面对内外交困的尴尬处境，等待娃哈哈的将是一系列必不可少的重整与变革，尽快扭转到正确的发展道路上，这对习惯豪言壮志的宗庆后来说，会是一场艰难的抉择，也需要自我否定的勇气。　　尽管在过去的2014年，快消行业最活跃的，非饮料龙头企业娃哈哈莫属，一直占据着头条位置。但反观娃哈哈一年来的销售业绩，不甚乐观，原定的增长30%冲刺1000亿元的年度业绩目标，实际却下滑了7%，连娃哈哈自己都不得不承认，这是销售业绩最差的一年。　　最差的一年?将来会不会更差?业绩下滑是新常态还是偶然一次?不可否认，昔日辉煌的娃哈哈帝国已经内外交困，颓势尽显。　　食品大单品时代，如何解决多元化之困?　　童装上市12年，年销售额始终徘徊在2亿元，突破无望;迈入婴幼奶粉业5年，市场份额至今不足1%;首家娃欧商城经营不到3年，便悄然关闭;刚进入白酒业不到半年，被传出内部强制购买的丑闻，碰了一鼻子灰。　　为了拯救主业业绩的下滑，娃哈哈不断尝试，屡战屡败。从目前来看，这种多元化战略并未能主业分忧，反倒成了拖油瓶。这种简单的“土豪式”砸钱，寄希望于凭借饮料行业的强势渠道打通其它多元化产品，显然是不够理智的，只会从一个错误走向另一个错误。　　在食品大单品时代，内部产品的资源争夺要远大于外部的市场竞争，一个企业有限资源投入到5个单品和投入到30个单品有本质的区别，有限的资源投入的单品越多，反而每一个产品的发展机会越少。处在多元化困境下的娃哈哈，弱化主业产品地位显然是一条不归路，决定整体销售额的不是高大全的产品布局，而是久经不衰的主力老品。　　快消行业步入衰退期，无创新将是死路一条　　快消行业在经历短时间的快递发展，势必会引发一系列市场泡沫的滋生。娃哈哈的目标消费人群主要集中在二三线城市，北上广深的市场仍是薄弱环节，随着越来越多的年轻人涌入大城市，这块市场蛋糕也将不再扩大。与此同时，消费正在分层，年轻人对饮料价格的敏感性降低，娃哈哈征战沙场的价格利器越来越无用武之地。　　曾经的娃哈哈，1-2年都会有新品横空出世，儿童营养液、果奶、AD钙奶、八宝粥、纯净水、非常可乐、茶饮料、果汁饮料、激活、爽歪歪、营养快线?公司业绩也一浪接一浪高潮迭起。而最近几年，啤儿茶爽、启力、格瓦斯、富氧水、小陈陈等新品，或市场过于细分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或渠道开拓不力，还没掀起几朵浪花，就已淹没于饮品大海中。主力老品营养快线、爽歪歪、纯净水已经步入产品的衰退期，回天乏力。　　面对内外交困的尴尬处境，等待娃哈哈的将是一系列必不可少的重整与变革，尽快扭转到正确的发展道路上，这对习惯豪言壮志的宗庆后来说，会是一场艰难的抉择，也需要自我否定的勇气。　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这是娃哈哈人开会惯用的誓言，真的到了该行动和落实的时候了。　　来源：中国食品招商网
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ICP证:浙B2-发布 > 大颠覆！马云VR购物被秒杀？实体店有救？（附最新实体店阵亡名单）
大颠覆！马云VR购物被秒杀？实体店有救？（附最新实体店阵亡名单）
