澳洲易转运是正规公司么？
我在很多地方海淘，用中国的转运公司，都是很靠谱的。而且我很喜欢用不同的公司，看看效果，可以供朋友们参考。澳洲海淘我是第一次，1月6号我同时在chemical warehouse和pharmacyonline上下单，chemical warehouse是直接寄回中国，买的是同样的东西邮费68澳元， pharmacyonline邮费加货物有上限，我就选择了易转运。然后20号chemical warehouse的东西已经收到，而易转运虽然12号就显示了发货及单号，但是经查询一直到22号一直是没有此单号，中间咨询过两次，一次说等待，第二次根本就不理，什么没说直接是对话关闭。所以很想知道这家转运公司是正规的么？为啥客服这样？
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易转运是正规的，就是服务质量比较差劲，和已经运营成熟的360hitao等网站没法比，但后者不涉及澳洲线路。在易转运做过4单，都说说吧，前两单还好，没出什么问题，第三单和第四单问题比较突出。第三单包裹1.4kg，第四单包裹0.5kg。本来是想把两个包裹合并发货的，这样只需要支付21AUD(19运费+2合并服务费)。第四单包裹在本月22号入库后迟迟没有确认运单，而购物网站没有提供的物流单号也有误，我以为包裹遗失，随后在25号分别联系购物网站和易转运，一是确认包裹4的状态，二是由于包裹3急用，让易转运先行发出。易转运在查到我名下有两个包裹的情况下，依然按照我的要求发出了包裹3。当然，这也不全怪他，毕竟是我要求的嘛。随后29号购物网站给我回复，提供了正确的物流单号，并表示22号已签收。我就纳闷了，不可能啊，既然签收为什么易转运25号那天我让他帮我查包裹的时候没说这件事呢？于是我当天就再次联系易转运。易转运查询后表示，确实有一个包裹还在仓库里，没给我确认，并且！并且！已经发出的并不是我急用的包裹3，而是一直没给我确认入库的包裹4，也就是说我急用的包裹3一直在仓库里。又并且：造成这个局面是我们易转运不想看到的，但运费您一分钱也不要少给。最后运费一共收取了24AUD，同时，还浪费了我大量的时间用于无谓的等待。至此可以看出：第一，易转运管理混乱，仓库发货的包裹拣错都无法自查，要顾客仔细询问才能查到；第二，服务态度一般，因自身管理失误造成了顾客损失，也无意赔偿；第三，速度慢，清关速度通常要5-7天，也许我不清楚运作模式，但和360hitao只需要3天清关的速度比起来，差远了。
我也有这个情况，反应后才给我发了货。耽误了整一周
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有些朋友可能会担心转让后公司做违法的事情，会对自己不利。其实不用担心，公司转让需要到公证处签订公证书，公证书上写的很清楚，公司转让前责任由原股东负责，转让后由新股东负责。综合以上看，广州公司不开了，转让公司相对比注销公司
商圈地址挂靠
商行政管理机关依法吊销营业执照和企业申请注销登记是市场主体退出市场的两种方式，尽管两者均导致企业法人
1、股东会、董事会关于终止企业，并进行清算的决议，同时董事会任命清算委员会成员，成立清算委员会；
（注销前需要对公司清算）
申请人凭据明文件向登记机构领榷公司注销登记申请书》，并按要求
1、公司被依法宣告破产;
2、公司章程规定营业期限届满或者其他解散事由出现;
& &手机:&& &电话:&020-& &传真:&020-& & &&
广州易落地企业管理有限公司&合作伙伴：HR人力资源在公司中没有地位和价值？所有其他行业的人都可以轻易转做HR?
前一阵和一位从事HR 10年+的朋友聊天，谈起HR的工作，他认为HR是公司里非常不受尊重和待见的职业，只有核心业务部的老板才有发言权，HRD根本没有地位。所有部门的人都把HR当干杂活的人。如果HR这边有机会，其他部门的人可以在没有任何HR经验的情况下轻而易举转型做HR。比如老板秘书、部门助理、采购部、销售部、市场部的员工...只要和公司老板的关系够好，老板就能任你做HR.
