凌云爆头：麦格币资金盘传销被查 头目被通缉_直销云|云直销
凌云爆头：麦格币资金盘传销被查 头目被通缉
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发布人：云陌陌
来源：反传销网
据反传销网主办的“聚优打传规直舆情交流平台”获悉，麦格币虚拟货币资金盘被山东经侦依法查处，头目徐怀（男，1972年2月生，初中文化，无业，安徽省淮北市烈山区人）被通缉，涉案金额超亿元。
据了解，自日开盘以来，徐怀就以虚拟货币以及数字加密货币为幌子，在网络上发布大量虚假信息。诱骗投资者以租赁矿机开发虚拟货币为名缴纳2000元到40000元不等的入门费，并分为静态收益与动态收益，制度如下：
一、推广奖
所有级别都一样拿小区每天（矿机产量的20%）无限层，无限代累计不封顶，时间拿一年。
二、管理奖
500币级别拿三代动态奖金的1%
3000币级别拿六代动态奖金的1%
10000币级别拿九代动态奖金的1%
另外，徐怀等8人早在2011年1月至2月期间，在南京、深圳等地，以“E玛国际”为名合谋发起传销活动，销售E玛公司电子股权，谎称E玛公司出资美金1000万元助推深圳市慷烨投资股份有限公司上市，购买E玛电子股权者将能获得深圳市慷烨投资股份有限公司的原始股权，利用手机短信、现场讲课、会员集会等宣传引导方式在各地发展下线。2011年8月，该组织便被江苏如皋市公安局经侦支队依法查处，涉案金额高达1.06亿，涉及全国28个省市自治区，3400多人参与，是当时江苏省破获的最大案值网络传销案。徐怀等8人被依法批捕，涉案罪名均是组织、领导传销活动罪。日，央视“焦点访谈”节目曾以《传销传到网络上》为题详细报道此案。
随后徐怀被取保候审，但是却不思悔改，继续打着虚拟货币的幌子到处招摇撞骗，此次又被山东经侦通缉，正所谓天理昭彰，报应不爽。
目前，案件正在进一步侦办中。借此机会，笔者也想告诫那些资金盘的组织者，法网恢恢疏而不漏；以及直销行业圈中一批目前混迹于资金盘、互助盘的直销老人，早日回头，悬崖勒马！▲
【责编：直销云网讯】
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头目徐怀被通缉
涉案金额超亿元
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次 作者：晴天
[导读]反传销网6月20日讯：据反传销网主办的聚优打传规直舆情交流平台获悉，麦格币虚拟货币资金盘被山东经侦依法查处，头目徐怀（男，1972年2月生，初中文化，无业，安徽省淮北市烈山区人）被通缉，涉案金额超亿元。 资料显示麦格币是由麦格理银行集团全球发行的虚
反传销网6月20日讯：据反传销网主办的&聚优打传规直舆情交流平台&获悉，麦格币虚拟货币资金盘被山东经侦依法查处，头目徐怀（男，1972年2月生，初中文化，无业，安徽省淮北市烈山区人）被通缉，涉案金额超亿元。
资料显示麦格币是由麦格理银行集团全球发行的虚拟货币。麦格理集团（简称&麦格理&）总部设在澳大利亚，是澳大利亚提供全面投资银行业务、金融市场服务和零售金融服务的一家主要银行。麦格理包括麦格理银行有限公司（MBL）及其在世界各地的附属机构。麦格理银行于1996年在澳大利亚证券交易所上市，旗下包括多个营运集团。
经调查发现，自日开盘以来，麦格币就以虚拟货币以及数字加密货币为幌子，在网络上发布大量虚假信息。诱骗投资者以租赁矿机开发虚拟货币为名缴纳1500元到30000元不等的入门费，并分为静态收益与动态收益。
投资方案如下：
每天根据币的浮动来计算投资金额，租期矿机为365/天
投资金额：以麦格币为单位计，为3个级别。&
矿机级别：
小 &5百枚 1.5-1.8枚/天 年收益547-657枚
中 &3千枚 12-15枚/天 &&年收益枚
大 &1万枚 &58-68枚/天 年收益枚
假设麦格币当天约3/枚，转换成人民币的价格。
小型矿机租金/年，1500/元
中型矿机租金/年，9000/元
大型矿机租金/年，30000/元
双部门运作
一、推广奖
所有级别都一样拿小区每天（矿机产量的20%）无限层，无限代累计不封顶，时间拿一年。
二、管理奖
&&&&&&&&&500币级别拿三代动态奖金的1%
&&&&&&&&3000币级别拿六代动态奖金的1%
&&&&&&&10000币级别拿九代动态奖金的1%
各项奖金累加不封顶，时间拿一年。
另外，麦格币头目徐怀等8人早在2011年1月至2月期间，在南京、深圳等地，以&E玛国际&为名合谋发起传销活动，销售E玛公司电子股权，谎称E玛公司出资美金1000万元助推深圳市慷烨投资股份有限公司上市，购买E玛电子股权者将能获得深圳市慷烨投资股份有限公司的原始股权等方式在各地发展下线。
