稻盛和夫在萧条中飞跃的大智慧_阿米巴经营模式微学习平台-爱微帮
&& &&& 稻盛和夫在萧条中飞跃的大智慧
专家导读自席卷全球的金融危机爆发以来，经济学家们已经发表了许多高见，但企业家发言的相对较少，特别是我们中国的企业家，真正有份量的见解还不多。因为改革开放30年来，我们还没有经历过真正意义上的经济危机，我们的企业还缺乏应对这类危机的经验。　　稻盛和夫先生赤手空拳40年创建了“京瓷” 和“ＫＤＤＩ” 两家世界500强企业。而在稻盛先生创业的50年中，他先后经历过两次石油危机、经历过日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机过后，稻盛先生的企业都得到了快速发展。稻盛先生具有应对和克服经济危机的丰富经验：把危机看做成长的机会，把萧条当做再发展的飞跃台，都是他的经验之谈。萧条是成长的机会萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。　　春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历了严冬的考验，樱花才能在温暖的春天盛开。同样，企业经历了萧条的考验，就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切蹉琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。　　萧条是严酷的、让人难受难堪的，但是，萧条决不是经营者可以消极悲观的理由。　　今年“京瓷”将迎来创业50周年纪念。去年，我出席了在纽约的京瓷美国子公司的董事会会议，京瓷在加利福尼亚的子公司“京瓷国际”今年也将迎来创建40周年纪念。“京瓷”原来只是京都的一家小企业，但仅在创业十年后，就到美国加利福尼亚设立营销基地，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始本地化生产。　　就是发展非常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，每当此时，我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，我得出“应当把萧条当做成长的机会” 这样一个结论。　　萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工凝成一股绳，发愤努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。预防萧条的策略—高收益应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。　　高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致于陷入亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最重要的策略。　　同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。　　如果是高收益，销售额急速下滑仍能确保赢利一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。我们无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。　　我多次跟大家讲过，“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%，如果从中挤出10%的利润率是困难的话，那么挤出7%、8%的利润率则是可能的，应该努力达到。事实上，在我们“盛和塾”的塾生当中，就有很多企业达到了这个目标。　　平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防萧条最有效的策略。　　为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现时，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。为什么？因为利润率高意味着固定费用低，原来有10%的利润率的话，销售额下降10%，利润只会下降5%、3%、2%，只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。　　如果企业利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。　　过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在“京瓷”50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。　　“京瓷”的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30%。因为“京瓷”具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。　　“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。” 我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了应对经济萧条的袭击，一个强健的企业体质是多么重要。　　第一次“石油冲击”时，“京瓷”面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，“京瓷”的利润还在继续增加。　　1973年10月前后，石油危机开始冲击日本。1974年1月，“京瓷”的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，情况极为严峻，在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工歇业待岗。但此时“京瓷”没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。　　萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。丰厚的内部留存可以保障员工生活预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。　　持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。　　缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法储备自有资金。只有高收益才能对抗经济萧条，谈到这一点，我还想起了一些往事。　　无论作为一个普通的人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我从年轻时开始，就一直忐忑不安，也正因为如此，我就格外努力，结果是实现了高收益，同时也增强了企业的体质。所以，1974年石油危机到来时，在公司的安全性方面我有足够的自信。　　经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们‘京瓷’仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。” 我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们的确有足够的资金。　　“京瓷”经营至今，一直在不断地充实企业的内部留存。截止到2008年3月， “京瓷”集团有现金、银行存款6 000亿日元，股票4 000亿～5 000亿日元，合计约有10 000亿日元的内部留存，足以应对任何的萧条与不景气。　　这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难，这就是高收益的企业体质所具备的优点。　　这里有一个问题。以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利，这些人看重的是股东资本利润率(ROE) 。　　资金负债表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。我讲的“利润率10%”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。　　所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。　　投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为“为了提高ROE应该减少内部留存”。因此，使用内部留存的资金不断并购企业，不断购买设备，去追求更多的短期利润。　　降低包括内部留存在内的自有资本，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界中，这样的企业被称为优秀企业，这已成为常识。　　“京瓷”的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“‘京瓷’的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。　　然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。” 我对京瓷的干部们这么说，“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业，如果他们要否定这一点那是他们的事。”　　日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就会寝食难安。我一贯强调，企业至少要有10%的利润率，意义就在于此。　　萧条对策一：全员营销萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。　　