现实真的是这样吗？HR就这么没有地位和发言权吗？HR的工作就这么没有技术含量吗？那对于刚毕业的大学生，是不是都可以在别的行业磨练一翻，然后在希望追求稳定的时候翻身转行做HR呢？好的HR的价值体现在什么地方？
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感觉这个问题很大，要谈起来涉及的东西很多。会涉及到管理，企业管理，人力资源管理，职业发展等等，每一个谈起来又会波及很多，害怕自己答不好，我就从问题中的地位，价值，发言权这些关键字来浅谈下我对HR工作的看法。先看一幅图。这幅图可以说是HR工作的不同阶段，其实不光是HR，我觉得其他工作也是一样。任何一份工作都是从最基础的job开始做起，到最后产生影响力，而人的发展也一样从junior发展一步步得到更多的管理权限，可以施展更多的影响力，这样的过程也好似一开始是一个接受命令工作的执行者，到最后可以将自己的想法付诸于实践的管理者，决策者。但这样的一个阶段不是说从下就一定可以做到最上面，而在最上面的也不是说就只做最上面的工作而不会涉及最底层。两个方面理解：一方面跟能力有关：有的人天生的智商，情商可能就注定了他发展到哪一个阶段，也许他的能力就只能停留在execution阶段，他只能靠执行别人的命令工作，他也不会有新的想法，他的能力决定了他在哪个阶段。一方面跟兴趣有关：每个人的个性不同，有的人天生就想做领导者，像乔布斯，他即使被苹果赶走，他也会创立另外的公司NEXT改变世界，但有的人就觉得相夫教子的日子很好，不用费脑力，只要一份安稳的收入打法时间就好了，所以execution没有什么不好。所以我们可能会看到有的人做的是执行的工作，有的人很有影响力，因为工作本身就有分工，有差异化，不可能所有的人都在做金字塔尖的工作，这也许就是表面看起来好像谁都可以做HR。另外一个角度看这个图，不是说execution层面的人就没有影响力，比如你每天给员工签合同，日子久了，可能你会发现另外一个流程可以提高签合同的效率，那运用自己的影响力，可能就会改变自己工作的流程从而提高效率。那在influence那层的，不可能每天就是给别人下命令，他一样要发邮件，要写文档，做PPT,只是他做一件事情的可涉及的范围会更大一些，execution的人改变的仅仅是一个流程，influence的人可能改变的是一个公司的政策。每个层面剖析下这幅图：Execution：刚接触HR这个job的人，可能都是从execution一开始，六大模块的基础工作，接受指令的工作。HR Know-how：随着时间和经验的积累，知识的学习，会积累很多的HR know-how，比如各种方法论，各种管理咨询界的模型。同时涉及到职业发展中的两个管道，横向和纵向发展。有人对某一模块感兴趣，可能积累的是一方面的技能，就发展成比如薪资福利专家，招聘专家，培训发展专家等，变成专家型人才，是纵向发展；那也有人可能兴趣比较广泛，六大模块都有涉及但对某一模块都不是特别精通，他的能力是在于资源整合，那可能就是横向发展，比如HRBP，比如HRM这样的角色。BusinessAcumen：这个层面，HR要想产生影响是一定要了解业务的，这也是之前一直讨论的HR value到底是什么，HR比较特别的是，HR是做管理的，管理者本身也是做管理的，而管理者又懂业务，那为什么还要HR呢？擅长人做擅长的事情。Manager有自己的业务，但是他focus的是业务层面，而HR的角度是怎么样把管理的工具，理论结合到业务上去提高productivity。想要达到这个结果，就必须要先懂业务，要知道自己公司的产品，竞争对手，业务流程是什么，在什么环节切入管理的手段可以帮助解决问题，在团队管理上业务部门遇到哪些问题，可以通过帮助他们进行团队建设从而提高产出的。HR和Manager是协作的过程，是共同达到提高绩效的目的，而不是相互拆台。Influence：这个层面，是说在积累到一定阶段以后，也就是练级到一定级别以后，HR可以发挥自己的影响力，比如你服务的公司，CEO或者是Manager信任你，而你过往的经理和产出证明你做的一些事情也是正确的，那么你的影响力就随之产生，比如你想要推进一项薪酬方案，你想改进你的人员遴选流程，你想进行组织变革，那么他们都会支持你，放手让你去做，这就是终极的HR工作的最高境界。自己的想法可以改变公司，影响全部员工，并且为公司带来绩效的提高。抛开这个图，再想说几句有关管理的认识：管理这个话题谈了上百年，从泰勒时代，到现在的德鲁克，大前研一，各种大师一直在探讨着管理如何提高效能，从关注事情，关注流程到关注人本身，关于管理是科学还是艺术的话题也络绎不绝。我认识当中的管理，它不像sales指标，结果非常好衡量，显而易见，或者像一个task，写一个feature，一下就可以看到这个结果，看到这个人的能力是好是坏。管理是一个长期的工作，是一个过程，是一个统筹协作的工作。他的微妙在于，他是个权变的过程，影响的因素非常多，而人又是管理当中最重要的因素，人的情绪变化也又非常多，管理是非常复杂的过程。所以我认为管理的发展一直赶不上技术更新的发展，而管理的方式也不是一成不变，也或者说别人成功的方法论，用到自己的企业就不见得奏效。而是根据自己企业的状况找到最合适的管理方式，从而提高组织能力。