2011年8月，该组织便被江苏如皋市公安局经侦支队依法查处，涉案金额高达1.06亿，涉及全国28个省市自治区，3400多人参与，是当时江苏省破获的最大案值网络传销案。徐怀等8人被依法批捕，涉案罪名均是组织、领导传销活动罪。日，央视&焦点访谈&节目曾以《传销传到网络上》为题详细报道此案。
随后徐怀被取保候审，但是却不思悔改，继续打着虚拟货币的幌子到处招摇撞骗，此次又被山东经侦通缉，正所谓天理昭彰，报应不爽。
&&&& 在反传销网发布的一份《资金盘及网络传销名单》中，麦格币赫赫在目，在此份传销名单中，有近千家传销组织，大部分相继被依法查处。据反传销网了解，公安部、工商总局将在今年下半年严厉打击资金盘传销。
目前，案件正在进一步侦办中。虚拟货币无论其如何宣传如何伪装，其终究不过是建立在迷雾之中一场&金字塔&传销骗局。其最终目的就是为了圈钱。最后奉劝大家谨慎投资，以免上当受骗。
借此机会，笔者也想告诫那些资金盘的组织者，法网恢恢疏而不漏；以及直销行业圈中一批目前混迹于资金盘、互助盘的直销老人，早日回头，悬崖勒马！
责任编辑：晴天
中国反传销志愿者联盟2016防范传销安全警示 09:06:37
扫一扫 更健康马云谈传销，世界都震惊了
马云谈传销，世界都震惊了
什么叫做传销，给你一个很好的答案
30年代，鲁讯说过，倒洗脚水不要连孩子一起倒掉。今天的传销一边喊打一边如雨后春笋出来，深层原因是，失业人员多，生意难做，另外打击方向不准也是主要原因。国家给传销下了种种定义，但是经济飞速发展，种种营销花样层出不穷，依靠国家来定性什么叫传销是困难的。
举个例子，安利、天狮、完美等企业是不是传销?按国家下的六个定义，凡是经营者通过发展人员、组织网络从事无店铺经营活动，参加者之间上线从下线的营销业绩中提取报酬，是传销。
这时，安利的店铺，放在家里，一个房租100元也算店铺?一个南宁要几个店铺才算店铺?恐怕工商管理人员都无法回答。
另外，广西许多家保险企业，一个会场几百张桌子，也叫有店铺?安利、天狮、完美、保险企业的业务人员工资无一例外都与管辖人数有关保险公司更强调增员不然完成要扣工资，要达到一定数目的新增代理人员才能晋升，这也算传销?是不是要所有企业只能在街上开个店卖东西才不叫传销，哪么中介、经纪、代理行为，是不是应割资本主义尾巴一样割了!
另外，通过下线与下线业绩中获取报酬就是传销就更让人晕了。
一个广告公司经理，靠20业务员业绩他才能获得收入，经理与业务员是不是上下线?经理赚业务员的钱，是不是赚下线的钱?按这种逻辑，南宁所有广告公司都在做传销!同样，按此推论，一个集团公司总裁都得直接去干推销才不叫直销，更不能开分公司、就算开分公司就是下线，分公司开了后招业务员，经理赚业务员的钱就是下线，所以公司也开不成了。
参加者通过交纳入门费的方式，取得加入和发展他人加入的资格，并以此获取回报就是传销?
麦当劳、肯得鸡，小蒙羊、章光101等全国上几万个连锁企业，动不到收取加盟10万100万元的，按这种说法，都在做传销了?发展的专卖店更是上几千家，算不算传销，如果算，国家工商局为什么不取缔呢?
有的人说，有一层层发展会员就叫传销。国家有总统、总统有省长、有州长、县长，一个学校还有校长管教师、老师管学生，协会有分会、会员、政党有总部、支部、党员，是不是一层层又一层层，也叫传销了?很荒谬对吧?
很多喜欢思考的朋友，一了解到直销或电子商务的奖金制度模式时就会联想到非法传销的“金字塔”模式，就立即打心眼里痛恨这种让多数人花钱供养少数几个富翁的制度。尤其是当他的朋友给他画了下面这个奖金制度结构图时,大手一挥:“不要给我讲了,跟传销很像，我知道”
我要对这位朋友说“你还知道电脑呢!你也可能天天用，但是你知道电脑内部是怎么样工作的吗?那个CPU为什么有一排排的针头?那些复杂的像城市地图的线路板是如何运算的?你也许还听过柴可夫斯基的D大调但是你知道有多少种乐器在搭配演奏吗?”。很多事物我们一知半解，可是我们仅凭印象和直觉就做出判断。
有人曾讲过“这个世界上，怕就怕认真二字”。我们就不仿来看看传统行业的营销模式结构图。
产品从厂家出来，给独家代理商，再到几个区域代理商，再分给市级批发商再到县级小批发商甚至更小的批发门店，最后才是消费者。
大量的消费者养活数量最多的小批发商，小批发商养活大批发商，大批发商养活区域代理，区域代理供养独家代理。这是不是一个“金字塔”。很多朋友质疑“直销或电子商务的模式是坐到第一就一定赚钱”其实仔细想想，传统行业何偿不是如此，比如国酒茅台，你能拿到某地区的独家代理，能有不赚的吗?
