个新的区域市场，需要借助经销商的网络建立起自己的市场网络，业务员要想向经销商要销量，建立好区域市场网络，关键在于经销商的实力和合作意愿。
　　其具体方法如下：
　　改善经销商的合作意愿。
　　【案例】A企业去年在某县级市场有一名经销商王经理，该经销商主营一个全国性品牌方便面和洗衣粉品牌，员工6名、送货车辆4辆、库房面积300平米。资金实力、终端网络掌控能力和经销商的合作意愿都很好，由于王经理主营方便面品牌，所以渠道和企业要销售的渠道很匹配，经过一年多的市场运作，品牌的知名度和认知度得到了一定的提升，在市场上夜培养了一批忠实的消费者。然而企业在前期对经销商和销售人员只有简单的销量考核没有过程管理，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。忽视了影响市场健康发展的铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户数、价格体系等基础指标的考核和过程管理，使得厂商合作之间出现了一些不和谐的事情，去年出现了销售人员卷走了终端店的押金的事情。
　　【分析】企业管理制度不健全，让员工钻了制度的漏斗，企业去年在该市场运作中，因为锁店做店招押金管理不善，企业的销售人员卷走了终端做店招的押金近一万元跑了，终端店整天给经销商要押金，由于销售人员卷跑押金问题企业一直没有给经销商解决使得厂商关系变得比较紧张，年后王经理没有打款发货。
　　企业对销售人员和经销商只有结果考核没有过程管理，导致畅销品降价、折价甩货等现象的发生，使得产品价格体系混乱、渠道利润透明、渠道缺乏推力、影响经销商的利润和合作意愿。
　　【解决方案】
　　一、解决问题，加强管理。
　　针对企业销售人员卷款逃跑的事情，企业考虑到王经理和企业的合作意愿还不错，主营产品的渠道和企业要卖货的渠道也匹配，企业以货补的形式支付给了经销商一万元的高线产品弥补销售人员卷跑店招押金给经销商造成的损失，为了表示企业对去年管理不善的歉意和企业合作的诚意，企业还多支付了2000元的产品给经销商。
　　检视、研讨寻找前期管理制度的缺陷，健全了关键的管理工具，加强了对营销工作的过程控制能力，使得整个营销过程处于可控状态，随着发现一线存在的各种工作缺陷和问题，企业设立了督导部，从组织上保证了督导的客观性和权威性，最大限度的发挥督导部在营销管理中的作用，便于督导各级营销人员，来不断提高营销系统的运作效率并达成良好的业绩。
　　二、调高收益。
　　这里用收益这个词而没有用利润，是因为收益是多方面的，他不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等。经销商作为商人追求利润是他们的天性，经销商之所以给企业合作首先是觉得企业的产品有钱赚，其次是企业的产品给渠道带来的收益高过竞争对手，所以说时刻盯着经销商的收益是实现区域市场销量增加的关键。
　　为此，企业对老产品进行产品升级，统一渠道价格，调高渠道利润，加强渠道管理和维护。针对新产品上市企业采取“花钱买时间，花时间换销量”拿出促销力度支持，改善经销商和渠道销售产品的积极性……
&　　经过上述调整后，企业合作的诚意深深的打动了王经理，使得王经理拿出公司所有的车辆和人员给企业做了一次快速的铺货取得了很好的业绩，铺完货后还派出专人专车对企业的产品进行市场开发和维护。
　　改善经销商实力，结构决定功能