企业也是，成功的企业都一样，成功了，可能其他方面都好，管理好，战略好，执行力好，而不成功的企业都不同。不能简单的归因说这个企业成功了，就是企业管理的好。所以HR不可能实行一个工具，一个管理的方法就可以奏效，反之也一样。我们看谷歌，看全食超市，都是美国连续几届的最佳雇主，都是业界学习的榜样，但你不能完全说是因为施密特管理的好，也不能说他们HR总监拉斯洛博克他管理的好，包括二位联合创始人，但是他们做的好，一定是他们从员工的角度出发，他们共同合作的结果，制定策略，制定方案，实施，实验，然后再改进。那他们有没有发生过错误呢，有，但是错误的项目一经发现得到及时的跟进，这就是管理先进的地方，因为机制，流程灵活，因为执行力强，他们可以一直调整自己的节奏去适应市场，去体贴员工，但很多公司，大了以后就会产生官僚，变得臃肿，想要推进一项改革会变得很难很难，从而跟不上市场的节奏，消失了。再一个例子，是说HR和CEO的合作，GE的CEO杰克韦尔奇，GE在他手上发生了历史性的辉煌，GE这样一个庞大的公司，集合了各个领域的top公司，而他的组织执行力却依然很强，他们的组织结构非常灵活，他们的人才管理梯队建设的非常好，他们的企业文化，绩效管理都做的很好，内部的沟通，对管理层的充分授权，共同讨论企业的战略，HR和他的配合是非常重要的，包括任正非，CEO和HR的VP的合作共赢才能够打造强有力的企业竞争力。谷歌的HR VP写的《重新定义团队》，不谈这本书怎么样，但是谷歌内部的HR管理有很多项目值得我们学习，他们的福利计划，他们的工作环境，他们的食堂，他们的招聘录用，他们的绩效考核，我想说的是，你觉得这位HR VP他的工作有价值吗，他有发言权吗，他的地位如何？他不是HR出身，28年的工作积累的经验，他在熟食店，餐馆，图书馆都工作过，后来他读了MBA，他去了麦肯锡，他给互联网公司做咨询，但是他最深的体会却是，他工作过的地方，他看到的是雇员都难以得到善待，他觉得这样对待员工不公平。他认为他的未来的职业生涯是，1，对我的团队好一些，提升他们的产出，寄希望于时间的推移，有人可以效仿他，2寻求方法影响所有公司的待人方式。他做过通用的HR，2006年加入谷歌，他创造了一系列方案，看他们的HR策略是不是都是从员工的角度出发，将员工的利益跟企业绑定在一起，达到共同的目标，同时也跟他自己的职业目标，内心的真北结合在一起，他通过他的努力改变了公司，也和管理层一起将公司带领的更好，不能说都是他一个人的结果，但是一定是通力合作的结果。谈到最后，不管你是不是一个专业出身的HR或者是一个科班出身的HR，都要本着一颗善良的心，站在员工的角度考虑问题，企业和员工一定不是对立面，是合作共赢的两个角色，而不是想着我的工资是老板发的，我就是被老板安插在公司监督员工的，而是要想出解决办法共同提升公司的绩效，哪怕一开始的影响力只能改变一个流程，只要自己感兴趣，努力，学习，不放弃，影响力会慢慢的形成，慢慢的积累。这也是一个管理的过程，量积累到一定程度一定会发生质的改变，就算是一个VP空降到另外一家公司，他要产生影响力，也需要一个过程，一个让别人看到你的能力和取得别人信任的过程，而这个过程就是我们成长的过程，同时也能为公司带来价值的过程。我想这是一个专业的HR应该有的职业素养和一个要想有价值，有发言权，有地位必须要经历过的过程，是一个潜心修行，修身的过程，需要我们耐得住寂寞同时又要保持向上的激情才能成就一番事业。
通过个人超乎寻常的努力，你可以成为任何领域的一个专家。这个是毋庸置疑的，任何人都可以转型。但是要说随便一个人的话，我感觉不是很认可。
浅答。HR这个岗位，其实很难做。我们的思维模式里，大致觉得很多职业都是像高考才是对的：设立一个很高的进入门槛，鲤鱼跃龙门，进去了就说明你牛——但没人关心你在大学里干什么，你是逃课也好早恋也好（大学已经不算早恋了额）都无关紧要。HR可能不是这一种，它没有太多门槛，你可以轻松进来，但你很难脱颖而出，某种意义上类似于美式的大学吧。我见过很多的HR，他们从各种身份转化而来，从各种渠道进入这个岗位，最终庸庸碌碌于此。所以提问者说的现象，我承认，都是真实的。但你也要看到另一面，就是好的HR是难得的。恰恰是因为HR这个岗位的普通简单，要在这个普通岗位上做到outstanding，显得更困难。我想楼主是没有遇到过真正好的HR，才会由此感慨。我见过能够独立承担起招聘会，让所有进入她所在公司的应届生觉得与有荣焉的HR，我也见过能够从特别简单的面试问题里抓住别人看不到的问题点的HR，我还见过杀伐决断迅速帮助企业汰旧换新重起炉灶的HR。我想这些人，久了你都有机会遇到。真正好的HR，气场是不同的，你跟他一起面试回来，你能感觉到别人对他的尊敬，这就是对于他知识经验能力的尊敬。所以，HR是有技术含量的。HR有没有发言权这个问题，当然主要是看老板的态度。但其实每家公司都不一样，有些企业里研发最有发言权，有些企业里质控最有发言权，有些企业里财务最有发言权，我想没有必要纠结于这一点。更何况，做事是往前看，发言权是自己争取的。应届生要不要做HR，还是先做业务再来，我想这些都是说不定的。如果你有一天做了业务，也许一年后不会想再回来。所以，这个选项其实并不那么重要，重要的只是，你想做什么。其实在面试官看来，一个一心想去做HR的人未必能先去做好业务，反之亦然。