蜂巢创业服务平台，是由米仓资本携爱学贷、初橙资本等创投和服务机构，以及多家国内主流媒体联合发起的立志于成为国内首席创业服务平台。蜂巢倡导“轻松去创业”的理念，旨在通过全球布点，为创业者和企业提供深度创业服务，并为其搭建创业人才、资源和资金平台。
蜂巢梦想小镇站（梦想小镇12号楼）是蜂巢全球布点的第一站，主要面向互联网、智能硬件、高新技术产业等领域的创业团队，将为创业团队提供咖啡、路演、办公场地、智能化管理、人才输出、云储存、财务法务咨询等基础服务及一对一导师服务、资金解决方案、公关解决方案、专业技术解决方案等一系列深度创业支持服务，为创业团队提供一个轻松、有趣、高效的创业环境。
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出门在外也不愁张晓云：华为是什么？华为是一个新东东_网易科技
张晓云：华为是什么？华为是一个新东东
科技讯 4月4日消息，消费者业务CMO张晓云受伦敦商学院邀请，做了一场主题为《打造21世纪的高科技公司》演讲。在演讲中，张晓云分享了华为的故事，以及华为短时间迅速发展的原因：开创了一个新的业务模式，蜂巢模式。华为提出了自己的商业模式：全球创新蜂巢。在华为只有一个飞行的方向。不同于控制某个关键部件，进而将其应用到不同的企业联盟中制造不同的产品，30年来我们只做了一件事：改变人们的交流方式。以下为演讲全文：大家晚上好！感谢Jeff& Skinner 教授的诚挚邀请，也非常感谢Rajesh Chandy教授的光临。今天，很荣幸今天参加伦敦商学院的这场活动。我猜当你们第一次看到今天演讲的主题——“打造21世纪的高科技公司”时，一定猜想演讲人是一位男性，很可能是位极客、一位技术控。但结果站在这里的却是一位女士，因此请允许我先做个自我介绍。我是华为消费者业务的张晓云，已经在华为工作了将近15年，刚加入华为时，我是一名研发工程师。在过去的15年中，我在华为的职业生涯跨越很多领域，从海外市场的销售，到华为消费者业务的发言人，我还参与组建了华为消费者的电商业务。目前，我负责华为消费者业务的全球品牌和营销。开始演讲前，我想问大家一个问题，你们当中有多少人去过中国？我还有另外两个简单的问题。我知道，今天在场的大多数人主修市场营销和奢侈品零售。你们当然知道品牌认知度意味着什么。我这里有三个数字，大家能将这三个数字与三个品牌关联起来吗？我想让你们关联的品牌是，和华为。这个答案很简单，不是吗？ 下面我会给你另外三组数字，它们是关于品牌考虑度的数字---是2015年几个品牌考虑度的增长幅度。你还能将这组数字与品牌进行对应么？的确，让更多的人认识华为，我们还有很长的路要走，但华为品牌发展的巨大势能让我们感到备受鼓舞。下面是另一个小测试：这里有三个反映价格的数字，一个是安卓手机的平均价格，其他两个是三星和华为的平均价格。请问，你能将它们对应起来吗？好的，下面让我们开始今天的分享。大家想想五年前，你们当中有多少人听说过华为？听说过的能举下手吗？五年前的你对华为一无所知，其实很正常，除非你是个地地道道的技术控或者是中国人。华为成立于1987年，那时候还是一家B2B（企业对企业）公司。我们向运营商提供基站和交换机，而客户并非终端消费者。这就解释了为什么当我们已成为世界第二大电信网络供应商，服务着世界1/3的人口时，消费者对我们还是知之甚少。五年前，我们做出了一个大胆的决定，推出自己的首部安卓手机正式进军智能手机市场。就是这部手机，名叫IDEOS。还记得你们使用的第一部智能手机吗？那时的智能手机看上去外观可能不如今天的手机漂亮。当时，业界对我们的第一次试水反响平平。更多的是怀疑而非掌声。分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟。因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，所以这几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。事实上，许多分析师认为我们完全疯了！毕竟，就算不是竞争最激烈的领域，智能手机也已经成为世界上竞争最激烈的领域之一，当时有那么多玩家：三星初露锋芒、HTC轰动一时，微软和谷歌一试身手，甚至传统的电脑公司戴尔和惠普也跃跃欲试。因此，进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。我们的情况如何呢？四年过去了，到去年年末，我们的出货量达到1.08亿部，收入猛增70%，达到约200亿美元。越来越多的媒体开始关注我们了。在智能手机竞争最激烈的中国，最高峰时这个市场同时存在着400多个品牌。经过几年的努力，2015年我们在三个方面全线超越苹果位居中国的行业第一：市场份额第一（sell out数据而非sell in数据）、品牌知名度第一、净推荐值第一。这其中，我们尤其珍视净推荐值，因为那完全取决于用户的真实口碑。这是一个时常让人大吃一惊的公司。由于我们不是上市公司，华为俨然已经成为谜一样的存在。因此，有关华为的故事，最让各位感兴趣的内容可能是我们如何在如此短的时间内一跃而起。