温氏养猪业成为全球第二大 上市肉猪突破1000万头
对中国养殖业而言，2013年注定是一个历史性的节点。广东温氏食品集团股份有限公司2013年上市肉猪突破1000万头！至此，中国诞生首家上市量突破千万头的超级养猪企业。
南方农村报讯（ 记者 高勇红）& 对中国养殖业而言，2013年注定是一个历史性的节点。
&&& 2013年12月下旬，南方农村报记者获悉，广东温氏食品集团股份有限公司（以下简称&温氏集团&）传出令人振奋的消息：该公司2013年上市肉猪突破1000万头！至此，中国诞生首家上市量突破千万头的超级养猪企业。
&&& 据了解，2013年，温氏2013年养猪业销售值将超过168亿元，其生猪生产总量排名世界第二，仅次于美国猪肉生产商史密斯菲尔德。
&&& 从1997年进入养猪业，到2005年上市接近100万头肉猪，温氏集团用了8年时间；从100万头上升到1000万头，温氏集团又只用了8年时间。它常年保持20%&30%的增长速度，其扩张不可谓不迅猛。
&&& 成立于1983年的温氏集团今年刚好三十而立。从七户八股的8000元资金发展为销售值350亿元的超大型农牧集团，温氏的成长不得不说是个奇迹。如今，作为国内规模最大的养殖企业和国家农业产业化重点企业，作为&公司+农户&模式的带头大哥，它颇具典范气质，成为无数同行学习和尊敬的榜样。
&&& 很多人都很好奇，这家曾偏居一隅的公司是如何走出广东云浮那片小山村的？它有什么成功的秘诀？未来它将走向何方？
&&& 支点：&公司+农户&带动
&&& 温氏养猪业的快速发展的第一秘诀，自然是行业人士津津乐道的&公司+农户&模式。有人认为，行业里温氏素以低调著称，在激烈的市场竞争中很少看见温氏的踪影，是因为温氏的&公司+农户&养殖场历来伫立于市场竞争之外。温氏的成功，很大程度上归功于是温氏独树一帜的&公司+农户&模式的成功。
&&& 1983年，温北英、温鹏程等七户八股合资进入养鸡业。1986年，温氏养鸡业开始发展&公司+农户&模式。这种模式得到了养户、政府、学界的大力欢迎。
&&& 1997年，当温氏进入养猪业时，自然而然将家禽业成熟的合作模式复制过来。其具体流程为：公司向养户提供猪苗、饲料、疫苗以及技术服务等，养户按照公司规定标准建设猪舍，并按照公司饲养管理要求，饲养120日左右，养至210-220斤，再由公司将肉猪销售给客户。对养户的管理可分为申请入户、交付定金（合作互助金）、领取鸡苗和生产资料、技术指导和相关服务、统一回收、结算等6个环节。
&&& 由于很多农民在技术、市场、管理等方面缺乏资源，同时不具备种苗、饲料等供给能力，所以非常乐意与公司合作，代养公司委托的品种。这种合作方式逐步发展壮大，逐步引导各地农民由传统农业方式向现代农业的转变，取得了显著的效果，并被各级政府和有关专家总结为&温氏模式&。
&&& 据资料，这1000万头由全国17381户养户采用温氏模式生产，其中广东省养户为32.25%，新兴地区养户占比为3.57%，广东省外养户为64.18%.