最后，我举个例子。我的某前公司招过一位新方向的总监，我和他一起面试过几次候选人。事后他问我，你也算名牌大学出身，为什么选择做这个（其实也是因为面试中我给他的感觉还不错，双方说一点心里话）。我说，总监你是这个方向的权威，可能是我们这个公司在这个方向最懂的人，可是，你的技能很大一部分是hard skills，而我有很大一部分是soft skills。我这人喜欢胡思乱想，我想有一天hard skills将越来越多的被机器所取代，而我不会，随着我的经验积累，面试过的人越来越多，处理过的离职面谈越来越多，经手的考核越来越多，机器人就越难取代我。因为人永远在这里，那么人力资源管理也永远在这里，永远要往前走去。最后，无论如何，如果你选择这个职业，我希望，你是真心的去做，你是真心的喜欢和人打交道，喜欢为人服务，喜欢看着别人成长，喜欢看着公司越来越好，喜欢这份默默付出结果却难以衡量的工作。
HR可大可小，全看权力有多少。
hr要想干的出色，每天呆在办公室里干那点手头的事务性工作没用的，hr的事务性工作没什么门槛，一般跑腿的活高中生都能干，可替代性非常高，每天埋头苦干对个人提升并无卵用。真要把hr的活干出逼格干出档次，除了过硬的hr基本功以外，以我个人的经验，感觉主要还是两个方向。一是要搞懂公司业务，了解行业信息，不懂业务的hr，绝对成不了老板的好参谋。人力资源本来就是个新兴专业，很多理论和工具在应用上都还存在争议，不懂业务直接照搬肯定是不接地气的。二是要丰富自己的知识储备，hr说白了都是对人的活，指不定会遇到什么幺蛾子，没有多刷几条技能树真的应对不了。我干了好几年hr的活，感觉要想做好做精，把hr的基本功与法律思维和财快的分析方法结合起来杀伤力是最大的，如果有余力有时间，可以去尝试一下司法考试或者注册会计师考试，不一定非要考过，只要自己全情投入，之后再来做hr工作，都可以有很多不一样的视角。其实很多出色的hr都不是科班出身，只不过市场上绝大多数hr连最基本的职业素质都不具备，把hr的职业评价都拉低了。手机码字，处女答求轻拍。
我个人从毕业到现在十几年一直it行业hr，从专员到总监，一路过来也见证了hr的不断发展成熟。前途肯定有，一在你对业务和行业的理解程度，二在你和老板的沟通程度，要致力于老板的参谋，三就是专业程度，四是公司情况，大公司小公司外企民企等。其实我个人觉得有个最重要的，就是对人性的把握，非常重要。
以后会不会没有HR部门....外包了.....纯属猜测......
但负责的HR却很少很少
瞎扯，任何权力的核心就两个，人和钱。一个公司最牛逼的部门就是人事部和财务部。HR就是管人的。一个公司最大的硬性成本就是人力成本，HR必须优化岗位，建立流程，设定分配方案，让公司用最少的钱请最合适的人员做出最大的贡献！人力成本就靠HR来省了，你说重要不重要？如果某个公司告诉你他们的HR是摆设，只管考勤打卡的，二话不说你赶快跑吧！这公司的内部管理一定一塌糊涂。 HR管理对象是人，人是最复杂最多变的东西，合格的HR阅人无数，都有一双毒眼。现在居然听说随便什么人都能转行做HR？你确定说这话的不是猴子请来的逗逼吗？
如果你天天处理人事琐碎的杂事，你还有精力站在战略的高度去做规划？当然还是有小部分HR可以常常和CEO讨论公司发展战略，但这部分HR据大都是精通业务的或者从业务转行做HR的，并且对于人资涉及到的各种杂事一般不亲自动手，一般动脑和动嘴。
上市公司人力资源办的HRD 来回回复这个问题，某些方面颇有同感，但也不是说没权利，还蛮高；期权股份也还ok,就是没有什么话事权；举个简单的例子，上次公司老总去北京学习回来，开会专门强调要跟上潮流使用人才测评产品，于是乎这个人力资源办下面的人力资源部表情一下子就负责起来了。其实，人才测评不能不用，可又用不好。先来看看HR的我们的困惑吧。哎，怕老总看到会炒我鱿鱼，还是说说我朋友的故事吧。我朋友——王林是一家大型的招聘专员。上个月招了10 学生作为部门的储备人才。在招聘中，部使用了一些新的方法来招聘。王林发现，最省心的方法就是用测评来进行第一道筛选。然后按结果，挑出分数高的几个，再进行。　　但这一次他碰上了大麻烦。这10 个大学生里，部林认为“勉强”可以用的只有3 个，剩下的都“不像个样子”：非懒即傻，或者既懒又傻。林经理很窝火：他都是专门和王林研究过的，谁知道竟然招来这样的人！ 他的人才也就成了个空架子。　　王林想不明白，那十个大学生测出来的和都很出色，绝对在中人之上，这到底是为什么呢？隔壁的B 公司也这么招大学生，怎么招的人就很合适呢？　　王林找到我，并将他的题递给我。看到题目的第一眼，我就明白了王林的问题所在：测评的题目设计得太有问题。和都带有严重的倾向性，比如，其中一道题“你更喜欢：休闲/ ？”而题则是从网上找来的所谓“空间”“能力”的测试题。这样的题，碰上阅题无数的大学生，还有做不好的？　　我又问王林是否和用人部门的商讨过这些，答案是没有。可想而知，用人部门对大学生的期望和王林到的标准存在很大的距离；这样招聘，效果好才怪呢！解读： 使用测评的三大误区　　王林的状况非常典型，几乎每个招聘专员都有过这样的烦恼。其实，每个用的大同小异，择业者在无数次的测评中，也培养出了自己的测试经验，对这些题目驾轻就熟，自然降低。　　