今天，我就来跟大家分享我们的经验，揭开华为这个谜团。有分析人士预测，终有一天华为将在智能手机业务上击败其他友商。这种预言听起来固然美妙，但我们有自己的计划和行事方式。因为，在21世纪这个转型时代，比起制造一款更时尚、功能更强大的智能手机，我们正在这个行业开创一个新的业务模式。介绍我们的新模式之前，我们先来看看整个行业传统主导的商业模式。我个人称之为“创新大师模式”。它从一个“大师”开始，的确，几乎总是一名男性！大家可以勾画出这样的画面，一个充满激情的“大师”，他为公司设定一个富有远见的使命，也许是无人驾驶汽车或航天飞机。然后，风险投资者嗅到了腥味，不惜巨资投注。他们期待更大回报，所以催促公司迅速发展从而实现回报。众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品---要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。当然，这个模式有它值得学习的很多地方。第二种行业模式是企业集团模式。这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司。这些公司成为高科技制造业的专家，获得巨大成功。他们在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。但是，当我们步入Web 2.0的新时代，我们看到共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起。由于科技进步，人们之间的联系前所未有的顺畅，人们的工作和社交方式发生了巨变。你可能对这副画面很熟悉---我们曾称之为“星巴克办公室”：人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。我们还看到千禧一代新生活方式的出现---很多人称之为USB生活：人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”（plug and play），他们可以随时连接“同伴”和“组织”。21世纪的这些根本性变化，激起了对我们对企业组织结构的许多思考。因为企业说到底，也不过是一群人组织在一起共同工作。而传统上自上而下式的决策方式可能不再像过去那样有效了。因此，在华为，我们提出了自己的方式----我们称之为全球创新蜂巢。想象一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。在华为，我们只有一个飞行的方向。不同于控制某个关键部件，进而将其应用到不同的企业联盟中制造不同的产品，30年来我们只做了一件事：改变人们的交流方式。能够拥有可以有朝一日把我们带上火星的人才固然伟大，但在华为，我们聚焦致力于为人们提供更好的全连接世界，对华为消费者业务而言，我们聚焦于提供更便捷实用的智能手机，让人们可以更好地享受生活。我们只做一件事，只做一个小小的东西---智能手机！在Web2.0的新时代，我们发明了自己的公司组织方式。首先，我们的创始人绝非“大师”。他创建公司之时就认识到工程师的群体力量。他相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。毕竟，这是一个基于沙子的行业：你知道吗？所有芯片都来自于硅晶体，而硅晶体的最终来源材料是沙子！一种很容易获取的材料，若无人类的介入，它们几乎毫无价值。华为没有一位领导者，我们实际上有三位轮值CEO，他们每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。华为是一个100%员工持有的公司。我们有更多的自由来掌握自己的命运。你可以看到过去十年我们对研发的投入：370亿美元。这十年并非都是高科技的的黄金时代。尤其在IT泡沫破裂的岁月里，很多分析人士认为华为不理智，但是我们从未停止研发投入。我们很清楚，我们使命长远，我们要投资未来。更重要的是，虽然华为是一家私有公司，但它不是由创建人拥有，而是归它的员工所有。任总创建本公司之初持有100%公司股份。而今天，他只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。总而言之，这是一种新的高科技公司模式----一个基于集体智慧的模式。并且是一个充分利用Web2.0经济潜力的模式，它是一个民主和资源开放的结构。更令人惊叹是，我们在全球推广这样的新模式，这在整个行业历史上堪称前所未有。我们已经在旧金山建立了UI设计中心、在伦敦西区附近设立了设计中心，在巴黎设立美学研究中心聚焦设计趋势和材料、在莫斯科设立算法中心、在日本设立通信研发中心、在印度设立软件中心和在欧洲设立5G研发中心。这是一个由17万员工组成的蜂巢，其中4万为外国人。我们有16个研发中心遍布全球，同时还有28个联合创新中心，我们的员工中，有45%从事研发，这不是一个小数字。作为一个深受创新蜂巢和集体智慧激励的公司，我们甚至把这种聚众创新的观念推广到了我们的外部合作伙伴。正因如此，我们才与很多合作伙伴进行了范围广阔的密切合作，包括与ARM展开芯片合作、与哈曼卡顿展开音响合作、与Swarovisik展开设计合作、与徕卡展开成像合作。