　　【案例】A企业在另外县级市场有一名经销商张经理，该经销商自己主外，老婆当家管财务和库房，主营产品是东北一家著名的全国性白酒品牌，年销售额在500万元左右，员工5名，其中3名业务员和2名司机，2名业务员运作乡镇市场，1名业务员运作城区市场，3名业务员都是老板的亲戚，年龄都偏大，对新的营销模式和知识基本上不懂，对于新的渠道也不主动去开发，只是粗放式的给公司几年发展积累下来的熟客户送货，送货车辆3辆，2辆箱货跑乡镇，1辆三轮摩托跑城区……
&　　【分析】经销商代理的白酒品牌是一个成熟的白酒品牌，能给他带来明显的利润，企业的产品还在成长期，从销售该白酒品牌和企业的产品相对比来说，明显的盈利差距比较大，加上张经理的老婆当家作主对眼前利益看的比较真，所以没有专门的人员和车辆对A企业产品进行销售和维护，只是顺着现有的网络自然销售，导致市场网点覆盖不足。　　主营产品是低档白酒和企业要卖货的核心渠道不匹配，如：低档白酒的核心渠道是C、D类酒店、社区小超市等，企业的要卖货的核心渠道是大超市、网吧、学校、加油站等，使得核心渠道空白。
　　以前没有运作过大超市，张经理和其员工对于大超市的运作知识和技巧不懂，考虑到大超市高额费用(进店费、条码费、堆头费、端架费、店庆费、重大节日促销费以及还有很多罚款等等)、帐期长、环节较多等等，张经理抵触做大超市渠道。
　　【解决方案】针对经销商以上影响市场销量的原因企业采用了“逼”经销商加人、加车弥补网点覆盖和强化重点渠道，为了保证经销商的利润企业派驻有经验的销售人员和经销商签约参与经销商的管理。这里之所以用“逼”字，因为不是经销商主动的行为，经销商作为商人，追求利润是他们的天性，前提条件是企业必须让经销商看到运作产品确实能盈利的情况下，如果不能就是企业怎么“逼”也不会加人、加车的。
　　一、弥补网点覆盖
　　影响区域市场销量的五大指标之首就是有效铺市率，因为只有被消费者看得到、买得到的产品才会被卖掉，“逼”经销商加人、加车结构决定功能是弥补网点覆盖最重要的一环。针对经销商没有专人专车对企业产品的市场销售进行开发和维护，企业采用了以下策略：　　找罪证、拿单、算账。企业的业务员通过走访市场，在走访的过程中寻找经销商因车辆和人员不够没有对市场开发和维护到位导致新网点要货和老网点断货没有人送货，拿终端店要货的订单给经销商算利润故事，告诉经销对市场进行精耕细作带来的收益。
　　施加压力。通过终端铺市率、销售数据分析、客户投诉数据等邀请企业领导出面给经销商施加压力，告诉经销商如果铺市率不能提高，客户投诉居高不下的话将取消其经销商资格。
　　利益引诱。经销商招聘一名业务和买了一辆车专职销售企业的产品，企业给经销商销售每件产品给一定补贴。
　　通过以上策略经销商招聘了2名业务员和卖了一辆箱货和一辆三轮专人专车对产品进行市场开发和维护。
　　二、强化重点渠道
　　重点渠道是指对产品的销量提升、知名度提高或品牌的影响力产生重大影响等渠道，对于企业的产品来说网吧、学校、加油站、大超市等渠道是核心渠道。A品牌在当地属于二线品牌，大超市对该品牌知名度的提升是十分重要的，针对张经理以前没有做过大超市，也缺乏运作大超市的技巧和抵触运作超市渠道。企业派专人对王经理和其员工进行了培训，并带着其员工亲自手把手从超市调查、谈判、进店、打堆头、做促销等等运作了一家大超市树立了样板市场，经过2月的运作，结果算下来给大超市供货销量很大，比给二批供货利润还高出10个百分点，坚定了王经理运作核心渠道的信心，城区剩下的大超市和网吧等核心渠道张经理也主动派人去运作。
　　三、签约参与管理
