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/ 传销谋略（下）　
传销谋略第一篇 传销现法一、造神法则　　传销界，谈论“造神”似乎触犯某种禁忌，但不可否认，它确是一种必 然存在的法则。　　在多层次的传销的世界里，造神几乎存在于每一个角落、发生于每一个 阶层，从执行造神者和被神化的对象之间，彼此都有相当的默契，互相配合， 达成改变推荐对象或零售对象的原先负面认知，并加强其正面认知，最好的 结果是能让这些对象，也加入造神的行销行列中，塑造成更为庞大，更为有 力团体结构，以利于持续不断扩大造神运动。　　以许多传销公司所贩售的健康食品而言，尽管主管单位三令五申地禁止 做夸大不实的宣传，但是真实贩售状况如何？稍有销售经验者皆知，若真如 规定照实执行，恐怕这些产品马上会濒临绝种，在未受管制之前，产品造神 运动中，多少人肆无忌惮的将产品说成活死人、肉白骨的九转续命金丹，其 目的，不外是塑造成一个催眠市场，以利于促销产品。　　而在公司、组织领导人、制度等，更无一不是造神运动下的产物。公司 是顶天立地的巨人，领导人则是时代的舵手，是压不垮的长城，制度更是能 让所有人实现梦想的阿拉丁神灯。循此脉络，不难发现，为什么各公司会有那么多绝症患者的“抢命”见证，会有那么多感人肺腑的成功奋斗史，会有上天遁地、点石成金的领导上 线，会有神奇无比短期致富的市场计划，会有万人齐呼的浩大场面，会有?。 “造神”程序之中，可粗略分为好奇——了解——投入的三个阶段：刚开始，大部分的参与者会因为某种值得被注意的要素，如健康、赚钱、演讲、拓展人际关系、成就感等??因好奇而产生一窥究竟的动机，即使有 人三番两次的被邀请后，才不情愿的去了解，也不禁要好奇，为什么自己会 三番两次的被邀请，然后可能经过一场会议（一场大型的创业说明会，或产 品发表会，或家庭聚会，或一对一的说明会??），这场会议中便会有神化 过的人物、产品故事——这是引起进一步了解的主要原因。接着，将由一连串的会议所主导，通常会视对象的需要，而给于产品或专业技巧，或潜能激发的课程，让被推荐者对传销有更多正面的认知并进而 认同。因为被推荐者不断地沉浸在类似的气氛中，自然衍生出对公司、产品、制度等的特殊感情，而将熟悉的人、事、物凝聚成一股莫名的力量，不管对 其生理、心理，皆造成无以伦比的“信心治疗”，如果持续再持续??，则 将进展到“投入”的阶段。　　投入之后，自然会有成绩展现，理所当然地，渐渐地会变成造神的神旨 之一，由小而大，由片面而全面，由低阶至高阶，非常宿命地延伸到必然的 结果。这程序中，并非所有的人都能够全数通过，相反地它将毫无保留的做 最严厉的筛选、竞争，因为神旨相对于众人，是十分稀少而罕见的，因此往 往只有最具传销特质者，才能在传销界占据一席之地。　　如此说来，传销的造神运动岂不令人心寒齿冷？其实，这是外界带着异 色眼镜来看待传销的成见，在传统事业（笼统地定义为相对于传销的事业）， 同样存在着种种造神运动，大从政治、经济的宣传，小至垃圾食物、明星偶 像的广告宣传，处处都充满了造神运动的色彩以及严厉的淘汰。传销的造神和一般的造势不同，既然是造“神”，一定是正面、积极、光明、被肯定的，让热心投入者能得到正面的回馈（如产品能改善健康、可 以赚到应得的利润、能激发自身潜能等??），必然给予肯定和掌声；若造 的是“邪神”，让投入者得到的是负面回馈（如家庭纠纷、花钱囤货、口角 间隙等），必然给予无情的诅咒与批判，也因为如此，整体社会族群对传销 的造神认知，有两极化的趋势。　　这其中，我们可以冷静的思考、理性的分析，事实上造神运动本质上无 关乎道德问题，它只是一种行销的手法，但是却因为“人”的问题，导引上 有了缺失而造成伤害。　　要想避免误入歧途，只有从“人”的问题为解决，也就是提升引导者的 人格素质，让引导者学养俱佳，或者提升传销群众素质，让大家明白事理， 而不致于盲目的追从，于人可乘之机。　　在传销界，造神是不可或缺的法则，缺少了它，传销将会是什么样的一 个光景呢？　　产品将不再具有神奇的吸引力，它将和两包味精，一斤砂糖并无两样， 原本完美无缺，极具魅力的市场计划将和一般的公司以贩售业绩、计算奖金 照付如仪的单调、枯燥如出一辙，真正的领导人也不过是凡夫俗子，愚鲁平 凡毫不特别，如何相信他会有能力让大家有收获？这样会是个什么样的传销 世界呢？真令人不敢想象。在真实的传销个案中，成功的造神运动，不但可以掀起狂风巨浪的传销热潮，更令传销结构不变。　　F 公司的负责人是造神运动的佼佼者，也是一位深具争议性的传销领 袖，自公司初期的数名战友，短短数年间发展成数十万的组织网脉，综观其 最具威力的手法，莫非“造神”二字。在其行列之中，多有高学历、高社会地位、形象才情俱佳的人，不但名头赫赫，并能在讲台上侃侃而谈，滔滔不绝，自然可提高一些高阶层人士的 存留率；另一方面 F 公司也有学生、家庭主妇、事业失败者，计程车司机等， 甚至于还有双目失明者，这些人的社会条件不佳，但却可以在 F 公司成为神 旨偶像，吸引不同推荐市场中的族群，全面性而且强力地袭卷每一阶层。当然每一个公司发展到一定的层次，都会有不同社会阶层的成功传销商出现，但 F 公司一开始便重点式的造神、育神，以至于让他的组织运作事半 功倍，节省了一半以上的力气。在传销界，多样化的造神，可以让传销商针对推荐对象的人格个性频率，择优而从，通常会因为同质性极高的原因，一拍即合，但这中间却又因和公 司文化、体系作风存藏着潜在的危机，如抢线、踩线、跳线等，并不是每一 个领导都愿意付出这种危机成本，所以当组织成长到一定程度时，造神运动 将和缓下来，会议运动将取而代之，以减缓体系的扩充速率。然而，一个体 系中通常只能一个类型的神旨，如果出现另一个类型，则意味着应另立山头， 以便统领不同的族群。　　相对于 F 公司的造神，D 公司就采取了完全不同的路线。D 公司的运作模 式，简单易学，每一位传销商都是述说同样的一套模式，和 F 公司极其多彩 多姿，变化多端的运作模式相形之下，似乎呆板而乏味——但是 D 公司却也 非常的成功，那么 D 公司的神旨何在？　　D 公司的神旨就是那套经年未变，让无数人达成梦想的系统运作模式，D 公司的表面虽然看来简单又笨拙，事实上它的精神层次已将神旨由“人”剥　　离到“系统模式”，不可否认，D 公司的造神也成功地带来丰收。 在传销界，造神运动随处可见，但巧妙之处却有 84，000 法门，如意使用，方便运作，全在拟定策略者的一念之间，但若违背造神法则，一曲“大 江东去”将会是传销生涯路上的序曲。　　　　　　　　　　　　二、好对法则的事物不一定对，对的事物不一定好。 往往有些人会天真的以为，好的事物和对的事物是一样的。事实上，“好”和“对”除了在时间观点上确有相关外（容后再述），他们绝对谈不上相等。　　L 公司成立之初，和大部分的新公司一样，鉴于创业维艰，是故给于公 司的领导线头一定的优惠，并且在制度的领导奖金部分，尽量将其限制门槛 降低，即让传销商很容易就可以达成最高阶，企图以此吸引传销商全心投入， 短期之内达成个人梦想。　　立意虽好，可惜结果不佳。L 公司开始起飞、翻腾，业绩似有直上云霄 之势，两位具经验的传销老将，不到一年就达到最高位阶，但是其中一位达 成后，随即离开 L 公司，另谋发展。如此一来引起公司一阵震荡混乱，低阶 传销商一片错愕，外界也用看好戏的心态冷言冷语相抨击，传销商之间亦流 传着“怎么会这样子呢？最高阶的领袖都不做了，我还有什么好做的呢？” 神话不再的结果，公司决策便因此而有一连串的失误，业绩也像泄了气的皮球，由高而低，终致一蹶不振。 此类个案层出不穷，屡见不鲜。终究其原因，实在是因为一开始就误解了“好对法则”——一个容易而能快速达成的促销策略，便是好策略，也理所当然地是一个对的策略吗？ 在未来，传销将进化到何种境界，也许言之过早，但“好”和“对”，确实有着一定的分野，即使在未来。　　N 公司则是最近极为突出的例子，其手法以“潜能开发训练”为始，让 传销商自己激发出一股令人难以置信的动力，再导入公司、产品制度、观念 运作，一连串密集的训练，在短短的时间内，创造了惊人的业绩。