&&& 温氏集团称，2012年，温氏养猪户累计获得养殖效益144972万元，户均养殖效益8.78万元，截至2013年11月温氏养猪户养殖效益累计约为147186万元，户均约10万元。&多年以来，养户的收入与公司销售值同步增长。
&&& 新兴县养殖户王海净告诉南方农村报记者，他从1999年第一次养猪就和温氏合作。和温氏合作的头三年养殖规模迅速扩张，100头，300头，500头&&目前存栏量已超过2000头，每年净利润有30多万。
&&& 王海净认为，养殖户选择温氏，无非两个原因，一是目前国内猪病泛滥，疫情严重。如果有流行病爆发，就可能因亏损过大而永久性退出养猪行业。和温氏合作，公司承诺每个农户的获利不低于社会同行平均利润水平。二是猪价波动大，行情多变。无论行情如何，温氏一样按合同价格回收产品，即使如今年一样行情不好，每头猪仍然有150元的盈利。从长远来看，养殖户有了切身的保障：&1999年养100头猪赚了9000元，2013年养2000头，能净赚30多万。&
&&& 很多从未养过猪的人也因为和温氏合作养猪而致富。上世纪90年代，新兴簕竹人黄植强做蛋糕生意入不敷出，于是跟着乡亲在1998年与温氏合作养猪。尽管他从没有养过猪，但在温氏模式的长期保护下，2013年他的肉猪存栏超过1000头，年净利润近20万元。
&&& &公司+农户&模式最大的成功在于双方投入资金都能减少，花最少的钱养更多的猪。王海净告诉南方农村报的记者，现在他跟温氏合作养有2000头猪。但如果按照自己的资金实力，最多300多头猪。
&&& &公司+农户&的快速扩张模式历年是投资者关注热点。温氏模式为不少企业提供了一个很好的范例。国内第二大养猪龙头，雏鹰农牧也采用了&公司+农户&模式，2010年上市生猪66万头，2011年上市102万头，2012年上市149万头。
&&& 保障：产学研与育种体系建设
&&& 温氏养猪业发展的第二大秘诀，是高度重视科技与人才的力量，充分整合各种科研机构的资源，令温氏集团成为各种科研成果的转化基地，也成为国内优秀农牧人才的聚集高地。它与华南农业大学等机构的亲密合作成为业界典范。
&&& 1992年温氏集团董事长温北英以10%的技术股权的形式邀华南农业大学动物科学系（现为动物科学学院）与公司全面技术合作。华南农业大学的技术力量与人才源源不断在温氏集团得以发展，由此产生的助推力量影响极为深远。
&&& 1998年，温氏集团就在农业厅、华南农业大学支持下，开始种猪的选育工作。
&&& 2000年温氏集团养猪公司人工授精站正式投产，每月向集团公司的7个种猪场提供长白、大白及杜洛克三个品种的公猪精液1500头份，成为当时全国最大的人工授精站。
&&& 2001年，温氏原种猪场通过专家验收，成为广东省省级原种猪场，并核定品种为杜洛克、大白、长白三个。2002年，288头法国猪入户华农温氏，温氏养猪板块走入高端领域。
&&& 2005年，华农温氏的新型原种猪被审定为国家级畜禽新品种，命名为&华农温氏1号猪配套系&，是广东华农温氏畜牧股份有限公司在广东省农业厅，科技厅和华南农业大学的支持下选育出的优质瘦肉型猪配套系。饲料转化率在2.5以下。父母代初产母猪平均产仔总数10头以上，基本适应国内南北养殖区域。但由于温氏配套服务内部需求大，一直未对外提供。
&&& 2010年，广东华农温氏畜牧股份有限公司入选第一批国家生猪核心育种场名单，表明华农温氏在生猪育种方面在国家已占据重要的份量。
&&& 2012年10月，温氏集团种猪分公司挂牌，，标志着温氏集团养猪事业又一个新阶段的开始。种猪分公司总经理吴珍芳当时表示，温氏集团将在种猪领域投入更多的精力和资源，种猪分公司成立是温氏集团公司向千亿元企业迈进做出的重大决策。
&&& 据了解，温氏未来规划在华南、华东、东北等建立若干个育种公司，希望通过5年的时间，让温氏具备国际先进水平的研发条件和人才队伍，达到国际领先的育种水平，为温氏猪提供最必要的保障。
&&& 历史回顾：从&鸡倌&转为&鸡猪并重&
&&& 坚持正确而稳定的战略，是温氏养猪业飞速发展的重要秘诀。从只做养鸡业到养猪养鸡并重，温氏通过一个个五年规划，令养猪板块成为与养鸡板块平分秋色的重要产业。
&&& 据资料，温氏集团2010年养鸡业务贡献60%，养猪业务占30%，其它10%.而2013年，养猪养鸡已经平分秋色。据预计，2013年该公司上市肉猪销售值168亿元，肉鸡170亿元，肉猪、肉鸡分别占总销售值48%和48.6%.
