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战略策划案例：格力集团专业化战略成为世界家用空调之王
作者：佚名&&&&转贴自：本站原创&&&&点击数：4945
“我敢说，中国市场上每销售十台空调，其中格力就有1台”，说这句话的就是格力电器总裁董明珠。格力电器2010年年报显示，格力电器2010年全年营业总收入超过608.07亿元，净利润42.67亿元 ，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续6年位居世界第一。
格力电器为什么能在成立后短短的5年时间，快速成为中国空调业第一？又能在短短的15年时间，迅速成为世界空调业第一？而且这两项第一又接着保持多年？格力电器成功的原因是什么？其背后有什么诀窍？我们不妨来了解一下格力电器的概况、发展概况、发展战略。
一、格力概况
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能5000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续6年全球领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地， 8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利4000多项，其中发明专利710多项，自主研发的超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹变频空调、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。
在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
二、格力经营业绩
格力电器可以说长期保持了快速发展，而且近年还保持这种快速发展的势头。下面我们来具体分析格力电器的经营业绩。
1.营业收入
从格力电器公布的近14年营业收入数据 ，格力电器保持了高速增长。格力电器2010年实现营业收入608亿元，而1996年，格力电器营业收入仅为28.4亿元，14年时间增长了近21倍，年均复合增长率达到。2004年后的7年，格力电器规模化发展成果显著，格力电器进入了一个非常快速发展的时期，营业收入的年均增长率达到了。
格力电器16年来净利润保持了快速增长。数据显示 ，格力电器2010年实现净利润42.8亿元，而1995年，格力电器净利润仅为1.86亿元，16年时间增长了22倍，年均复合增长率达到。在2003年之前，格力电器净利润增长相对缓慢，最主要是空调行业众多厂家之间的残酷竞争，但随着众多厂家在空调行业的出局，行业集中度的提高，格力电器的专业化、规模化优势逐步显现。2004年后的7年，格力电器净利润的年均增长率达到了。
3.毛利率与净利率
格力电器的毛利率 在2004年达到低谷之后，近年毛利率呈上升趋势，这主要格力电器近年品牌力提升价格提升的缘故，格力电器净利润率2007年后逐步提升，由2006年的提升至2010年的，反映了格力电器在品牌、规模方面的效益逐步显现。&
4.三大费用率
从三大费用率 看，格力管理费用率和财务费用率一直控制较好，但格力营销费用一直维持在较高水平，普遍在11%至14%之间，主要是格力特有的以经销商为主体的渠道体系所致，格力在对经销商的开发、管理及服务支持方面的费用较大。
三、格力的发展阶段
格力电器从1991年进入家电行业成立至今，共经历了20年。从格力电器的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段：第一个阶段是精品化发展阶段；第二个阶段是规模化发展阶段；第三个阶段是国际化发展阶段。
1.精品发展阶段（1989年－1995年）
1988年，第一台国产分体壁挂机空调―KF-19G1A“雪莲”在华宝空调厂诞生，开启了中国家用空调行业的一个新时代，这一个里程碑式的事件标志着中国空调行业的发展迎来了历史上第一个高峰。在这一背景下，中国众多厂家纷纷进入空调行业，寻求企业的发展之路。
1989年12月，格力电器前身珠海市海利冷气工程股份有限公司由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人将其属下企业珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司改组并向社会募集一定股份成立，主营空调。
1990年2月，珠海市海利冷气工程有限公司经珠海市体改委珠体改批准为珠海市股份制试点企业。
1991年3月，珠海市海利冷气工程股份有限公司增资扩股并更名，由原来1200万股增至2800万股，并更名为“珠海市格力集团电器股份有限公司”，格力电器正式成立。
1991年5月，格力空调器厂迁建厂区破土动工。
1991年至1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。