比如某品牌汽车，如果你是全国的总代理，那些要买这款车的人还不得老老实实地把钱层层上交到你这里来。还有当年的摩托罗拉手机在广东地区的独家代理，诺基亚的独家代理等等他们发展到现在哪个不是行业的骄子了。
接着我们再来看看传统行业的内部管理结构图。
以一个典型的工厂为例。厂长--当家人只有一个，副厂长两、三个，然后是部门经理或科长，再下来就是主任，车间组长，最底层的是成百上千的工人们。谁的工资最高啊?当然是厂长，稍低点的是副厂长，再低点的是经理或科长。总之是人越多，工资越低，级级下降。
工资低的是日以继夜加班加点奉献青春的工人们。除了工人的数量不限，那些高工资的职位是有限的(呵呵，有限公司嘛)。副厂长的工资总是比厂长低，难道他的业务能力一定比厂长差吗?不一定，很可能还更强一些。
那么，如果副厂长想拿和厂长一样高甚至更高的工资，怎么办呢?提高自己的业务能力有没有用啊!实现告诉我们，是没有用的。除非他当到了正厂长，但是正厂长只有一个。有一个办法，把正厂长干掉，自己当正厂长。呵呵!犯法啊，不能随便干掉的。
主任也一样，科长不走人，自己永远也当不了科长。业务能力再强，一辈子也就是个主任。这就是传统行业的金字塔管理模式，论资排辈，不以能力分高低。
为什么需要奖金制度?
社会不断地发展，财富不断的增多，而人的欲望是无限的。如果没有合理的管理模式和分配制度，必然是一片混乱，社会也会停止不前。每一个行业每个公司都有它的一套分配原则。虽然我们身处人人平等的社会，管理上的职位等级和财富分配的等级是社会发展的自然产物。因为人有懒惰勤快、能力高低之分。就必须有一套规则来奖勤罚懒。
还有什么行业或公司在采用奖金制度?
合理的财富分配涉及到复杂的经济学，在此我们不作详细的讨论。只举几个常见的现象:比如，保险公司要如何能做到只赚不赔?它们内部的行销总监、营业部经理、门店主任、寿险业务员到实习业务员等等渐次级别是如何分配一单业务的收益?这里面有复杂的计算。
再比如，彩票行业，现在我们看到有多如牛毛的彩票经营点，彩民每周购买的资金都能上亿元。如何分配一等奖、二等奖直到末等奖。有人可能看到末等奖很少只有5元，但是中末等奖的人多，总数金额加起来说不定比一等奖还要大。这些都是需要有一个详细完备的分配制度的。
非法传销利用了奖金制度导致奖金制度的不良形象
一套奖金制度，能发展到今天，是经过无数人的检验并不断完善和改进的。没有完美的制度，只有更好的制度，非法传销公司是利用了金字塔模式的优点从事骗钱的勾当。
不能因为有人用菜刀行凶就不用菜刀了吧!那我们就都回到原始社会得了。而传统行业中也有经营不善导致金融纠纷的也不计其数。(以服装行业为例，品牌厂家卖给了加盟商收到了款，但是众多的加盟商却卖不出货而血本无归。店面租金、专卖店装修、加盟费、首批进货款、人工工资等等加起来，在中等城市开一个品牌专卖店也要15-30万左右吧一个季度没赚到钱基本上就难以为继了。)
因为有了电脑软件和网络平台，我们不再需要去考虑那些复杂的数学计算，我们只需通过简单的公式就能得出自己的业绩与收入是多少。一个良好的制度必然是能最大限度地利用各方面的资源，调起经销商的极积性，并严格遵守按劳分配的原则。它造就更多的中产阶级而不是少数几个富翁。
它让经销商互帮互助形成良性循环而不是想法子把顶头上司干掉。您想多拿薪水，只需提高自己的业务能力。能力越强，收入越多。您的前辈只会帮您，而不会怕你能力强了超过他。
大家是不是搞晕了?传销是什么?什么是传销?谁分得清谁弄得懂?
我个人认为，传销不可怕，关键传什么，销什么才可怕。
为什么这样说?如果大家传销雷锋精神你会反对吗?政府会反对吗?如果大家传销爱国主义，你会反对吗?