&&& &1000万头只是一个数据，一个整数节点；而温氏自己感受到的则是脉搏的跳动&温氏集团原集团党委副书记陈泽伦告诉南方农村报记者，养猪板块比重的增大，代表着温氏独创的&公司+农户&模式从养鸡到养猪复制实现了预期的战略规划目标。温氏已经进入一个&稳步发展养鸡，快速发展养猪及相关产业&的节奏。
&&& 陈泽伦介绍说，温氏养猪事业的发展大体分为两个阶段：第一阶段是年，温氏集团秉持养鸡支持养猪的政策。
&&& 1999年，温氏集团开始实施集团第一个五年发展规划，并制定了&稳步发展养鸡业，加快发展养猪业，积极探索养牛及其他相关行业的发展&的战略，明确提出大力发展养猪业，由集团常务副总裁严百草负责。养猪比养鸡要难，但&公司+农户&模式养鸡的成功，为温氏积累了的经验，
&&& 严百草组建猪事业团队时，人力、资金都是从温氏开平养鸡公司培养、抽调。&温氏人才都是自己培养的，最初由养鸡公司发展养猪公司。&
&&& 严百草带领温氏养猪团队，解决了种猪育种、疾病防治、饲料营养等多个难题，创建了生猪生产管理流程，打通了销售渠道，成功创造了可以复制的温氏模式。温氏集团经过多年摸索，认为一体化养殖公司，年产值3亿左右最为恰当。相当于年上市肉鸡2000万左右，或肉猪30万头。规划养猪公司时，也是按照这样的预算投放人力、资金、建筑、饲料厂等，然后稳步开发新公司。
&&& 1997年，温氏上市肉猪只有9000头，到2004年在第一个五年计划完成时，已发展到78万头。严百草因此获得温氏特别贡献奖，股份公司《养猪业超产管理新模式》项目获温氏管理创新特等奖。
&&& 扩张：1000万头产量，3000万头产能
&&& 2002年，华农温氏的成立，标志着养猪事业不再需要养鸡事业支持，从人才、资金、技术都可以独自孵化，成为企业发展的重大战略转折点，温氏养猪事业进入发展的第二阶段。
&&& 华农温氏鹤山养猪分公司成立于2001年10月，是温氏最早的养猪公司之一。日后温氏不少新建的分公司的人才都从该公司抽调出去。&温氏最初由养鸡支持养猪，等到养猪可以独立发展了，就分离出去，由养猪公司来发展养猪公司。&
&&& &第二阶段是2002年&&2012年。&陈泽伦认为，2002年对温氏养猪业来说，是一个重要的节点。2002年7月，广东华农温氏畜牧股份有限公司（以下简称&华农温氏&）正式注册成立，鸡、猪业务板块分离成各自独立的两个部门。成为温氏旗下第一家养猪二级公司。
&&& 此后温氏集团的合作养猪农户以年平均25.3%的速度增长，每年肉猪上市数量的平均速度超过了30%的速度增长。肉猪养殖业发展成为温氏集团的第二大业务增长点和利润来源。
&&& 2007年温氏上市肉猪达到182万头，而同期国内生猪养殖行业市场集中度依然很低。据南方农村报记者了解，一直到2010年，国内年上市商品猪规模在100万头以上的企业，依然只有温氏集团一家。温氏养猪体量遥遥领先于国内同类企业。
&&& &2014年达到1360万头，销售值200亿，占广东省上市量的20%，跻身全球养猪业前三名。&这是2012年温氏集团总裁温志芬说出的数字。
&&& &以前的口号是1360万头，但布局的产能已经超过3000万头。&目前，温氏集团共有四家专业化的二级养猪公司，分别为开阳分公司、桂粤养猪分公司、华农温氏畜牧股份有限公司以及江西养猪分公司，涉及养猪业务的二级公司有14家，投产的养猪二级半公司共有57个。温氏在华南、华中、西南、西北、东北、内蒙古等19个省（市、自治区）都部署了养猪公司，满负荷生产后，上市肉猪将超过3000万头。
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责任编辑：xianwf