1993年，格力电器凭借空调质量好，制造成本低，获得了松下、大金等众多国际知名品牌的代工订单，出口量迅速成长，并出口家电强国日本，开始打入国际主流市场。
1990年代初中国，空调业刚刚起步，随着中国经济快速的发展，人们生活水平的不断提高，空调已逐渐步入商业、服务业等第三产业及家庭领域，成为人们生活的必需品，空调行业需求量以年均20%以上速度增长，产品处于供不应求阶段。格力空调与国内其它空调一样，存在噪声高和返修率高等问题。面对这个问题，国内大部分空调企业认为空调质量是一个缓慢改进的过程，企业首要的重点是占领市场，在规模上、价格上取得优势，然后再逐步改进质量。格力电器采取了与这些空调企业不一样的方式，格力电器认为企业首要的是改进质量。
1994年，格力电器以抓质量为中心，推行“精品战略”，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，建立和完善质量管理体系。为推行精品战略，格力电器出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
在成立之初，格力电器主要采取“农村包围城市”战略，集中在春兰、华宝等著名空调厂家销售薄弱的地区扩大自己的销售网络。格力电器在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立格力的品牌形象，建立巩固的市场根据地，重点是经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。在价格策略上，格力电器放弃了其他空调常用的价格大战，而是坚守价格上的保证品质。
1994年，格力电器不断创新的营销模式，首创“淡季贴息返利”模式；1995年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”。
“淡季贴息返利”是格力电器创立的一种厂商合作模式，在空调淡季时，经销商向格力电器购买空调，格力电器支付合理的利息给经销商，同时保证经销商在旺季时充足的货源。“淡季贴息返利”模式既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时集中供货压力，同时又使经销商与格力电器结成紧密合作体。
“年终返利”是也是格力电器独立的一种厂商合作模式，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。“年终返利”是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。
“淡季贴息返利”和“年终返利”模式使格力聚拢了一批大户经销商一起打拼商场，最终实现了双赢。
1994年底，凭借过硬的质量，格力电器拿到国内第一张欧盟CE认证证书，打开了通往欧洲市场的大门。
1994年，中国空调产品日渐成熟，有8家企业年产量超过10万台，春兰、华宝、格力等名牌产品正在形成。上海日立和沈阳华润两个压缩机项目在这一年投产，使空调主要配套件――空调压缩机的国产化配套能力大大增强。
1995年12月，格力电器与江苏黄河纽士威电器有限公司、香港千钜有限公司合资筹建丹阳格力电器股份有限公司，主要生产空调器及其配件。
1995年，首次超过昔日中国空调业的领航者――春兰，格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
从格力电器的早期发展阶段来看，主要是推精品、抓渠道来发展。这时的战略主要表现如下几个特征：
（1）以抓质量为中心，实施精品战略。
（2）采取“农村包围城市”战略，主攻二、三线城市市场。
（3）进行营销创新，首创“淡季贴息返利”和“年终返利”模式。
（4）不打价格战，实行坚守价格上的保证品质。
格力电器通过推行精品战略，抓好了产品的品质，并树立了消费者心中的良好形象，通过“淡季贴息返利”和“年终返利”模式的营销创新，紧紧与大户经销商结成紧密的战略合作伙伴，打开了市场局面，在短短几年就跃居中国空调业第一，它的早期发展无疑是非常成功的。
2.全国化发展阶段（1996年－2001年）
由于看好空调产业的发展前景，许多企业在1990年代初进入了空调行业，到1990年代中期，空调产能已经大于需求。1996年，中国长江流域及华南地区低温多雨、洪水泛滥，空调市场是旺季不旺，为争夺市场份额，许多厂家竞相削价销售，空调价格大幅下降，许多空调企业出现亏损。面对空调行业性亏损，许多企业纷纷寻找其它出路，走向了多元化。
格力电器虽然做到了中国空调行业第一，但存在主业过于集中空调行业，一旦空调行业出现危机，必然危急到公司的风险。格力电器面临一个战略选择，是坚守原来的空调主业，还是走多元化？经过深思熟虑，格力电器认为，中国空调普及率非常低，具有还有非常大的发展空间，虽然短期有一定的磨难，但看好空调行业的长期发展。
1996年初，格力电器把走专业化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大空调行业的投资。为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。
