C2M电商路在何方？_网易科技
C2M电商路在何方？
（原标题：改良or颠覆，C2M电商路在何方？）
最近看到了许多关于C2M电商的消息，有人甚至预言C2M将颠覆“一超多强”的中国电商格局。C2M究竟是个什么鬼？它拥有什么样的魔力？它有哪些坑？它是否真有本事从B2C电商手中抢班夺权？它和供给侧改革又有什么关系？我们不妨一起探讨之。C2M：为连接而生的“短路经济”C2M即Customer to Manufactory，又称“短路经济”，可简单概括为“预约购买，按需生产”。它的业务逻辑是：工厂直连消费者，砍掉流通加价环节，最大程度的去中间化，让消费者以最低的价格买到高品质、可定制的产品。从理论上来说，C2M模式最大限度的迎合了电子商务去中间化的趋势，为C端消费者带来售价更低的商品。对制造商来说，“按需生产”能够消灭库销比，有订单再生产，没流量就不开工。可定制是C2M的另一特征，我认为满足消费者对产品的定制化需求是C2M最大的亮点和优势。现在的电商行业，得90后者得天下，越年轻的消费群体对产品的定制化需求就越强烈，C2M恰恰迎合了年轻消费者追求个性化、差异化产品的需求。目前，C2M电商平台呈现出两种形态，一种是第三方C2M电商平台，另一种是企业C2M电商平台。无论是哪种形态的C2M电商其存在的价值都在于“连接”需求和生产两端：将消费需求和生产流水线连接起来。冷静！坑还没填完，别急着谈颠覆1、需求生产长周期下的消费体验困局消费需求有极强的即兴化特征，消费者遇到心仪的产品自然希望即刻获得之，但C2M模式以预售模式为主，预售订单的归集需要时间，制造商接到预售订单后的生产需要时间，导致产品从购买行为产生到送达消费者手中的战线拉得很长，通常需要15-30天。消费的流程周期被拉长，消费行为所带来的愉悦感被大大削弱，诸如“之前喜欢的东西，现在没了感觉”等情况时有发生。在B2C电商已经能够做到“次日达”的当下，C2M的购物时效性体验上存在短板。C2M的时效性短板在鞋服衣帽等季节性产品和时尚型商品上尤为突出。产品收到时，季节已过，没法再穿，提前销售季节性产品是缓解该问题的方式，但绝大多数消费者并不具有超前意识，而是需要了再买，要改变消费者的消费习惯，何其难哉！对追求时尚的用户来说，收到产品时，流行的趋势已经变了，为了追求潮流却落在了潮流之后。传统商业中高库存有可能造成商品积压和浪费的风险，但流通效率和消费体验得到了保障。我认为，完全消灭库存的想法并不可取，C2M模式需要做的是找到按需生产和合理库存中间的平衡点，建立合理“轻库存”，这需要长时间的样本数据积累和计算模型支撑，目前的C2M平台并不具备这样的能力。2、分散订单和集中生产的博弈人类从农业社会进入工业社会，生产方式从手工作坊的来单加工转变为流水线批量生产，效率得以提高，成本得以降低。C2M模式为了做到零库存，让生产行为由C端消费者发起，这便导致订单的零散性和分布不均，如果来自C2M平台的订单量并不大，对制造商来说就如同鸡肋，食之无味，弃之可惜，为了保证按时发货，又不得不做，但为了这不多的订单开机生产，制造商是亏本的。事实上，绝大多数制造商在与线上平台合作的过程中，无论是B2C平台还是C2M平台，线上仍然只是一个渠道，虽然线上渠道在整体销售中所占比重不断扩大，但绝没有只为了线上订单而生产的制造商。站在制造商的立场，既然生产线一直在开动，那么多加一点产量，也无不可。3、现在谈颠覆？还太早！前段时间，一家第三方的C2M电商平台说他们70个人的小公司重新定义了全球零售业，让马云都坐不住了，他们把自己比作“蝴蝶效应”里的那只煽动翅膀的蝴蝶。新模式替代旧模式是商业发展的自然规律，但我认为，说C2M电商现在就有能力颠覆以B2C为主力的国内电商行业还为时过早。对制造商来说，按需生产，消灭库存风险固然很好，但库存有其存在的意义和价值，不是一夕之间想灭就能灭掉的。