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农财宝典种业版　　穿&风衣&学香港黑社会&老大&，经历一年的逃亡后在重庆落网。25日晚上7时许，恩施市涉黑案一号头目黄在坝(人称坝爷)被当地警方押回恩施。
　　警方介绍，日，在恩施市发生一起故意伤害案，受害人谭某在恩施城区航空路被人用车撞倒，双手被一伙人齐刷刷砍断，后虽经治疗，但完全丧失了活动能力。
　　案件受到公安部高度关注。
　　民警通过走访调查，查明此案系黄在坝指示手下人所为，同时在侦办这起案件的过程中，一个组织严密，分工明确的涉黑组织也进入到侦查人员视线，2007年此案被确认为恩施市打黑第一案。
　　经查，该组织一号头目黄在坝，人称坝爷(男，42岁，恩施市龙凤镇三龙坝人)，其通过网罗黄小龙、黄义等多名家族中的劳释人员及其他社会闲杂人员形成犯罪团伙，招揽一批无业人员充当打手，并明确职责权限，通过开设赌场聚敛钱财，多次在恩施市区及城郊设赌抽头，非法敛财数百万元，其中仅黄小龙、黄义两人亲手交给黄在坝的赌场收入就高达一百余万元。黄在坝四次指挥了120余人次到国家重点工程沪蓉西高速公路工地，插手工程纠纷，并安排人员插手其他重点工程项目，从中非法牟取暴利。
　　经查，发生在恩施城区及周边的多起伤害案都直指该组织，然而，就在专案组准备收网时，黄在坝一夜之间失踪了，但一号头目的逃离丝毫没有影响到侦查人员查案。2007年专案组抓获了该组织近20名成员。今年2月，专案组在重庆市沙坪坝区将其成功抓获。
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·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&·&&&养猪业成温氏集团整体业务增长的主要力量
　　大跌之后必有大涨，在涨跌的此消彼长之间，已有企业赚得盆满钵满，全国最大家禽养殖企业广东温氏食品集团股份有限公司(下称&温氏集团&)显然深谙此道。
　　每次发生重大疫情时，温氏集团总是在跟时间赛跑，因为只有撑到了市场回暖的时候，他们在前期大量低价收购的肉鸡就能卖出大价钱，因为养殖户会大量歇业，一旦回暖，必然导致肉鸡供不应求，价格必然上涨，他们将获利颇丰。这已成为温氏集团应对疫情的&温氏模式&。
　　实际上，温氏集团曾利用&温氏模式&打了一个漂亮仗。2010年上半年，肉鸡价格大跌，温氏集团肉鸡(鸭)、鸡(鸭)苗、鸡(鸭)蛋的毛利率低至2.54%，但温氏集团依旧有条不紊地向养殖户收购肉鸡，受上述因素影响，温氏集团2010年上半年亏损1亿元。但随着养殖户大量退出，市场肉鸡供不应求，价格强劲反弹，温氏集团从2010年上半年的亏损一跃扭转为全年盈利20.7亿元，创下自2007年以来的最高净利润水平。
　　进入2014年之后，温氏集团再次面临新一轮疫情。
　　&自去年来，我们养鸡业亏了10亿元。去年七八月，形势曾一度好转，单月开始有所盈利，但随着去年年底H7N9流感卷土重来，情况又变得严峻起来，我们上个月已启动减产计划及时应对。而近年来我们的养猪业快速发展，在一定程度上也减缓了经营压力，我们集团去年营收达到350亿元。&温氏集团董事长温鹏程昨日接受《第一财经日报》记者采访时透露。
　　&我们有一套比较完善的风险控制机制，上月启动减产计划，目前养鸡量已比平时减少20%左右。我们的养鸡范围很广，不同地区受影响程度不一样，受影响的地区主要集中在沿海地区，内地受影响较小。而且，我们早已实现多元化降低风险，我们的情况还相对好些，不少家禽养殖企业情况远比我们糟糕。&温鹏程谈到，至今尚没有一份科学依据证明H7N9病毒来自于家禽，但一暴发H7N9流感事件，就引起消费恐慌，直接影响到家禽养殖企业以及部分农民收入，这应引起社会以及政府的注意，共同探讨如何让家禽养殖业的风险降到最低。
