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A股：任正非说“没有什么能阻挡我们华为前进的步伐”（低利率环境下：只有傻子和骗子才搞股权融资（IPO、增发、回购、零利率、负利率
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益荣资产:&&&&&&&&&&&&&&任正非：没有什么能阻挡我们前进的步伐&&&&&&&本文为任正非战略思想的最新梳理，华夏基石e洞察根据任正非讲话观点整理&&&&&&&在
召开的主题为“铁血荣光，决胜疆场”的市场大会颁奖典礼上，华为宣布：2016&年的销售收入挑战目标是&818&亿美元！818&亿美元的收入，将有可能是腾讯、、收入总和的两倍。这三家公司是目前中国最大的三家公司。华为凭什么敢喊出&818&亿美元？华夏基石e洞察特对任正非战略思想做一次梳理和解读。（导读）
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、回购、零利率、负利率）&&&&&&&·&转帖：&三点&&&&20:48&只看楼主(-1)&&&浏览/回复2774/35&·
.&&&&&&&&&&&&&&A股：一群金融巨骗的肺腑之言，感动，中国！（资本运作、
、释老毛、陈绍霞、烟村放牛郎、
&&&&&&&·&转帖：&三点&&&&22:37&只看楼主(-1)&&&浏览/回复1854/12&·&&&&&&&&&&&&&A股：一群金融巨骗的肺腑之言，感动，中国！（资本运作、借壳&、释老毛、陈绍霞、烟村放牛郎、、&
&）&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&烟村放牛郎:
.&&&&&&&1海纳百川1：&&&&&&&真正的企业家把心思用在经营上。大A股的企业家把心思用在创造概念与市值管理，高位套现收割韭菜上。这还能把企业经营好？还他玛高呼
.&&&&&&&&&&&&&&益荣资产:&&&&&&&&&&&&&&任正非：没有什么能阻挡我们前进的步伐&&&&&&&&&&&&&&本文为任正非战略思想的最新梳理，华夏基石e洞察根据任正非讲话观点整理&&&&&&&&&&&&&&在
召开的主题为“铁血荣光，决胜疆场”的市场大会颁奖典礼上，华为宣布：2016&年的销售收入挑战目标是&818&亿美元！818&亿美元的收入，将有可能是腾讯、阿里巴巴、百度收入总和的两倍。这三家公司是目前中国最大的三家互联网公司。华为凭什么敢喊出&818&亿美元？华夏基石e洞察特对任正非战略思想做一次梳理和解读。（导读）&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&时代逼着我们变革，我们要有所作为&&&&&&&&&&&&&&公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。我提一个问题，什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，
也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。&&&&&&&&&&&&&&因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多
，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。&&&&&&&&&&&&&&而且，整个商业
环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须要以此推动变革。包括技术环节也发生了很大的变化，从话音时代走向
时代，从宽带时代走向信息时代。这些变化未来带动的空间是不可想象的。就像
一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。未来的信息社会会是什么样子？根本不可能设计出一个完美的商业模型。但是有一件事情我知道，就是信息流量越来越大，又越来越不赚钱，但只要这个流量基础在，我们总有一天能找到我们赚钱的商业模式。这个方向是什么呢？就是以客户为中心，以奋斗者为本。&&&&&&&&&&&&&&“揭开面纱，穿上西装，走进世界”&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&G20会议时，我去了一趟日本，我在日本有很多感受，海尔进步很快。海尔为什么进步快？海尔在日本招聘了大量的日本优秀的人员，来改进海尔的东西，改进后大规模出口日本。那么日本的媒体就像美国的媒体炒作我们一样：为什么日本人不爱国？为什么就爱中国？他们的日本工程师就说：我也有老婆和孩子，要吃饭，你们都不给我工作了，海尔雇我，那为什么我不去海尔工作呢？我就产生一个想法，我们为什么不加强在全球建立不同的能力中心，比如说在英国或荷兰，我们为什么不可以建立审计共享中心。当我提出能力中心建设来的时候，人力资源部打出全球能力中心建设表格，全是以研发为中心的，他们还是狭隘的技术导向，还没有走向综合均衡能力的提升。我们的融资风险控制中心项目管理的风险分析和风险控制为什么不可以利用华尔街？我们公司已经有很多的院士了，有些是海外的非常年青的优秀院士。我就不知道你们经营管理部门、融资部门、审计部门不能搞几个“院土”回来吗？人家搞个院士，你们搞个“院土”不行吗？所以在能力中心建设的过程中，我们还是狭隘的以技术为中心，还是没有形成全面的管理能力提升。&&&&&&&&&&&&&&迪拜的文化就是建立一个开放的社会，借用全世界的智慧，使用别人的钱，建设一个全球最美的城市。它开国时的一句口号，“揭开面纱，穿上西装，走进世界”，对世界文明是一个启迪。十六年前，我路过迪拜时，写了一篇文章，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，就是指迪拜这种开放性。我们为什么不向迪拜学习，建设一个强大的华为。&&&&&&&&&&&&&&随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔。”别得意便张狂。学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。