营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机。这样做，不仅可以让客户感到满意，而且可以让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。　　不是陪着营业人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。促进制造部门和营销部门的和谐在萧条到来之前，力求成为高收益企业，有备无患。当萧条实际降临时，又该怎么办呢？现在正是这种情况，而且从目前来看，今后萧条的趋势将更加严重。面对不景气，首先应该强调的就是全员营销，“京瓷”在遭遇第一次石油危机时就是这么做的。　　“京瓷”属于制造行业，制造产品然后销售。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工明晰。但是，刚才提到，由于石油危机，单月订单从27亿日元骤降至不足3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现了严重的萧条景象。　　在这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。那些连客套话也不会讲的、农民出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样做最终取得了很大的成果。　　一般来说，生产部门和营销部门往往是一种对立的关系，比如，生产部门会对营销部门发牢骚：“你们拿不到订单，害得我们没活干。” 但是如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销是多么不容易。由于生产人员体验到了营销人员的辛苦，就会促进两者的和谐，彼此理解了对方的心情，有利于双方更好地配合。全员营销可以大大促进生产和营销之间的和谐。共同品尝营销的酸楚　　大家都去搞营销，就会产生一种同感：即使是制造业，即使是制造业中的尖端产业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。　　一流大学毕业、聪明能干的企业的重要干部，他们到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。看到他们那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢，为了客户您，我们什么都干。” 就像是低三下四的仆人在恳求，但缺乏这点精神就拿不到订单。从某种角度看，最困难的境地就是向客户讨订单。但是，如果让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，特别是萧条时期，让员工品尝这种酸楚，让他们懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。　　“京瓷”所卖的产品，是工业用的新型陶瓷材料，靠一般的流通渠道是无法销售的。要跑到过去就买我们产品的客户那里，低头恳求：“我们公司还能做这样的新产品，看看有没有为贵公司效劳的地方”，一边询问一边推销，“虽然是特殊产品，你们是不是有什么地方可以用得上”，这样一边提案，一边试探销路。　　我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸上常报道，一些综合性电器厂家向员工发放自家产品，比如电视机、电冰箱等实物作为年终奖。　　因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。有一个厂家动员员工：“现在库存有这么多，希望全体员工都来帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，按照卖给职工的折扣价就行。” 结果库存一扫而光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。　　比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。萧条对策二：全力开发新产品萧条时期可以全力开发新产品。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，平时无暇充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。　　萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，然后把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。　　工作量减少的萧条期正是开发新产品的好机会在生产现场，许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，但因为太忙总不能着手研发。比如食品行业中做糕点的店家，很想做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交，但进入萧条期，老式点心滞销，手头就有了空闲，以前一直想的“这种新蛋糕如果做出来肯定好卖”，现在就可以试做了，在萧条期就能尝试新东西。　　萧条时最有空闲，“做这个试试如何，卖那个试试怎样，把这个东西推荐给客人好不好”，平时一直就有的想法，萧条时都可实行，这时可以而且应该试做新东西。　　同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。” 另外，此时有的客户还会提出他们自己的创意，请我们试制。总之，萧条期努力开发新产品，对于企业经营非常重要。萧条期开发出用于钓鱼竿的陶瓷导向圈　　“京瓷”初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运转，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方如果用耐磨的陶瓷零件来代替，效果极好。“京瓷”当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。　　但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，“京瓷”也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两项策略。　　我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的渔竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用的是金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，于是向对方提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如纺织机械上在与高速运转的纱线接触、容易磨损的地方，就用的是我们公司耐磨的陶瓷零件。你们渔竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，如果改用陶瓷一定非常适合。”　　但是渔竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”　　但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔竿让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时自然会兴奋不已，但偏偏此时线断了，多扫兴。即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。　　为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这样拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。　　渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。　　“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔竿全都用上了陶瓷导向圈，并且从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起，但这个零件每个月可以卖500万个呢。萧条对策三：彻底削减成本萧条时期竞争愈加激烈，订单数量、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！” 认真设法改革，“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？”从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时便能很快出现利润，并成为优秀的高收益企业。　　萧条时竞争激烈，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。　　景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。　　萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。　　就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能赢利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调达不到10%的利润率就算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是没办法的事”，如果抱着这种态度，那么即使景气恢复，取得的利润也是微乎其微的。　　