　　去年12月，温氏集团也召开H7N9流感事件应急研讨会，要求下属养鸡公司采取包括严格执行减产计划、屠宰肉鸡入库、人道毁灭鸡苗在内的一切手段，大幅度降低上市量，减产比例由各分公司根据自身区域情况自行决定，主动应对消费市场萎缩冲击。
　　温氏集团方面预计，H7N9流感事件发展形势不容乐观，不能对销售行情存在侥幸心理。同时，应该节约资金，确保资金供应充足渡过难关，度过难熬的&冬夜&。
　　温氏集团有160家子公司，截至去年12月26日，上市肉鸡8.43亿只，约占全国三黄鸡产量的五分之一。温鹏程称，去年4月至今的H7N9流感历时之久，范围之广，对该集团造成的损失远超2003年SARS和2004年的禽流感，该集团养鸡业务多个月皆处于亏损中。
　　受H7N9禽流感影响，不仅是温氏集团的养鸡业务陷入亏损，其他养殖类大户皆遭遇亏损。
　　&世界鸭王&华英农业预计2013年亏0.9亿~1.2亿元，而由于鸡苗价格长期在公司成本线以下运行，益生股份预计去年将亏损1.7亿~2亿元，圣农发展预计该公司2013年全年可能亏损3500万元至9500万元，而民和股份去年预亏则在2.2亿~3亿元。
　　一些中小型养殖户的日子则更加艰难，一位养鸡经营户告诉记者，去年投入几十万元，已全部打了水漂。
　　家禽业分析师黎剑雄总结了广州江村家禽批发市场和广州太和禽畜批发市场两大市场过去三年时间以来平均的日交易量：2011年分别是7.56万只和6.58万只、2012年是9.48万只和7.38万只，而到2013年受H7N9流感影响时，就分别跌到了4.8万只和4.4万只。
　　温鹏程称，养殖大户抗风险能力还是相对强很多，尽管去年该企业养鸡业务受到重创，但养猪业得以快速发展，大大减轻了企业经营压力，去年全公司营业额依然保持上升。温氏集团去年销售额从2012年的335亿元上升到350亿元。
　　数据显示，自1997年开始发展养猪业，温氏集团每年肉猪上市数量的平均增长速度超过了30%。2012年全国生猪出栏量约为6.67亿头，温氏集团上市813.9万头，约占全国生猪出栏量的1.22%。2013年，温氏集团上市肉猪突破1000万头，肉猪上市规模跃居亚洲第一，世界第二，养猪业已经成为温氏集团整体业务增长的主要力量。
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破解温氏不倒之谜
日11:04:26　　陈向阳、邓红辉
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　　从去年底到今年第一季度，同样名噪一时、并称“三温一古”中的温木辉养鸡公司、温树汉养鸡集团、古章汉万益公司先后被接管或走向破产，而广东温氏集团则仍勇立潮头。“三温一古”历经多年风风雨雨，为何如今却高下立判？　　
　　１表面差距　　精打算盘　毫厘必较　每只鸡成本差两元
　　“三温一古”倒下了三个，另外一个却能迅猛地扩张，其间高下分野的直接原因在于成功者与失败者间成本控制能力相去甚远。
　　２０００年１２月２１日，温木辉养鸡公司因经营不善而亏损严重，由温氏集团代管。其后，“温氏”副总裁黄松德会同温木辉仔细算了算，后者上市一只鸡的成本比前者高出近两元钱。温氏一只鸡可赚０·７元左右，温木辉公司则要亏１·３元。
　　每只鸡成本相差２元，主要有两个原因：一是两家公司财务成本相差了３０多倍。虽然销售收入高达１５·９亿，温氏集团的财务算盘打得却越来越精：长期以自有资金为主进行发展，保持５０００万左右贷款额；去年上市１·３８亿只肉鸡，每只肉鸡负担的利息仅３分钱。反观温木辉公司，由于靠高息举债发展，４００万元利息压在３５０万只鸡身上，每只鸡未卖出便已背上１元钱重负，卖一天鸡亏两万元就完全可以理解了。