一这个时代的企业竞争真的和以往大大不同了。企业竞争1.0版本：蒸汽机的企业竞争。这时候的企业竞争是二维的，主要竞争手段：控制原料和市场。企业竞争2.0版本：电气时代的企业竞争。这时候企业竞争是三维的，主要竞争手段：流水线作业、垄断和跨国公司化。企业竞争3.0版本：移动互联网时代的企业竞争。如果说以前时代里的企业竞争，只是同行业之间的竞争，这个时代的企业竞争，则是三维、四维乃至更高维度的跨界竞争！竞争无处不在，挑战无处不在，风险无处不在。就算你在原来行业里是一只恐龙般巨无霸，也随时可能被一只从另外维度跑来的小蚂蚁干翻！二很多线下实体店已经被马云的淘宝干掉了，就像天下第一的剑客被拿机关枪的小孩干掉一样。看看一下媒体报道的这些阵亡名单吧：百盛：外资第一店接连陷入关店风波。尚泰百货：成都店关闭意味泰国百货品牌在华全军覆没。卜蜂莲花：布局失利。乐购：山东6家商城全关店，被指全面中国退市开始。沃尔玛：将关闭很多中国门店。麦当劳：今年将在中国关多家店。佐丹奴：关多家店，净利润大幅缩水。波司登：“寒冬”危机——贴牌加工关店超3千家。百丽：门店规模下降。。。（完整名单请看本文后）够惨吧？然而，这些国际零售品牌的寒冬还没有过去，随着马云VR购物推出，实体店的大灾难才刚刚降临！看看这两个妹子兴高采烈的样子，她们疯了吗？不，她们在VR购物。前段时间，马云说4个月后淘宝将推出全新购物方式Buy+，用的是VR（虚拟现实）技术，生成可交互的三维购物环 境。这一技术将突破时间和空间的限制，真正实现各地商场随便逛，各类商品随便试。比如在选择一款沙发的时候，你再也不用因为不太确定沙发的尺寸而纠结。戴上vr眼镜，直接将这款沙发放在家里，尺寸颜色是否合适，一目了然。比如，当你去给女朋友买内衣的时候再也不用如此尴尬。直接查看内衣详情，甚至内衣上身效果。如果马云的BUY+真搞成了，实体店被彻底开除球籍、斩草除根，不是不可能的。到那时，实体店老板就算脸笑僵了，恐怕也不会吸引来几个客人，也卖不出几个东西。跨界竞争就是这么残酷！三然而，螳螂捕蝉，黄雀在后。跨界竞争的时代，每个企业都是带枪的猎人，也是被吞噬的猎物。你必须万分小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人！你认为你在捕捉别人，别人也在猎取你！在伏击实体店的同时，马云的VR购物，也被悄悄地伏击！最近内参君听到一个朋友介绍：现在，一款比马云搞的VR技术做得更牛的虚拟现实技术已经出现，它的名字叫：超微型移动3D！马云的VR，虽然对商品可以有360度展示，但买家并不能在虚拟空间里自由闲逛、纵深行走，它是三维的。而这项技术，却是能在手机上跑动的3D，让你能在移动端上享受到四维的、“沉浸式”的购物乐趣，像玩电子游戏一般地购物！它用行走这一方式，加入了时间之轴。比如，购买家居。手机上直接进入虚拟家具卖场，边逛边买：看见喜欢的椅子，随手一点屏幕，就可以拿过来360°好好打量比较一番：买家具不够过瘾，好吧，买车！手机上直接进入虚拟4S店，在4S店里闲逛：看见喜欢的车，就可以随时停下来，对车从上下左右360度来端详：车还不过瘾？那好吧，这次来个更大的，买房!随手一点，打开房门，走进去。你想看房间里的哪个细节，哪个细节随时就能360°呈现！也许你会说：开脑洞是开脑洞，可这猴年马月才能实现？已经实现了！这项叫做3DPLUS的超微型移动3D应用技术，已经由综联数码科技公司在美国获得专利申请了。汽车、房地产、展览、博物馆、家居和机场等领域，已经逐渐采用这一新技术，娱乐和游戏领域也在试水。更可怕的是，它，只是一个软件！实体店完全可以借用这一技术，在移动的虚拟星球上建设自己的卖场，然后与线下实体打通，实现真正意义的感性的O2O。就像applepay只是工具而不会像支付宝一样掏空银行，这一超微型移动3D应用技术也将成为实体店的工具而不是像淘宝一样掏空实体店。也就是说，VR应用技术真正降临之后，实体店可能反而被拯救了！不是我不明白，这世界变化快！四看来3DPLUS这项超微型移动3D应用技术，我们才能够理解，为什么马云如此焦虑和如履薄冰、每一年就像过了15年；为什么任正非大讲特讲惶者生存、讲华为将在最近的寒冬中死去；为什么马化腾强调，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们始终担心某个疏漏，随时会给致命一击。