还记得5年前我们的第一个智能手机吗？几年以后，我们的产品已经有了很大的进步。这些是我们最新的旗舰产品。P8带给了这个行业低光拍摄和光影涂鸦的突破；Mate S是全球首款带压感触控功能的智能手机；Mate 8是商业精英人士的最爱，在大屏幕手机中，它的续航能力最强，广受欢迎。你还记得开头的这张PPT吗？如果有一天华为在这个市场击败了所有对手----如果这一预言成真的话----那不是基于更高的销售数字或出货量。与更高的盈利相比，我们更关心我们还能够给这个行业带来怎样的创新，我们能给消费者带来什么价值。对我们而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利！我们从过去的两种模式中学到了很多，并在新时代开创了自己的做事方式。它的的确确是一种新的模式！华为是什么？华为是一个新东东！感谢大家！
本文来源：网易科技报道
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解密华为蜂巢式创新模式
TA的每日心情开心1&小时前签到天数: 13 天[LV.3]偶尔看看II
发表于 昨天&17:07
凯文·凯利的《失控》曾经在中国引发过几年的KK热。KK最有名的蜂巢理论其实讲得非常清楚，书中用蜜蜂的群体组织结构思考的是：活系统的智慧究竟从何而来？为什么那些看似简单无脑的初级生物能够产生群体智慧？个体的无意识到群体的有意识之间到底是不是鸿沟巨壑？在KK热之下，所有高科技企业从业者其实明白KK所提出的蜂巢理论的科学性，但几乎没有哪一家企业能把这一理论落在实处。难道是蜂巢理论不具备可执行性？4月4日晚，位于伦敦市中心，摄政公园旁的伦敦商学院会议中心人声鼎沸、座无虚席。华为消费者业务CMO张晓云应邀来这所欧洲最顶尖、全球排名全十的商学院，谈到了华为蜂巢式创新模式和企业经营之道。这也是华为消费者业务高管首次在全球顶级商学院发表正式演讲，更是首次对外披露华为独特的蜂巢式创新模式。华为的蜂巢式创新模式是受KK蜂群思维启发的吗？两者之间有何异同？能够把蜂巢式创新模式落地的关键又是什么？其实，真正了解之后就会发现，华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM合作的IPD研发组织设计，后经过演变一步步走向了整个公司的蜂巢式创新模式。如果说，华为与KK理论殊途同归的话，那么KK在书中所说的那个“看不见的手”正是华为的危机感、格局和人人持股机制。今天，研究华为已经成为一门显学，所有企业都想了解华为成长到今天的秘密。解密华为蜂巢式创新模式，其实可以让更多企业从中得到借鉴。蜂巢式创新符合21世纪高科技时代的需要前几天与一位互联网行业的年轻女生交流，她对华为的评价是：“华为能把说过的鸡汤都兑现。”的确，在外界看来，华为说过一些豪言壮语，但最终都实现了。如果这一评价换成稍微专业一点的说法，则是：“华为真正想做的事，都能做成。”正如张晓云在演讲中所说，虽然华为早在1987年就已成立，但其5年前才正式进军消费者业务领域。而在短短的5年之内，华为就步入了世界三大智能手机生产商之列，并创造了智能手机业务年收入200亿美元的业绩。在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌价值百强”报告中，华为排名第47位，品牌价值超过197亿美元。华为是如何做到的？对于全球不断发展壮大的公司来说，华为又是如何在日趋复杂的组织中保持敏捷与效率，如何进一步突破自我？对一家企业来说，能一步步不断发展壮大，进入一个领域就能迅速突破，这其中的根本核心必然是组织模式。在张晓云看来，传统的企业组织模式有两个，一个是创新大师模式，从一个“大师”开始，几乎总是一名男性，以一人之领导力带领团队创新，众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品——要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。第二种行业模式是企业集团模式，这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司，他们已经在材料、工程、以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。1.0和2.0时代的组织模式：大师创新和集团创新而随着互联网的发展，进入Web 2.0时代之后，由于共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起，人们的工作和社交方式开始巨变，这时开始有了“星巴克办公室”——人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。