这表明， 在软件的选择上，本身还存在一些常见的误区。　　1. 以为测评是万能的，什么都能测量；笔者曾经遇到认为通过测评可以考核的；　　2. 闭门造车，沉迷在自己的研究中，置用人部门对的于不顾，缺少；　　3. 认为测评只是走形式，走过场；的结果根本不看；更相信自己阅人无数的经验。　　避开测评误区的三个前提　　怎样避开这些误区呢？关键在有三点：　　1. 正确理解人才测评的适用范围。人才测评可以用于测试、和，以及一部分的，比如和能力；测量前三项可以用于进行，对进行。测评能力则通常用以衡量。　　但是，人才测评也有空白，即专业的，尤其是动手能力，比如，很难用人才测评来确定装配的能力。对于人才测评不能企及的部分，需要 与用人部门共同商讨实际的操作，以考察的全面性。　　2. 确认所测量的内容是所想要的。在进行和选拔前，必须和用人部门沟通想要的员工特质，并确定考核的方式，比如是否采用。　　3. 提高人才测评的效果。即使是可以测量的特质和能力，如果测评的效果不好，同样不能作为招聘的参考。那么，要做好人才测评，些什么呢？　　a. 选择合适的测试工具。首先，根据需要测量的内容选择工具，比如要思维能力却用，肯定是无效的；其次，尽量选择和高的测评；最后，要注意“被试者适应”情况，遇到分数异常的情况，最好备有候选工具进行重测。　　b. 测试人员需要有很高的专业性。大部分的测评工具要正常使用，企业的HR 人员还需要经过专门的和认证，比如MBTI，就需要经过认证才能保证使用效果。　　企业常用测评工具推荐　　出于和的目的考虑，企业应更多地着眼于和的融入的测评。因此，除了使用针对个人的各类外，企业常用的测评工具还包括以下三种：　　1. 测评：一种测量风格的工具，基于WilliamMoulton Marston 的理论，认为风格可以分为四种因子：D（Dominance 支配型）、I（ 影响型）、S（Steadiness稳健者）、C（Compliance 型）；四种因子的不同水平造就了各人不同的行为风格。该工具可用于，选拔和调整。2. 测试：一种测量和的工具，在全球已经有400 万例的成功。目前主要用于和考核中，包含了四个分支模块：Proscan（天赋）、Jobscan（招募选才）、Teamscan（诊断）、（培训）。相比 等工具，PDP 测试更富有针对性（针对），但相对较高。3,T12职业定位系统：具有精准的预测性，而且结合大量心理学统计数据，基于每个人的天赋、性格、动机和期许等维度，帮助每个人发现自己的优势，并找到适合自己的工作方向；帮助企业更精准找到适合自己企业的人才！同时让企业对手上强兵福将的管理也得心应手！个人通过职业测评系统了解自身优势再结合企业的招聘要求及自身工作经历，进行比对，看准再出手，减少不必要的支出，降低不成功的面试经历。
价值确实不大。这个问题就跟外行能不能管内行一样，其实是管不好的。HR 的核心工作内容就是招人，这需要各种专业知识，可能吗？不可能，所以你也招不好，你只能大概的初步筛选，然后让专业部门的人去面试，很尴尬。至于其他方面的工作，其实就是打杂，没什么核心价值。当然有的是被老板逼的，还有的是主动逃避最有难度的工作(招人)，去干一些低端的扫地大妈都能干的事情，还乐此不疲，感觉实现了自己，呵呵。
大帽子也扣了，琐碎也说了，HR其实是一个庞大的从业群体，所有的说法里面都有这么几点：1.优秀的HR前景好，待遇乐观，但真的是少数2.大部分的从业者都有诸多抱怨。这其实不是一个职业的问题，侧面反映了商业环境的问题。大公司指的是挂的上号的有多少？就和优秀的HR一样，在市场中占了多少，这都可以用金字塔模型来分类，顶尖的很少，大部分在基层。都在努力的往上怕，受环境，机遇，实力，各方影响。越往上越少。还有这样的现象：想转行的都可以来做HR ,说明门槛很底；而HR如果转行，可以做什么？很难
是的，非常肯定，所有其他职能的人可以来做HR，因为HR(这里指通常说的人力资源部)是一个非常容易入门的工作，但却很难做好，如果要做好，就去轮岗，而且最好专注本行业。所以题中说的其他部门的来做你人力资源部的工作是好事情，关键是HRD你有没有水平，能不能组织。实际上，人力资源工作(广义HR)却是企业组织的核心内容。要知道，管理的本质就是人力资源配置/运营，所以，真正的CHO只有一个，那就是CEO，一个真正的HR（他只是一个人力资源“公共政策”制定者/“公共服务”提供者，还不是最重要的人力资源“配置/运营者”——扮演后者更多得是CEO和其他部门经理）希望做到人力资源开发管理的最高境界 应当是朝着CEO去努力，至少要从CEO的角度看问题，否则他永远是个高级行政文员而已，即便他做到了所谓的CHO这个位置
只讲干货!!!只讲干货!!!只讲干货!!! 重要事情说3遍HR表示楼上的都tm在扯蛋, 本人2000+人HRM
非制造业非劳动密集型企业 ,在一些小公司(人数500+做个HRD还是比较OK的)
你们基本都在答非所问,要么抱怨要么就是说更专业的深层次理论BB,瞎BB有什么用?还有基佬把组织架构之类的搬出来说,太low了 没格局观.(1)大部分中小公司的HR就只需要做 人力资源6大模块中除了人力资源规划,主要还是招聘/培训;至于员工关系管理,又tm做了什么高难度的事情? 劳动合同百度就OK了? 别瞎BB了,
入离职办理就OK了?