&&&&&&&&&&&&&&没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大的投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循环。在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？&&&&&&&&&&&&&&我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint项目丢了，在美国商务部直接干预下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商三大T都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。为什么笑？我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。以前总一直抱有希望，美国这么优秀的国家，会公正的。我们在西西里岛的会议精神其实已经隐含要全面竞争这个意思了，但我仍然不敢最后决定。但美国的团队在哭的时候，我们最后的希望没有了，美国的傲慢与偏见，反而使我们挺起了胸脯，直面竞争了。所以这个时候我们呼唤大家都要挑起重担，努力改造自己，克己复礼，提升自己的能力，使自己适应这个世界，潜在的能量要发挥出来。我们未来新一届董事会，和未来5-10年的努力，可能我们在信息行业就要全面超越了。这个超越就需要我们大家所有人的共同努力和共同牺牲。&&&&&&&&&&&&&&我们象双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&总有一天我们会反攻进入美国&&&&&&&&&&&&&&美国为什么能形成创新的土壤？&&&&&&&&&&&&&&第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了；第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。&&&&&&&&&&&&&&要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。&&&&&&&&&&&&&&华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。&&&&&&&&&&&&&&我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。&&&&&&&我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。&&&&&&&&&&&&&&我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。&&&&&&&&&&&&&&我们的优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。&&&&&&&&&&&&&&我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。&&&&&&&&&&&&&&我们要学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的。&&&&&&&&&&&&&&我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。&&&&&&&&&&&&&&不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部
，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。&&&&&&&&&&&&&&坚持主航道的针尖战略&&&&&&&&&&&&&&历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字
的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。&&&&&&&&&&&&&&我们怎么能对应这个时代?我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，
的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。&&&&&&&&&&&&&&我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……，真实需求就是你的希望。&&&&&&&&&&&&&&未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。&&&&&&&&&&&&&&将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式?谁占据了制高点?但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。&&&&&&&&&&&&&&现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。&&&&&&&&&&&&&&资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了!中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐?&&&&&&&&&&&&&&我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。&&&&&&&&&&&&&&我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个
不就更厉害了吗?果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。&&&&&&&&&&&&&&只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。创新应该是有边界的，不是无边界的。&&&&&&&&&&&&&&我们没有不成功的理由&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击。&&&&&&&&&&&&&&当前4K/2K/