这是因为，在企业竞争3.0版本年代，跨界竞争已经让企业的新陈代谢大大加速，原有的商业格局，随时可能因为一种新技术的出现而被彻底颠覆，危机时刻分分钟可能到来！《易经》的乾卦九三里，有这么一个爻辞：君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。意思是：作为一个大牛，你不仅要整天自强不息、发奋有为，而且一天到晚都要心存警惕，好象有危险马上要发生，才能免除灾祸，顺利发展。用这句话来警醒当代中国企业家，再贴切不过了。的确，这个时代，惶者生存都不够，只有被迫害妄想狂才能生存！附：全球实体店阵亡名单文：《创业咖》 & & ID：ChuangYeJia8百货篇1、梅西百货：关店加剧梅西百货在2015年关了14家门店后，在2016年春已确定要关36家店，涉及到加州、纽约、德州等多个州。在这些商店关闭后，梅西公司名下约有730家门店。自我剖析：上述变动是梅西百货今年成本节省计划中的一部分。据悉，节支目标为1.4亿美元。节省下来的资金或将被用于大力拓展电商业务及折扣百货业务。外界评价：梅西百货高峰时有850家门店，目前确实受电商影响在走下坡路。不得不进行战略调整。梅西的中国战略则一样不成功，已失去进入的几个最佳时期。2、西尔斯百货：掉队中2015年关了235家店。曾经是美国最好的百货之一，成立于1893年的希尔斯百货，在其诞生后的近一百年中几乎是美国民众的唯一选择。当时，四分之三的美国消费者会到希尔斯购物，其销售额甚至一度占到美国GDP的1%。自我剖析：关闭这些店面帮助其税息折旧及摊销前利润激增5000万美元左右。电商是导致的原因。外界评价：败在粗糙陈列及细节打造，败在思维老化不求上进，败在当下的掌舵人无零售经营经验。3、万达百货：变革调整2015年关店46家，关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区的严重亏损的门店，剩余的上海宝山、泉州、襄阳等地区的有希望的个别门店进行调整，压缩经营面积。自我剖析：曲德君透露，随着购物中心和电商的发展，中国消费者的消费习惯和方式正发生着巨大变化，大型零售业态不可避免地受到一些冲击，一些万达百货店出现了亏损，对这些百货店进行调整是企业的正常经营行为。万达百货的调整将具体情况具体分析，因“店”制宜。外界评价：近期“做加法”甚至“做乘法”的转型投入太大，中短期内转型效应不彰，而传统的“万达模式”已触及天花板，不得不断臂求生“做减法”，关闭拖累现金流的一些部门。4、塔吉特百货：变革调整2015年退出了加拿大市场，2015年11月初宣布3个月内关13家百货店。塔吉特百货是美国第四大零售商，全球500强第33名，在美国47个州设有1330家商店。自我剖析：因应购物模式的转变而增加在线销售的投入，同时结束亏损业务以维持盈利能力，增加全球中小型门店的投入，加大对科技、供应链和存货管理的投入。外界评价：习大大访美时提到过，特色是和众多时尚设计师和时尚品牌合作，打造有价格优势的独家款。目前仍需调整面对当下全球零售大变革。5、百盛：调整逆袭3年在中国内地关了9家门店，目前在中国33个城市拥有58家分店。自我剖析：首先调整的便是中小型百货店，体量在3万平方米以下的百货店，如不盈利，就将面临被关掉的危险。已网上商城，且成功打造了新一代的百盛城市广场系列。外界评价：利润下滑严重，影响力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起迹象。6、彭尼百货：优化式调整2015年彭尼百货（J.C.Penney）关了40家门店，2016年初目前计划暂关7家门店。关店后，仍然在美门店数超在全美有超过1000间门店。自我剖析：目前全球疲软经济及美国低迷的消费环境和该百货本身的挣扎现状。