几个朋友合伙创业，如何分配股权？
【Alex蒋亚萌的回答(511票)】:
创始人股权分配的技术性问题大家有所讨论。
一个问题：有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。为什么？
这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。
团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。
因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业兄弟的由衷认可。
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写到这，多说两句。
股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力创始人和投资人）。
绝大多数情况下，对于一个的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。教我创业学的教授Noam Wasserman研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。（）
创始人（们）需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果，两个都想要 （也没有错），反而最后容易一个也没得到。
回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，和你挥洒青春共奋斗的创业团队才能容易建立稳固的信任。
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非常重要的一点，想起来。看到没有人讨论，加在这里。
股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定 Vesting，否则股权的分配没有意义。这是说，股权按照创始人在公司工作的年数/月数，逐步兑现给创始人。道理很简单，创业公司是做出来的，做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。
一般的做法是按照4～5年兑现。比方说，工作满第一年后兑现25%，然后可以按照每月兑现2%。
这是对创业公司和团队自身的保护。谁也没办法保证，几个创始人会一起做5～7年。事实上，绝大多数情况是某个（些）创始人由于各种原因会离开。不想看到的情景是，2个创始人辛苦了5年，终于做出了成绩。而一个干了3周就离开的原创始人，5年后回来说公司25%是属于他的。
这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。
【黄继新的回答(205票)】:
在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。
技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。
因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——
经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同创业。对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的 A 和有技术背景的 B 共同创业。获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的 A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的 B 共同创业。对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的 A，和有在外包公司六年的项目管理经验的 B 共同创业。热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的 B 共同创业。人格魅力、领导力。设想：A 和 B 共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
【曹毅的回答(32票)】:
继新说得很好，就补充一点：合伙人之间在早期可以内部签订合伙协议，主要协商出现其中有伙伴由于能力不适、理念不合等各种原因造成离开后，其他合伙人有权利以什么价格回购他的部分或全部股权；另外合伙人之间的股份在一开始可以留出20％左右的活动池子，在公司运行中根据各自贡献来进行分配。
【RoyLi的回答(94票)】:
以上答案虽然好，但是不适合初次创业。
首次创业，早期的时候，股份是不值钱的，死掉了就什么都没了，而且失败的几率非常大，在这个情况下，创始人必须要将股权全部分出去，哪怕是全部员工持股，自己股份稀释很多也要进行。因为你首先是要活下来，无论如何你不能死掉。而活下来最需要的不是别的，是士气。
避免三个和尚没水的问题请采用vesting方式，也就是需要3-5年才能兑现全部的股份，过早离职就被象征性价格强制回购。
问这个问题的人一般都是初次创业，在这个情况下学什么上市公司初期都是没有任何必要的， 能以一个不错的价格被收购就应该满足了。 所以宁可成立一个股权结构在未来来看不算严谨的公司，也不要为了各种条条框框的限制而失去了人才和机会！
【赵杨的回答(14票)】:
