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关于我国企业领导力的案例分析——以联想集团为例[期刊论文]
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诺基亚竞争战略分析
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3秒自动关闭窗口《环球企业家》领导力特刊他错过了带领诺基亚在中国拓荒的机会，
--《环球企业家》2008年第13期
环球企业家
《环球企业家》领导力特刊他错过了带领诺基亚在中国拓荒的机会，却成为中欧航线的重新定义者文本刊记者沈霄戈如果20多年前林白曦(MikkoRautio)做出了另一种选择，或许他日后的人生轨迹就会和奥利拉、小高尔文甚至乔布斯这些全球手机行业的大人物交织在一起了。1985年，诺基亚准备在中国开设办事处，童年在中国长大、能讲一口流利汉语的芬兰人林白曦自然进入了诺基亚的人选名单，但是性格好强的林白曦拒绝了这个机会，因为在他看来，如果小能做办事处“一把手”，就无法实现自己的想法。20多年后，被他拒绝的诺基亚在中国市场的销售额超过了百亿，成为众多跨国公司巾最耀眼的明星之一。而林白曦后米选择加入的芬兰航空，印依然是全球众多航空公司中的巾小型玩家，在中国的知名度也远远低于诺基业，“但我还是喜欢这个行业，”坐在记者面前的林白曦并没有为当初的选择感到遗憾，相反作为芬兰航空中国区的首席代表，他很享受现在的状态――尽管他现在的工作是和高油价、高成本、高竞争这些“烦262戤§20…一一…，s心事”交织在一起的。底气还是来自于并不逊色的业绩以及创造的若干第一：今年6月是芬兰航空公司进入中国20周年的庆典，过去的20年，芬兰航空是第一家开办直飞欧洲的航空公司，也是第一家雇佣中国空乘的公司。现在芬兰航空整体收入的45％来自亚洲，其中50％又来自于中国。而林白曦已经在这20年完全中国化，除去西方人的面孔，他已经和普通北京人没有任何区别――吃川菜和炸酱面、去溜家同掏补子，甚至大多数和他初次打交道的人，都会认为林还沾染了国人“油滑”的气质。不过最终打交道下来，却认为林白曦值得交朋友，因为林同时也具备巾国的另一个特征：耿直.12年的等待林白曦和L卜『国结下的渊源要追溯到1956年。当时==岁的他跟随父母初次来到中国。父亲在北京师范大学教心理学，母亲在人民画报社做翻译。除了长相不一样，小孩子交往很容易玩到一起。林白曦觉得1966年文化大革命前的童年时光无忧无虑，没有感觉到什么特殊化。倒是对于故乡芬兰，除了在家学习芬兰语，林白曦只是通过报刊和参加大使馆的活动问接了解。直到1974年林白曦才第一次回到芬兰，当火车经历漫长的行程到达赫尔辛基车站的时候，眼前在画报电视中目睹依久的景致让他顿时感到亲切。1975年芬兰和巾围签署了航夺贸易协定，林白曦独特的中国成长背景让芬兰航空看中。按着计划，芬兰航空让林白曦在各个部rJ轮转熟悉业务。计划一年转四个地方，搬运、执机、飞机配载……然而因为芬兰直航中国需要经过当时苏联的领空，1斫中苏关系的4i稳定使开航变得遥遥无期。芬兰航空对林白曦的培训计划也无法进行到下一步，他只好尤限期的延长工作，搬运工、执机工作都Tr差小多4年。
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企业失败的根源往往平淡无奇，而且可以避免。诺基亚从全球手机巨头的位置跌落，至今仍在苦苦挣扎的经历就是一个鲜活的例子。
上周，我给MBA班的学生上了一节案例分析课，探讨诺基亚（Nokia）的衰败。我问他们：“为什么诺基亚在短短不到五年的时间里，从曾经的行业领袖堕入现在如此落魄的境地？”学生们的答案不外乎以下几点：
有人说：“诺基亚与消费者的需求脱节了。”没错，但有意思的是，在本世纪初，诺基亚正是因它以客户为中心的营销和设计能力而广受赞誉（这一点似乎无需赘述）。
也有人说：“他们没能开发出必要的技术。”不尽然，诺基亚在iPhone上市前就已经有了一款触屏手机样机。而且他们当时的智能手机技术要胜过上世纪90年代的苹果（Apple）、三星（Samsung）和谷歌（Google）等公司。
还有人说：“他们没有意识到竞争已经从硬件之争转到手机生态系统竞争。”同样，也不尽然。“生态系统”之战从本世纪初就开始了，当时诺基亚联合爱立信（Ericsson）、摩托罗拉（Motorola）以及Psion数字技术公司建立了塞班系统的技术平台，用以牵制微软（Microsoft）。
那个时期，诺基亚人已经意识到了周围发生的变化，他们内部不乏尖端技术和出色的营销人员。困难在于，诺基亚一直无法将这种意识转变成行动，缺乏果断坚定推动变革的能力。
企业巨头无法随着环境的变化而灵活变通，这一直是商业界的一个基本难题。有时候，一项真正“颠覆性”技术的到来能摧毁整个行业，如数字成像技术。但失败的根本原因往往平淡无奇，而且可以避免。它们是：对已开发出的新技术置之不理；对客户需求变化的傲慢漠视；对新竞争对手的自得松懈。
在这些情况下，失败的最终责任在于企业的CEO。但如果要避免这些失败，很明显不能单靠CEO一个人。公司的全体员工都应该留心业界的变化，主动推进新想法，挑战现有的工作方式。做到这一点显然并不容易，但如果能对问题有更好的理解，就更有可能进行改进。
那么在企业中应该注意哪些可能影响应变的障碍呢？我列出以下“五大类”：
僵化的管理制度。大公司都是通过管理制度运行的，这些制度涵盖预算与规划、绩效管理以及接班人计划等。这些制度的建立使工作简单有序，但也同时不断自我强化，变得根深蒂固。例如，几年前，我受邀出席为一家大型出版公司举办的网络研讨会。他们让我签一份长达20页的合同，才允许我用一小时的时间介绍我的研究。这么做的原因并不难理解，他们那墨守成规的图书出版流程完全是“无人驾驶”模式，最大化地扼杀了基于网络的各种新计划可能带来的生机。那么该怎样应对这样的僵化管理制度呢？首先，找出、剔除那些不再创造价值的制度，然后在现有制度框架以外试验所有的新计划。
Last week, I taught a case study on the decline of Nokia to my MBA students. I asked them, "Why did Nokia fall from industry leadership to also-ran status in the space of less than five years?" Their answers were predictable:
o "They lost touch with their customers." True, but almost tautological -- and interesting to note that this is the same Nokia that in the early 2000s was lauded for its customer-centric marketing and design capabilities.