我认为，传销不可怕，可怕是传播一种什么思想，销售什么东西。如果传播的东西反人类反科学反伦理的，就算形式上多么合法，也会变成杀人的工具，那么销售者手中的东西就是毒药与犯罪的引信。
反之。如果传播一种敬业、诚信、勤奋、服务的思想，有什么不好，如果销的是市民欢迎，质地优良、价格实在的产品与服务，促进社会发展，推进人才就业没有什么不好的。
海尔洗衣机全自动型号经营体长杨林
把传统金字塔型企业架构颠覆成倒三角型模式
和讯消息由环球企业家杂志社和21世纪经济报道联合主办的“百亿俱乐部沙龙暨中国最佳表现公司（）BEST50”活动在北京北辰洲际酒店隆重举行。本次沙龙的主题是“跨越中等规模陷阱”海尔洗衣机全自动型号经营体长杨林认为，把传统的、由上而下的这种正向的金字塔型的企业架构，彻底颠覆成自上而下的倒三角型的模式。让最终端面积最大的员工和市场直接发生关联，最大化地化解用户的需求和抱怨。当他这些信息之后可以最快的时间、最快的反应提供解决方案。而传统意义上作为公司最高负责人，他在其中起到什么作用呢？他是以一个资源提供者的身份来为所有终端的一级经营体提供各种各样的为了满足用户需求所需要的资源。
　　以下是文字实录：
　　主持人：在中国的家电行业里面有一个这样的团队，他们其实只有27个人，去年却创造了75亿销售额，今年预计会达到一百亿。如果单独成立一家公司他们就是中国洗衣机市场的单品牌第一，也可以在今天进入我们的百亿俱乐部之列。他们团队成员的平均薪酬是行业的1.5倍，这就是海尔洗衣机全自动型号经营体，用张先生的话说就是每一位经营体都是一位CEO，下面让我们掌声有请海尔洗衣机全自动型号经营体长杨林先生，有请杨总。
　　杨林：各位朋友、各位企业家、新闻界的媒体朋友们，大家下午好！
　　我是海尔洗衣机全自动型号经营体体长杨林，同时我也是全球洗得最干净、最安静的洗衣机的开发者。今天我非常荣幸地来参加本次峰会，并且向各位企业家，各位前辈来进行学习。同时我也借助《环球企业家》为我们搭建的这个平台，向各位企业家介绍一下海尔洗衣机全自动经营体运营的一些简单情况汇报。
　　之前实际上大家都知道，在业内有一种理论或者是说法，在企业的发展过程中，一旦经营规模达到百亿就会面临这样一个瓶颈，要么突破后规模直过千亿，要么就是无法逾越，徘徊不前这样一个状态。因此大家现在都在考虑这个问题，如何跨越这个陷阱，不被这个瓶颈所拖垮。
　　针对这个问题我们的看法是什么呢？如果认定这个假设成立的话，那么成立的条件应当是基于这种传统经营模式下的公司的结构和方法。整个企业它是以一个整体的、封闭的架构来与市场发生关联。在进行各种经营活动，并且应对经营中的各种风险。这种架构模式的优势是非常明显的，毫无疑问，它是在一般的商业风险中，企业的整体承受风浪的能力，应该相对来说是比较强的，存活率看起来也比较强。
　　但是我要说的是这种看法这仅仅只是在传统模式下的一种思维方式，如果把这种模式放在一日千里的时代，那么这种模式的劣势也同样是非常明显的。主要体现在哪儿呢？实际上就是针对快速变化的用户需求，整个企业的反应速度迟钝，以及对用户抱怨信息应对的层层衰减。
　　这方面比较有代表性的就是，在座各位比较清楚，一些发达国家传统的家电企业。目前它已经初步显现出这种传统的自上而下发号施令式的管理模式的局限性。而我们现在的想法是什么呢？张瑞明主席有一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因此他主张在互联网时代整个企业必须要马上转型。当今大企业面临的最大挑战是什么呢？是传统的规模化生产和日益多样化和个性化的用户需求之间的矛盾。因此必须要把大企业做小才能快速、准确地来抓住用户的需求，并且尽快地满足。
　　因此我们现在是怎样做的呢？我们的做法是，把传统的、由上而下的这种正向的金字塔型的企业架构，彻底颠覆成自上而下的倒三角型的模式。什么意思呢？让最终端面积最大的员工和市场直接发生关联，最大化地化解用户的需求和抱怨。当他这些信息之后可以最快的时间、最快的反应提供解决方案。而传统意义上作为公司最高负责人，他在其中起到什么作用呢？他是以一个资源提供者的身份来为所有终端的一级经营体提供各种各样的，为了满足用户需求所需要的资源。
　　每一个面对市场的终端经营体，实际上终端的单元，我们称之为是一级的经营体，每个经营体内部，每一类不同岗位的人员相互之间，他是以一种纵横队列的方式存在，并且相互关联，形成整个经营体之类的网状组织。而每一个经营体之间又通过纵横契约的方式建立起合作纽带的关系。由此层层相连，整个经营体由独立小网联系而成，所有经营体又成为企业内部完整的网。但是企业范围内的网仍然是小网，是封闭的网，仍然不能满足全球范围内的用户需求。
　　因此我们要做的就是，把这张企业的小网和全球的三大资源网：用户资源、一流研发资源、模范化供应商资源，把这三大网并网。通过四网合一的模式，用全球一流的用户资源来换取全球一流的研发资源，全球一流研发资源为我们提供的是全球一流的解决方案。同样，在这种大资源的吸引下，全球一流的国际化供应商为我们提供的是什么呢？提供的是模块化，可以快速组合和配置的产品领先方案。
　　通过这种模式，我可以把全球一流的资源整合进来为我所用，虽然我的经营体只有27个人，但是我拥有全球最顶尖的研发资源、国际化供应商，因此我就可以无往而不胜。