千禧一代的新生活方式也开始出现，人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”，可以随时连接“同伴”和“组织”。新科技带来办公的变化，而高科技的创新更需要脑洞大开，这一时刻不仅要有大师级的创新、集团模式，还要有普通员工在灵活机制下的积极能动性。因而，华为提出了自己的方式----全球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。几种组织模式的分析中，既有时代变化，也有科技变化，这两者结合之下，其实不难看出的是，面向21世纪的高科技创新，发挥每一个员工的最大潜能，这是新型组织结构中的关键。但问题在于，如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令之时，还能发挥自己的潜能，然后朝同一个方向飞？怎么做到这一点？蜂群思维落地的关键：看不见的手来自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。KK在《失控》中谈到了他对蜂群的研究结果，蜂群思维的神奇在于，没有一只蜜蜂是被控制的，没有人发号施令，但却有一只看不见的手，一直从大量普通成员中涌现出来的手，控制着整个群体。蜂群模式的特征是没有强制的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统。在华为的蜂巢组织模式中，有着同样的特点。华为的组织架构就是去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。任正非是军人出身，并非传统科技公司里的那种“大师”角色，所以，任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。华为蜂巢式创新的另一个特点就是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。如KK的研究蜂巢理论时所说，蜂群有一只看不见的手左右着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说，这只看不见的手，其实就是千万年生存之后所形成的、从无意识到有意识的生存力。因为只有这样的方式，才能让蜜蜂这一族群延续下来。那么，对于华为来说，这只决定蜂巢模式的“看不见的手”其实有三重含义。其一，生存的危机感。企业生存并发展的危机意识，这是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行业还在上升的2001年，任正非发表了《华为的冬天》，这是中国科技公司发展史上的重要时刻。这篇文章不仅是华为走到今天的精神圭臬，也带动了所有中国企业在当时的危机意识。其二，格局带来的自生长。今天的华为已经成为中国企业的代表，让中国企业更加发展壮大，这其实是每一个中国人的理想，也是任正非所代表的中国企业家的格局。而在今天的华为，这份理想其实已经很具象化了，举例来说，把手机业务做起来，代表中国企业走向全球，这样的荣誉感会形成一家企业自发生长的内在逻辑。就好比一个大宗师级别的高手，他必然为了维持自己的地位而继续奋发。其三，人人持股的机制。华为是一个100%员工持有的公司，华为有更多的自由来掌握自己的命运。过去十年，华为对研发的投入是370亿美元，就算在IT泡沫破裂之时，华为都从未停止研发投入。更重要的是，虽然华为是一家私有公司，但并不是由创始人拥有。任正非创建华为之初持有100%公司股份，而今天，任正非只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一股权机制确保了“人人为华为”的积极能动性。正如寰寰姐此前所说，蜂巢模式早已被证明是最有生命力、最科学的组织生存模式，但很多公司无法把这一模式落地，就是因为没有这样一只“看不见的手”。从IPD到蜂巢：智者殊途同归如果仅仅是KK在中国火起来之后，华为以KK的蜂巢理论开始建设公司的新组织模式，就能搭建并运作出有效的蜂巢创新？并非如此。1998年，在华为的成长史上，也是一个值得记录的年份。这一年，华为引入了IBM的IPD项目，从管理、研发体系上开始了脱胎换骨的变化，。IPD项目，在华为内部可以用任正非的一句话精准概括：穿一双正宗的美国鞋。集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD涉及了一个产品从概念产生到产最终发布的全过程，其核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。1998年时，虽然华为对市场的反应很快，但其产品的开发周期仍然是业界最佳的两倍以上。这时，华为已经把每年销售收入的10%投入到产品研发、华为的销售收入连年增长，但产品的毛利率却在逐年下降，新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前。面对种种差距，华为决定不能再闭门造车，它开始走出来与成功者交流，并从IBM的经历中找到了方向。取经于IBM的IPD项目于1999年3月正式启动。