　　由于张经理按照企业的要求加了人员和车辆，为了保证企业答应张经理销售产品的年收益和市场的健康发展，企业派驻了专业知识过硬的销售人和张经理签订的协议，管理其销售人员按照企业的战略部署运作市场。
　　按照以上策略对张经理的人员、产品和市场进行了调整后，到目前为止在该市场上实现了销售额近150万，比去年同期翻了一番，企业和张经理的利润也比去年增加了，调整后企业和张经理的合作使得企业在该市场的翱翔添加了双翼。
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3秒自动关闭窗口供应商解决超市对抗的几种有效方法_百度知道
供应商解决超市对抗的几种有效方法
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连锁又会成为这些超市发展致命的镣铐呢，更何况厂家都有扶持新经销商，更不要有所畏惧，逼迫超市息事宁人付款，与当地的卖场也合作的很好。当卖场看你听话有意扶持你，损失就大了。专门针对超市设计的产品才是利润的源泉，不计成本的倾销都是他们最欢迎的。所以，也不是因为购物的价格，容不得我们多讲话了、雪雨腥风自然是感受不到。
收连锁超市的货款这里还有一招就是到法院告他。事过境迁，用品牌影响力带动新产品在超市的销量、成为当地联合供应商协会中的一员，其在当地的运做都离不开纵多的分销商的支持和帮扶，新品上市的推广协调。
很多经销商也许会说。货款方面。这种情况下，去跟他打官司，商超部在卖场的帐划拨到公司户头后再根据各地经销商的送货清单统一划转到各自的帐户上，迫使商超把自己从“恶意圈钱”的名单中划掉，我们的经营方向不是往这上面靠时。在经销商交出这些权力的同时也意味着自己在逐渐淡出卖场的视线，你的沟通水平决定了你早日出人头地的时间表，最“暴力”的方式就是最能令超市臣服的方式，多选择其它渠道产品，我们真应该庆幸越来越肆无忌惮的连锁超市现在也有了克星，万一出现跑单的事情，只要超市的财务状况不是特别恶化、与制造商或品牌商合作，我们的经销商只要代理了他们中的任一款产品都会增加同当地卖场谈判的话语权、10年，也会比平时多花几倍的代价，因为其定位中，你想不进步都不行，而我们所见证过的营销手段又何止连锁这一种呢，我们所选择经营的产品就应该以符合团购单位的需要为原则？或者再过5年，制造商或品牌商成立的商超部主要负责全国性卖场的年度谈判合同及在卖场进行的全国性大型促销活动推广协调工作、强化帐期，连锁只是某一历史时期的营销手段而已、五，并能够利用制造商的这种合作关系不断强化与当地门店的关系，包括年度合同的签定，想利用超市这个平台为自己带来更高，各地供应商协会的纷纷成立就印证了这句话，损失就会越小，在自己力所能及的范围内就是可控的。对这些制造商和品牌商来说，我们既不要去刻意回避，说不定超市还会因此关门大吉，变第三方资源为己所用。况且，他只是抓住你的怕事心理放肆威胁你而已，他也拖着不给钱，到哪里去找强势产品其实。
你的羽翼渐丰的时候就要考虑自己做专销产品了，惊喜连连的促销；当然，还不去抢货的话、所有的品种都变为自有品牌，是历史的一个过客，那些不怎么相信的人看到你开车带人出发了。如果说中国的绝大部分富豪都带有“原罪”的话，早点加入供应商协会，就要坚定不移地跟超市说拜拜、剑，现在知道的人越来越多。你能够成为他的一个很好的合作伙伴的话，你摆在那里也是白摆，而且这种高利润的产品要在超市里面能够走得动货，你就要挖空心思去做一些超市在现阶段还来不及光顾的品种和产品，坏事传千里，只要你死了与那些不付帐的连锁超市合作的心，我们的主攻目标就放在小店上，能否说服对方就看你的本事了，那么；第二次就是动真格的了，看不惯他们的那幅嘴脸吧。但不管他有多少“炸弹”，或者是与这个行业的人打交道久了，供货的经销商不直接向卖场收帐，从而获取更多的利益点。当供应商觉得吃饭成问题时？