外界评价：彭尼百货有350家左右的连锁百货位于B档购物中心，交通不太便利；另有175家左右处在C类不受人待见的地区，销售额下滑不可避免。其次，大部分关闭的店面恰好满租期，因而也不需要做过多的额外赔偿。第三个原因，彭尼百货的数字营销正处于上升态势，这会大幅减少实体店的需求。7、NOVO百货：惨烈的下坡路曾经是中国时尚百货的标杆，2015年已关5店，已退出上海及武汉市场。目前门店总数只剩下10家左右。自我剖析：NOVO先后通过买手、自营等模式引入多个潮牌，也曾因此赚足人气。但在以联营为百货主要模式的内地，NOVO却逐渐放弃了早年的立足之本。如今NOVO百货的自营占比已衰退至不足三成。目前采取收缩策略，对部分亏损门店进行调整。外界评价：有颜值缺提袋率，有粉丝缺对消费者的把控，得势时未扩大影响力打造出新模式让发展商充分让利，内斗及转变不及时也导致了迅速衰败。8、尚泰百货：逼离中国跟着华润万象城闯中国，陆续开出3店，至2015年中期已全面退出中国内地。自我剖析：与万象城签订了扣点协议，3年到期后将开始转收租金。核算成本后，觉得不划算。外界评价：男性主题未能打动内地消费者，吸引力不足未能为购物中心带来额外客流，又有自己的傲气，当然只能离场。奢侈品牌篇1、LV：中国市场退潮中2015年底关闭了三家中国门店，即广州、哈尔滨、乌鲁木齐三家门店。目前LV中国市场约50间门店，2016年中期前，或将关闭中国约20%门店。自我剖析：中国人在全球各地为LV所贡献的营业额飙升10%，但亚洲市场跌5%。由于整体经济环境、中国的反腐政策、消费外流等原因而导致中国奢侈品消费增长放缓，以及奢侈品电商趋势，中国二三线城市门店苦苦挣扎，业绩明显下降。外界评价：LV的品牌价值在下跌，目前正进行爱马仕式且更重手工艺及限量版的创新变革。中国市场的差额可由境外门店弥补，再者中国奢侈市场寒冬导致关店压力加大。2、香奈儿：严控中开启电商模式香奈儿中国门店数为11家，是最多店铺时期的一半。自我剖析：2015年整个大中华区的奢侈品牌都不太好过。目前已推出全球性电商网络，旗下子三家Metiers d'Art高级手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear会单独开启电商渠道。外界评价：香奈儿仍然是家私人公司，有一贯的品牌特质及影响力，早已进行变革调整，中国市场则在严控中。3、Prada：一路下滑Prada2年在中国关了16家店，2016还未大调战略止血的话，预计将进一步关店。自我剖析：Prada将充发挥畅销款的作用，提高新品、新款的发布频率。亚太开店策从大幅扩张到关店保守，目前降价压力加大。外界评价：净利暴跌，股价都达历史最低，质量门及售后问题，保守策略，定价过高。4、Burberry：关店并调整中2015年中国关10家，最终门店总数为68家，2016年则暂计划再关5家。自我剖析：面对挑战重重的外部环境，我们的全球团队更集中发展核心产品，宣传象征 Burberry&品牌的英国制产品，进一步推动线上线下整合工作。与美国 Nordstrom 、英国 Harrods 、南韩 Shinsegae 、亚马逊及天猫上发力。外界评价：品牌有个性，且为英国皇室御用品，但面临众轻奢及同类化也降维攻击的奢侈大牌的挑战。目前在中国则同样地关店且调整经营中。时尚大牌篇1、GAP：北美大幅缩减中2015年在北美关掉表现不佳的 175 间分店。自我剖析：看重的不是线下店的数量，而是在互联网环境下线上和线上是否能做到真正的无缝衔接。北美关店不影响在华扩展，2015年在华增10店，在华门店数近150家。外界评价：当年的GAP是酷的代名词，如今则沦为平庸，北美销售持续下滑，不得不关店应对。2、玛莎百货：关店调整2015年在华关了5家门店，目前在中国只剩下10店。