所以员工关系管理真正深层次要做的是 1 劳动法律相关问题 包含仲裁,法律了解程度之类的做法律的风险规避和应急情况的处理;2.员工满意度提升, 这里面不多说了,别tm瞎百度个满意度调查就完了, 你BEI的内容在哪里? BEI都不晓得? 那你做个毛的HR(2)人力资源规划里面的内容还涉及到企业年度或者长期的或者是单独战略的人力资源分解,要好多人做好多的事情,工资好多? 多久到位?部门架构/职责/岗位说明书/胜任力模型这些东西的组建,这尼玛你能百度出来?? 所以请别瞎BB 说HR难度不大,只是自己做的不够专业.接下来说更直接的白话大干活,也许会让很多人没尊严和装逼资本,但这就是事实几句话回答提问人的问题:(1)
HR部门没发言权肯定这黑锅部门负责人背定了, 不会用专业知识(装逼)去压制其他部门;(2) HR自己tm不深入业务体系去做人力资源,还瞎BB个啥?
各部门的运作模式,内部潜规则(非约炮强女干),公司内部员工各自的圈子划分,关系确认;就这2点, 说起来很简单做的事情太多了,but我不会在这里回答你的全部问题,作为同行来说,你既然选择了HR,那一定需要自己去解决问题, 我把问题给你解决了,是不是该我拿你的工资? 所以一定要记住1.专业的人做专业的事情;2.如果你不是专业的人,请丰富和武装自己,俗称装逼也要满嘴的专业词汇;3.HR部门的话语权一定是建立在对各部门的掌控上(1.各部门的小辫子,小尾巴抓住 2 真正了解业务部门运作原理和模式)最后:大白话来说,一个合格的HRD一定是CEO的核心候选人, 因为他需要懂所有的业务和人员,这是公司真正的命脉,很多傻吊之所以只会发发工资做作招聘 假把意思做下所谓"逼格高"的事情,都是因为不深入,而不是不专业.所以:1请以上回答问题的骚年,别TM再百度复制粘贴了, 艹个妹子 你也要先有前戏的,请说话经过大脑思考再回答;2HR本身不深入业务体系去做(别瞎J8说HRBP,现在的BP都只是个招聘专员,社保代缴的),需要真正意义上深入业务,然后通过人力资源的角度去解决业务部门问题,HR一定是管理者和智力提供者还有监督者!!!!!!!!!再最后吐槽下: 别以为..HR是坐办公室的就比销售高人一等,轻松很多, 这一行真的很辛苦,而且很需要敏锐的观察天赋还有庞大的知识储备, 我每天要求我的主管和专员对我做新闻汇报,比如讨论IS为啥要先找法国动手而不找美国之类的, 每天必须瞎扯淡,只有这样HR才会有更多宽泛的知识储备,在未来遇见相关事情的时候才会知道该怎么做.HR专业能力只是20%而剩下的是格局观+庞大的知识储备+各种分析能力=80%好吧我又用烂大街的28定律了,其实我觉得专业知识10%就够了,百度那么发达的,制度之类的先复制,再根据实际情况做更改, HR的专业知识是死的,但是做事是灵活的,所以为什么 几百个人抢专员岗位,几十个人抢HRM岗位,几个人抢HRD岗位
原因就在这里.这行不好做,工资少,屁事多,上能装逼说战略,下能低声下气求入职.-------1月27日更新最近比较忙都没有怎么去看知乎 感谢很多朋友的认同，今天有点空 所以继续码字吧补充：一
HR什么技能最重要？如果非要拍个先后顺序 我认为应该是这样的情商=知识宽度＞识人（对方公司地位、话语权、性格特征、相处所须技巧或者应该避免的方面）=专业知识＞团队管理以上内容其实都挺重要的，但是若非要排个序至少我会这样排，很多人会鼓吹团队第一或者专业第一，但我认为团队管理是HR最最最基本的技能，那句话咋说的来着？攘外先安内？二 细说下团队管理楼主家搞建筑的，以前爹各种逼迫去做了几个月的建筑，也就是个弱鸡施工员，当时有些专业问题不是很懂就去问我上面的领导，结果tm说 小X啊 你不请我吃个饭？再怎么也去洗个脚嘛，对师傅就应该这样，当时我就怒了，把我爹抬出来（好吧那时候所有人都不知道我是我爹的娃），他就吓尿了。 但是从这个事情我发现团队管理的技巧---下属痛点嘛，特别是在中国的特色国情情况下。对于HR部门内部管理，我认为应该用教练或者教师型模式去做管理，更多的是传递知识和根据发生事件及时培训，所以我这样的模式和其他人的管理模式不同。1.挖掘下属需求无非就是，小钱钱，往上爬，图个安稳之类的。不过我认为这些需求的重点都是对知识的需求，包括图个安稳，所以作为team leader而言应该做到用行动和言谈去影响下面的成员，引导至不断学习，不断向team leader靠拢。第一点的精神指引核心就是，别tm把自己逼格树立的那么高，从最基本的什么必须叫姓+岗位名字 比如X总监X经理之类的，恶心不恶心啊 能不能和谐点？ 团队核心不是说称谓称呼就能确定你的话语权的，当然也可以，不过背地里肯定被骂个半死不活系列。 何必呢？都是打工仔 对不对。还有个核心就是，让人认可这事儿一定是要人发自内心的认可，所以私下1V1的沟通谈话是必不可少。这也是为什么我会这样排序。2.给予充分的可控的发挥空间国人，胆小怕事，怕担责任，这种恶心的其他方面的“劣根性”也导致了很多基层人员离职，然后跟我共事时候痛哭流涕的说 我终于找了个好领导（其实不算自夸，从业那么多年第一家公司的下属现在我也能做到随叫随到）这里为什么会把这个事情单独提出来呢？ 因为很多管理者有一种搞笑的”情怀“：恕我直言，在座的各位都是辣鸡！