　　我现在所在的全自动经营体，实际上海尔集团两千个一级经营体当中的研发类的一级经营体之一。我们在自主经营的运作模式下，到2001年整个经营体收入是突破75亿，今年2012年，我现在已经明确了，有把握可以实现的收入，我可以达到102亿元。这个规模当然和在座各位老总比可能还不是特别有优势，但是这种规模在整个中国洗衣机市场单品牌的范围内，我们还是比较自信的。
　　这个地方有一个假设，如果海尔所有型号经营体都可以达到这种体量、这种规模的话，我现在在整个31个研发类的一级型号经营体中，其实我不是最大的，这31个如果都能达到的话，毫无疑问，整个海尔研发类经营体就可以合计突破三亿。由此也就不存在刚才所说的千亿规模这样一个瓶颈的制约。
　　简单为大家阐述一下，全自动我们这个经营体是怎样来实现快速增长的？
　　首先，我们有一个自主经营的机制，在这种机制下，我原先是一名传统的技术研发人员。我最大的转变是什么呢？我过去开发产品，以产品和功能为中心。开发完产品之后，我去找卖点，搜肠刮肚地找我这个产品究竟好在哪儿，拿这个卖点推荐给用户，其实是这个产品的推销。
　　而现在最大的改变是反过来，我根据全球用户资源网得到用户的需求，我搜集到用户的抱怨，以用户的需求为中心来出发，我来找全球一流的研发资源、研发团队，与全球一流的国际化供应商，它为我提供的解决方案恰恰是用户要的。最大的一个转变就是从卖点转化成买点，原来是我做出产品来推介给用户，而现在是我根据用户的需求，找到他喜欢我的产品的理由，就是买点这样的一个变化。
　　怎样来开发市场和用户呢？以海尔水晶系列的全自动洗衣机开发过程作为例子来讲述。在今年5月份这款产品刚刚推向市场，它在目前市场上行业内同类产品中是最安静、洗得最快、最干净的产品，目前这款产品在市场上销售非常火爆。这款产品上市的时候我们有一个发布会，在发布会上我们并不是做产品功能的推介，而是讲了我们和十二个用户之间的故事。
　　比如说，我们的产品开发之前，通过调研得到了全球用户一个比较普遍的对于洗衣机的基本需求，他希望安静。为什么安静呢？因为洗衣机的主要任务是洗衣服，很多人下班之后希望把衣服放进去洗，洗的过程中他自然要休息、睡眠。这时候如果洗衣机工作不安静对于他来说是最大的烦恼，同时也会对用户的左邻右舍产生影响。因此很多用户对洗衣机最基本的一个需求，或者很迫切的一个需求就是安静。
　　另外，很多用户现在讲，我现在衣服其实穿得也不脏，但是我要的是快速洗净的功能需求。而传统的洗衣机有很多，尽管也有号称15分钟速洗的功能，但是真正洗出来的效果无法满足用户的这种需求。
　　这些用户的需求以及用户的抱怨有很多，我就不一一列举了。最终我们根据用户的需求和抱怨梳理出来的用户解决方案，整个在这个产品开发过程中大概做了两万多个消费者的互动和调研，得到的这种需求和抱怨，最后我们整合全球这样的资源，找到一种非常好的解决方案，最后形成的产品就是整合产品，这款产品是水到的，根据用户的需求和抱怨，他需要什么我就给他做什么，非常精准的定位。
　　另外一块就是海尔集团的人单合一的双赢的商业模式，让我们每一个人，整个经营体的成员每一个人都能够不断地自创新、自驱动、自运转。这种自驱动的机制首先要有驱动的基础，这个基础实际上就是一个机会公平、结果公平的机制和平台。
　　我们的经营体大家都是通过竞单上岗和官并互选的模式产生的，让每一个员工在平等的机会上实现价值。竞争上岗是什么意思呢？每一个经营体的成员在上岗之前并不是传统的做法，我自上而下地给你分配指标、分配任务。而是大目标放在这儿，有能力者来抢。所以说每一个人的指标都是自己抢的。
　　另外，通过官兵互选的方式，可以保证整个经营体员工全员的竞争力气，比如以我为例，我现在是全自动经营体的体长，我干这个体长不是自上而下的委派模式，而是员工选出来的。同时我这个岗位是动态的，换句话说，我干得不好，我这27个经营体成员发现在我的带领下这个团队不行，他们随时可以启动官兵互选的机制，随时可以把我选下来。
　　因此我作为经营体长压力非常大，我要不断想着怎样用创新模式带领大家不断去领先。同时员工也一样，也是官兵互相。因此在这种模式下，干不好，这个组织就不可能去埋怨任何人，我不会埋怨我的上级，我不会埋怨我的直线经理，说你给我安排的团队不行。如果干不好就只埋怨我一个人，我没有选最能干的团队成员和我一起来做。
　　在整个2012年，我们整个海尔集团模式的创新主题就是“让每个人成为自己的CEO”，我就是我现在洗衣机全自动经营体的CEO，这个CEO表现在，我要以全自动的产品经营体为平台，来创造全球的用户资源，同时用领先和引领做目标，在这种战略目标下我有自己的自主用人以及自主分配的权利。
　　我现在整个经营体成员平均薪酬是整个行业1.5倍的现状，我今年目标，准备到年底在这个基础上再增加1.2倍，最终达到全部经营体所有成员是行业薪酬平均1.8倍。因此在这个目标的引领下，我们现在所有经营体成员都有激情和动力和我一起用不断创新实现我们的领先目标。
　　在座的各位企业家和媒体的朋友们，有的可能是我的用户，有的可能还不是，我希望大家能够为我们多多提一些宝贵的意见和建议，真正做到您的产品您来提需求，我来为您实现，这样让我们一起来创造全球最大的洁净衣物的解决方案，谢谢大家。
　　主持人：谢谢杨总。其实我还真的挺期待您那个全球最安静、洗得最干净的洗衣机。
&&&&&&怎样成为互联网时代的企业(组图)