萧条时即使营业额减半，仍能挤出利润，形成这种体质，一旦营业额上升或恢复，就能实现高利润。困难时降低成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这决不是消极的对策，这将成为企业实现再次飞跃的有力武器。　　抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面削减经费，这种努力在企业发展中是必不可少的。萧条期降低成本如能成功，景气恢复后，就能转化为高收益企业。所以说：“萧条是高收益之源。”　　我一直在说萧条是成长的机会，萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，打造出一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更加强大。所以，我们经营企业必须将萧条当做机会并紧紧抓住。　　萧条对策四：保持高生产率必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。　　第一次石油危机时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待岗。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，甚至减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产率。　　上一条对策讲过，萧条期必须削减成本，但用原有的人数只做原来三分之一的工作，生产效率自然非常低下，过去花了不少工夫，好不容易提高的生产效率，一下子被破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。也就是说，生产因萧条减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，这样才能继续保持过去的高生产率。　　调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂院子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，正如前面所讲的，需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才能做到这一点。萧条对策五：构建良好的人际关系萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以冠冕堂皇，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用了。　　在困难的局面下，职场和企业的实力受到考验，同甘共苦的人际关系是否已经建立，上下一心的企业风气是否已经形成。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。构建互相信赖的劳资关系我一贯强调，经营中小企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持。我们必须建立这种关系，不是资本家和劳动者的对立关系，而是共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。　　为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办情感酒话会，与员工交心。针对我的这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！” 但一到萧条期，光说好听的话是没用的，“要多干活，经费要一降再降，今年奖金要减少三成，发不出奖金希望你们忍耐”，到时这些话不得不说。　　平时以为员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到了萧条期就要求员工更加出力，要员工做出自我牺牲。但想不到员工却不接受，出来抵制，这时候才明白员工并未真正与自己一条心。　　换言之，萧条是劳资关系的试金石。自以为企业的劳资关系不错，但员工却说“公司提出如此过分的要求，我们接受不了”， 也许还趁此机会成立工会组织。萧条期受外界的煽动，有的企业新建工会，不仅自己公司的员工，而且联合外部支援者一起来向经营者进行严厉交涉。本以为自己得到了员工的信赖，企业员工与经营者关系良好，但一到萧条期才明白事情并非如此。　　萧条到来时，本该齐心协力克服困难，但人际关系是件复杂的事情，往往就在这时员工却叛离了企业。从而导致公司的分裂。形势好时，大家很团结，员工也很配合，但最需要大家同心协力时，却偏偏离心离德。　　此时应该深刻反省：“自己的经营有问题，员工从内心并不信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。” 今后怎样才能与员工建立信赖关系，不但自己，而且要与员工一起认真思考。　　平时这些问题并不会显现出来，患难时方见人心，这时不能一味地叹息，而是应该考虑如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。分担萧条苦难的“京瓷”工会的信念和勇气20世纪70年代，随着战后日本经济的高速增长，员工工资也以每年20%、25%的比例大幅上涨。但1975年因遭受到石油危机的冲击，“京瓷”的销售额和利润都大幅下降。本该照例大幅加薪，但由于发生了严重的萧条，作为薪金基础的销售额和利润都严重滑坡。在这种状况下，再维持很高的工资上涨比率，就必须提高产品的销售价格，这样“京瓷”就会失去竞争力，拿不到订单而陷入困境。于是我直率地对“京瓷”的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。” 也就是说，公司经营面临这么大的困难，今年不加工资了。　　福井君现在是“盛和塾”的顾问，当时他是工会主席。我耐心地向他解释道：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅加薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”　　工会全体干部经讨论后得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工做出了说明。　　当时“京瓷”工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援下属的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而“京瓷”工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就慌了手脚，指责“京瓷”工会说：“你们那么软弱让我们很为难，这种时侯就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。” 对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。” 并正式发表声明，退出“前线同盟”。　　下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例，“京瓷”工会的退出成了一个大问题。当时以福井君为核心，工会干部们理直气壮地宣传“京瓷”工会的宗旨和主张，让我至今记忆犹新。就是说，工会也承担了企业发展的一部分责任，协调劳资关系，为全体人员谋幸福是“京瓷”工会的使命。用这个理由向上级工会做解释，退出了“前线同盟”，这件事一时成为热门话题。现在回想起来，依然觉得“京瓷”工会当时还真有勇气。　　“京瓷”的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神。就是说，“京瓷”内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚韧的纽带，对事后“京瓷”的发展也发挥了巨大的作用。　　正因为企业内部平时就具备健康的、良好的人际关系，所以萧条期冻结加薪的决定才能被全体员工所接受，同时又毅然退出反对这一决定的上级工会组织，就这样，“京瓷”工会顺利通过了自己的主张。“一味讨好经营者就不是工人运动，劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件，捍卫自己的权利。” 在那样的时代风潮中，“京瓷”工会站出来，堂堂正正地说：“不！我们的观点不是这样的。” 而且毅然决然地退出了上级团体。这件事不仅证明了“京瓷”的劳资关系是良好的，是正确的，而且给予了作为经营者的我以莫大的勇气。　　当然企业有如此密切的劳资关系并不容易，往往在最需要大家齐心协力的时候，员工中却爆发出牢骚与不满。但此时不应埋怨，而应该谦虚地反省，反省过去自己在经营中做得不好的地方，努力重建企业良好的人际关系，这才是最重要的。　　“京瓷”运用以上所讲的一项预防策略和五项对策，在克服每一次萧条之后，都获得了新生和提升，也就是打造出了一个个的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。　　面对萧条来袭，企业所处的环境将变得越发严峻。如何应对萧条，以上的内容都是我自己多年的经验，希望大家铭记在心，把即将到来的萧条看做企业再次发展的飞跃台，不断钻研，不断努力，不断前进。《人人成为经营者—阿米巴经营系统系列课程》国内拥有最完整落地系统的课程主讲导师：詹承坤组织机构：主办单位：和英企业管理咨询有限公司协办单位：阿米巴经营（中国）商学院时间地点：★15年12月03-05日广州（三天两晚构建班）★15年12月11-13日青岛（三天两晚构建班）★15年12月17-20日广州（四天三晚实操班）★15年12月25-27日宁波（三天两晚构建班）★16年01月15-17日广州（三天两晚构建班）课程咨询报名：（靳道宇）或直接搜索添加个人微信：jindaoyu1234 报名请点击左下方阅读原文
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