和企业政府对
的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。&&&&&&&&&&&&&&企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。
、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦大机会。&&&&&&&&&&&&&&“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。&&&&&&&&&&&&&&不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。&&&&&&&&&&&&&&我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。&&&&&&&&&&&&&&我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来，“完人”也许做不出大贡献。&&&&&&&&&&&&&&精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。&&&&&&&&&&&&&&我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走有我们这些”傻瓜“的机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人的表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿意团结的人，反对过你而且有反对了的人，也包括反错了的人。&&&&&&&&&&&&&&我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。&&&&&&&&&&&&&&未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的
划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU\
PP\IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。&&&&&&&&&&&&&&我们也绝不在困难面前退缩，也不再负议论中犹豫，不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。&&&&&&&&&&&&&&我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工，我们没有不成功的理由。&&&&&&&&&&&&&&华夏基石e洞察&&08:05&&&&&&&&&&&&&&01-22&19:56
.&&&&&&&&&&&&&&出尘之想:&&&&&&&硬件永远是个无底洞，即使是像intel那样基本算是形成了垄断的硬件巨头。手机行业越来越像pc了，其实
的旗舰机除了外形有区别，在功能上真的没区别，当然系统ui有点区别，其实最大的区别在品牌，华为手机有一个先天优势，代表了为国争光的
企业，所以有很强的品牌优势。
者用了两三年就厌倦了，会去换另一个品牌，消费者的偏好很难把握。华为的手机现在是如日中天，可是想进一步很难了，去年中国的手机厂商如小米，oppo等旗舰机都受困于810
的发热问题，小米其实去年是没有发布旗舰的，是靠老机型在撑。手机市场是一片蓝海，除了活的滋润，其他公司稍一松懈，就没落了，有时候其实也没做错什么事，只是你慢了，比如，htc。华为的
和执行力，学习力，的确是很强，只用了两年就完成学习小米，并从2b到2c的转型，但是这钱真的挣得苦哈哈。不像bat建立了一个
和平台，坐地收钱。bat的员工的幸福感应该远远超过了华为吧，在任正非之后，华为还能保证这种艰苦奋斗的作风吗&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&jimy210：&&&&&&&手机本身并不是华为的目的，只是手段，任正非说要做粗的水管，如果说交换机是动脉，那么手机就是毛细血管，它是承接各种数据流，传达到最终消费者的终端工具（时髦说法是云到端）。任正非正是认识到手机终端的作用，和之前业务是一个完美而不可或缺的有机整体，所以去年才提升手机业务（包含平板电脑等）在集团中的地位，一句话，华为要当未来世界信息流的全管道。&&&&&&&01-24&18:53
.&&&&&&&&&&&&&&出尘之想:&&&&&&&如果
上市，华为的市值肯定不到阿里的一半，这就是市场对他的定价。你看看intel，的市值，以及，，的市值。你有点工业技术崇拜，华为的技术都不是颠覆性的，只是在现有的阶段，取得了一定的竞争优势，属于在蓝海里杀出了一条血路。而bat，在他们的市场里，基本上算是垄断的。华为其实是
。&&&&&&&01-24&15:34&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&番茄蛋炒股：&&&&&&&bat好牛b，一个是靠国家硬生生干走谷歌拿着莆田系贡献一半收入的公司；一个是大领导天天没事到处打酱油，从2013年以后基本无大动作，产品停滞不前，分分钟要被秒杀的公司；一个是靠着新兴一代的脑残粉们，靠着一分钱不挣每天流连在网吧的大学生们挣钱的公司；这三个公司能跟华为比，我跟你说，他们三家加起来顶不上半个华为。华为才是真正的奋斗者，是中国技术的脊梁。
.&&&&&&&&&&&&&&黄建平《
投资案例集》作者黄建平:&&&&&&&乔布斯在吹毛求疵做