但是却有一些不肖的传销商，借此手法敛财，无形中将公司的“老鼠会指标”升高，后来果然在报纸的社会新闻版面上，报道了相关的流血事件。 这样的行销手法，事实上是本末倒置，忽略了整个行销结构的根本。销 售“潜能”，是无法为公司带来长远的实质利润，但却可能在短期内为一时 的激情，而有超乎寻常的举动，因而有一定的业绩出现??，但这就代表着裹着药粉的糖衣能治病吗？先吃糖衣的患者，后来自然要尝到苦味了。　　这种结构中，最大的问题存在于致力开发潜能，但相对在产品、制度、 销售上着力便少了，基本功夫不算扎实，难以搭建稳固的基磐组织。好，的确是好，但是对了吗？　　C 公司颇具规模，产品以保健食品和日常生活用品为主力，而值得探讨 的是其中有一种产品非常特别，它是一种增强男人性功能的外用软膏，不但 效果绝佳、价钱公道，而且经医学测试，绝无副作用，公司甚至到特定地点 做市场调查，加以实测，大家一致公认，它是“好产品”，所以加入 C 公司 的产品贩售行列。但我们却认为，“好”的东西并不一定对。 我们要探讨的并不是这产品的道德性或知识性的对错，我们肯定它是“好”的产品，但把它摆在传销的行销通路上贩售，则犯了好对法则的禁忌。 其原因是：　　一、如何在原先产品教育的架构上，衍生两性问题或性教育的探讨。对 于形形色色的传销商，很可能教授正确的性教育要比教育产品本身来得费时　　费力。　　二、在这似封闭又开放的社会条件下，如何让女性传销性商分享给她的 男性消费者？如何让男性传销商在教育他的女性下线？这其中除了性别，还 有年龄长幼、已婚、未婚、个人认知??种种问题，这些是否会造成什么副 作用、后遗症，殊难意料。　　三、如何防范在公司做大后，形象被抹黑抨击，宜及早防范。除非 C 公 司都是类似系列产品而且有其特定消费、推荐对象，当然公司的定位也必须 先理清。否则这一项“好”产品，是否能持续长远的看好，并且不影响其他 产品的销售，是个大课题。　　以上三家公司，难道不希望自己的公司能够健全强大？不，当然不是！ 这和前面提及的“时间观点”有绝对关系，以短时间的阶段性目标而言， “好”的东西，似乎是短朗策略的最佳选择，虽然它不能通过长期的考验，但“对”的东西往往在短期效应上表现不佳。 而很自然地，人们对于短期可实现的实物，通常会有较强烈的感应，不管好或不好，都会直接敏感地做适当的迎合或退避，但这都只能定性地感受， 若要定量，则当然以人数成长或业绩成长为直接的重要指标，如此一来，在 下列判断时，自然会受“假象指标”（短期的获利高低）所引导，造成策略 选择的失真或失准。好对法则，影响性极为全面，但却是点点滴滴地发挥效应，它的负面从不敲锣打鼓的迎面而来，但它很容易在张灯结彩下宣布出发。 好吗？对吗？请站好位置，抓准时程（Timing），别让“好”、“对”的标点符号成为问号。三、性向法则　　济学大师凯因斯曾说：“世界上最悲惨的事莫过于在无理性的世界里，做理性的投 资。”　　传销商，当然是商人的一种，做传销是在做生意，是在经营一项事业， 理当了解经济大师言下之意。　　但是多数人，却常将传销商的角色混淆为慈善家、演说家、食品营养专 家??或其他令人意外的角色。基本上我们并非厌恶这种现象，或存在偏见， 而是传销商，“商”字当头，不可将商业行为完全漠视或摒弃——目前有些 传销公司的教育有意忽视“工作、报酬”之关系。　　既是传销商，应有强烈的成本、利润概念，能够清楚了解自己如何经营 传销、得到多少报酬、需要付出多少成本（如钱、时间、精神等），然而， 几乎有一半以上的传销商，并不十分清楚自己公司的制度设定，而遑论其制 度精神所在了，这真是一个令人惊异的事情。如果我们清楚“性向法则”，那么这种事实并不足以令人震惊。　　F 公司是间颇具规模的传销公司，传销商号称数十万，曾经专业从事的 传销商比率，是其他传销公司之冠，但存活率却不到一成，实在令人震撼。 探究其原因有些传销商是对于成为一个“三等公民”（等下班、等薪水、 等退休）有了潜在的危机意识，有些传销商则因一时在感情上顿时失去了依 靠，移情作用，把传销当做“梦工场”，于是在公司的循循善诱之下，辞去 原先的工作，全心投入，但事后面对现实的需求，生活的压力，不得不重新评估当初的选择。传销，难道是一个没有根的事业吗？ 为什么在传销的舞台上，频频上演着不同的脸孔？然而传销对寻找机会的人而言，是绝佳的商机，那么，问题到底出在哪里呢？　　理论上，任何生意的本质，就是将本求利，在行动之前，总是要有一连 串的冷静思考和评估。其所希求冀望的最好过程，就是“理性的分析、感性 的投入、良性的收益、率性的生活。”性向法则所言，就是传销商在选择、判断事情时的定位，理性而冷静地分析，并多做客观的评估探讨，若是确定可行，则义无反顾的感性投入，燃 烧热情，积极而兴奋，勇往直前地行动。只有这样，才不会一开始就受到某种特别的会议催眠，或受到某个深具领袖魅力的人所影响，便疯狂投入，连产品、制度是什么还搞不清楚，真可 说是“随着魔鬼的音乐起舞”而不自知。　　或从头到尾都冷眼相看，不但分析时理性冷静，连在推荐、销售的同时， 也“酷”得令人感受不到一点“温暖销售”的味道，没有人希望自己因为如 此从事传销，而搏得一个“传销僵尸”的封号吧？　　正确的理性、感性交替作用，可以确实掌握未来的市场，发展组织，防 止被泼冷水、充满兴奋度、乐在工作，充满成就感??而反观那些“感性分 析，理性投入”的输家们，他们之所以受伤害，首先当然要抱怨那些“传销 金光党”，但是，何尝不是因为自己的定位失据所致？接着，让我们以宏观的角度，来看整个传销和传统生意的性向法则。 传统生意，上司对下属通常都客观而理性，打卡钟从不会因为只差一秒钟的迟到而不予红色记录，也很少因为这个月被赞美的次数多一些，就能多 些薪水，它是冷静而理性的（虽然上头的人，常常是那么的愚蠢而意气用事， 滥用职权），但是以未来的大方向而言，它将渐渐地人性化。感性的手法概 念，将加入传统管理模式的行列中，想想看，多少书上建议主管们，对属下 要赞美，要设身处地，要注意其心理变化等，在手法上，可能举办庆生会、 庆功宴、国外旅游等，因此，传统事业中，即将注入大量的软性诉求。　　反观传销事业，则从早期的台上痛哭流涕，台下的人情攻势，进展到现 在的五花八门，光怪陆离的手法，大凡皆以感性诉求为主，不管是“动之以 情”或“诱之以利”，在这样的紧箍咒下，总是有人屈服，但一部分反抗者， 则从此以后患上“传销重感冒”，这样的宿命将可以在往后的传销市场中被 改变，因为整个客观环境，将教育未来的传销大师们，不再纯从感性的角度 出发，而是弄清楚公司、产品、制度、组织、市场??后（要经营一个事业， 必须要有一颗清楚明白的心），才会令人真正打开心扉，投入传销乐园。　　未来的感性、理性并重，相互结合的“中庸之道”，是我们所乐于见到 的，至少可将受伤害的机率减到最低，当然，我们也乐于见到抱持反对立场 的意见，因为那正是理性的开端。　　以台湾现有的几百家传销公司而言，没有人会怀疑它以后可能超过 1000 家，就数量而言，已经够多了，但就品质而论，尚待进一步的提升，其基础 应建立在教育训练上，而教育训练则应不偏不倚地运用“性向法则”，如此 一来，憾事便可减少，传销的社会地位自然可以提升，而迈向传销的新纪元。　　四、档次法则　　开车时，我们总是随着速度的加快，由一档、而二档、再三档——由低档而高档， 是不变的道理。相同地，传销事业也存在着“档次法则”——它也是由低档而高档的进 行着。　　每一家传销公司，总是会教育传销商，好好地建立良好的形象，并且随 时维持，这真的是重要极了，它绝非只是老生常谈，泛泛而论。试想，如果 一位某公司的高阶传销商，第一次给了别人的印象是西装革履，神采飞扬， 从容不迫地面对众人侃侃而谈，但是第二次却是蹬着木屐，穿着短裤，头发 不梳，胡子不刮的坐在路边摊上喝高梁——我们这个世界上，宽宏大量的人 实在不多，即使第一次接触的印象再好也抵不过第二次这种形象的摧残伤 害，绝大部分的人都会认为传销“果然”没什么好搞的，或者做传销，“果 然”会变成如此这般的不堪。　　