C2M电商至少需要在未来的很长一段时间里积累制造商的库存数据，优化库存风险与经营效率的计算模型，力图缩短产品从C端发起再回到消费者手中的时间。C2M电商的当务之急，除了教育市场，让更多人接受C2M模式之外，更应该踏踏实实的去扩大订单数量。C2M模型建立在需求极大丰富、集中爆发的基础上，一旦在预售期无法保证充足的订单数量，制造商开机生产就等于赔钱，C2M的电商模型就是空中楼阁。如果单量上不来，为了活着，为了平衡投入产出比，C2M电商必然要提高客单价，也就是涨价，而涨价带来的将是模式的覆灭。动力：C2M真正的价值在供给侧改革尽管C2M存在一些问题，但每种模式都会有问题，更何况相比B2B、B2C这些成熟的电商玩法，C2M还只能算个小表弟。在我看来，自带改良基因的C2M最大价值是给M端的传统制造型企业提供了一条电商化转型的可行性路径，这与国家正在倡导的供给侧改革不谋而合。第十二届全国人大四次会议，李克强总理的政府工作报告中将“加强供给侧结构性改革，增强持续增长动力”确定为今年要重点完成的八项工作之一，提出“鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产”。近两年，国家政策从互联网+到供给侧改革，都是力图从生产、供给端入手，激发传统制造行业和企业的活力，调整供给结构，启动内需，为经济发展寻求新动力。无论是互联网+还是供给侧改革，落地到传统企业可以理解为传统企业的信息化转型。之所以在讨论C2M的时候提到传统企业转型，是因为我认为C2M的电商模型是目前为止最适合传统企业电商转型的模式。制造商可以通过C2M电商直连C端消费者，从而改变传统企业电商化得靠第三方电商平台的现状，摆脱掣肘，将主导权掌握在企业自己手中。
如果说前几年企业在考虑电商化转型时还在头疼技术能力、成本投入、流量和运营，那么现在企业转型电商所需的各类系统工具形成模块化，包括C2M在内的各种电商模式的解决方案也逐步流程化，它们有效的降低了企业转型的投入成本和技术门槛。雨后春笋般冒出来到各类To B的企业级服务商已经有能力解决企业电商化转型的各类痛点。据我所知，已经有不止千米网一家电商服务商针对企业用户推出了专门的C2M电商系统，大家都想赶上C2M的这趟早班车。中国电商行业金字塔形的行业结构日渐清晰，巨头越做越大，流量越来越集中，供应链生态走向传统，电商巨头们的强势比起当年苏宁、国美等零售行业巨头有过之而无不及。坐以待毙还是自主转型？想想在面对电商巨头时的被动，传统企业们面前的选择已经越来越少，是时候认真考虑一下了自主转型的可能性了。
本文来源：i黑马
责任编辑：彭丽慧_NT5727
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来源：商业评论
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&&专访红领集团总裁张蕴蓝
1995年，张代理在青岛即墨创办红领，专做成衣生意。那是一个真正&躺着就能赚钱&的时代，可以说，红领能生产多少服装，就能卖出多少。就在这样一个市场疯长、人人忙着数钱的年代，2003年，张代理&中了邪&似的冒出一个让所有人都气得跺脚的念头：探索C2M（Customer to Manufactory，大规模个性化定制）模式。这种模式，不要说当时国内服装人想都不敢想，就连国外也没有成功的实践。
面对几乎所有人的反对甚至阻挠，张代理选择了&一条道走到黑&。经过长达10年的摸索、试错，汗水加泪水，还有2.6亿元的巨额投入，到2013年，张代理终于苦尽甘来，完成了对红领的彻底改造。红领从一家传统的批量生产服装厂蜕变为以数据驱动的大规模定制工厂，不仅做到了一人一款、一人一版的个性化定制，而且通过先卖后做实现零库存，解决了服装行业最头疼的库存积压问题。工厂每天能生产2，000套定制西装，成本只有批量生产的1.1倍，收益却能达到2倍以上。客户从下单到收到成衣，只需7天时间。