1996年，格力电器正式进军中央空调领域，多年来，通过自主创新，格力电器打破了美、日等国企业对中央空调核心技术的垄断，使格力品牌的国际知名度大幅提升。
1996年后，格力电器在巩固原有二、三线城市市场的同时，进一步将重心扩大到北京、上海、南京等国内有影响的大城市，同时进军海外市场。
1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂，收获年产10万台空调的产能。
1996年11月，格力电器二期技术改造工程胜利竣工，年产空调器达250万套，成为我国空调生产能力最大的基地。
日，格力电器股票在深圳证券交易所上市。
1997年，为了稳定经销商队伍，同时统一公司的价格体系，避免经销商之间的内耗，格力电器在营销方面创新，创立“联合代理”模式。“联合代理”模式指的是以资产为纽带，格力品牌为旗帜，把一个区域内多家经销商大户联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场全部开拓、管理和服务。“联合代理”模式既调动了经销商的积极性，又培养了经销商对格力品牌的忠诚度，同时统一了价格体系，使经销商与格力真正成了利益的共同体。
1998年，格力电器三期工程建设完毕，同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
1998年，格力电器在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。
1998年10月，格力电器敲开了巴西市场，“格力”品牌空调在巴西各大超市设立专柜销售。
“联合代理”销售公司逐步的壮大，个别销售公司由于实力的倍增而不太听命于格力电器。2000年，格力电器改进了原有“联合代理”模式，创立直接控股的区域销售公司，减少了强大区域销售公司对格力电器总部的威胁。
格力电器创立的“区域性销售公司”销售模式，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的，成为了格力电器制胜市场的“法宝”，这使格力电器稳健发展渠道建设，在全球开设了2000多家格力专卖店。
2000年3月，海信空调首先降价引发大战；随后，格力与海尔、科龙、美的等6家空调企业组建反价格战联盟。而刚到5月，科龙就宣布大幅下调空调价格，6大空调企业反价格战同盟瓦解，空调价格陷入混战。但格力坚守价格，不打价格战，而是提升产品品质。
2001年8月，格力电器（重庆）有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，投资2亿元，年产空调100多万台。二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调300万台（套）的生产能力，格力的生产能力不断提升，形成规模效益。
2001年9月，格力空调获得国家质量检验检疫总局授予的“中国名牌产品”称号。
2001年，空调市场价格混乱，竞争激烈。对此，格力电器一方面进行全方位的创新，从技术、设计、工艺、管理入手，降低成本，加大科技投入，改进新产品开发手段，缩短新产品开发周期，提高产品的技术和质量水平，争创行业内的新优势；另一方面深入研究市场、分析市场、建设市场、规范市场、管理市场，从而占领市场，确保公司营销健康、有序、持续、快速增长；再一方面，大力开发中央空调新产品，开拓中央空调市场，使之成为公司新的业务增长点。
从1996年至2001年格力电器的发展历程来看，格力电器选择了“专注空调产业的规模化发展”战略。这个阶段的主要战略如下：
（1）推行长期空调专业化发展战略。
（2）巩固二三线城市同时，拓展北京、上海、南京等一线城市，拓展市场渠道。
（3）坚持技术创新，不断提升和完善产品。
（4）加大空调产能建设。
格力电器在1996年－2001年取得了巨大成功，通过专注空调产业，全国化扩张，格力电器核心技术能力增强，产品质量过硬，空调销售量连续5年保持全国第一。
3.国际化发展阶段（2001年以后）
格力电器自1995年取得中国空调行业第一后，连续多年保持这一位置，格力电器要想进一步发展，必须走出中国，走向世界。2001年，中国成功加入WTO，在全球发展的机会来临。
2001年，格力电器确定了加快国际化发展战略，提出了“争创世界第一”的发展战略目标，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
2001年，格力电器推出变频空调。
2001年6月，在巴西有一定市场份额后，格力电器根据“先有市场后有工厂”的战略思路，成立了格力电器（巴西）公司成立，投资2000万美元，建立年产空调20万台生产线，标志国际化迈出重大步伐。
2002年5月，格力电器漆包线马鞍山生产基地建成投产。2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。