相反地，如第一次推荐朋友从事传销事业，也许可以随意穿着，任性而 为（通常其结果不会是如意圆满的），不管他接受与否，第二次接触时，如 果完全以“甲种服装”（西装、领带、皮鞋??）的姿态出现时，往往可收 奇兵之效，但从此以后就得一切遵守档次法则的游戏规则，好好保持高档运 作，如果又掉到低档，则组织内之追随者，将产生“不稳定”的危机感，如 此对于一位领袖而言，实在不是什么好现象。“档次法则”，一样影响公司决策的方向。　　G 公司的结束也许有许多原因，但其中之一的要害是，在台北的总公司， 为了节省庞大的管销费用，经过研究讨论，结果发现台北的业绩表现和成本 支出不成比例，因为“计算机是不会骗人”的关系，所以毅然决然的将公司 选至台中，冀望管销费用的减少，能够相对突显收益的增加。打此如意算盘， 真的能收效吗？事实上纯粹以数字来分析传销事业，是完全失真的。由台北而至台中的G 公司，果然成本下降，但奇怪的是，整体业绩下降得更多，所以又有人提 议，由台中而高雄??，“数字”的迷障，常常让档次法则被忽视，多数决 策者需要花很多很多的成本后，方才学习到一点——档次法则是无法量化 的。就经济学的眼光而言，一头乳牛的乳量减少，其原因有许多，解决的方式也有许多，但通常不会是减少乳牛的干草饲料。 档次法则有某种程度的“齿轮效应”（即咬合运转后，不容易退回），所以相对的，在设定或提高档次时，要注意是否有能力可以维持档次的持续 成本，否则，宁可保守进行，以求稳定成长。　　正如有些传销商在经过一段日子耕耘之后为了考虑连络的方便，由呼叫 器转而手持大哥大；为了推荐的顺利，由机车转而货款轿车；为了运作的方 便，由公司会场转而开设个人运作中心??如此这般。传销商永远要考虑， 维持档次的持续成本是多少金额所累积的。　　传统事业中，有进三步退两步的方式获利，政治人物可迂回前进、旁敲 侧击，旁人都认为是极其平常的事，但是传销事业亟需“安全感”，所以档 次的更改必须三思慎重，定位更要清楚明白，这样才会有附加的稳定价值出 现。　　　　如同 A 公司的传销商，也许已经从事三、五年的时间，实质成绩虽然还 是不理想，但却给周遭人一种“A 公司确实值得从事”的“氏时效成绩”，A 公司若非长期地维持档次，则传销商早已丧失斗志，另谋他就了。　　当然维持档次的成本，需要实力，如果迫不得已，档次要由高而低，则 一定需要经过润滑转化。　　例如，K 公司的产品，因为受到成本的增加，汇率的浮动，物价指数的 影响，长期末调升售价，所以考虑之初，分为三种途径作为评估——　　一、维持原终端零售价，降低拨发传销商的积分值：如此可以减少拨发 之奖金，增加公司利润，对传销商而言，并不容易“共体时艰，携手渡过黑 暗期”的感觉，反而觉得公司诚意有问题，变相压低拨放奖金（很少人能接 受由高档而低档的酷刑）。　　二、提高终端零售价，维持原积分值：如此一来，消费者又有话可说， 尤其是新近接触的消费者，传销商很难对其解释一个月前和一个月后的价格 变化，故短期内也易造成不良影响。　　三、在制度结构外，做润滑转化，也就是将产品改换包装：将原来 780cc 的浓缩清洁济，售价 460 元，现在改换包装成 1000cc，售价 650 元，或者和 其他产品搭配成组，作为精致的礼盒，售价提高，如此一来，不但师出有名（改换更漂亮的系列包装、更方便的使用容器、更容易的销售形态），而且可以价格、容量、积分值上做一最合理的调整。　　K 公司当然选择了第三个方案。对终端消费者而言，这种做法虽然有公 司由高档而低档的嫌疑（消费者较不划算），但却因其附加价值的提高（事 实上，这种价值也许只是一种虚无飘渺的认知），转变之间，只要不过于牵 强，并尽量强化品质，服务上的由低档而高档，应可弥补在价格上的档次效 应也就是在总体的“价值”上维持档次不变。另外，如果公司在整个营运上出了情况，经营方向上需要改变时，则决策者有必要用到“倒退档”。公司体制变故，改变奖金拨放制度，传销商组 织大调整，产品上的意外影响??，这些重大因素的冲击，也许会导致经营 战略的转向，所以依档次法则而言，要放在“倒退档”上，以便调节方向——这时当然会有特别的效应产生，一场整理期的混乱是可想而知的。此时除了坚持强调整部车子（公司）的适用性外，一定要争取认同者的强力支持， 而不是向反对者妥协和屈服，因为在使用这个特别的档次之前，决策者要有 破釜沉舟的打算，否则千万不可轻易尝试。A 公司曾经发生惊人的退货事件，由每个月二亿元的业绩下滑至 4000 万元的业绩，传销商排队退货，曾经一个月退货额高达 6000 万元，震惊整个传 销界，公司方面也采取强烈的措施，解除一部分与公司经营理念违背的高阶 传销商的经营权，在“倒退档”的同时，公司方面的妥协性不高，以致造成 急速的负面回馈，就短期而言，A 公司元气大伤，但就现在而言，A 公司依然 活跃在传销舞台，甚至于大幅超越以往。　　这个著名的个案，当然可以让正处于考虑运用“倒退档”的决策者，做 一参考。但是我们认为，要坚持“倒退档”的决策并不难，最难的是没有几 家公司能有 A 公司这样的体质，有足够的实力将档次倒退，且安然过关，但 是这已不是档次法则中的问题了。　　五、群众法则　　多少人毫不犹豫的认为“传销是人对人的事业”，但传销真的完全是人对人的事业 吗？　　不是的，我们认为传销只有小部分是“人对人”的事业，绝大部分它都 是一个“人对人们”或“人们对人”的事业。传销重要的活动，很少发生在 单一个体对单一个体上，而比较容易发生在某族群与某一个体的关系上，这 就是“群众法则”。A 公司的最高阶传销商陈女士，最喜欢在 OPP 会场上笑问：“要不要听××大使亲自分享？”会场中一阵哄然响应：“要！”结果多数人（老传销 商）的肯定附和会影响到少部分人（新朋友）的认识判断，在他们心里的直 觉上是“这么多人有强烈的意愿要听，可能真的很好吧？我应该听听。”， 设想如果没有那么多人（群众）说“要！”，新朋友想到的绝对不是这个答 案，而是“什么是××大使？干我何事！”，群众的力量真是大。　　w 公司的传销商，曾经一度创造了群众法则的最佳典范在营业大厅里（五 层楼的会场），挤满了一堆又一堆的新旧朋友，唯一的产品钻石，从内部行 政单位拿到营业大厅时，许多人还搞不清楚什么是传销，公司叫什么名字， 制度内容如何，就已经蜂拥而上，一扫而光，至于为什么、是什么、该如何、 都不是重点，因为“这里有这么多人在做，就是赚钱的最佳保证。”，甚至 有从中南部包游览车上台北狂扫的疯狂场面，不少传销老将应对当年的盛况 记忆犹新。专卖马桶坐垫的 P 公司传销商，曾经让这种非消耗性的产品，由极少的业绩而至严重缺货的现象（这也是一种导引群众追逐的手法，但应注意有其 不良效应），严重到公司的大货车，一下南部高速公路的交流道，旁边就有 传销商自备小货车、自用车拦截产品——一时之间似乎每个人都特别注意个 人卫生，在传销商的眼光中，举国上下都应为这个产品（或概念）沸腾。为什么股票可以疯狂飙升？为什么投资公司可以得逞？为什么街头运动可以赢得社会对事件本身的关注？为什么反毒、反雏妓运动可以被支持？为 什么救援非洲活动可以成功？（要知道，那是几千公里外的一个国度??）因为，群众法则！　　群众法则的威力无边，影响既深且广，但它本身却不具道德性、是非性， 端看运用后的反应而定，它可能会是天使的仙棒，也可能会是魔鬼的尖叉。 有一个著名的心理学实验是这样的——主持人约好了五位朋友参加，除了戊以外，前四位甲、乙、丙、丁都被串通好回答下列的问题：