的前几年，智能手机销量一般，而大幅增长，股民们把两公司过去5年的数据一统计，发行诺基亚各个指标都很棒，然后他们欢天喜地的找到了牛股。&&&&&&&26分钟前相关讨论(36)&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&释老毛:&&&&&&&老黄警示告别传统行业？[想一下]&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&黄建平《巴菲特投资案例集》作者黄建平：&&&&&&&no，传统行业一些被错杀的公司反而是好投资机会，但也存在真到顶的公司，不是周期那么简单。&&&&&&&另外，变化太快的行业存在不可知的风险。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&快乐圆周率：&&&&&&&赞同，有些行业不是周期性的问题，是长期衰退的问题[笑]&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&则千寻：&&&&&&&嗯，或许招商就是那个诺基亚[大笑]&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&GreeD1994:&&&&&&&别忘了，你现在觉得厉害的当初也是创业板的水平&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&黄建平《巴菲特投资案例集》作者黄建平：&&&&&&&为梦想付出高代价是炮灰的典型特征。
释老毛:&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&原创：不走寻常路的任正非&&&&&&&&&&&&&&另开一贴谈任正非，今天有篇任正非的热帖，读了任总的讲话，以及评论，我就说：不光，连商学院的管理学专家，也读不懂
，读不懂任正非，没办法，英雄总是孤独的，代沟太深，差异太大！我虽看懂，但不会说，不可说[笑][不说了]&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&一、没人看得懂的华为之谜&&&&&&&大多言不及义，是因为商学院的现代管理学很难解释华为的奇迹，华为的股权高度分散、全员持股、轮流CEO制、拒绝上市和外部融资等，都是特立独行、离经叛道的，并不符合“产权明晰、授权制衡、治理公开、制度管理”的现代管理学定律。至于扯到什么狼性文化、用年轻人、明赏信罚，研发投入……，这些元素没有护城河，其实任何企业都可以复制，但无法解释为什么中国只有一个独一无二的华为，而同样模式的大多数公司大都失败了或不那么成功。&&&&&&&&&&&&&&外行看热闹，内行看门道。普通人看到的是辉煌的结果，专业人拷问的是内在的原因。任正非和华为成功的基因是什么？什么造就了今天的任正非？这才是有意义的问题。后来翻了一下资料，果然印证了我的一个判断：任正非是个不折不扣的深度毛粉，华为是一个高度毛化的组织。&&&&&&&&&&&&&&任正非的讲话和思路，科班出身的管理学家是读不懂的，其思维方式、组织形态、发展战略，甚至话语风格，都充满浓厚的太祖气息。我猜任正非一定熟读毛选，这种熟读不是随便浏览一遍，知道几句名言警句，而是每个字都嚼烂了吃透了，融化到血液里，再能用自己的语言复述出来……。我估计，任正非的毛化程度是高于著名毛派企业家
和史玉柱的，任是我目前所知的中国毛化程度最高的企业家。&&&&&&&&&&&&&&大家知道任正非出身军队，不知道的是他竟是七十年代的解放军“学习毛主席著作标兵”，在人民大会堂开过表彰大会，怪不得西方总说华为有军方背景，一下即知；&&&&&&&日，毛主席诞辰纪念日，任正非在市场部整训大会上发表了《目前的形式与我们的任务》，题目与mao*在1947年发表的文章完全相同；&&&&&&&1998年，任正非写了一篇《华为的红旗究竟能打多久》，题目与mao*在井冈山上的毛林问答如出一炉。&&&&&&&&&&&&&&二、华为的成功就是mao*思想的企业化实践&&&&&&&产权不明，全员持股：毛体制本质就是一种产权不清的组织体制，理论上人人有份，激励上发挥每个党员和社会成员的主人翁精神。&&&&&&&&&&&&&&持股不多，精神领袖：毛的四个伟大，最看重的就是“伟大的导师”，主席多次接待外宾说自己不是政治元首就是个“teacher”，导师者，组织的精神领袖也！&&&&&&&&&&&&&&聚焦
产业：毛主席反复强调的工作方法，抓主要矛盾，决不四面出击。&&&&&&&&&&&&&&发展战略：农村包围城市。华为作交换机完全照抄太祖战略，在中国市场上与各地的邮电部门成立合资单位，共享利益，实行“农村包围城市”的战略，迅速收回了被外国企业长期把持的中国市场。之后任正非又如法炮制，首先进军非洲、中亚、西亚这些欠发达国家，兵强马壮之后再逐个攻陷发达国家市场。&&&&&&&&&&&&&&高度重视情报工作：知己知彼，天下无人不通共，国军的部署计划毛比蒋得到的还快，国府到处是共谍。华为在国际竞争中对情报工作是抓得最紧的。&&&&&&&&&&&&&&高度重视研发投入：宁可勒紧裤腰带，饿死也要不惜重金跨越式发展核武技术，毛才是
粉儿。华为是中国研发投入最高的制造业公司。&&&&&&&&&&&&&&加班文化：毛始终发扬“一不怕苦，二不怕死”、“自力更生，艰苦奋斗”的工作作风。&&&&&&&&&&&&&&危机意识：居安思危，太祖建国之后没有放松，而是始终警惕内外敌人，随时备战。任正非在繁荣期发表《华为的冬天》，随时准备破产。&&&&&&&&&&&&&&斗争哲学与整风运动：全员军事化管理，赏罚分明，奋斗终生，不停折腾，永不停息。凡是跟不上的员工就一律淘汰。&&&&&&&&&&&&&&喜新厌旧，重用年轻人：革命成功后，对元老重臣绝不姑息，丧失革命斗志者，要么学宋太祖杯酒释兵权，要么学汉高明太格杀屠戮。放手重用更拼命的年轻新生代，喜欢敢斗敢闯的革命小将。其实狼性文化就是这种老调换了个马甲。&&&&&&&……&&&&&&&&&&&&&&三、克里斯马型领导的未来&&&&&&&华为的毛氏军事化体制，在创业阶段是非常具有奇效的，但西方主流为何无法复制？是因为这种组织必须依赖克里斯马型领袖，才能将战斗力发挥到极致。马克斯韦伯把领导类型分三种：克里斯马型（Charisma）、传统权威型、法理官僚型。&&&&&&&&&&&&&&中国的封建社会是传统型统治；毛一代是克里斯马型，即魅力领袖人治化体制；目前是向第三种法理官僚型体制过渡。企业也是一样，创业者往往是魅力领袖，当一个组织的领袖、先知、真神死去之后，就面临着制度化和官僚化的