　　海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。　　“是什么”　　是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索　　以满足互联网时代对速度的要求。　　海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。　　管理模式的“是什么”　　对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式　　从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。　　人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。　　海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（PeterDrucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？　　你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。　　组织结构的“是什么”　　对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式　　传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。　　倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求　　由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。　　以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒（AlfredD.Chan－dler）的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。　　报表的“是什么”　　对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表　　一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。　　先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。　　两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希腊中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。　　其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。　　其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。　　第二张表是日清表。　　我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回
　　第三张表是人单酬表。　　经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。　　海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。　　为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。　　“为什么”　　为了将企业建成网络组织　　以满足互联网时代用户的个性化的需求。　　“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。　　管理模式，为什么要变成人单合一双赢的管理模式？　　因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。　　企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。　　传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。　　如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。　　就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。　　传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。　　所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。　　组织结构，为什么要颠覆为倒三角组织？　　因为互联网时代需要企业变成网络组织。　　荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。　　第一张网是人单合一网。　　外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。　　用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。　　第二张网叫虚实网融合。
　　虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。　　我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默（GaryHamel）进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么？因为颠覆不好很可能自己就垮台了。&
欧莱雅销售架构
&&&&庞氏骗局传销始祖
&&&& 近几年来，广西资本运作等词语不时从一些朋友的口中说出来，其中有些人已经参与其中。故想就个话题写点东西或收集点资料告诉善良但很可能无知的人们。
&&&&&去年本人在广西北海居住一个多月，曾亲身近距离的了解了一些所谓资本运作的情况。在这段时间里，本人有着近20年的金融投资运作教学与实践经验，却被朋友拉着听一些医生、做贸易的、中学语文教师讲述中国的金融发展前景以及广西尤其是北部湾的重点开发等等，可笑的是，中国西部战略重镇重庆未来发展前景的信息没有讲到只言片语。
&&&&&在交谈中，对方告诉发展下总的收入中，多少是用来提成的，有多少是交个人所得税的，多少是国家收取的税收。。。
&&&&&----我问交个人所得税有无完税凭证。
&&&&&回答说，没有凭证，反正税已经代扣代缴了。
&&&&&----那国家收取的税收，那么纳税人是哪家公司？（因为已经骄傲了个人所得税了，不可能重复征税的。
&&&&&反正有人帮你交了，这个你就不用操心了。
&&&&&----为什么规定五种人不能参加？尤其是“本地人不可以参加”？
&&&&&没有为什么。就是这样规定的。就好像喝水的杯子，为什么叫杯子而不叫碗呢？因为它一开始就叫杯子。
&&&&&他们对于我所提出来的问题，要么胡搅蛮缠，要么答非所问。所有回答简直就是乱七八糟、一塌糊涂。
&&&&&我去听这些可怜的人们讲述关于我的专业话题的初衷是：指出他们讲述中的明显错误观点，希望能让我的朋友迷途知返。但是一天的“听课”下来，我突然醒悟了：我不可能讲朋友们拉回来了。
&&&&&为什么？
&&&&&关键在于朋友的69800元已经给出了（甚至更多），已经拿不回来了。
&&&&&换句话说，你真以为已经入局的人没有看到问题的真相吗？他们的辛苦钱、血汗钱已经付出了。他们已经没有退路了：原有体面的工作已经辞了；对亲朋好友的豪言壮语已经不可以收回了。
&&&&&怎么办？
&&&&只剩下一条路了：成为设局者的帮凶，并进而拉拢更多的亲朋好友入局。
&&&&难道只剩下这么一条路了？
&&&&非也。
&&&&按照专业的说法，已经付出的钱（已经拿不回来了）属于沉没成本，是关于未来决策的无关因素。应该能够坦然接受这个事实，承认投资失败，一切归零，重新规划人生。
&&&&但是芸芸众生，有如此清醒头脑的人又有几何？
&&&&这其实是大智慧。
&&&&君不见近年来诸如“舍与得”、“放下”之类的书籍很畅销吗？其实背后的道理都是一个：对未来的决策应将沉没成本的无关因素排除在外，不予考虑以免影响正确决策。
&&&&而问题的根源在于人们的贪欲，很多人都想一夜暴富，想法并没有错，但是冷静下来，就是想想概率都知道广西的资本运作所宣扬的“千万富翁”（1040万出局）计划是不现实的。
&&&&其实广西资本运作骨子里的东西还是来自于“庞氏骗局”的原理，请有缘人好好看看附文，多看看有用的经验总结，少点亲身的失败。愿天下所有善良的人们财务不再遭受损失。
&&&&&&&&&庞氏骗局：传销始祖
&&&传销、老鼠会等金字塔式骗局是一种古老的诈骗方式。它的“始祖”被称作庞氏骗局，是由意大利人查尔斯?庞齐发扬光大的。庞齐一生从未远离诈骗，其后半生孤苦伶仃，最后带着要骗取苏联政府20亿美元的“梦想”，在巴西一所福利医院去世。
1903年，21岁的意大利人查尔斯?庞齐（Carlo Ponzi）乘坐的轮船在波士顿登陆。上岸前，他已经赌光了浑身家当，只带着2.5美元踏上了美国梦之旅。庞齐尝试过形形色色的工作，可由于他只想不劳而获，所以一直没有成功。
他曾在一家餐馆洗碗端盘，可却因为偷窃和私吞找零而被开除。1907年，庞齐在加拿大的蒙特利尔成为银行雇员，但他在那里中饱私囊，因伪造支票而吃上官司，被判三年监禁。1911年刚出狱后，就在回美国的火车上庞齐卷入一宗人口偷渡案，而在美国蹲了两年监狱后，才彻底获得自由。
回信券带来的“新概念”
&&庞奇随后回到波士顿，隐瞒身份，重新开始生活。他在做进出口贸易的时候偶然接触到了回信券。这是一种可在国际间流通的邮政票据：寄信人为了免去回信人的经济负担，通常会在信中夹带一张回信券，人们可以用它在当地邮局兑换邮票。受一战影响，当时欧洲经济十分低迷，美国则一度呈上升趋势。
理论上，如果在欧洲用美元兑换当地货币购买回信券，再拿到美国来换邮票卖，肯定是一笔稳赚不赔的生意。但实际上，因为其价格低廉，所以在购买和兑换环节上存在名目繁多的常项支出，其实根本赚不到钱。
利用这个理论上存在的事实，庞齐带着职业骗子的自信，开始向身边的每一个人游说：只需要45天，就可以赚到投资额的50%；而3个月，能让你的投资翻番。为了让自己看起来更加可靠，1919年，庞齐成立了一家证券交易公司，实际上里面所有的家具和资金都是他从一个叫丹尼尔（J. R. Daniels）的人那里借来的。
最初，只有少数胆大的波士顿人敢把钱交给庞齐，他们领了票据，果然在期满时领到承诺收入——当然，这些钱都是庞齐贴给他们的。此后一批又一批的投资者慕名而来，庞齐的店前挤满了人……