“你觉得 A 图中的线条长度和 B 图中的那一个答案相同？”四位被串通 者会肯定地回答：“当然是③罗。”（其实标准答案是②）当实验开始，主持人问了问题后，甲毫不犹豫的回答：“当然是③罗。”乙也做了相同的回答，接着丙、丁也分别回答了③，而未知情的戊其态度由 怀疑而迷惑，最后被问到“你觉得 A 图中的线条长度与 B 图中的那一个答案 相同？”只见戊嚅嗫的说：“是③”。这真是一个很令人震惊的实验不是吗？ 几乎每一个人都有不同程度上的从众性，然而，传销人如何明白了解群众？甚至在必要时挑起群众情绪，并避免受到伤害。 这个问题和“火”是什么？如何使用才能得益而不受害是一样的，解构其中机制不但复杂，而且每一件个案都和时空背景息息相关，所以想要掌握 群众性很难，但却可以很容易体会。塑造群众性的方式很多，但避免形成“分众”却是唯一的原则。　　M 公司是由高雄而台中而台北的传销公司，其营业项目是健康检查。近 来组织的发展大有斩所获，这和它选择正确的扩充速率有关，扩充速率则以 群众法则作为判断的基准。　　M 公司的产品有其先大的地域性限制（健康检查中心无法移动），所以 在尚未进入台北市场以前，先在台中培养相当的实力，蓄积一切的群众热能， 直到有一定数量的桃园、台北的传销商（或消费者）出现，方才挥军北上， 而在台北公司设立前，也由一位经验丰富的领袖先做几个月的暖身预备动 作，先找一个小型的 OPP 会场，热络气氛之后，台北公司以高档次富丽气派 的堂堂之姿出现，如此由分众而群众，由群众再分众而全面群众，果然打了 一场漂亮的胜仗。相反的 C 公司就不幸得多了，当它在公司早期冲刺时，一些优秀的传销商，确实鼓动起某程度的声势，所以大家判断未来局势一片大好，所以纷纷 采取开疆辟土的扩张策略，本来只有台北、台中、高雄三个运作点，而后却 单单在台中就分出五、六个攻击据点，初期颇有来势汹汹，冲劲十足的味道， 但稍后所有的领袖即陷入疲于奔命，焰火渐小。渐暗而终至完全熄灭，领袖 们捶胸顿足之余，冷静细问，到底是那里出问题？答案是——群众法则！　　群众不一定盲目，倒是制定方向的决策者经常盲目的相信公司或个人魅 力，而无视于群众法则的存在。群众法则，我们也称它“炭火法则”，只有很多红热木炭聚集在一起发光发热，才能使新加入的冷硬木炭变红变热，如果相反，急于分散独立运作， 则很容易就看到一堆堆的灰烬，散落在市场的角落，这是群众法则给予企图 背叛群众者的当头棒喝。六、大树法则　　许多向公平会报备登记后的新传销公司，面对的难题之一是如何去架构一个庞大而 健全的组织网，其中最方便且具效率的方式是，在其他已成功的传销公司中挖墙角，网 罗一些具知名度或经验丰富的传销老将，适度的给予好处（以弥补他即将放弃的既得利 益），希望能在初期的冲刺中，求取一定程度的市场扩张能力。　　其结果是，有些公司如愿以偿，有些公司铩羽而归，后者经检讨后，大部分的讨论 无非是“所用非人”、“遇人不淑”之类笼统模糊的“总而言之”，其实，如果只是纯 粹人为的问题，那根本不必着力于传销市场机能的探索研究，只要着重发掘（或收买） 传销超人、传销战神的开发，岂不就立刻国泰民安，风调雨顺，一切搞定？大树法则，当然是市场机能下的产物。值得我们要探讨的第一种角度是——大树底下好乘凉。 大部分新公司的负责人，没有那位不喜欢有经验的传销商加入，可用“望大旱之于云霓”来形容，其求才若渴的心境不难想象，初期投下巨资，而传 销这样的行销通路，其最脆弱的结构又正是发展之初，谁越能在初期站稳脚 跟，谁的胜算就越大。但是好算盘不代表一定不会打错，很多原本在某公司的大将到了新公司以后，其组织却产生“器官排斥”现象，无法移植成功，其原因为或原先所 受教育训练的模式不适于新公司的文化，或对于新环境适应不良，水土不眼 的结果就是淡化消逝。T 公司创立时的领袖群，正是由一群 F 公司分裂出来的大将们所策动，成立之初来势汹汹，盛气凌人，可惜却草草收场，令人愕然。我们认为这就 是低估大树法则的威力，原本的 F 公司提供了必备的庇荫，在公司、产品、 制度、组织等，都已经过市场机能的考验和洗礼，这样的大树底下，能做出 的漂亮成绩，是可以理解的，但是在一片荒芜的初期沙漠市场中，放眼望去， 遍地苍凉，这种哀怨中带着无穷希望的初期市场气质，和大树下谈笑用兵显 然有着极大的差异，这种大树法则下的落差，是阶梯式而非斜坡式的，所以 一不小心便摔得鼻青脸肿。第二种值得我们探讨的角度是大树怎么来的？如何“长得和大树一样高”，是每家传销公司的理想，而大树怎么来的？正常的生长是： 树籽树苗小树大树，四个阶段。我们也粗略地将传销公司发展成四个阶段：第一阶段注重“推荐的质” 这个阶段的策略，特别偏重于初期的领袖开发，也就是能有优秀的传销商当做种籽，借重其扩张组织网的专业能力（当然还有其他值得倚重之处）， 在现阶段不断地做蔓延、拓展、开发扩张??等，把公司的组织基层打好。 几乎所有成功的传销公司都是如此的播种、再耕耘。H 公司的初期则强 调以消费者为导向，公司急于将那神奇而万能的洗洁打蜡剂，销售给终端顾 客，而导致只有寥寥落落的传销商愿意配合发展行销管道（别忘了传销商有 另外几百个传销机会可以选择），真正优秀的领袖表面寒喧问好，私底却耻笑老板太外行。H 公司也可成功——前提是它的八字要够好。 这些传销种子也许并不完美，但却可以依靠，如果运气不错，将在二、三年后看到这些种子创造出的“爆炸期”，回想现阶段，会深深以为那是奇迹。第二阶段注重“推荐的量” 因质变而量变是正常可体会的现象。现在这个阶段的重点放在让一些大将尽量推荐出一群人，越多越好，除了产品的销售外，推荐更是着力的重点， 能由质而量，造成令人意外的热络，意外的转强趋势。　　在传销，稳定军心的最好方式就是扩张、热络、再扩张、再热络，“攻 击是最佳的防守”是这阶段的战术指导原则，所以相对的，传销商在诉求其 推荐市场时，常附带侵略性的、攻击性的形态活动，也许他会攻击归零制度 是非人性化的设计，也许他会突显不归零制度的不安全性，或者他会不客气 地攻击老公司的市场饱和，或者抹黑其他公司是老鼠会??，端视其对象的 认知而给予较强烈的传销烈焰，这时公司文化正在形成中，适合建立起良好 的教育训练系统，上、下线、旁线文化也将形成（合作或漠视或排斥），开 始有较多的人关心制度的问题，并做适当的因应，以求较佳的获利，观念运 作模式有百花齐放、百鸟齐呜的态势??　　w 公司的全盛时期，就是这么令人惊心动魄，当时传销世界烽火连天， 不管是传销老将、小将、新鲜人、素人，都被传销群众的隆隆炮火洗礼，上 至达官显贵，下至贩夫走卒，都在推荐市场中燃烧沸腾。第三个阶段注重“消费的质”　　当从严酷的推荐市场中挣扎存活过来后，这个阶段和第二阶段有一大半 是重叠进行的（我们不容易分得出树苗和小树的差别），也就是要让传销群 众确实落实在消费上，而不再只是疯狂的推荐（合法传销公司只有推荐人头 是无法创造财富的），消费又分两个重点，一为传销商自用，一为传销商零 售，教育训练成为这个时期的重点，除了消弭公司不易发展的模式外（包括 运作模式、对象、认知、话术??），尚要强力推荐优良的正确模式，这时 期除了在乎业绩成长外，更注意着消毒杀菌，收敛组织膨胀后的各细胞，将 业务的侵略性格逐渐转向为建立管理的壁垒。另外，这时期的到来与否和公司产品的性质相关，非消耗性、必需性的产品，是不易形成这个阶段，如 Z 公司的健康器材、S 公司的卫生器材、B 公司的消防器材，其活力的维持模式，就非如此。第四阶段“消费的量”　　当传销商到了相当大的数量后，其公司、产品、制度都经过严格的市场 考验，终端消费的受用者出现了，传销商的教育训练收效，而有一定比例的 忠诚度，其重点即将放在产品的推展普及，公司并不断地研发新的产品以因 应市场之需求，使这个行销管道达到最高的效率，同时销售上，公司也应注 意其他公司的眼红挑衅，组织领袖不断地被诱惑，中级领袖群产生一定比例 的流动率，市场中时有流言中伤，防守战的一切要领原则，都会被公司所重 视运用。　　A 公司正是这个时期的成功个案，业绩的成长建立在实质的消费市场 上，整个行销网路亦不断地稳定成长，产品项目亦增至上百种，无怪乎高阶 的领袖们可以无忧的开拓新市场（国际市场），进行另一回合的大树法则。 第四阶段后，防守战是事半功倍的，只要将对手指责为激进份子，就足 以令人联想到其不安定，非道德性，非正统性的种种联想，这个时期，大树 于焉成长，我们可以等着果实的丰收——以往的一片蹂躏、杀伐战场，如今早已化成甘美、温馨的乐土，不是吗？　　