对没错就是这样的弱鸡心态 导致下属觉得麻痹 每天做重复的事情，也不教我们，也不让我们自己发挥做想做的事情，也不给我们机会锻炼，然而这些管理人员还美其名曰，请看我怎么做的，拜托，这不像大学老师照着PPT念一遍就下课？台下同学就XJB的抄PPT 然后去考试？师者，传道授业解惑
管理者对下属的培训和发挥的指导同样如此。所以我会在这里提出2个点， 1充分的 2可控的 但是这2个又还是需要最开始的排序了，如果不能够深入的了解人员的优劣势等等，那你即便给予发挥的空间，也会有很多失败情况发生，这也是很多管理者没有深思熟虑后get的点3 EQ为何重要？HR比团队管理者更需要EQ的高度和深度。举个脚来说个案例 也就是上个星期发生的。总部开会要求分公司A裁人，然后A公司的负责人J就正儿八经的跑去裁人了 还觉得拿了鸡毛当令箭的不告知总部HR就去谈话了 所谓的谈话就是30秒左右 一句话，我们要裁人 你可以走了。那天我正好在去总部路上，得知消息后第一时间跑了过去。分公司A 员工大概100人左右，因为J的性格特征是属于很直，而且情绪化的 所以这是意料之中的事情。到了分公司 发现100号人 因为这样的处理会有50人左右离职。本来其实只需要赶走那些滥竽充数的，这下舆论全部一面倒了，导致最少40个人受煽动要离职，所有负面情绪的出口全集中在这个点了，所以boom瞬间爆炸完成五杀了。这下J瞬间傻逼了，看到我来了一脸苦逼的给我说他没的任何错啊 我只是执行公司的规定，那时候我表示快拉住我 我要掐死他！！镇定情绪后开始办公， 1 要求J提供滥竽充数的人员名单 2要求下属部门负责人提供起哄人员名单 3 挨个谈话 谈话策略：（1）离职员工层面--全部否定J的做法，提出公司没有说过裁人，只是做调整，让大家在合适的岗位，有更好的发挥，薪资待遇最差也会保持不变，然后1V4-5的找受煽动离职的人谈话，然后了一面安抚解释，一面套话--到底是哪些人在煽动（2）私下谈话的时候开始火力全开的喷负责人J ---学会临时站位，互联网不是说的嘛，风口上猪都会飞，其实核心是找认同感，这样别人才会觉得你也是一伙的，但殊不知HR的核心是不会站在任何人的一边，包括公司。（3）1V1的跟煽动人员谈话，对方态度极其嚣张，我表示笑脸相迎---伸手不打笑脸人是基础。 然后了解到对方需求，其实是看J不爽嘛，就是想落井下石罢了， 跟到他们一起喷完J的做事方法不对，然后开始做工作上的沟通--了解煽动的这些人是值不值得留下，值得留下就改变谈话策略做安抚和改变思想，不值得就不说了嘛 （4）煽动人员5人，有2人改邪归正道歉认错， 还要3个人觉得自己背了下劳动法表示 老子走可以，要赔钱还要J公开道歉 不服来SALA！（5）这时候请学习我国外交政策， 尼玛！！我好言好语的说你不听，那我只有弄死你了，话风一改，笑脸相迎说，哎哟大爷，我们哪是让您离职呐（站公司这边了，因为心疼小钱钱）， 这是J的不对，我做主，你继续在公司任职啊 至于J的事情我会处理。（6）细节是---这个人性子比较烈，员工中话语权较重，工作无业绩，用践踏别人工作错误来体现自己多么多么牛X，就像打个LOL旁边总有一个傻逼“大神”说哎呀你不该这样走位的，你不该这样放技能的。对于这种人其实是要的是面子，所以精彩的来了。（7）安顿完所有人员后，马上开会，要求J做公开道歉（这时候我是站在J这边的）我给J的要求是，道歉要有态度，借道歉这个势头好好切入内部管理（打仗都需要正当理由的--虽然这个理由比较憋屈（大局为重嘛），所以多谢土耳其把我毛熊的灰机打下来了啊！！！），所以J哭着道歉，然后写了项事情，意思就是要把之前没做好的事情全部改正嘛，这下滥竽充数的人傻逼了，以前J不会精细化管理，现在精细化管理还怎么充数啊！！（8）该我发言了，发言中强调了公司不是裁人只是调动，针对部分煽动人员不点名的做了批评，前期铺场所以被煽动的人都知道是哪些人，然后大家眼光都看向了煽动的那几个人，这时候我再在会上装逼，不点名的批评了那些煽动人员的业绩太糟糕了，最后完美收尾 给予祝福和期望-----《禅与摩托车维修》啊呸 应该是 批评的艺术：三明治理论嘛 最基础的1+1=2的（9）因为我讲话中时而正面，时而尖酸刻薄，煽动的那几个人坐不住了 愤而起立喷了几句然后说我不服，我离职，哈哈哈 早就猜到了，所以那天我早就安排HR专员带上公章和离职表在外面等着的，我就在员工大会上顺口说--不管怎样感谢你们的付出和努力，那XX快进来给XXXXX办理离职，相关薪资结算明天做出来。（10）于是UP的妹子就嬉皮笑脸的进来把他们带出去办了离职， 他们一走出会议室，我就继续发言说，对于这种人员我们会逐渐剔除，一个团队需要正能量之类的帕拉帕拉 然后说其实分公司大家都很辛苦，之前的提薪申请没批准是因为%^%^$^%$^,我们会在年后重新审核，和每个人面谈，确定涨薪的情况，请大家努力工作，公司对于优秀人员都会重点关注哒， 然后巴巴掌一片天（11）高层会议上，我很严肃的提出 分公司负责人J的不对，再次给严厉批评，本次扣款500元，高管会通报， 说这个事情之前我私下先给J和公司老板儿说了的，所以没什么大问题，为什么还要说呢，那尼玛肯定是敲山震虎啊！！其他分公司尼玛注意点，爹爹不是好惹的，然后J一脸佩服我的眼光看着我，心甘情愿的道歉认错，差点又痛哭流涕了，其他分公司负责人就集体懵逼了。事情到此结束， 离职人员从原有50人降为5人