补充一下，邵亦波的一个建议很好，为了使得初期不甚成熟的分配机制和不见得稳定的团队保持一定的弹性，可以将所有创始人的股份分N年兑现（N取决于大家对于达成目标所需时间的多数共识），这样如果出现有人离开，至少可以确保留下来的人有所得且仍有多余股份激励后来者。
其实最关键的，仍然是信守承诺。
【何德文的回答(16票)】:
赞同亚萌就股权分配“人为本”的分析。
从现实情况看，马云，柳传志，任正非等都在其创办的公司持有少量股票，而陈天桥、丁磊、史玉柱等在其创办的公司具有控股地位。因此，很难说有包治百病的方案。
但是，创业公司的股权分配可以考虑以下几个原则：
只有先打下天下，分天下才有意义。
股权的配置，应该有利于团结大多数人群策群力把事业做好做大。如果公司事业做不起来，持有100%股票也是一张废纸，没有任何价值与意义；
2. 资源配置
公司的股权结构是表象，股权结构背后反映的是公司生存发展可以对接的各种资源，诸如团队、技术、渠道、资本等。
创业团队与外部资本控制权的分配，创始团队内部控制权的分配。
4. 情势变更
主要是针对创始团队。
如果创始团队成员占有大量股份，但没干多久就拍拍屁股走人，留下大家所有人为其吭哧吭哧打工，不公平，也无法起到激励作用。因此，对创始股东的股票需要设置兑现(vesting)与回购制度（redemption or repurchase）。
欢迎大家拍砖。
【刘成城的回答(17票)】:
我觉得这篇文章会对大家很有帮助：《Joel Spolsky: 创业公司如何公平分配股权？ 》
【Lartigue的回答(4票)】:
通常情况下创造的价值越多、越具有不可替代性的合伙人所占的比例越大。
【熊伟铭的回答(14票)】:
第一个人60% + 第二个人20% + 第三个人10% + 员工期权10%
【周建军的回答(4票)】:
从两个方面考虑股权的设置，公司治理结构和团队领导激励。
第一、公司治理结构
一种就是一股独大型，其他几个即使联合起来也不能控制公司的决策权；好处就是英明的老板可以高效、快速决策，适合环境变化剧烈的情形，而中国企业的生存环境受到政府、政策影响；劣势就是如果老板错了，没有纠错机制，企业就可能被带向危险境地；未来也会面临企业接班人的问题。
一种是多股均衡型，每个股东的股权数量相当，单独一个人无法控制公司的决策；好处是股权分散，在重大决策上可以民主决策，团队氛围好、执行效率高；缺点是决策的速度比较慢，不太适合受传统文化熏陶过深的团队。
第二、团队领导激励
股权的比重、发放方式重点考虑一下如何才能更加有效地激励团队，提高绩效。
【汤凯诺的回答(10票)】:
要聚人心，先散千金，我一直认为是找对人，做对事才是关键，可以看见的利益太小，未来的蛋糕才够大，千金散尽还复来。
【郭磊的回答(4票)】:
根据出资额来分配股权
技术、智慧成果等可以作为无形资产入股，大公司需要聘用资产评估公司、律师事务所进行专业评估，小型创业公司，最稳妥的办法还是大家坐下来协商，达成一致。
基本的原则还是不要过于拘泥于比例，可以灵活一些，在股权分配上先不要一步到位，先用利润分成、期权等方式处理股权。以项目顺利运作、实现创业目标为最高目标，同时要书面约定，当出现相关争议和纠纷时的解决办法。
PS：不涉及干股，并且前提是已经同投资者达成了股权分配方案。
【郅帅杰的回答(5票)】:
看这里哈，关于这个问题他回答的相当专业。
【陈止空的回答(11票)】:
觉得 邵亦波的”期权：为什么给，给多少，怎么给？写的不错“ 链接是：
开跑上的创集
也汇集了网上很多不错的关于股权分配的文章。
【刘平阳的回答(1票)】:
有个大股东是必须的, 大股东跟公司核心必须是统一的
【连长王江的回答(1票)】:
股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了。除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力就是最基本的要求。
【毛斌超的回答(7票)】:
我们企业一开始是70（管理+市场）、20（技术）、10（后勤行政），一开始就3个人，谁都没有投什么钱。
后来引入了投资，做二股东，目前是52.5、20（投资方）、15、12.5，也基本确保大股东对企业的控制权。
不考虑外部投资的话，一开始的原始股东比较特殊，既是企业的经营者，又是企业的参与者、管理者，因此创业初期团队的稳定很重要。让大股东超过51%的持股比例是很有必要的，不至于出现股东之间的对决策的纷争以至于影响到企业发展的情况。
【知乎用户的回答(3票)】:
创业过，散伙过。
股权分配问题其实还是团队内的人是否相互信任，老大必须只能是一个，就是大家都服的那个人，根据资历来判断，纯属扯淡， 资历是可以量化的吗？
本质上就和桃园三结义一样的， 刘备、关羽、张飞， 他们是怎么定老大、老二、老三的？
确定了这个关系之后，再去分配具体的股权比例。
【胡伟帆的回答(2票)】:
【Mike的回答(5票)】:
邵亦波的博客有详细的说明，
&&&&&本文固定链接:
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今年传统企业跟互联网融合的新希望有几个原因，第一是最近A股市场政府的导向，上市公司的这些痛点会越来越痛。一些成功转型的案例，比如上市公司就是沿着它的生态做出新的互联网公司。对于新公司，第一种做法是独立出来，跟传统的公司不是一家。第二种是传统公司不控股，正常的走向资本市场。我们认为传统企业跟互联网的结合，是未来三年最大的突破口，我们一定会抓住机会。所有从上到下这些事情，大家都会抱怨是HR该做的。但其实HR只是协助做好营运的部分，这些都是要CEO来做的，HR来参与完成的。所以人力资源建设本质上是一把手的工程，不是HR的工程。
本文来源：《创业邦》杂志
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