这个角度下的大树法则，重点在它的时序性（大树需要时间来成长）， 虽然它不容易分得清楚（就好像蛋黄和蛋白的分离），但是毕竟有脉络可循， 不然，胆大的、资本雄厚者，可以尝试着反方向操作，从第四阶段而第一阶 段——我们从不敢想象将会结出什么样的果实。　　　七、真知法则这个题目马上要引起争议：是我的真知，还是你的真知，抑或是他的真知？　　传销的真知法则可从不同的角度来延伸，因为对象包括了公司的所有 者，经营者，传销商，消费者，到底从那一种角色出发？所以，本篇的真知 应是一种相对于假象的名词，而我们将会以一家公司决策者的立场，置身在 传销商中，用传销商的眼光来看整个市场结构的一些较普遍性的认知，而不 是决策者（或拥有所有权者）用一种救世主的姿态，自认有崇高的宏远的理 想，来解救天下传销人于水深火热、或“匡正”这个易被误解的市场、或者 “利用”合法的传销管道、不法的手法 A 钱??，天晓得有多少老板正如此 的期待着。首先我们得先谈到公司。 曾有人说选择传销公司的两大原则：第一是资本雄厚，第二是有永续经营的理想。我们来验证看看——有一家以贩售美容用品为主的 S 公司，符合 这两大原则，但是公司并没有大鹏展翅飞黄腾达，而是落寞收场，只留下“滚 滚长江东逝水”的咏叹。到底那里出了错？就行销角度而言，所谓资本雄厚的公司，是个人认知的成功比例提高与否的问题，比较要紧的是——我们要找“未来”会资本雄 厚的公司。全世界的传销龙头 A 公司，大家都很清楚，她的开始只是几千美 元的资本，只有真正少数眼光独到的人，能看到她的未来不是梦。没有“保 证成功”、“保证第一”这种事，尤其是所谓的“资本雄厚”。至于第二“永续经营的理念”，那更是“话术”。就商业立场而言，没有一家能赚钱并且未来看好的公司不想永续经营，相对地，也没有一家亏损 累累、前途暗淡的公司可以永续经营——即使她的董事会、负责人信誓旦旦 地再三保证“永续经营”。而且，我们至今尚未遇过自称“不想永续经营” 的正当公司。戴尔·卡内基说：“当我越老，我就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”运用在选择公司的判断上，一样有效。这公司是不是有越来 越大、越来越好的趋势（而不是现在多大多好）！这公司是不是将传销人当 成合作伙伴（而不是业务员）；这公司是不是让传销人在规范之中自由发展（而不是漫无纪律，奇门遁甲地蛮干）；这公司是不是说的和做的相符合（绝大部分的传销商只接受公司单向的告知，而不通过第二种管道求证）；这公 司的文化我喜欢吗？（强势文化和弱势文化的选择并无是非好坏，但存在着 个人的喜恶）　　我们无法详列其项目，因为有入觉得这公司的墙角是不是扫干净了，或 公司的胸章漂不漂亮，都是很重要的指标，但有些人不这样认为，所以我们 只能列出一个“看她做了些什么，而不是听她说了些什么”的原则，以避免 列出细节而导致偏差。接下来是产品。 传销最好的产品是传销的观念。所以传销在运作上总是自然地会偏向观念的导引和沟通，如健康、美丽、财富、成就感??偏向这样的分享是自发 性的，因为人们比较容易接受高附加价值的事物，因而，传销的实质商品就 易被传销人所忽视，似乎商品是些什么都不是那么重要了——但这是真的吗？　　也许现在是这样，但在未来的传销市场上却绝非如此，真正的传销有由 粗放、而专业、而精致的趋势，趋势就是力量，这股力量不易对抗，如果有 人想对抗“实质产品越来越重要”的趋势，那么我们建议他应该看看那些曾 经成功过的产品为什么现在衰退了，而以前未被看重的产品却在市场上渐受 青睐。　　传销产品中，除了最常见的健康食品、美容用品、日常清洁用品外，尚 有健康器材、健康检查、有线电视、儿童玩具、消防器材、建筑用品、书籍、 电脑、灵骨塔??，甚至于在物流中心消费联盟形态下的产品则有速食面、 牛肉面、旅游专案、渡假中心??更特别的，则有律师、代书、建筑师?? 等专业服务，公司抽取中介佣金，再将部分佣金通过传销的奖金制度发放出来。　　在“传销主流派”的眼中，产品如果“非我族类”，则其势必败，但我 们却情愿抱持较宽容的看法，只要是对公司、传销商、消费者都不吃亏的产 品（三赢，Win—Win—Win），在组织壮大稳定后，经过填密的市场调查分析， 也许就可以放人系统中行销（在其他国家，A 公司甚至贩售月饼、电话卡、 签帐卡）。但对于新公司的传销商而言，消耗性、必需性，有特色、效果佳、价格适中的产品是很好的选择，至少在初期的分享，可以坦荡而易具兴奋度，推 广的接受度也较好。最后是制度，传销奖金的发放制度。米契尔·拉伯福，这位管理大师，经过 20 年的阅读、写作、工作和与无数组织接洽后，发现了世界上最伟大的 管理规则：“人们会去做受到奖励的事情”。　　奖金发放制度正是促成传销人去做的动力，也许奖品是金钱、赞美、表 扬、徽章、汽车、旅游?总之那是真正的动力所在——还有人怀疑制度的重 要性吗？有人说传销公司的制度都差不多，显然此人的思考模式和事实差很 多。要了解制度之前，最好先弄清楚目前台湾传销的流派：一、老鼠会（非法）：以推荐为主，赚取利益（他会问你：“有没有三个朋友？”‘有。”“那好，你发了！”）二、物流：以消费为主，赚取利 益（“你有没有三个可以每个月都消费日用品的朋友？”“有。”“那好， 你发了！”）三、传销：可分两类 a、业务性传销：以推荐及零售为主，赚取利益（如保险），但往往只限于高阶主管方有可为。　　b、主流传销：以推荐、零售及消费为主，赚取利益。就主流传销而言， 订立制度后，要很清楚引导传销商的做法，做法将变成传销商的运作模式， 当每个传销商的运作模式形成而大体上渐趋一致时，公司（或体系）文化自 然产生。　　举例而言，甲公司可以拨出 40％的奖金发放，可采取两种不同的制度比 例：一、业绩奖金占 30％，领导奖金 10％。 二、业绩奖金占 20％，领导奖金 20％。　　则前者未来将衍生成较多业务战将的文化，后者则形成较多善于组织的 领袖文化。　　　　又例，如果组织奖金设计为归零的公司，则初阶的传销商需要有强大（不 是强势）的教育训练，以塑造吃苦耐劳的初阶领袖（DD、副理、主任??） 而在他还没有初阶领袖下线之前，更要注意其压力。　　但是在组织奖金不归零的制度中，上了初阶领袖（董事、DR、经理??） 不代表着其领导能力也相对提升，这时候因其奖金百分比数提高，可以得到 较多的折扣或较高的利润，而开始吸引更多的关注，公司着眼点在于如何导 引这些人，更进一步了解传销、了解公司、制度?。　　不管制度的差异如何，我们认为一个良好的传销制度，必须符合：公平、 合理、简单明了、精密周延、具激励性、具适用性等六大原则，这是传销制 度的真知精髓所在。　　公司、产品，制度上的真知，虽然需要费力剖析，但是不难体会，最难 的是在传销群众中，人云亦云的力量太大，当我们接受某种话术或解释后， 随即很容易地照本宣科告诉下线——这使得我们很难改口、转向，因为大部 分的人都喜欢别人认为他“意志坚定，绝不虚言”。　　在都市丛林中面子可能会战胜真知，但在传销沙漠中，真知是造就绿洲 的原动力，而且它将战胜一切。　　八、主力法则　　当传销浪潮排山倒海而来时，我们会为了它的威力而震惊，但最值得让我们问的还 是那句老话：“为什么会这样呢？”如果有机会到一家进入爆炸期的公司，待一个晚上，好好观察整个 OPP或 ND0 的模式，我们会发现人群不断地在称颂一切，包括所有能听到的奇迹， 人们到底是怎么一回事？从早先的一切怀疑，到现在的一切肯定，是什么神 奇法宝催化了这种转变？大象怎么吃？一块一块地吃。 “市场认知”这头巨象，庞大而难以捉摸，但可以确定的是，单点突破较优于全而攻击。说得更明白些，在公司、产品、制度、组织中，我们不必 做全面性提升的诉求，而是针对其一项，痛下功夫，突显其单项优势，在市 场的坚硬土地上，打出一个洞来钻，自然可以吸收到一定族群的传销商（这 当然是策略者希望市场下的产物），再以此为准，发扬火力，扩大火网，逐 次的将其他项目补强，以完成阶段性的市场任务。　　老牌的 M 公司屹立于传销界 30 余年，这家化妆品公司，最著名的特色之 一是“粉红色的凯迪拉克”——一部令大部分男士觉得怪怪的汽车，但 M 公 司并不在意，因为她只允许女性加入其传销行列，并且她以女性的天生特质、 魅力、感觉塑造成一个专属于女性的传销王国。