　　由于技术水平和管理水平的差距，温木辉集团在育种、饲料、用药、生产、销售等每个环节上的成本都要比温氏集团高出许多。以种苗成本为例，“温氏”在９０年代初即要求每只种鸡产出１００个鸡苗，从前年开始，更进一步实行全面笼养、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已达到一只种鸡繁育１２０苗。而另外几家公司每只种鸡年产鸡苗只有８０个。仅此项，温木辉公司的成本比温氏集团高出５０％。
　　黄松德说，别小看这块儿八毛，它正是经营奥秘最直观的体现。在发达国家同类企业考察时，他发现别人每只鸡利润空间仅有几美分，这说明，要想在激烈的竞争中取胜，靠的就是控制成本、形成规模。你的生产成本高于社会平均生产成本，你就要被市场淘汰；低于社会平均生产成本，你就可以多赚钱。　　
　　２　深层对比　　股份制：企业上下一心　　家族式：埋下衰落伏笔
　　温氏集团养鸡成本为什么能大大低于其他三家公司呢？从管理制度的层面看，是因为前者从一开始就搭建起了现代企业制度的基础框架，而后者仍一直停留在家族式管理的阶段。
　　１９８３年，温氏初创时就实行了股份制———７家农户８份股份；１９８６年，当时的董事长温北英在集团内推行了职工全员持股制，并打出了富有现代企业色彩的口号———“温氏食品、人人有份”。此后，随着员工的增多，公司的股权越来越分散，以致于集团最大的股东———董事长兼总裁温鹏程目前的持股比例不到４％。
　　温氏副总裁黄松德指出，全员股份制使集团里既不存在打工心态，也没有所有者缺位现象出现，很好地解决了员工劳动积极性的问题，这是温氏能很好地控制生产及财务成本的制度基础。
　　全员股份制也为企业民主决策奠定了基础。据了解，温氏每做一项重大决策，往往要先提交３个以上的调查报告，由决策调研室的一批顾问审定并提出意见，再交总裁办公室；重大经营问题则还须经总裁办公室提交董事会，必要时召开股东大会来决策。因此，集团１８年来未发生重大决策失误。
　　令我们颇感惊讶的是：温氏的６位总裁近几年都在学习ＭＢＡ等研究生课程，温鹏程还在北大学了两年管理。难怪他们讲起管理来都一套一套的。
　　然而，另外三家公司则仍停留在家族式管理阶段。据说，直到去年，其中一家公司负责人还经常将一句口头禅挂在嘴上：“你是老板还是我当老板？”对于温氏集团的现代企业制度，他们是这样认识的，“你有你的路子，我也有我的办法。”对此，新兴县县委书记张国权说，那三家公司实行的是家族式管理，所谓“儿子当经理，老婆做出纳”，这种体制在企业发展的早期弊病尚不突出，但进入高速发展期后就很可能走向失败。
　　据了解，代管温木辉养鸡公司后，就像当年海尔激活“休克鱼”一样，“温氏”将自己的一整套企业文化、制度和技术等注入，第一批肉鸡上市即赢利了２２万———现代企业制度与家族式管理两种模式间的优劣差距，表现得竟是如此的明显！　　
　　３　成败核心　　利益平衡　共同富裕　　利益失衡　鸡飞蛋打
　　在温氏集团稔村分公司的一面墙上，记者看到几份“广东省温氏食品集团有限公司文件”，内容全是调整鸡苗饲料浮动补贴，文件开头的第一句话都是：“为平衡公司与农户的利益，经集团公司研究决定……”
　　平衡利益，这是温氏集团成功的核心秘密。黄松德副总裁告诉记者，集团要平衡的利益主体有４个：首先是农户，农户是公司赖以发展的基础，集团无论在何种情况下都要保证他们每养一只鸡就有１元到２元的利润。即使在１９９８年初受香港禽流感影响最严重时期，公司顶着每天亏损１３０万元的压力，仍坚持对农户给予适当的补贴。在采访的过程中，记者随意走进了一个名叫李金伙的农户家里，从他出示的电脑结算记录上看到，从１９９４年７月到今年１月，作为与“温氏”合作的１万多农户中的普通一员，李金伙与妻子已获毛利２２万多元，“温氏”给农户带来的巨大利益由此可见一斑。
　　第二个利益主体是客户。“温氏”在全国有６００多家销售客户，目前，公司一般将保证他们每卖一只鸡可赚０·２元，据了解，这意味着一家三口从事该项工作每年可赢利五六万元。与集团对农户采取浮动补贴的办法不一样，集团对销售客户的利益补偿主要体现在年终的销售奖励会上，去年底他们就拿出了４００万元奖励销售大户。