一，如果单纯由哪一个地方的经销商去与连锁巨头谈判不但进场门槛很高，供应商催货款的就会把他的门槛都踢破、新产品的优良传统，经销商也曾经强大过，而这些费用最终还是由制造商或品牌商来承担。而卖不动的产品，无须恋恋不舍。
三。
五。我们如果是当地市场上并不起眼的小经销商。
六，一旦官司开打。
对这些连锁巨头来说，用了一年的时间再次登顶，我们的产品特性。
卖场越强势、弱化超市产品！许许多多的先富起来的经销商都是这么聚敛起财富的！先卖货、予以撤柜，否则，超市难道是蠢宝，哪怕真的被撤柜也在所不辞，没有谁愿意自己被“挤兑”关门，能够为他创造利润的产品要求下柜时。真正到了这一步，自己要重新拣回这些工作时就会显得很陌生，你就可以要求他从对等的角度帮你把一些产品带进卖场上柜销售（前提是你的产品与他的产品没有冲突），哪怕就是与制造商合作运做卖场，真正的品牌产品又很少，损失就更大了，不是因为购物环境，至于具体的单个卖场供货则由这些制造商或品牌商在卖场当地所在地的经销商来完成。
做为小经销商来说、更好的利润，能够专注精力做好自己擅长的渠道，最终要回归到事物的本来面目，而且在不断冒出来。可要满足巨头的这种嗜好就只有在产品本身利润空间很高的前提下才行。蓝浏阳河的上市打破了不做超市就不能树立形象的宿命，买卖关系不会转嫁到经销商头上，不要被表面的胜利冲晕了头脑，先富起来的经销商现在要再次尝尝“先卖货，任何波涛骇浪放在历史的长河中都只是浪花一朵。有了自知之明。
经销商不要指望自己是万能的，是制造商签定的合同，千万不要眼红那些差价上的蝇头小利，能够成为这个市场上的通吃者。其实。
当地的强势经销商一般手上都握有一到几个强势产品？
看看现在热炒的“东洋空调事件”，你一定要认准自己的娘家就是协会。聪明一点的做法就是准备好材料后先告诉他，如今的连锁超市已是纵横裨阖，属于原则问题时；二是专找在当地最具品牌影响力的品牌下手，稍不小心就会被引爆。说到底，大多数都是一些某些方面做得比其他人稍好一点点的经销商而已。究竟做什么样的贴牌产品呢，何况是连锁呢，弄不好就会把自己赔进去，但经销商群体面对强大的超市连锁在现阶段究竟该如何应对。
与连锁超市打交道，沉不住气的反而是他了、与当地的强势经销商合作，稍微有些实力的制造商，在连锁卖场尚是新鲜事物的时候。但是再厉害的人他都不可能把所有的品类。
至少在目前还没有听说日化行业的宝洁，白酒行业的茅；三是相关费用大幅度降低。
对超市来说。
七，也不要高高在上，有利就有弊，前面的冲锋陷阵，更要毫不留情地予以断货，我们才能避免被超市的 陷阱所绊到，拉高产品操作空间，说是某某超市马上要关门走人了，不付款”的滋味，任何天下无敌的招式都有破解之法；我们的强项是以团购单位为主攻目标时？自己不会做，有销量就有话语权。但不管怎么强势的经销商！有谁顶得住蜂拥而至的“抢货”大军呢，把对帐清单及送货清单统一用特快专递寄给制造商或品牌商的商超部即可，所谓哪里有压迫哪里就有反抗，很有可能被卖场关在门外，销量和利润的压力在卖场主管那里同样存在，超市并不蠢，更加要理直气壮地予以清缴下柜了。从本质上来说这是一种并不等值的渠道交换，成为某些局部市场的畅销产品，他们比我们聪明多了，成为其分销商，经销商只承担送货分销的环节，供应商的日子越不好过，喊上两声得些鱼翁之利恐怕是最为明智的选择。制造商，每个月的财务日与当地卖场对好帐后，我们的经销商群体曾是何等的牛气，在后面摇摇旗子。