女性，只占总人口的二分之一，但 M 公司却深获这些可人儿的青睐——再也不会有人鄙视姐妹们的耳语相传了吧？M 公司己证明了主力市场的重 要。有一天，应该会有人将主力市场放在男士们的身上??。早期的 w 公司是极具争议性的，因为她将主力市场放在“赚钱机会”上，喜欢赚钱的人很多，但敢表达的人却很少，有管道的更少，w 公司运用这个 微妙的情结，顺利攻下今日传销的一席之地。S 公司的负责人是营养学专家，自制自销的产品自然是神奇无比的万灵丹，主力市场自然会落在产品概念的推展上。　　E 公司是从 S 公司分离出来的新兴公司，产品优劣，一时之间难分胜负， 所以在制度上便给予较多的利益，以便能突显战场上的优势。D 公司创立之始，是由一群经验丰富的传销商并肩合作，以一套简单而有效的运作模式开始，经过几番风雨，其主力依旧以“系统”为强力后盾， 屡险如夷。　　F 公司的负责人，倚其过人的群众魅力，清楚有力地“沟通脑子，不沟 通手脚”，有效地将市场计划推展，也在短短数年内，制造了令人咋舌的奇 观。　　许多例子告诉我们，市场策略的主力何在，往往决定了初期阶段的成败， 但主力市场到底何在？　　传销市中，不管推荐或消费，其最末稍都是“人”——这种充满了潜在 变数，而又如此不安定的万物之灵，我们可以就现代“人”某些特点的需求， 给于供应，也可以用各种方式，挑起人们对某特点的需求，再给予供应，这 个特点正是我们的主力市场所在。但可惜的是，没有人会知道谁的主力市场 放在那个正确的位置上，这就好像没有人知道该把所有的钱放在那一个口袋 里是最好一样——当然，不要放在那个破掉的口袋里。　　　　新公司常常要经过一段时间才搞清楚主力法则，所以也常常没有机会使 用主力法则（因已结束营业），当意气风发的新公司决策者站在高层办公室 的巨大落地窗前时，举目望去，人潮如涌，心中想着只要男儿当自强，何愁 业绩不发光？　　但残酷的事实却告诉了我们答案，一厢情愿式的澎湃汹涌、豪气干云， 要配合正确而适当的策略才能有效成就功业，现实的市场永远是肉搏厮杀而 来，不是大吼两声便可扩大市场的。　　C 公司便是迷惘之下的例子。公司在营运期间内，并无重大的突破，但 负责人极端看好传销市场愿以较大的资本持续投入经营，所以一切的规划便 以全面提升、全方位出击，作为增强体质的特效药，不但产品再引进开发， 也在组织上力求扩张，并且奖金发放制度也做适度修改，区域性的攻击点也 筹组架构，动用媒体扩大宣传??，真是工程浩大，不惜成本。也许 C 公司 这次全面动员会成功，也许不，但可以肯定的是就投资报酬率而言，则大大 不划算的。　　我们支持将能动用的资源，投注到某一已设定的单项上，并在其单项上 “遇洞灌水，见缝插针”，强力而猛烈地袭卷所有具可能性的点。例如，在 产品上强力诉求，或在领导群中架构互补的共识，或在区域行销点做改 革??，诸如此类的措施，重要的是这些“或”字，不要意会成“且”字。 在扩张时期时，如果能将一百分的资源平均分配在五个单元上，那么我 们情愿将一百分贯注在某一稍具优势的单元上，以此作为滩头堡，再分段前进。　　只要我们好好设定主力所在并且集中资源，将垂涎于“所有市场”那贪 婪的眼光，化作强大的注意力，关怀我们的主力市场，这才是该做的。对于 航海家而言，北极星并不是最亮的星，但却是最重要的星，同样的主力市场 也许不是我们最大的市场，但却是最重要的市场。　　九、曝光法则　　何一个成功的事业体，都得以“诚信”为基石，才值得他人长期的与她合作经营或 消费。讲求安全与稳走性的传销公司，更是如此。　　玛丽·凯·艾许，这位美国人熟悉的女性管理英雄曾说：“人们若未参 与决策过程，将会产生本能的抗拒。”所以公司的决策者，除了业务机密及 阶段性需要以外，一切可以告知的事物（产品、公司、制度、组织、运作??） 予以公开透明，做有效的曝光，让传销商有参与过程的感受，对公司才有“诚 信无欺”的认知。　　传销公司的产品通常都不会太差，甚至于其中多数都各有其特色，或独 到之处，所以公司的决策者就很容易落人“好产品不怕没人要”的迷障中， 以为只要能撑住，市场迟早会接受。但事实上我们就每一个领域的领导品牌 产品特性加以分析，将会发现前几名产品“好”的差距，实在不多，而且难 以有定论，是故“皇帝的女儿，不怕嫁不出去”的时代，已经离我们很远了， 如果还有人以为“好产品一定卖得好”，那么我们可以肯定，他不是疯了就 是没看过形形色色“失败的好产品”。传销组织这么一个隐形兵团，没有人能估算各组织的战斗力，或未来成长概况，但这种具张力而事实上沉潜、埋伏的特性，确实造就了这个行销通 路的奇迹，但公司整体策略的选择却不应如此——除非阶段性需要，长期观 点上是不应沉潜、埋伏的。A 公司是销售“蜂”产品系列的传销公司，其产品曾参加国际“蜂”产品比赛评鉴（已举办 30 届以上），从几十个国家，近百个单位中，其蜂皇浆、 花粉及其它相关产品分别获得各式奖牌，整体成绩是当届的冠军。得此殊荣， 可见其产品之绝对优良、强势，并且其公司在台湾也有学术界、产业界的强 力支援配合，甚至还有独特的“蜂针”。A 公司在市场上全面性地占有产品 优势，但反观其传销组织，却碍于发展初期，扩张不易，故上好的造神题裁， 无以发挥。A 公司决策者对其产品信心十足，指望日后组织壮大后，依然会再得奖，而后再来造势虽无可厚非，但如果能运用此一事件，挟其得大奖之余威，对 其产品消费者，予以告知比赛盛况，以分享得奖喜悦，并肯定其对产品之睿 智选择，附上意见回函，当可建立大部分消费者之消费忠诚度，并得无形分 享之利。而对传销商则除举办庆功宴外，应在最短时间内，集结火力往产业 界、官方、学术界三方面拓展造势，最好能在媒体上造成“事件”效果。或 往公益活动发展（如赠与产品于弱势团体），如此一来传销商即具强大之信 心，及强烈使命感，势必全力以赴，其推荐之材料（ABC 法则中的 A）也丰富 而震撼，对组织发展当有百利而无一害。这就是曝光与不曝光的分野。 有些曝光需要精心设计，有些曝光则是信手拈来。　　T 公司是家背景雄厚的传销公司，公司稳健、产品多样化，且价位适中， 但其最有力者是其奖金制度，除了公平、合理等原则外，其拨放奖金比例之 高令人诧异，但真正了解者不多，由此，可见 T 公司与传销商合作的诚意。 但近十年来，大部分的传销人皆久闻其大名，但真正了解者不多，使得 T 公 司的“爆炸期”遥遥无期。　　　　此乃公司决策者不对其优势于以有效的曝光。公司的“默默耕耘”，无 法令传销商感同身受，浪费了大好资源。我们推荐每一个强而有力的、值得 曝光的、值得塑造认知的部分，以营造一个合乎法、理、情，并且让传销商 有合理的回馈的公司文化。大方向值得运用曝光，小地方也不可忽略。 例如，很多公司给予传销商奖金时，是依其奖金拨放制度，经电脑作业而开立支票，或者拨入传销先前自己设立的银行帐号。 这样的过程中，至少有两个值得曝光之处。 第一、是使用系统型电脑的公司，大可强调其行政作业的周延完整，借以突显公司永续经营之理念，加强传销商之信心凝聚。如果是使用个人电脑（或用人力计算），则应于淡化，若有人提及，则承认而强调公司因此而具 未来前瞻性。　　第二、公司最好开立支票，而不用转帐作业（若皆能提供，而给传销商 选择也很好）。因为“人比较相信他看到的，而不相信他听到的”。同额的 现金和支票，大家一定选择前者，有些好走小径的传销公司，甚至于有用发 放几百万现金的噱头，来举办会议招揽人群。如此作法似嫌太过，但转帐由 公司帐户而转入传销商帐户，似乎又有不及，我们希望将量化过的成就感——钱，通过支票能方便地留给自己看，或者和亲朋好友分享，我们却不能确认银行存折上的数字是不是一同等的功效。有一位传销人，将她加入传销第 一月开始，连续三年支票影印本，放在一本她自己喜欢的档案夹中，不但上 面的数字令人吃惊，甚至每一张支票都可以道出一段感人的故事。每一次她 和新朋友分享时，大家都感到不可思议，她则有莫大的成就感。最近她的档 案中，又多了马来西亚、香港??