自我剖析：发现在这些地区我们的品牌知名度不高，因而我们决定关闭这些地区的五家二级门店，从而加强优势，更专注于中国业务的未来发展。外界评价：目前全球市场调整经营中，正打造更高收益更高吸引力的商业新模式。中国市场开店策略有问题，蹉跎6年，也未打造出该有的品牌价值。3、Bebe：北美调整中计划2016年内将关闭30间北美零售门店。全球300家门店，正攻入亚太市场。自我剖析：北美市场艰难环境和竞争加剧，关店的同时称将会迎来在北美和国际市场的批发业务扩张机会。外界评价：曾经是美国新女性品牌的代表，但目前显诸多问题。也找来代理刚进中国。4、BLUE INC：关店加剧BLUE INC将在2016年在英国关60至65店，占其英国233间总门店的25%。　　自我剖析：Bebe鉴于北美市场艰难环境和竞争加剧，以及该公司产品设计的陈旧，该公司将无以为继，宣布关店策略。外界评价：曾经在英国火过的男装品牌，但目前竞争力不足，正逐步失去其优势及影响力。5、kitson：全面退出中曾是全美潮流精品店TOP5，2015年关闭了美国剩余的17家门店。这个洛杉矶传奇零售商以经常有名人和电影明星出没、店内所举办的各种怪诞的活动和出售Brian Lichtenberg设计的产品而为人所熟知。除了实体店外，网店也已停业。自我剖析：为了使这个消费者喜爱和尊重的经典品牌以延续下去，公司正在和各方讨论争取达成有利于维护该品牌发展的交易中。外界评价：面对市场变化滞缓、合伙人内斗是主因。卖场篇1、沃尔玛：美国洗牌2016年初沃尔玛宣布全球关269店。美国境内的沃尔玛受影响最大，154间店铺将被关闭，有102间是沃尔玛2011年开始试水的沃尔玛便利店。自我剖析：过去几十年的全球快速发展中，过于密集的布局和过多的门店数量等拖累了沃尔玛的业绩。但中国的二、三线城市的战略布局将驶入快车道。外界评价：沃尔玛此次计划关闭的美国连锁店中，有95%以上与另一家沃尔玛连锁店距离不到10英里。中国则发力自营的社区MALL，计划2年内在中国增设约115家门店。2、乐购：大衰退中2015年在英国关闭了43家店，包括规模较小的Express与Metro门店。中国则把目前在内地经营的135家门店卖给了华润，并全改为“华润万家”，在华原门店正大清洗中。自我剖析：对市场的判断出现失误，没能跟上市场变化形势。外界评价：&综合竞争力不佳，更多本土优势的卖场崛起挤占生存空间，Tesco乐购海外市场中国，美国，日本相继失败。3、家乐福：风口已过2015年家乐福在华关店数量超过15家，陆续关闭了昆山、合肥、嘉兴、南通、萧山、宁波、佛山、绍兴、长春、焦作、大连、西安、杭州等城市店铺。自我剖析：&将重点布局便利店，并发电商业务，正全国打造六个现代配送中心。外界评价：全球影响力正下降，在中国，正被本土的大润发、华润、永辉等逆袭。餐饮篇1、麦当劳：重新来过2015年麦当劳的全球关店数在700家，美国关了近140家店，中国关了近80家。麦当劳中国目前近2300家门店。自我剖析：抓核心客户，进行重新装修，以加快餐点的制作。通过更多强调食品的质量来强化形象，增加多样新品，以重新建立我们的客户与麦当劳体验之间的情感联系。外界评价：在调整的同时，确实正逐步建立新的优势。调整期的优化净收益的动荡不可避免。2、湘鄂情：高端餐饮失势典型曾是高端湘菜馆且已上市的新星，创始人如今跑路，最多时全国40家店，2013年起陆续关门、转让、法院抵押清算。自我剖析：2012年以来，在“八项规定”、限制“三公”消费等政策出台下，原先依附于政务消费的高端餐饮业迅速进入寒冬，消费群体大量流失，企业利润直线下滑，高端餐饮全行业面临洗牌。外界评价：未看清形式，变化不及时，创始人缺乏韧性及手腕，转型的几样新业务也没做起来，最终缺钱缺人无奈跑路。中国高端餐饮失势的一大经典案例。