2002年底，格力电器开发出中国第一台数码多联式中央空调，宣告中国企业打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。
2004年3月，因不满国美电器对格力空调的降价促销行为，格力电器宣布停止向国美供货，同时国美也在全国各地清理格力空调。格力电器与国美的分裂，使格力专注打造专卖店渠道模式。
2004年10月，格力电器成功的收购了珠海凌达压缩机有限公司，珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司、珠海格力小家电有限公司等四家企业，进一步完善产业链和*络，降低运营成本，提升竞争力。
日，格力家用空调售后保修期正式调整为整机免费包修6年，对压缩机、主控板、接收头等零部件实行6年免费保修。
2005年8月，由格力电器自主研发、具有自主知识产权的离心式冷水机组正式下线，打破了美国企业长期以来对“离心机”技术的垄断，填补了中国中国空调业在这一技术领域的空白。
2005年11月，世界第一台超低温多联中央空调在格力电器顺利下线，使空调能在零下25度的寒冷地区送去温暖，这标志着格力开始向更为广阔的商用中央空调领域迈进，并将这种能够低温正常运作的中央空调全力打入寒冷的北方市场。
2005年，格力电器家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标。成为全球家用空调的“单打冠军”，“格力空调，领跑世界”的时代已经来临。
2006年，格力电器提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略。
2006年3月，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用，这是继南美巴西之后，格力空调生产基地在第一个海外市场落户。巴基斯坦生产基地由格力电器与巴基斯坦当地最大的专业空调销售商之一――DWP公司合作建设，并由格力电器提供全程技术支持。该生产基地位于巴基斯坦空调市场重镇――旁庶普省首府拉合尔市，全部生产“格力”品牌的空调产品，年产量规模达10万台（套），是目前巴基斯坦产能规模最大的空调生产基地之一。
2007年4月，格力电器大股东珠海格力集团公司将8054.1万股“格力电器”股票转让给由公司核心经销商投资成立的河北京海担保投资有限公司，本次股权转让成功引进经销商作为公司的战略投资者，通过产权关系有效地将公司与经销商的利益牢牢的捆绑在一起，对公司的经营产生了深远的影响，进一步提升了公司网络的优势。
2007年，格力公司首次大规模推出系列高效节能的空调产品，如新“节能王子”、“睡梦宝”、“王者之尊”一、二级能效的定频空调，“睡美人”直流变频空调、GMV家用中央空调等等节能产品。
2008年4月，越南格力空调生产线正式投入使用，年产10万台(套)，是目前越南年产规模最大的空调生产基地之一。这是继在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，格力在海外建立的第三个空调生产基地。格力电器对“走出去”一直坚持审慎的态度，坚持“先有市场，后有工厂”的国际化战略，根据国际市场的需要在合适的地区建立格力空调生产基地。自1999年进入越南市场，格力空调经过多年的努力，在当地经销商和消费者中建立了良好的口碑，是越南市场主流空调品牌之一。
为了进一步开拓新兴市场，加快公司国际化步伐，增强公司综合竞争能力，格力电器在拓展国外市场的时候，就采取了“分而化之”的战略，在巴西、越南、巴基斯坦等国家，格力采取的方式是推行格力自有品牌建设，在当地投资设厂；在中东、俄罗斯市场，格力针对这两个市场的特点，分别推出自有品牌的“沙漠空调”和超低温多联中央空调，通过出口来打市场；而对于欧美发达国家市场，格力则暂时采用的是贴牌生产的方式，待时机成熟，再大力发展自有品牌。
2008年5月，珠海龙山压缩机二期扩建工程将于建成投产，新增压缩机产能360万台/年，提高空调的配套能力和综合竞争能力。
2008年7月，合肥空调生产基地将在建成投产，新增空调产能300万台/年，提升了格力的生产能力，有效缓解生产能力较为紧张的局面。
日，格力电器在珠海市与日本大金合资成立了珠海格力大金精密模具有限公司和珠海格力大金机电设备有限公司。格力电器与日本大金通过合资建厂，将形成一个涵盖原材料采购、零部件开发和空调整体技术的发展平台，形成协同竞争的整合模式，有利于优势互补，提高二者的国际竞争力。
2010年7月，格力电器向全球发布三项核心技术，1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域。其主要技术指标不仅在国内同领域遥遥领先，更是一举超越美、日、欧等国际同类产品，达到国际领先水平。
2010年10月，格力电器郑州产业园举行隆重奠基仪式，是继珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南之后的全球第七个生产基地。该项目占地面积达1200亩，项目总投资超过30亿元，分三期建设，全部达产后将实现家用空调年产600万套，压缩机年产600万台，商用空调年产50万台以上。