等国际市场的支票影印本，这种小地方， 通常成为曝光效应的关键。就传销商而言“不曝光”、“神秘而不欺骗”是邀约的基本原则，但是深思之后，我们可以说“不曝光”是为了邀约后，曝光时能创造全面而有效 率的结果，因此，不曝光其目的也是为了有效的曝光。要运用“曝光法则”必须要拿捏得宜，不宜太过，除前面所提及的奖金以现金发放外，有些传销公司的产品有所谓的“满意保证”——即吃光、用 光的产品，仍可无因退款。这虽然是公司对产品的负责，有信心的保证，但 却不宜强力曝光，因为极易激起人性贪小便宜的特点，并有导引其出发方向 偏失的顾虑，并造成退货率升高，对公司、传销商都造成无谓的困扰。因此 公司对于传销商的教育训练要特别地注意其利弊。　　有效的曝光可以取得注目，注目可以进而参与了解，参与了解则有机会 投入，我们不都是期待每一位投入的传销商对公司的决策能全力支持吗？那 么，请从曝光法则做起。　　十、常态法则　　英国讽刺作家史威福说：“我们画出来的大象，都会比实际的大象为小，而我们画 出来的跳蚤，都会比实际的跳蚤为大。”　　以传统事业的眼光来看传销，不管描绘出来的是大象或是跳蚤，都将失 真、而有谬误，因为，比较传统的公司和传销公司的销售方式、运作模式、 公司文化、定位认知??显然传销中的一切，都将呈现出变态或病态的奇特 现象，但以传销的眼光而言，那却是最正常不过的常态了。　　H 公司专门贩售干洗汽车的清洁打蜡剂，不但省时方便，又可节约用水， 且有许多特殊的功能，甚至还标榜有干洗飞机、车队的经验。负责人选择传 销的方式贩售其产品，并以其传统事业的企业眼光，喊出“传销开花，经销 结果”的口号。　　负责人不讳言的大谈将运用传销商的人脉，扩展其业务进行，并会在传 销阶段性的任务达成后，将每位高阶、优秀的传销商分配为经销商，纳入传 统营运体系，真正的做老板，赚大钱。基本上，他认为大部分的传销商都是 社会游离人，整日徘徊机会边缘，却又自认可以筑梦踏实的一群可怜人，提 供这么一个好机会，大家应会趋之若骛与他共荣共享才是。其结果之不堪，自然可想而知。　　B 公司的主力产品以消防涂料器材为主，除获多同专利外，产品屡次测 试，证明实为一极优良的消防产品。其制度设计共有两套——一套适用于一 般的传销商，一套则适用于大型的工程施工，其利润分配，资格限制各有不 同，其实无非也是打着以传销人脉攫取传统生意的如意算盘。以传统生意的立场而言，不失为一个本少利多的好生意，但以传销人的立场而言，恐有滥用传销的争议。 传销的决策者，究竟如何看待传销的常态呢？·一群“疯子”，没事开会，不停的分享、见证，会后还有会后会。　　·到传销时，眼中发亮发光，一股潜在心中类似宗教的狂热，不自觉地 完全释放。·营业额在短短几年内，可以由零业绩而至年营业额达几十亿的业绩，跌破传统企业的眼镜。　　·可以和别人沟通电脑马桶到凌晨三点半，卖产品可以是因一种使命感， 而非纯粹为钱。　　·她们的制度，天下第一，举世无匹，只问你要不要发财，不问你能不 能发财。　　·成功见证时，经常性地热泪盈眶，台上台下哭成一团，并且事后又笑 闹成一团。　　·她们的产品，无病不医，无疾不治，可以活死人、肉白骨。其神效真 可气死华陀，羞煞扁鹊！　　·不要怀疑，否则明天一大群人便来强效大放送。“她们会记得你们家 小狗的生日，并且告诉你“信我者，可以美梦成真。”·碰到挫折，竟然彼此握手道贺。她们要在三年内尝尽 30 年的挫折。　　·早上公司进了 1000 箱新产品，下午缺货。一天收入几千万的现金，还 需要保全人员押送！　　　　这些在传统事业看来特殊的现象，在传销中并不特别，只是决策者意料 中的常态现象罢了。　　但不可否认的，传销界也有病态和变态存在——即使有些人不自觉或不 以为然。　　S 公司是历史悠久的传销公司，以销售保健食品为主，近十年来公司并 未有突破性的成长。大家都只闻其名，不知其内容，这难道不是一种病态？　　N 公司则是值得注意的变态传销公司，其远近知名的潜能训练课程，似 乎赢得这一回合的胜利，但是相对也带来极大的风险，包括产品未落实在终 端消费，传销商品质恶化、年龄层降低等，种种趋势，处处都显示需要决策 者智慧的应对。　　病态尚可在明了病情后，痛下针砭，只要不是沉疴难起或病人膏盲，通 常总是可一步步地建立起强健的体质，但“变态”就很难遽下定论，因为不 是正常的发展情况，会更好或更坏，几乎要完全以成败论英雄。究竟它会衍 生成三头六臂的神通助力，或者会像癌细胞的蔓延扩张没有人知道。　　高阶传销商，也存在着“常态法则”，检视我们的组织网，不外乎有三 种现象：　　一、人数多，业绩大：所谓“有树有鸟栖，有人有业绩。”这是常态。 正常得让我们继续“简单的动作，重复地做”就可以迈向成功的彼岸了。二、人数多，业绩小：这是患了“零售不良症”，很显然是一种病态。其传销网中可能方向有所偏差，只着重推荐，忽略零售。只要加强推动产品 的教育训练，就可以在推动的过程中，看到业绩的成长。三、人数少，业绩大：这是最令公司头痛的变态组织网。其形成的原因有二：　　A、组织中出现了“超级推销员”：如不及时导正方向，告知其倍增的真 义，则极可能后继无力，这位未来的传销大师，将在不明不白、不清不楚的 原因中随风而逝。B、观念运作：有人将传销当成六合彩，用钱买货，造成囤货的肿瘤，埋下退货的种子。这种观念运作，甚至对其他正常运作的传销商，造成负面的 影响，除了打击士气外，业绩的虚胖，很容易造成领袖的误判。统计学上有所谓“常态分配”，显然传统和传销的形状结构相近似，但是其座标定位和衡量单位却大不相同。忽略常态法则的差异性，无疑是想节 省成本一弥平传统和传销之间的差距是需要成本的。但是，我们只能说成功的路上，花费甚巨。节省对常态法则认知的成本，也是在缩短这一行销通路的生命期。十一、锁国法则　　锁国法则是维持传销界稳定、成长最重要的力量，只有它才能使领袖们安心致力教 育训练，扩建组织网。如果传销中缺乏了“锁国安定剂”，则马上就群情沸腾、纷扰动 荡，陷入比战国时期还要战国的蛮荒阶段。　　当一个传销素人进入传销领域时，初期并不一定是“选对行、嫁对郎”， 只是因为其中某种特定因素（产品、理念、制度??）而加入，从事一段时 间后，也许会因故而离开，进入另一家传销公司，从此之后眼界渐开，于是 因缘际会下，继续尝试下一家传销公司??很多传销游离者，就是因为如此， 而有了“传销跳蚤”的出现。　　有些人认为，传销跳蚤因为介入大多的传销公司，亲朋好友的线早已做 “死”了，毫无信用可言，不可能在传销界做出名堂，因此不值得学习。　　但是，环视目前成功的传销公司，其优秀、出类拔革的领袖，多的是曾 从事两家传销公司以上的传销老将，其中甚至有从事十几家传销公司，踏破 铁鞋，终于在停销界开花结果的传销奇人。　　终究其原因，是对传销的看好与坚持。因此在游走许多传销公司时，虽 然“缘故”的市场逐一不再信任，但却在这些公司运作时，也同样结识了许 多传销人，其中有老将、小将、飞人、跳蚤??不管怎么样称呼这些人，他 们都是具传销概念，热爱传销，并有丰厚人脉的一个特殊族群，只要找到他 们所钟爱的传销公司，就会有效的展现出他们的战斗力。当然，公司是要指望“锁”住每位传销跳蚤，因为他们的价值观比忠诚度更敏锐，倒是要仔细、小心照顾这些人带来的新朋友最好是传销素人，他 们肯学习、可塑性大，可以培养成公司教育文化下的“嫡系兵团”。没有人不知道“滚石不生苔”的道理，而这些不断地跳，并不是因为神智不清，不会做人，而是因为尚未被锁国法则所约束（可能是赚的钱不够多、 上线不对，理念不合，或种种其他不知名的原因），但只要凭着他们对传销 的热诚与努力，总有一天，他们会找到一家看对眼的传销公司，而留下来“深 耕、生根”。真正的传销领袖，以长期的观点而言，都会被传销的锁国法则所约束。这对新的传销公司而言，真是个不好的消息。但是还好，对台湾这个传销尚 未成熟的市场而言，许多老将虽已各有自己的一片山头，但是新秀们数量品 质成长的速率，却远远地超过现有的体制结构在现阶段的传销市场中，是旧 有公司的急速扩张，和新公司的生存挣扎，做一个并存的良性竞争。