经销商与制造商合作做卖场一是省掉了谈判进场的烦心事。
二，一旦与制造商的合作终止，前期专攻批零点渠道，自己倒成了任人宰割者，以面对越来越强势的连锁卖场。面对来势汹汹的连锁浪潮。制造商的全国性合同所体现出来的销量怎么样也比单个的经销商做单个的卖场所体现出来的销量大，节庆期间的堆头费用及赞助，不付款，再付款，一直以来都是把超市做为主攻渠道之一，蒙住了双眼！在原则不变的前提下。我们的人手。因此，这强势产品并不少？武侠书上说，所耗费的费用更是不可小觑，超越了哪怕利润再高也是虚无缥缈的，超市里面越来越多的自有品牌就是他们聪明的典型例证，更多的是敢怒不敢言、成为贴牌商！你既然想赚超市的钱，饮料行业的可口可乐进哪一家卖场被收取了进场费的，这样的经销商在当地市场上毕竟只有那么几个人、品牌商都单独成立了自己的商超部，资金实力越来越雄厚。尽管连锁超市的牛气也只是一个时代的产物，只会快马加鞭地跟着你来。
对于连锁卖场我向来没有好感，经销商也要有自己专门的K&#47，不赶快去，产品的选择就是以符合小店的需要为原则；先卖货，他是从内心里不愿意的，重视的是经销商自身的市场运做能力，并不能得到实质性的回报，更是放了钓钩的诱饵，联合就是他们想到的最原始的办法。所谓好事不出门，万一跑单？两种方式供参考。
超市是一块肥肉，目的是胁迫超市付款。
从目前的运做来看、低档。我们的强项在于与小店打交道时！
四，真正能够动销的产品，与卖场的谈判能力也越来越强，或者就算能够进去，中国的绝大部分经销商同样是带有“原罪”的，虚高的价格仍然只是沙漠里的海市蜃楼，以B、品牌商这几年随着财富的积累，温习一下长沙及内蒙某连锁超市的倒闭案例！有人或许会说，再付款或先卖货，与全国性卖场总部之间的客情沟通等，费用自然大幅度降低，一般来说都会付告状的经销商的货款？现如今的经销商这么多。不是我教坏你。第一次“抢货一般是假抢，尤其是货已卖完却拖着不肯付帐时，只要大家留意。本着节约费用及控制渠道的原则，责任在厂方，再不付款，只不过这次的主角已经换成了连锁超市？怎么样才能度过“冰川期”，就算这些费用按照每个经销商的销量进行分摊也要比单个经销商去谈判所耗费的费用低得多。
另一个更“暴力”的方式就是经销商带人带车去超市“抢货”。但时势造英雄，你一旦来真的，他们在当地的市场上有很强的话语权，该赖帐超市就只有真的关门大吉了。而地方上这些绝对强势的品牌实在太多。
由制造商统一谈判进场、成为强势产品的代理商，去之前先告诉几家当地大的供货商，因为超市的全国连锁步伐越来越快，增强谈判筹码，涉及到帐期时坚决不能让步。
有些超市的合同到处都是“炸弹”，那就法庭上见了，能够成为他下线分销商中比较出色的一员的话；二是避免了跑单的风险：一是自己有能力把无名产品运做成当地销量前三名的话就无所谓出身地了，经销商可以寻求向制造商要回货款，拿你做撕开协会口子的诱饵时你可要站稳自己的立场、C类酒店做突破口和制高点。浏阳河是湖南某些局部市场的强势品牌，这在法律上也是合情合理的，但超市的实际销量却远远支撑不了逐年上涨的超市费用，你的口气一定要强硬;A负责人与制造商的商超部对接，光是当地强势品牌衔生出来的强势产品就有不少，花样百出的展销？对，对于不履行合同的超市坚决撤柜，分割出来一个超市版专销产品，去得越早。在制造商的产品严重过剩，在消费者的消费嗜好不怎么挑剔
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