3、Teavena Tea Bars：选错了试验地2016年初，星巴克宣布关闭&4 家旗下茶饮店 Teavena Tea Bars，只保留西雅图的一家“作试验点”。洛杉矶比弗利山庄附近的 Teavana Tea Bar 将在 4 月份关店。自我剖析：我们能集中资金和资源通过星巴克零售店铺和 Teavana 的茶叶店给顾客带来更好的茶饮和茶叶体验。通过星巴克的店铺，这些茶叶和茶饮产品也能接触到更多的消费者，有更广阔的足迹。外界评价：&Teavana Tea Bar 到现在才 27 个月，他们就决定关闭 5 家茶饮店中的 4 家。这基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 卖茶饮的生意在美受挫，收益不如咖啡，或许最该尝试的市场是中国。就在去年 7 月，星巴克也“抛弃”了旗下的面包店 La Boulange。4、咖啡陪你：糊涂账中韩合资，高峰期在华有600多店，誓要挑战星巴克。如今诸多城市近50%店已停业，特别是加盟商已联合开启维权之路。自我剖析：咖啡陪你”的扩张步伐太快，单店盈利能力并没有跟上扩张速度；管理的问题也很要命；品牌认同感不够强；需求不足。外界评价：星巴克已逆袭转身，竞争加剧。扩张过快，未有打造双赢的加盟商模式，拿到的加盟商资金被用作他途，韩方撤资，高层欠薪离职，品牌影响大受打击，面临大危机。本土服装篇1、美特斯邦威：继续下滑2013年关200家，2014年关800家，2015年的关店数未披露，但2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。可见转型并不成功，同时转型的成本加剧压力，譬如2015年上半年广告宣传费高达5011万元。预计2016年仍然将更加艰难。自我剖析：激进开店以及模糊品牌定位，美邦耗费5000万人民币冠名互联网综艺节目《奇葩说》，“有范”App未达预期。外界评价：曾是中国本土零售逆袭代表，毕竟是周董代言款，如今则全面下滑，有全球快时尚品牌的全面入侵，仿效ZARA败在视野、模式及品牌瓶颈，也有自身转型缓慢不抓消费者痛点，导致的品牌影响力大幅下降。目前最大的问题是失联。2、波司登：大幅下挫2015年关店超5000家，执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决。自我剖析：成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。外界评价：波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一，但羽绒服业务下滑，男女装业务拓展受阻，波司登的业绩跌入了一个冷冬。品牌在凋零，渠道在萎缩。在转型路上，波司登举步维艰。本土鞋履篇1、百丽：形式反转百丽2015年一季度+二季度关店总数为329家店。同店销售继续大跌，跌幅7.7%。在2011年开店最为“疯狂”的日子里，百丽国际平均每天都会新开2~3家店铺，如今已反转。自我剖析：受零售艰难大环境影响，以及线上竞争。大陆市场因租金费用属于变动费用，与销售挂钩因此大陆市场盈利能力受损较小，香港压力更大。外界评价：中国鞋业的巨头老大，多元化的品牌及影响力更是让资本认可。但在互联网日益改变人们生活方式和行为模式的大环境下，百丽仍然应变不及时，当年疯狂开设店铺和专柜模式终要被清算。2、李宁：巨亏的下坡路2014年关519家店，2015上半年关1200店。三年亏损31亿元。自我剖析：成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理层关系四大问题。外界评价：5年前把品牌定位90后大失误，成本控制及品牌营销尚有问题，定价策略更是让曾经的消费者抛弃李宁而选择价格差不多的阿迪耐克折扣款。21财闻汇综合自：财经内参（mofzpymofzpy）、《创业咖》（ID：ChuangYeJia8）文章观点仅代表作者观点，不代表本公众号立场；文中投资建议仅供参考。我们其它小伙伴牛熊档案ID：bullbear21长按并识别关注牛熊档案：最牛的财经新闻，最hot的财经事件，无论牛市or熊市，有价值财经档案尽集于此。金吾望ID：jinlicai18长按并识别关注金吾望：一个理财小锦囊，一枚玩钱老玩家。