。西方的公司管理理论是对第一代创业领袖逝去之后的官僚化组织进行研究，所以无法解释华为奇迹，也无法理解mao*思想蕴含的巨大威力。&&&&&&&&&&&&&&华为的真正问题是任正非之后。全员持股问题迟早要解决，走向官僚化、规范化、公开化，成为上市的公众公司是必然的结果。否则就是衰落和灭亡。&&&&&&&--------------------------------------------------------&&&&&&&·结语：不必过于悲观·奇怪的是，很多网友一方面崇拜任正非，转过头去又大骂太祖，这才是不可思议的悖论。就像骂完释迦摩尼，又抱着观音菩萨磕头，你不知道一个是另一个的真门徒嚒？当然很多纯毛黑，例如那位一听XXX的名字就生理反应的大V老唐，我发现他从来不对华为和任总点赞，这属于三观比较完整自洽的。&&&&&&&&&&&&&&如果你是毛黑，就应该反思反思对华为对任正非的态度；&&&&&&&如果你是毛粉，就应该高呼一句：战无不胜的mao*思想万岁！！！&&&&&&&如果你真正认同华为和任正非，那么对中国经济也不必太悲观，因为习大大就是中国的CEO，就是政界的任正非啊，他所做的一切就是再造这个巨型组织的规矩和流程，让中国经济变成一个巨型华为，如此该悲观的是中国经济的竞争对手啊……&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&修改于01-23&21:05
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副总调侃iPhone天冷关机：试试Mate&8&&&&&&&&时间：日&14:36:54&中财网&&&&&&&&&　　寒潮侵袭全国，有些用户的
出现了因气温低而自动关机的情况。&&&&&&&&&&&&&&　　近日，华为高级副总裁余承东发称：“去玩的朋友们说水果手机统统罢工了，而华为Mate&8拍出了最美的风景来。去黄山的朋友也同样被震撼了，华为Mate&8猛拍照，一天下来
还剩43%，而同行的水果手机因寒冬
全部罢工了。”&&&&&&&&&&&&&&　　对于iPhone自动关机，方面回复称，iPhone理想使用温度带介于16°C至22°C之间。如果因为天冷导致手机关机，这种情况只是暂时的。当电池温度返回正常操作范围，其性能也会随之恢复正常。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　&.证.券.时.报.网
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究竟有多牛：超、、腾讯之和（任正非、
、马化腾、李彦宏）&&&&&&&·&转帖：&三点&&&&15:32&只看楼主(-1)&&&浏览/回复674/14&·
，比，腾讯，格力好万倍。&&&&&&&&&&&&&&卖假药，剽窃，装逼。
.&&&&&&&&&&&&&&联想上演教科书般大溃堤：巨亏8.4亿&股价暴跌60%！&&&&&&&&时间：日&15:42:13&中财网&&&&&&&&&　　核心阅读&&&&&&&　　与近日风光上头条的
不同，联想因巨亏陷入尴尬。联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上走出了不同的路径，并发生了业绩、实力的惊天大逆转，引发深思。2009年，联想巨额亏损时，柳传志重新出山。这一次，放弃高额奖金的杨元庆能力挽狂澜吗？&&&&&&&&&&&&&&　　联想近日发布了2015年财报，公司遭遇巨额亏损。净亏损额为1.28亿美金（折合人民币8.4亿），而去年同期为盈利8.29亿！而全年营收增长停滞，减少了3%。在华为等国内科技企业高歌猛进的时候，老牌联想逆风下行，已经陷入泥潭。&&&&&&&&&&&&&&　　“打工皇帝”杨元庆：奖金我不要了&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　▲工资够花，不用再给了&&&&&&&　　2015年7月，《福布斯》中文版发布的数据显示，杨元庆的年薪高达1.18亿元，蝉联排名中国上市公司ceo第一，而这也是杨元庆连续三年成为排行榜首。但是高薪不意味着好的回报，而联想落到如此田地，自然和几次失败的收购不无关系。&&&&&&&&&&&&&&　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　▲2015年福布斯A股上市公司CEO薪酬榜部分&&&&&&&　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　▲2015年福布斯
港股公司CEO薪酬榜部分&&&&&&&　　面对如此差的财报，打工皇帝表示，其收入主要来自三个方面：一是基本工资，二是奖金，还有是长期激励。”杨元庆说，其中的长期激励一部分是限制性股票，一部分是期权。“明年我将不再拿限制性股票了，因为这相当于现金。我会只拿期权，因为只有股价上去了期权才有价值。”“跟员工一样，因为业绩不太理想，所以高管的奖金进行了下调，去年的奖金我就不拿了”。&&&&&&&&&&&&&&　　如果高管真的都不拿工资了，或许联想可以
为盈。&&&&&&&&&&&&&&　　▲我错了&&&&&&&　　联想之殇：股价大挫六成&&&&&&&　　据国际数据公司发布的最新报告显示，联想
的出货量正式跌出全球前五。在过去12个月里，联想股价更是跌余60个百分点，成了上表现最差的公司。联想遭遇到了前所未有的危机。&&&&&&&&&&&&&&　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　▲5月27日，股价收跌3.82%，报4.79港元&&&&&&&　　上月，至少有3名分析人士降低了对联想股票的评级。“你几乎找不到任何亮点，”来自信安环球投资(Principal&Global&Investors)的Alan&Wang曾持有联想的股票。“智能手机市场曾是我们对联想的最后一点希望，但它失败了。”&&&&&&&&&&&&&&　　2014年10月，联想以28亿美元收购了公司。按照联想CEO杨元庆的说法，联想希望借此开拓新的业务领域，消解疲软的PC市场行情。杨元庆承诺，联想将在18个月内实现手机业务的盈利，并让联想成为世界第三的智能手机和移动设备供应商。然而就在收购当年的第四季度，联想在智能手机市场中的份额从6.5%跌落至3.3%。&&&&&&&&&&&&&&　　事实上，收购摩托罗拉和IBM也让联想债台高筑。据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。不少分析人士怀疑，联想是否有充足的资金和新颖的战略来扭转这一业绩颓势。&&&&&&&&&&&&&&　　“如果艰巨的市场条件持续给联想造成金融压力，我们预计联想将很难得到充足的固定融资收益，这将增加其利息支出，并反过来加剧金融压力。”中国国际金融有限公司在5月16日的一份报告中写道。