3个人被我赶走了，2个人找到更好的工作，我们给了祝福和我私下给他们培训，到新公司应该怎么生存之类的，那2个人也很感激公司的栽培。这个故事的总结就是， 别TM再说HR部门没权力啊！！是部门负责人自己的EQ被那啥吃了...会议前老板儿还为J求情说不要高管会道歉嘛这样以后J咋个搞啊,不好的.我把上面的话说给了老板儿听, 他默默的说:1区大神请带我双排上钻好不好?----你看到没有？这就是我做HR的核心思路， 学会散打评书嘛（我的偶像李伯伯~~），但是万变不离其中（中心思想）所以看上去瞎扯了很多貌似和题目无关的东西，但实际却发现是扣题的。那么HR做事同样如此。最后其他分公司的负责人都不敢每天云游四海了,全部开始做精细化管理了哒,Up也就开始名正言顺的借东风(这个事情的势头)各种下江南监督工作,其他人也不敢瞎BB我,再加上我提到过我是教师型管理模式所以他们都是很认真的欢迎我,因为我来了就能解决问题了哒或者能够给他们提供管理意见,让他们做的更好.话题结束, 脑细胞死完了 I Need AV Now
哭瞎状态中这个故事告诉我们, 专业知识是不是最重要的呢? 麻痹当然不是了 ,劳动法之类的是死的 当时提出赔偿时候我就背出来了嘛,本来打算赔钱走人的,但是看对面气焰嚣张---人不犯我我不犯人嘛, 奈何周边小国实在一而再再而三的说钓鱼岛是他们的,麻痹不能忍了 直接核弹抬你家隔壁 ,爱谁谁闹,来一个炸一个.再最后总结就是---EQ 我认为更多是等于计谋和全盘大局
好吧有点自吹自擂了 不过我也没给其他外人说过这些,我也不晓得这样说法对不对,管他的,反正自己人生爽了就对了 更何况有人能认同那岂不是爽哉?多看新闻嘛,多增加知识宽度嘛,多复制别人的技能嘛,最后再去执行 就真的能做到 U can U up了HR这一行再用一句话说就是：为什么很多骚年都说HR不好做呢？那是因为，HR需要又当婊子又立牌坊， 笨的人就只会当婊子嘛，站老板那边反正不会错哒，小钱钱才是大BOSS， 有些情怀的同志，就只会立牌坊，所以每次都要喷XX公司XX老板儿之类的。所以真正合格的HR应该是宽阔的胸怀和高层次的格局，以及最帅的那一句：我不入地狱，你来？？？
在抱怨自己没有地位的时候，说话人是否也需要思考自己是否足够专业应该被重视，自己的工作是否真的达到了公司使用HR的目的：更好的协调人力资源。每个人的地位是自己给的，HR的地位是自己部门创造的如果作为一名HR，以为招聘只是和人在聊天，到底什么样的人适合什么样的部门，部门核心工作和隐含的需求人员类型都搞不清楚。以为绩效考核只是一种算工资的方法，而不是从企业目的出发，独立性的给到老板关于成本和激励的良好平衡方案以为员工关系就是办个入职离职，偶尔八卦一下别的部门又有谁因为什么离职了，而不是站在专业角度给出离职和现有岗位配置之间的关系，并及时和相关部门沟通避免人员不恰当流失，而不是一味顺从其他部门不停的帮忙补漏。以为培训只是讲讲课，没有考虑过这些课程是否应该成为一个体系，这个体系到底要帮公司解决什么问题。员工发展又如何融入到这样的体系中这样的HR角色，一点自己部门的价值都没体现出来，你让老板如何拿你HR为重呢，你连自己都不在乎自己的工作，你只是在糊弄事。而且这样的专业水平，只能进入不重视HR的公司，因为对方不重视，所以你说什么没人在乎，对HR的要求也低；如果对方重视HR，这样的人连入门的机会都没有。所以就变成了不专业的HR一直在不专业的公司混日子，并不被重视，因此这样的人会得出HR地位低的例子。这是我作为一个HR不期望看到的。谢谢。我永远相信事在人为，不为自己找借口，凡事不总归为外因，多做好自己，才能获得扎扎实实的工作满足感。
人力资源管理是管理的一个分支 小企业可能会不在意这些部门人员之前从事的管理工作。
很遗憾是的。HR就是以前说的办公室，做一辈子打杂，谁都会干。天天忙的要死却不知道为何而忙，一点成就感都没有。除了知道老板一些小秘密而已
被HR套了太多话了，很多HR都不厚道，利用了我的真诚。
不过话说回来，她们都是好HR，HR就应该这样。 我当不了HR，我太实在了。
档案管理员才是。我甚至认为我们这个学科没有任何的学科独特性。
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