　　第三、四个利益主体是股东和员工。实际上，由于温氏集团全员持股，二者几乎是同一概念。集团保证员工月平均工资在１０００元以上，同时保障股金投入回报每年在１５％以上。
　　四大利益主体在集团都有其代言人。农户的利益由服务部代言，销售客户的利益由销售部代言，股东和员工的利益，分别由董事会和工会代言。经由四个机构经常性的沟通和磋商，集团在这四者之间创造出一种利益平衡关系，最大限度激发了所有参与者的生产、经营积极性。
　　实际上，温氏集团还有第五个利益主体，这就是技术方。温氏也以技术入股、技术奖励等方式来保障他们的利益。１９９２年，华南农业大学动物科学系以技术入股的形式获得了集团１０％的股权，一跃成为当时集团最大的股东。温氏集团还吸引了一大批高级人才加盟。目前，集团拥有教授、研究员、高级工程师２１人，博士５人、硕士１３人，本科生、大专生比比皆是，其中的一些教授和博士是国内本领域的顶尖人才。
　　而公司与农户、公司与客户间利益关系失衡，公司内部股东与员工关系失衡，正是“二温一古”失败的关键所在。去年以来，温树汉养鸡集团、古章汉的万益公司成为农户群起攻击的目标，就在于他们擅自提高饲料、育肥料价格，甚至无法将农户定金和鸡款全额返还。在公司内部，由于董事长一股独大，经理层、技术人员都抱有浓厚的打工心态，吃回扣、出工不出力甚至偷工减料等短期行为大量发生，从而导致公司经营失败。
　　４　结局迥异　　过好坎，一路顺风　　慢半拍，坐以待毙
　　在采访中，黄松德谈到了企业发展的几个坎。他说，每当到了一定的发展阶段，企业总会面临相似的问题；与“温氏”相比，其他３家企业正是在这些坎上栽了跟头。
　　按照国家统计局的划分，年销售额５０００万元以下的是小型公司，５０００万元至５个亿为中型，５亿至５０亿为大型，５０亿以上是特大型。１９８７年前后，在尚是小型公司时，全员股份合作制使温氏渡过了５年发展期，至今这种利益同享、风险共担的好处仍在不断体现；１９９２年，达到中型规模后，与华南农业大学的合作、大批人才的引进，使温氏将扩张的技术、人才瓶颈尽可能地拉宽了。在进入大型公司行列后，温氏又将建立和完善现代管理制度、加强成本控制摆到首要位置，顺利挺过了１９９７年香港禽流感风波的难关。
　　而温树汉、古章汉们，在第一个坎上，由于家族制管理在一定程度上还集中了权威、降低了费用，劣势并不明显，当时４家企业并无质的区别。而在第二个坎上，制度差距慢慢表现为技术差距和成本的差距，与温氏相比，他们的“内功”显然已经落下了一大截；不过，此时仍处于短缺经济时代，市场看好，大家都还能好好地活下去；１９９７年香港禽流感风波过后，短缺经济变成了相对过剩的经济，鸡价长期低迷，养鸡利润变薄，危机就爆发了。
　　黄松德说，２００４年，温氏的销售收入可能达到５０个亿，他们已预感到又一个坎的到来，目前正在寻找新的解决方案。据了解，通过对省内外、国内外形势的全面分析，温氏将利用其品牌和经营模式，实施多元化发展战略：一是实施地区多元化发展战略。温氏集团在县外省外已设有８家公司，最近又在清远市建设年产３０万头猪的养猪基地；在河源市建设年产１５００万只鸡的生产基地。二是实施产品多元化发展战略。在稳步发展肉鸡生产的同时，迅速扩大养猪业的发展规模，目前年上市量是２０万头，到２００４年要达到１１０万头，力争在１０年内成为世界最大的现代化养猪企业。在巩固发展养鸡、养猪业的同时，公司计划向奶牛业进军，近期内先发展５０００至７０００头规模的奶牛场，形成集团的第三大主业。三是通过完善现代企业制度，完成规范化的公司改造，争取上市，实现更大的发展。
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