o "They failed to develop the necessary technologies." Not really true -- Nokia (NOK) had a prototype touchscreen before the iPhone was launched, and its smartphones were technologically superior to anything Apple (AAPL), Samsung, or Google (GOOG) had to offer during the late 1990s.
o "They didn't recognize that the basis of competition was shifting from the hardware to the ecosystem." Again, not really true -- the "ecosystem" battle began in the early 2000s, with Nokia joining forces with Ericsson (ERIC), Motorola, and Psion to create Symbian as a platform technology that would keep Microsoft (MSFT) at bay.
Through this period, the people at Nokia were aware of the changes going on around them, and they were never short of leading-edge technology or clever marketers. Where they struggled was in converting awareness into action. The company lacked the capacity to change in a decisive and committed way.
The failure of big companies to adapt to changing circumstances is one of the fundamental puzzles in the world of business. Occasionally, a genuinely "disruptive" technology, such as digital imaging, comes along and wipes out an entire industry. But usually the sources of failure are more prosaic and avoidable -- a failure to implement technologies that have already been developed, an arrogant disregard for changing customer demands, a complacent attitude towards new competitors.
In such cases, the ultimate responsibility for failure rests with the CEO. But if such failures are to be avoided, it is clear that the CEO cannot do it on his or her own. People across the firm must keep their eyes open to changes in their business, and to take responsibility to push their new ideas and challenge existing ways of working. Obviously, this isn't easy to do, but if there is a better understanding of the problem then there is a chance for improvement.
So what are the enemies of agility you should be looking out for in your organization? Here are my "big five":
Ossified management processes. Things get done in big firms through management processes -- budgeting and planning, performance management, succession planning. These processes create simplicity and order, but they also become entrenched and self-reinforcing. One example: I was asked to put on a webinar for a big publishing company a couple of years ago, and they asked me to sign a 20-page contract for the right to talk about my research for an hour. The reason wasn't hard to fathom -- their antediluvian book-publishing process was running on autopilot, and doing its best to suck the life out of any new Web-based initiatives. What's the solution here? First, identify and kill off the processes that no longer add any value. Second, pilot all new initiatives outside the existing processes.
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500强国家分布 500强行业分布水深火热诺基亚：危机时刻的领导力
来源：凤凰网科技日 16:24
凤凰网科技讯 2月12日消息，《福布斯》中文网今日发表文章评论称，诺基亚至今仍然非常优秀，还是手机制造商的龙头老大。但，优秀的下一站不是同样优秀，要么卓越、要么死亡。成功的变革，则生，否则，死。IBM死过一次，苹果死过一次，现在轮到诺基亚。史蒂夫在诺基亚水深火热的危机中展示出来的领导变革的能力，很有可能带领诺基亚凤凰涅槃，起死回生。　　如下为文章全文：很有趣，不同的人比喻暗藏危机的方式截然不同。中国人喜欢说危机就是正在加热的温水，你如青蛙；美国人（约翰·科特，《冰山在融化》的作者）说危机就是正在融化的冰山，你是企鹅；而刚刚加盟诺基亚的加拿大籍CEO史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）说，危机就是“燃烧的海上油田钻井平台”，水深火热，你跳入深水中，还是留在热火里？　　不论是温水，冰山，还是平台，诺基亚确实处于水深火热的危机当中。　　史蒂芬·埃洛普在他致诺基亚全体员工的信中说，外面的火很热：　　第一个火点是苹果点燃的，300美元以上高端市场，苹果从2008年25%上升至2010年61%，形成垄断；　　第二把火是谷歌跟着放的，凭借Andriod，两年内，谷歌超过诺基亚，获得智能手机销量第一的宝座；
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