由于整个“投资”的过程中根本没有一张回信券出现，所以先投资的人获得的所谓的“收益”都来自于其他投资者的投资。而庞齐的公司也就靠着这样一种“老鼠会”的形式逐步扩大。
你发明了钱！就这样，没过几个月，庞齐就获得了超过300万美元投资。他的名声大震，被誉为“商业巨鳄”，仿佛成了一个能点石成金的人。就在所有人都把钱投给他的证券公司时，庞齐却把眼光投向了别处。
他开始往波士顿的汉诺威信托银行（Hanover Trust Bank）拼命存钱，目标只有一个，给银行带来压力，迫使其自动转让。终于，庞齐成了这家银行存款最多的客户，这时只要他把所有存款提出，银行就会倒闭。1920年夏天，他的目标达到了，庞齐投资300万美元，成为这家银行的掌控者。
庞齐成了有头有脸的人物，他大肆购买奢侈品来包装自己，并雇佣公关威廉?麦克马斯特（William McMasters）来帮他树立正面形象。他有了大批的崇拜者，甚至有人在公开场合向他高呼：“你是最了不起的意大利人！”庞齐回应，“不，哥伦布和马可尼才是。他们一个发现了美洲大陆，一个发明了无线电。”接着这个人说到，“当然，但是你发明了钱！”
负面新闻涌现
&&就在庞齐一帆风顺之时，却有一场出乎意外的官司找上门来了。丹尼尔，那个最初借给庞齐钱的人，说庞齐在回信券交易中欠了他150万美元，从未有过兑现。通过媒体的报道，人们对他产生了怀疑。波士顿政府方面也开始介入，庞齐大方交出账本并镇定地承诺，在接受审查期间他将停止接收投资，但会继续兑付到期利息。
而此时，庞齐开始了另一场阴谋，他向银行股东提出一项购买方案——花费1000万美元向政府购买一艘退役商船。庞齐打算把他所得的投资“转移”到这项新业务中，让投资者将他们的利润兑换成此业务的股份，以达到洗钱的目的。只要此举成功，庞齐的非法经营就会被隐瞒并合法化了。但股东心知肚明这样做是要把损失转嫁到银行，他们当即否决。
大量的负面新闻登上报纸头条，著名的金融分析专家查伦斯?巴伦(Clarence Barron)在《波士顿邮报》撰写的调查文章称：尽管庞齐为投资者兑换了丰厚的回报，但其本人并没有投资购买回信券，如果这真是赚钱的生意，他为什么还会去“买”银行？按照所受投资，庞齐需要购入1600万张回信券，但实际流通中的回信券总数仅为2.7万——回信券只是一个噱头，“投资”的本质根本就是骗局。
庞齐的公关麦克马斯特更是立刻倒戈,直接爆料：“即便是不支付利息，”庞齐的资金缺口也已到200万美元；他还说到，庞齐本人承认过去两个月与欧洲没有任何贸易往来。《波士顿邮报》在1920年8月份继续跟进，在头版报道了庞齐曾因伪造支票入狱，以及他在加拿大的种种旧闻。
入狱，逐出境
&&&在庞齐的光环逐渐消失之时，波士顿政府方面同时也宣告庞齐破产，根据估算其赤字已超过500万美元。汉诺威信托银行和庞齐投资的其它5家银行随之倒闭。1920年11月，庞齐收到两份起诉书，共面临86项指控，最后他与检方达成协议，承认了其中一份起诉书中的罪名，被判5年监禁。
3年半后，庞奇被释放，马塞诸塞州紧追不舍，继续以剩余罪名起诉他；政府方面意外得知（他们之前都干什么去了？），他竟然还不是美国公民——于是他被列为“不受欢迎的外国人”，并多次被驱逐。但他们却一直没有抓住庞齐的把柄，这也让庞齐重获自由并继续行骗。1926年，他东窗事发，离境前最后一刻被捕，在被关押7年后终被逐出美国。
“我是来找麻烦的，我的确也成功了。”离境前庞齐对记者说到。
&&&庞齐回到了意大利，继续他的行骗生涯。不过与在美国的情况不同，庞齐在意大利的行骗所获甚微，最后他只得前往巴西为一家航空公司工作。二战时期，他所服务的公司倒闭，庞齐只能沦落到以教英语为生。1948年，庞齐的健康急剧恶化，脑出血导致他半侧身体瘫痪，双目几近失明。1949年，他怀着骗取苏联政府20亿美元的“梦想”，最终在一所福利医院去世。
麦道夫诈骗案：典型的庞氏骗局运作
&&庞齐并非是第一个发明“老鼠会式诈骗”的人，但他在上个世纪20年代的高额诈骗案让美国人领教了其厉害之处。在他之后，类似形式的诈骗仍在继续吸引众多盲目的投资。
2009年7月,前纳斯达克主席伯纳德?麦道夫（Bernard Madoff）因犯下史上最大诈骗案被判150年监禁。麦道夫曾是华尔街最受人敬重的成功商人，有着良好的从业记录和信誉。但调查发现，尽管麦道夫的公司有着大量合法的商业活动，但是其运作的核心竟是一个巨大的庞氏骗局：根本没有所谓的投资，他仅仅是将新投资者的本金交给旧的投资者而已。此案为投资者带来的实际损失高达180亿美元。&
&&&庞氏骗局是所有金字塔式骗局的始祖，这也包括在中国十分猖獗的传销式骗局。任何一种的庞氏骗局得以成功，全部依靠向投资者承诺的“低风险、高回报”。在动荡的金融环境中，传统商业严重受挫，而像庞齐和麦道夫提供的这种表面上安全的投资模式更易受到欢迎。可实际上，这种所谓的投资只是靠“拆东墙、补西墙”来提供利益。虽然有些人可能会受益，但绝大多数人都只能成为别人的垫脚石。
但无论设局者如何掩饰，庞氏骗局都逃脱不了幻灭的命运。为了让每一个阶段的投资者都在较短时期内获得可观的回报，这意味着整个骗局需要招募更多的人加入金字塔的基底。随着雪球越滚越大，等到新增资金无法填补缺口之日，就是东窗事发之时。
&&&&&&&天上上不会掉馅饼，只要牢记这句话。任何骗局都只是浮云而已。
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