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拿什么来拯救你，我的连锁店？
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别整天关注娱乐圈黄晓明和baby结婚的事了，也别沉浸在国足0:1卡塔尔的悲哀中，今天咱不谈互联网金融，也不谈移动互联网和O2O，咱谈谈连锁门店经营管理的事儿。
互联网像洪水猛兽，给传统产业带来了巨大的冲击和影响。传统产业在互联网思维的影响和冲击下面临着巨大的生存和发展压力。以零售行业为例，受互联网的影响，大量的消费者转移到线上购物，线下的门店客流量大幅锐减。网络购物以其方便、快捷、便利、便宜等的先天优势吸引了大量的尤其是年轻消费者。与此同时，线下门店的经营管理成本却不断上涨，传统实体门店的三大刚性成本人工、水电和房租成本不断上升，蚕食着本已经“薄如刀片”的利润空间。因此，最近一两年来，我们对这样的惨淡景象习以为常：
联商网发布的《2014年主要零售企业关店统计》报告显示，截止2014年12月31日，全国主要零售企业(百货、超市)共计关闭201家门店，较2013年关闭35家，同比增长高达474.29%，创历年之最。
近一年来，本土休闲服装品牌美特斯邦威、森马、班尼路等品牌均频频关店。2013年，美特斯邦威关闭门店200多家，森马则关闭了700多家门店。截至2014年3月底，班尼路内地市场关店数高达388家，占到了店面总数的10%。6月底至7月初，休闲服装品牌更是陷入“关门潮”。
今年上半年有媒体报道，李宁集团持续推进销售渠道变革，在对店铺进行盈利评估的基础上，调整经营结构，关闭1200家低效门店，这一关店比例高达15%。
在经历了2003年到2013年的黄金十年后，百货业的衰退同样来得迅速而猛烈。外资百货最先感受到了寒流。有着外资第一店美誉的马来西亚百货商百盛商业集团，接连陷入关店风波中。今年关闭了其在北京东四环店及天津的唯一一家门店。而从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。英国最大连锁零售商玛莎百货将于2015年8月份前关闭其在中国15家门店中的5家。在过去一年时间里，日本零售商华堂关闭了其在北京望京、西直门、北苑、右安门4家门店。
面对颓势，传统零售企业已经到了不得不改变的时候了。
如何改变？首先我们得先找找传统零售企业的问题和症结在哪里，然后才能对症下药。
传统零售连锁企业经营管理面临的问题和症结在哪儿
和线上零售相比，线下零售最大的问题就在于效率偏低，成本偏高。以传统零售连锁店为例，企业总部和各个门店之间形成信息断层，员工和顾客的“能见度”低，店员、顾客和企业三方之间缺乏及时有效的沟通互动机制。这就造成了沟通不通畅及时，信息流缓慢，从而造成了管理效率的持续低下。比如店员在店里做了什么，怎么做的，是否按照规范化的连锁标准化手册执行，作为企业管理者并不知道。
以前的通常做法是下派一个督导这样的人员到各个门店去巡店，督查门店管理是否科学规范和合理，人员是否按部就班的工作，门店的陈列和形象是否符合总部的要求规范。但是即便如此还是难以及时有效的纠正门店管理出现的各种突发性的管理问题。