&&&&&&&&&&&&&&　　无法实现盈利，业务增长停滞甚至倒退，加上长期的利息压力。联想集团[2.46%]的未来的日子确实是越来越难了。&&&&&&&&&&&&&&　　盲目扩张背后：研发费用十年不及华为一年&&&&&&&　　根据财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。&&&&&&&&&&&&&&　　虽然杨元庆出面“辟谣”，表示行业属性不一样，不可以这么对比。但是依旧无法掩盖联想以收购代替研发，自身造血能力较弱的现实。&&&&&&&&&&&&&&　　除此之外，联想的大企业病也是出了名的。自己很傲娇，而时代变化得很快。杨元庆自己也意识到这一点。他在6月3日的内部讲话时这么批评总结了联想集团内部手机运营的巨大失败。&&&&&&&&&&&&&&　　“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上；正是这些根深蒂固、深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。”“不变化，肯定不会看到成功的结果。”&&&&&&&&&&&&&&　　例如手机重要的是旗舰机，虽然联想也在积极筹划旗舰机，但是在研发投入流程上非常死板，在周期和投入精力上也有限。“不重视旗舰机的研发，研发团队几乎没有话语权，完全是产品团队主导。”“联想的研发不受重视。研发投入很低，研发预算也很难通过审批。”&&&&&&&&&&&&&&　　然而产品团队的用户体验又不行，因为PC时代，用户界面体验式交给，到了手机时代，需要自己来做，自然会出现很多问题。&&&&&&&&&&&&&&　　此外，联想对市场的整体地位也暴露出了对自身认知的不清醒。联想旗舰手机K920定价达到了4799元，尚未站稳脚跟就正面冲撞，后果可想而知。&&&&&&&&&&&&&&　　于是，联想豪赌的手机业务，从2014财年的合集7600万台，下滑到了2015财年的6600万台，同比下滑13%。而与此同时，华为的
者业务已经突破200亿美金，手机比2014年多卖了3000万台，突破了一亿部大关。&&&&&&&&&&&&&&　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　　▲联想在榜单中已经被计入其他，买了moto也没用&&&&&&&　　延伸阅读：《23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想的5倍，差距在哪里？》&&&&&&&　　联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！&&&&&&&&&&&&&&　　联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。&&&&&&&&&&&&&&　　而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。&&&&&&&&&&&&&&　　很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。&&&&&&&&&&&&&&　　但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。&&&&&&&&&&&&&&　　而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。&&&&&&&&&&&&&&　　两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。&&&&&&&&&&&&&&　　为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？&&&&&&&&&&&&&&　　两者命运背后，实际上代表了两种模式&&&&&&&　　华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。&&&&&&&&&&&&&&　　虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式
B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。&&&&&&&&&&&&&&　　但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。&&&&&&&&&&&&&&　　华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。&&&&&&&&&&&&&&　　所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。&&&&&&&&&&&&&&　　两种模式背后是胆量和气魄的不同&&&&&&&　　在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。&&&&&&&&&&&&&&　　柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把
成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”&&&&&&&&&&&&&&　　一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同。&&&&&&&&&&&&&&　　华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它和联想是类似的，也是走的贸工技的路线。&&&&&&&&&&&&&&　　这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。&&&&&&&&&&&&&&　　因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。&&&&&&&&&&&&&&　　但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。&&&&&&&&&&&&&&　　1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。