2010年12月，格力电器武汉产业园项目奠基仪式在武汉经济技术开发区隆重举行，该项目占地面积达1400亩，总投资超过30亿元，分三期建成，全部达产后将实现商用空调年产值30亿元、家用空调年产600万套、压缩机年产600万台、电机年产2000万台。至此格力电器已完成东、南、西、北、中辐射全国市场的战略布局。
2011年7月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州工业市正式成立。成立“格力美国”是格力电器全球化战略重要组成部分，将对其全球品牌建设、业务拓展和产品国际化起到重要促进作用。
从2001年后格力电器发展历程来看，格力电器选择了专注空调产业的国际化、规模化、品牌化发展道路。这个阶段的主要战略如下：
（1）加快国际化战略，推进自有品牌和海外生产基地建设。
（2）大力扩产能，形成全国生产布局。
（3）坚持核心技术研发，抢占制高点。
格力电器2001年后至今这个阶段是一个快速发展的阶段，规模化、技术化、品牌化逐步显现。这个阶段格力电器销售收入由2001年的65.9亿元增长到2010年的608亿元，年均增长率为，净利润由由2001年的2.73亿元增长到2010年的42.8亿元，年均增长率为。
四、格力战略
格力采取的是什么样的战略呢？为了更加深入、更加透彻地理解格力的战略，我们采用发展战略框架的四个维度，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略来分析格力战略。
1.格力愿景
缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。
愿景指的是企业在长远的未来要成为一个什么样的企业。愿景为企业提供了发展方向。格力未来要打造一个什么样的企业呢？
格力是一家非常低调的公司，一般也不太对外传播自己愿景、目标之类的信息。我们没有看到格力早期的公司愿景，也许格力最初并没有愿景，但当1995年格力成为中国空调销量第一之后，确定了坚定地走专业化道路，就基本是朝成为世界最好的空调公司去努力。
2001年，格力电器确定了加快国际化发展战略，提出了“争创世界第一”的发展战略目标，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。这时，格力的愿景定位为缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。为实现这个伟大的愿景，格力电器将时刻将世界名牌的标准融入企业管理当中，带动了企业的全面发展。继续通过加大科技研发力度，加强国内外市场开拓，加快产品产能扩张，依靠“坚持自主创新，掌握核心科技，以卓越品质取胜”的发展思路，以自主创新促进企业进步，以核心科技提升产业技术升级，争取以稳健、快速的发展态势继续成为全球领先的空调企业，最终成熟格力百年的世界品牌愿景。
2.格力战略目标
（1）格力电器将继续强化核心竞争力，实现销售额突破千亿的目标；
（2）希望早日进入世界500强，持续百年发展是最终目标。
战略目标是指企业在中长期要达到什么样的目标。为企业提供了发展速度和发展质量，只有保证了向企业发展方面前进过程中每个阶段的速度与质量，愿景才有可能逼近或实现。格力未来要达到一个什么样的发展目标呢？
2001年，中国加入了WTO，格力电器确定了加快国际化发展的战略，提出了“争创世界第一”的发展战略目标，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，格力电器家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标。
之后，我们很少看到格力电器在正式的场合公布其战略目标。但我们可以从一些新闻媒体对其主要负责人采访来看看格力电器对其发展战略目标的追求。
2010年，格力实现营业收入608.07亿元，比2009年的销售额增长160亿元。格力电器总裁董明珠表示，“格力电器将继续强化核心竞争力，争取早日实现销售额突破千亿的目标” 。问及格力实现跨越千亿元企业具体的时间表，格力内部人士笑言：“我们并未专门计划在哪个时间实现千亿元，按照我们的发展速度，要跨越千亿元门槛是水到渠成的事情。”
2009年8月，格力电器总裁董明珠在接受网易财经专访时谈了公司未来的发展目标：“作为专业化企业，我当然希望格力在很短的时间内跨入世界500强，但这并不是最重要的，一个企业不是只做一两年，我觉得更应该考虑如何使企业发展百年，这才是最重要的。”“如果没有去年的金融危机，我们的预期目标是40～50%的增长速度，不过即使是现在，我们也必须是10%、15%甚至更高的增长目标。”
3.格力业务战略
业务战略指企业中长期如何选择业务以及如何竞争来实现发展。业务战略为企业提供了发展点，只有企业选对了业务，才能有真正的发展点支撑企业的发展速度与质量，战略目标才有可能实现。企业的发展点主要通过产业战略、区域战略、客户战略和产品战略等业务战略来实现。格力的业务战略是什么呢？
（1）产业战略