这一切造成的后果就是门店和总部之间不能及时有效的互动和沟通，总部对分店的管理处在若即若离的状态，从而影响了门店的管理效率，最终影响了门店的营销业绩。如店员的服务不规范，不按照标准化执行，给顾客造成了不好的购物体验，可能造成了顾客的购物终止，造成差评。门店形象糟糕、产品展示陈列不规范，也会影响顾客的进店率和转化率，从而影响了门店业绩。
另外一个方面，实体连锁门店的经营管理成本一直是个问题。以员工培训为例，常规的做法就是在专门的时间和地点，请专门老师给员工统一培训，这种填鸭式的大锅饭式的培训效果到底怎么样呢？也许只有员工自己心里体会。同时这样的培训成本也很高。
第三方面，实体店受营业时间、员工能力、店面位置等主客观条件所限，消费者不进店甚至流失，缺少粉丝经营的方法和路径。
这些问题是造成传统零售企业深陷困境的内在原因。我们改变不了世界，我们只有改变自己。在移动互联网时代，这些问题都可以通过移动互联网有效的得到解决。正如《移动互联，决胜O2O》一书中提及，“科技属性是酸性的，释放科技，它将烧毁经济、工业和产品中积累的低效率环节。”信息革命创造新的业态和生态系统，同时打破工业革命的旧有基因，传统的商业形态发生裂变。基于平等、开放、互动、迭代等互联网思维与传统产业相融合，线上与线下，虚拟与现实，互联网与传统经济之间的界限正在消失。
提升连锁门店管理效率和效益，业绩通真的行吗？
最近互联网世界中出现了专门针对零售连锁门店经营的软件业绩通，它在试图升级连锁门店经营管理的效率，作者经过体验，发现它确实能在提升门店经营管理效率、降低门店经营管理成本以及提升消费者转化率和忠诚度上发挥作用。
以门店管理为例。业绩通设置了连锁门店管理的9大模块，包括企业文化、店务管理、业绩追踪、在线培训、粉丝经营、陈列管理、促销执行、商品经营、在线协同，这些模块涵盖门店管理的方方面面。一是让店员知道干什么，怎么干，实现了连锁门店经营管理的流程化、规范化、可视化以及标准化操作，减少了对人员的依赖性。二是实现了企业经营管理者对门店的远程监控管理。作为门店的信息神经中枢，业绩通依托于云端的数据中心，帮你把店装在手机里，无论多少家店面，分布在多少城市，第一时间了解销售动态，远程精细化决策管理，提升业绩。
二是业绩通可有效的降低成本。“在线培训”模块以在线培训、在线监督的方式，让员工随时随地利用碎片化时间学习，跟踪学习轨迹和周期，降低培训成本，提升培训效果。此外，“企业文化”等模块，业绩通颠覆性的将门店冗长繁杂的各类手册、各种报表统统装进手机里，从纸质印刷转为电子化内容，大大降低印刷成本。在“任务协同”模块上，业绩通把原来电话、传真、QQ、邮件、微信等碎片化的沟通变成高效沟通，降低管理成本和沟通成本。对于微利时代的零售连锁企业而言，剩下来的就是实实在在的利润。
三是业绩通可提升门店的顾客转化率和消费者忠诚度。通过“陈列管理”模块，规范了终端门店的商品展示与陈列，全面的提升了终端门店的形象，并让终端门店五感营销落地，给消费者提供独特的五感体验，增加了进店率和转化率。通过“粉丝经营“模块，利用微营销，把顾客的友好关系数字化，在连锁店的基础形成情感连锁和社交连锁，用业绩通数字化沟通方式与顾客产生互动，取得顾客信任，从而有效的提高回头购买率。在“促销执行”模块，通过建立顾客口碑链与朋友圈的传播，让新品及促销、优惠信息到达和有效覆盖到顾客的朋友圈，吸引他们共同到店，为门店引流同时提升销售转化率。
& & 传统零售企业深陷困境，是时候做出改变和调整的时候了。利用互联网的技术手段可以有效的提升传统零售企业的经营管理效率，降低成本，构建门店和消费者的连接，实现购买结束才是营销的开始的目标。在这种情况下，互联网和传统零售连锁门店的结合会有怎样的化学反应？业绩通能够为传统零售连锁门店带来怎么样的帮助？让我们拭目以待吧！
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