&&&&&&&&&&&&&&　　在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。&&&&&&&&&&&&&&　　1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。&&&&&&&&&&&&&&　　任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备。&&&&&&&&&&&&&&　　任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局——破产。&&&&&&&&&&&&&&　　特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！&&&&&&&&&&&&&&　　1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。&&&&&&&&&&&&&&　　幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。&&&&&&&&&&&&&&　　在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。&&&&&&&&&&&&&&　　华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业&&&&&&&　　华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。&&&&&&&&&&&&&&　　通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。&&&&&&&&&&&&&&　　如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！&&&&&&&&&&&&&&　　这一次布局，华为逐渐走向了领先！&&&&&&&&&&&&&&　　这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。&&&&&&&&&&&&&&　　任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”&&&&&&&&&&&&&&　　这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。&&&&&&&&&&&&&&　　时刻保有的危机感和强大企业文化&&&&&&&　　任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”&&&&&&&&&&&&&&　　任正非在华为公司2013年
的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”&&&&&&&&&&&&&&　　这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化。“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。&&&&&&&&&&&&&&　　两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先&&&&&&&　　华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。&&&&&&&&&&&&&&　　正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。&&&&&&&&&&&&&&　　做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！&&&&&&&&&&&&&&　　但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。&&&&&&&&&&&&&&　　华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业！&&&&&&&&&&&&&&　　如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！&&&&&&&&&&&&&&　　同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。&&&&&&&&&&&&&&　　如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+
的销量，但是所获得的利润差距相差甚远。其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。&&&&&&&&&&&&&&　　就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营
的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家
大佬净利润之和。&&&&&&&&&&&&&&　　而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！华为之所以能后来居上，超越
和所谓的思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。&&&&&&&&&&&&&&　　未来市场的最大赢家，一定是产品力（技术力）、运营力、品牌力都优秀的企业！苹果、三星、华为、格力等，都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的！（影.子.金.融）&&&&&&&&　&中财网
很多人攻击联想，而联想恰恰代表了大多数中国企业&&&&&&&没有核心技术，不做研发，靠仿制组装过了些年好日子&&&&&&&大多制造类企业都是如此&&&&&&&&&&&&&&对标
，联想们何去何从
到&<input class="tp_input01" type="text" id="yt_bottom"
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