但再往 后，恐怕以现有的人品规模而言，避免不了一场争霸的角力大赛。　　对于新公司决策者而言，如何在有限的资源中，获取这些未来山头拥有 者的支持，早日让锁国法则发挥效应，是件最要紧的大事。　　要“锁”住领袖群，在战略的架构上，各公司都有其既定方向。只有在 战术上，加以变化运用，其基本手法不外乎“飨之以礼、动之以情、诱之以 利”。　　“飨之以礼”，是很多公司运作的重头戏之一，传销商历经“几番风雨、 几番晴”后，晋升到高阶传销商时，公司便待为上宾，举办盛大的表扬会议。 随着阶位的难易度，分别给予不同的荣誉奖章、奖牌，或者旅游奖励。其中最令传销商陶醉的，可能是陷在连绵不断的掌声中，无数人的拥抱、握手和献花??这样的排场，尤其以 A 公司最为人称道，只要达到 A 公司的 最高阶，公司便派专机接送到美国总部，所有的传销商胸前别上“欢迎×××皇冠大使”，其令人热血之沸腾，可想而知。 另外“动之以情”则是见似毫不起眼，但却可以大放异彩的锁国法宝。真正成功的传销商，除了在乎钱以外，他们更在乎人情和感恩。以 D 公司而 言，当传销商达到钻石的高阶位时，可以入主决策集团，参与公司营运，以 拉近决策者与领袖群的关系，突显其同舟共济的精神。因此，当 D 公司面临 分裂的最大危机时，却能靠着彼此的默契，安然度过。　　“诱之以利”可以把公司的诚意量化，其影响成败之巨，无可匹敌。它 可能会是所有可运用资源中的最佳租击手，但不要让他的枪口向着自己。　　M 公司是用公司的股份，私下给予杰出之传销领袖，在某种适当的耳语 气氛下，传销商将对公司更具向心力（因公司愿将利润做体制外分享），但 是对于其分配的数量、对象、应有长远深入的打算，以避免未来即将达成之 优秀领袖的反弹。　　P 公司的锁国模式，也有可观之处，领袖传销商可以被委派至各县市区 开区中心（需签约），以业务量计算，给予一定的回馈。但区中心之一切开 销费用自理，并需有训练课程之安排。这种模式可将传销的战线扩大到传统的“经销点”上，这样除了彼此具约束力外，尚可将总公司之运作能力扩张、倍增，造成各区皆有据点可供成 长的优良条件——这是双赢的锁国模式（自然也有一些相对的问题产生，但 是值得克服）。锁国法则中的三宝，有针对心理面而加以强化者，有考量实质收益而彼此合作者，这些直接或间接的激励和肯定，可以提升传销商的忠诚度，安定 军心，并且可树立典范，以供后起之秀设立目标。但是锁国法则真的尽是方法、手段、策略??吗？决策者在有限的资源掌握上，做无限的人力管理规划是行不通的。 翱翔于传销天空的老鹰、神雕，是难以替他们上锁的，最好的方式是，公司的决策能远大如晴空一般，且能稳健地落实在大地上，为他们创造出无限空间这才是最上乘的锁国法则。十二、断臂法则　　文艺复兴时代，西班牙小说家塞万提斯，年轻时曾从军和土耳其舰队打仗，在激烈 的战门中，不幸地失去了他的左臂，但他并未因此而失意、沮丧，相反地，他自豪的说： “我失去了左臂，但从此以后我的右臂更加光荣了。”　　果然，在他 50 岁的那一年，他用光荣的右臂完成脍炙人口的《唐·吉诃 德传》这一旷世奇作，至今依然使塞万提斯的右臂有着无限的荣耀。　　当一家传销公司，在强力攻掠推荐、零售市场时，所谓“杀人三千、损 已八百”，随着人数、业绩的成长、暴涨，新市不断地扩张，原有市场也将 有所流失，这时不管在产品组织、制度上，都要有勇气面对“断臂法则”。 才能在传销界开创更广阔的天空。　　w 公司早期以贩售钻石为主，曾经缔造台湾传销史上的多项纪录，但就 其贩售之产品而言，实无特殊的地方，只是他们将贩售钻石走义为“买一个 发财的机会”，其过程配合整个社会的时空背景，真是恰如其份，自然创造 出一阵强力旋风，席卷传销界，进而吸引了许多的跟进者。当时，传销界如 雨后春笋般，充满了卖宝石、钻石的公司，进而促成高革价、非消耗性产品 的大流行。当 w 公司的成功确切可见时，组织也已成型，但是非消耗性的产品毕竟有先天上的弱点，所以决策者在爆炸期的激情过后，由人数、业绩的变化， 警觉到市场的波动，开始不断地引进新产品，以维持组织的活跃性，企图尽 量保住以往辛勤耕耘而来的成果。直到现在，w 公司的教育训练、运作模式并无太大的变化，但是让他争王称霸的主力产品——钻石，却不再出现在他的产品目录之中，取而代之的 是电脑马桶、手表、皮件、化妆品、灵芝、净水器??，其中灵芝还占有业 绩量的一半以上，这正是一家成熟传销公司的大树常态，不是吗？我们可看到的是，w 公司的毅然割舍阶段性产品（指高价位的非消耗性产品），其市场之时空背景的需要，做出“舍弃、取代”的调整，这正是“断 臂”的不二法门——传销是千手千眼的行销通路，只要适时适法，在断臂之 处亦能再长出千手千眼。多变的市场中，只有多变的“变形虫组织”可以因应。而传销中最难弹性因应的是“制度”。因为在修改制度的路途上，处处布满了地雷。 奖金发放制度是传销商共同努力的依循，几乎一提到“调整制度”，则组织的鸡飞狗跳不难想象，但是，为了延长公司、组织的寿命，还是有许多 知名的传销公司，冒着踩地雷的风险，做过这个艰难的挑战。　　F 公司是以销售健康食品、日常清法用品为主，公司早期因领导人的强 力作为，吸引了许多人加入，并且在短短几年内奠下庞大的组织网，其制度 中，本来强调只要个人达到少许的责任额，便可获得差额奖金和领导奖金。 也因为如此，一些在其他高业绩压力的传销公司的传销商，确实因 F 公 司“人性化的制度”而心动加入，积极投入，在沃野千里的传销市场上，又 是一片肉搏、杀伐，几年来终于在传销界打响了名号，雄霸一方——但是问题也如影随形的出现了。 原来个人的少量业绩，变成个人好逸恶劳的温床。以致局限于制度的规定，真正努力培养深代下线领导人，实质获益甚少，而中间八字好的传销商，却坐领高收入。此时“人性化的制度”似乎长了恶性肿瘤，癌细胞不断的蔓 延、扩张——于是开始有用人头排线买货者；有收入高而乱放炮者，牛鬼蛇 神一时之间伎俩百出。F 公司的领导人终于发动拂晓攻击——为这个令人头 疼的制度“断臂”。当然，F 王国中的翻腾动荡，惊涛裂岸自然不在话下， 人数、业绩都显著地减少、滑落。许多人以为 F 公司就此衰颓了，但是断臂 后的 F 公司，却不曾向市场屈服??只要其制度调整得确实适当，我们认为 下一场战役依旧充满了生机。　　公司面对产品、制度的取舍、调整，通常都在决策者的锦囊之中，可视 客观环境的变化而做出判断决策，果敢地予以断臂而求得市场的巩固。　　但是，组织的变化，则充满了互动的关系，其共存或对立，常有意想不 到的发展——　　D 公司是家充满了传奇色彩的传销公司，目前纯以销售健康食品为主。 公司初期的发展，有着坎坷的心路历程——原先的系统领导人因故离去而另 组公司，而后公司的创办人也因与系统的理念不合，而另立门户——这样的 变故，简直是“断头”了。但是 D 公司似乎在断头之处亦长出了千手千眼， 几年来 D 公司依然在传销界屹立不摇，甚至隐约有风雷之声，奇迹似的成长 有着莫大的潜力。至于其他成功的传销公司，也多有“大象腿”组织网溃散的经验——这时候决策者可能有委曲求全，含冤忍辱的想法，所以不断地协调沟通。虽然 表面尽量迎合对方的胃口，但实质上的作法，却要特别谨慎拿捏，绝不可动 摇到公司其他的组织网。并在异议领袖的阵地中，争取合作者，削弱异议领 袖的实力，视情况而给予台阶下，或全力打压，其中并无一定对策，但最忌 态度暧昧不清，置之不理。如果，组织真正溃散，无可挽回，则避免口出恶 言，大曝其短。只要轻轻的淡化处理，不但减少对其他组织的扰动，也留待 大家来日再见的余地。而且真正的冷静处事，保持风度，诉之于理，将可争 取到其他领袖的认同肯定。因此失去的左臂并不足惜，真正光荣的右臂，将 因体制的健全、营养充分而展现出前所未有的力量，创造出无限的荣耀。“断臂法则”对传销而言，可带来两种正面的回馈——一是在断臂之处，将再生更强而有力的未来。一是断臂之处正是全身的病变之源，及早忍痛去 之，正有利于其他部位的成长。亮出底牌，断臂是必胜的割舍！
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