坚定不移地走空调专业化战略；推动前向一体化战略实施，加大关键零部件、配件及核心技术的控制。
从格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力认为空调有很大的发展空间，就进一步确定把走专业化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大空调行业的投资。为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。
坚定不移地走空调产业专业化道路是格力电器最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。格力通过集中精力、财力、物力和人力专攻空调产业，缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持空调产业专业经营战略的主要依据，是空调产业具有广阔的发展前景，远远优于电视机、洗衣机、冰箱等家用电器。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调产业发育却因各种因素的制约，相对滞后于电视机、洗衣机、冰箱。到了九十年代，空调产业才真正开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长，而且还会长期保持这一势头。
除家用空调外，未来商用空调还有非常大的增长空间，而且还有非常广阔的国际市场，空调未来还有非常大的发展空间。
董明珠还指出，未来十年，甚至更长的时间，格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转移，“即使以后科学发展到不用空调了，格力也要要求空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境的追求，只要有这样的心境，就能做出最好的产品。”
为了提高在空调产业的竞争能力，格力选择一条发展空调核心技术的发展道路。格力坚持以空调制冷业为核心，推动前向一体化战略实施，加大关键零部件、配件及核心技术的控制。格力推动前向一体化战略，主要是要掌握核心技术，加强对产业链核心环节的控制。为此，格力与众多家电企业以引进技术不同，格力更强调自主研发，更强调加大关键零部件、配件的研发力度，加强和完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力，通过核心产业链环节和关键技术来取得产业竞争的优势。
（2）区域战略
格力电器的区域战略概括起来主要包括几点：
第一，巩固完善国内市场，深化发展三四级市场；
第二，建立完善辐射全国的五大核心生产基地；
第三，大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度。
在国内市场，格力电器是逐步完善国内市场布局，进一步深化国内三四线市场，在全国市场的基础上，建立了“以珠海总部为核心，合肥、武汉、重庆、郑州四大生产基地辐射全国市场”的战略布局。
在国际市场方面，格力电器大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度。进一步完善全球市场战略布局，着力打造成拥有创新技术的国际化、专业化环境设备供应商。格力电器对拓展国际市场，采取了“分而化之”的战略，在巴西、越南、巴基斯坦等国家，格力采取的方式是推行格力自有品牌建设，在当地投资设厂；在中东、俄罗斯市场，格力针对这两个市场的特点，分别推出自有品牌的“沙漠空调”和超低温多联中央空调，通过出口来打市场；而对于欧美发达国家市场，格力则暂时采用的是贴牌生产的方式，待时机成熟，再大力发展自有品牌。
（3）产品战略
格力电器产品战略主要概括为几条：
第一，巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调；
第二，不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略。
在空调产品选择上，格力电器巩固家用空调龙头地位同时，进一步大力培育发展商用空调，包括中央空调、大型空调、冷冻冷藏、高铁空调、医疗温控等，这些领域都是格力未来的增长点。
通过加大科技研发力度，加强国内外市场开拓，加快产品产能扩张，依靠“坚持自主创新，掌握核心科技，以卓越品质取胜”的发展思路，以自主创新促进企业进步，以核心科技提升产业技术升级，争取以稳健、快速的发展态势继续成为中国空调行业的领跑标杆。
在产品竞争上，格力电器将继续推行“精品战略”。格力电器以“精品产品、精品品牌、精品企业”为出发点和落脚点，从技术开发、生产制造、销售服务到企业管理全系统以开展创新的方式深入实施“精品战略”。不断提升产品科技含量，进一步完善产品线和优化产品结构，推出新型绿色能源、环境友好型产品，实现产业升级。
4.格力职能战略
职能战略：打造核心技术能力、*络能力两大核心能力。