任正非对IPD项目的实施非常重视，不仅提出了“虚心向IBM学习”的口号，还在整个公司内部贯彻IPD的精神与理念。IPD项目的实施，对华为而言，是一场管理变革。在这场变革中，华为提出要求：要想实现世界级领先企业的梦想，就要绝对重视IPD。这当时是整个公司TOP1的重要任务。后来的发展历程也证明，华为的IPD项目的引进、落地，成了华为发展中的一个转折点。华为的核心就是解决了产品开发中存在的主要问题，从结构化流程、组织、市场需求、系统工程、项目管理、管道管理、技术管理、技能、IT等方面全面改进了研发工作，打通了产品开发全流程，逐步理顺了内部管理，并大幅提升了研发能力。今天来看，IPD虽然并非是蜂巢式设计，但在研发上的管理、协调方面，已经开始了全员式研发思想、管理模式的开始，并尝到了甜头，这为后来华为在整个组织架构上的蜂巢模式创新打下了基础。蜂巢结构是严格的六角柱型体，这是一种用最少耗材制成最大的菱形容器的科学结论。任正非一直坚信，企业的成功必须依循损耗最低、效用最大的原则。再基于学习IPD的经验，华为逐步将整个企业管理的重点放在了团队分工与协作上：建立高度统一的目标，以此激发团队的动力，集思广益最终实现创新。同时，华为选择主攻简单而高度集中的产品，并力求在简单中实现精准的突破。如KK在《失控》中所说，蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流。等到某一阶段，当复杂度达到某一程度时，“集群”就会从蜜蜂中涌现出来。蜜蜂的固有属性就蕴含了集群，蕴含了这种神奇。有了IPD基础，再有了量变的起端，华为这家公司也开始了如蜂群一般的极有生命力的自生长，集群效应开始出现。也可以说，华为一路走来的实践其实正是KK关于蜂巢理论的最好的落地，也是任正非与KK殊途同归的智者的思考。不做独行侠，用蜂巢模式建设高科技生态圈因为亲身见证了华为智能手机终端的发展历程，张晓云对华为的蜂巢模式更有心得，她称，起源于硅谷的经典科技型企业通常仰仗创新领袖的领导力和个人魅力，这样的模式成就了如苹果、特斯拉等强烈依赖“明星级”创始人的科技公司，然而也因浓厚的个人色彩让公司隐藏着风险。而华为独创的蜂巢型企业模式更有生命力，现在华为不仅时刻坚持“自主、坚持、突破”三大关键词，还把这一模式扩展到生态圈的建设上。“华为是一个注重共生的企业，我们自立但不独行。随着华为国际化战略不断深入，我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发，还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度去审视，”如张晓云伦敦商学院的演讲，自主的发展道路绝不意味着自我封闭，相反，华为以开放的心态与志同道合的伙伴共同发展，更要以蜂巢模式打造一个更为广阔的生态圈。华为与谷歌合作的Nexus 6P手机是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作，并通过驱动系统设计的上游合作商，共同为全球消费者提供安全、稳定、个性化的定制系统。在品牌建设方面，华为终端已经在全球市场逐步树立起了中高端的品牌形象。签约足坛巨星梅西担任品牌大使，牵手Vogue中国10周年庆典，与超级名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“时尚摄影教父”MarioTestino、意大利国宝级设计大师Barnaba Fornasetti等一系列全球顶级资源合作，华为将品牌的影响力和品位提升到前所未有的高度。总结：无为胜有为，突破自我才是未来总结来看，另一个更值得思考的华为蜂巢模式中的核心点是“领导者的放下心态”。不要说企业的创始人，就算一个团队的领导者，经常都要时刻显示自己的能力管东管西，这是人性之一。但在华为，这一人性的桎梏被打破了。无为胜有为，即使是一个清晰可见的团队，实际上领导者也无法真正地洞察到每个人、整个团队的内心。应该承认某些方面的无知，做到放手和无为，其实在管理中，大家惯用的对诸多节点的人为控制、干涉，比起基于认同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在90后年轻人占主流的今天，求大同、存小异，保持距离，留出空间，才能取得最好的结果。外界传说中的神秘的任正非，他对华为最关心的就是方向，“别走错了”。有这样一个敢于在研发、管理上放手的创始人，华为的无为胜有为，已经早已经贯穿每一个管理层中。蜂巢创新的模式、企业大战略的格局，这些说起来其实并不复杂，很多企业都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，这才是一家企业做到的最大突破。华为经验核心就是坚定的决心、从上到下的执行力，但这些做起来其实很难，希望华为经验能让更多的中国企业都走上自我突破之路。不论企业还是个人，唯突破自我，才能一步步走向卓越和伟大。
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