职能战略指企业在中长期如何采取相应的职能措施构建发展能力。职能战略为企业提供了发展能力，只有发展能力能真正支撑企业的发展点，发展点才能形成真正的发展点，从而有效的支撑到战略目标和愿景。发展能力中最关键的能力是核心能力，有时也称核心竞争力，发展能力要根据发展点的需要来设计，并通过职能战略来构建。格力的核心能力有哪些呢？格力是怎样来构建的呢？
我们认为格力职能战略的核心是打造核心技术能力、*络能力两大核心能力。
（1）核心技术能力
格力电器要塑造的第一个核心能力是核心技术能力。格力在核心技术上的主要战略措施如下：
第一，大力投入科研经费。技术创新是驱动未来家电企业市场竞争转型升级的核心动力，创新是企业发展永恒的话题，在格力看来，创新从来都不是一蹴而就的，需要的是良好的创新环境、是长期投入换取的厚积薄发，因此，多年来，格力电器在技术研发上一直“不惜重金”。“我们的秘诀就是核心科技。在研发上我们从不设上限。只有不断加大自主创新，能变中国制造为中国创造，在国际竞争中占据领先位置。”
第二，设立基础性技术研究院。格力电器除了设有与其它空调公司一样设有的常规空调技术研发部门之外，还成立了业内独一无二的三个基础性研究院：制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院，专门从事空调未来基础技术的研究与开发。这是格力电器与国外众多家电企业只从事应用性技术，而忽视基础技术不同的地方。
第三，加大核心科技研发的力度。在关键技术能力上，格力电器采取的策略是加大核心科技研发的力度，依托国家节能环保制冷设备工程技术研究中心，发挥公司制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院三个基础性研究院集合优势，做好制冷技术的前瞻性、基础性和先进性研究，保持“掌握一代、研发一代、储备一代”关键核心技术的领先优势。
第四，申请核心专利技术，防止竞争对手侵犯。格力电器在国内外拥有技术专利1400多项，其中发明专利300多项，先后打破了美日企业在数码一拖多、离心式大型中央空调、正弦波直流变频技术等多领域的技术垄断。2010年7月向全球发布三项核心技术：1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域，其主要技术指标不仅在国内同领域遥遥领先，更是一举超越美、日、欧等国际同类产品，达到国际领先水平。
（2）销售渠道能力
格力电器的第二个核心能力是*络能力。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力电器能脱颖而出，成为中国空调销量第一，世界空调销量第一，这与格力电器非常强大的*络能力非常相关。格力电器在构建销售渠道能力方面的战略措施如下：
第一，不断渠道模式创新，掌控销售渠道。格力电器为了摆脱国美、苏宁等大型渠道商的控制，不断地进行营销渠道创新，建立了自己可以控制的渠道体系。格力电器最初独创了创立“联合代理”模式，而后直接控股直接控股区域销售公司，再到现在的专业代理模式，这些渠道体系的创新使格力能有效的掌控区域市场，能有效执行自己的产品、价格、促销等销售政策，保持销售政策的统一性和连续性。
第二，通过区域股份制销售公司，大力发展专卖店。格力电器继续加大专卖店建设步伐，完善专卖店建设布局，格力电器的专卖店体系是由区域股份制销售公司管理，格力电器鼓励区域销售公司大力拓展下级经销商，发展专卖店，并对经销商的专卖店选址给予专业指导。
格力电器以经销体系为核心的渠道战略，曾经是格力电器开疆拓土的利器，但随着苏宁、国美等销售网络体系的强大，以及他们的渠道逐步下沉，原有传统经销为主的渠道体系受到很强的压制，会承受更大的风险。近年来，格力空调在热销主要是格力过硬的核心技术和产品质量，其渠道的力量正在弱化。
五、格力战略点评
家电行业作为中国市场竞争最充分，经营管理水平最高的行业之一。格力电器能在行业激烈的竞争中，脱颖而出，长期保持中国空调业第一和世界空调业第一的位置，其原因既有中国空调行业快速发展和世界空调制造向中国的转移外部因素，也有格力不断的追求，开拓进取的宝贵品质，当然这中最重要的原因还是其英明的战略选择及战略执行。这里我们重点介绍一下格力的空调专业化战略。
格力空调专业化战略指的是格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。格力电器是中国唯一一家坚持专业化经营战略的大型家电企业。格力电器实行专业化的背后，是格力电器选择了一个存在迅速成长，而且发展空间巨大的产业。而且从未来看，中国及至世界空调的普及率还并不高，未来还会有较长时间的成长期。
能支持格力电器专业化战略取得如此成功的，是格力电器多年来对核心技术的追求，这种“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。格力通过集中精力、财力、物力和人力专攻空调产业，缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力专业化战略使之能在一个快速成长的空调行业中保持领先地位，并且伴随产业的快速发展而快速发展。