在中国乃至全世界的服装行业，红领的C2M是首创，也是独一无二。在外人看来，张代理完成了一个壮举。他却显然不满足于这份成就，&做服装定制只是我们的一个实验，是一个切入点。我们的战略定位是成为一家平台型企业&。这是红领的再出发，向一个更宏大愿景的再次奋进。那么，这会是一个怎样的平台？红领如何从一家工厂转型为一个平台？红领向平台拓展的优势何在？中国传统制造企业能从红领的故事中学到什么？为了解答这些问题，本刊高级编辑陈赋明对红领集团总裁张蕴蓝女士进行了专访。这位2009年正式从父亲手中接过&指挥棒&的接班人，不仅深度解读了红领的平台战略，还从女儿和企业管理者的角度评价了张代理。
外界对你了解并不多，能否请先谈谈你自己？
我在青岛完成了高中，然后到加拿大读经济学和国际商务。大学毕业后我没有回青岛，去了上海。在上海工作一年后，2005年我进了父亲的公司。
在此之前，我从来没有想过要进红领，更没想过有一天接父亲的班。实际上，我当时一点概念都没有，不晓得接班到底是什么样子，也没想过做企业管理。我父亲是个理想主义者，他不希望家族成员在自己企业里任职，现在也只有我和我父亲，没有其他家族成员。他一直希望把红领做成一个公众公司，邀请职业经理人担任公司的重要职位。只是，他一直没有请到好的。然后，他就想到了我，到上海找我谈了一次。
你父亲是怎么跟你谈的，让你毅然放弃刚开始的事业，跟父亲回到红领？
这跟我们的家风，跟我们从小受到的家庭教育有关。我爸爸妈妈都是特别有责任感的人，家里任何一个人有困难，需要帮助，他们都会毫不犹豫地伸出双手。在他们言传身教的熏陶下，我很自然地认为，如果父亲或家族哪个成员需要帮助，我完全可以放弃自己的工作和事业，这是天经地义的一件事。所以，当父亲跟我谈的时候，我第一感觉就是爸爸需要我，那我就回去，就这么简单。我弟弟也一样。他有自己的事业，做得很大也很好，但如果我告诉他姐姐这边需要帮助，他一定也二话不说就过来。
你父亲当时有没有跟你提出什么期望，比如说准备让你什么时候接班？
没有。现在回过头来想，我觉得，实际上父亲也在观察，他也不一定拿得准我是不是合适，直到今天我是不是合适，能否走下去，还是取决于我的表现。如果说现在有一个人非常适合，比我还好，能把这个企业带得更好，我相信父亲会让他来取代我，因为大家只有一个目标，就是把企业做好。接班不是必走之路，我今天还能在公司里面，还能做到总裁这个位置，只能说目前我还是唯一合适的人。因此，我认为父亲一直是在观察，对他来说这里不关乎亲情，不会因为你是我女儿，是我儿子，你就必须接班，他更看重的是，你有没有这个能力，能不能承担起这件事情。他自己是全身心投入到事业中的，不会让儿女亲情左右公司发展。
我进入红领后，是从一线做起的，公司各个部门几乎都待过。刚开始，大家都不知道我的身份，就算是父亲的那些老同事，也都很多年没见到我了。在公司里，我叫我父亲董事长，从来没有叫过爸爸。差不多两年后大家才慢慢清楚我的身份。就这样，我在公司做了三四年，到2009年的时候，父亲说，我觉得你可以了，我准备找几个朋友和一些领导，组织一个小仪式，宣布你为总裁。这对我来说是一个里程碑，因为我终于被&官方&认可了。但是，在这个位置上能走多久，我也不敢确定，总裁毕竟不是CEO。
你去红领的时候，你父亲正在进行大规模个性化定制改造。当时公司是怎样一种状况？你对改革的态度是怎么样的？
当时传统的商业模式已经出现了很多弊端，公司的好多业务虽然每年还有不错的利润，但的确给人一种岌岌可危的感觉，大家觉得看不到未来，因为就这么一个套路走下来，天天跟库存做斗争，天天处理渠道关系，真的是没有办法。父亲决定另找出路，并坚定认为个性化定制是一种必然趋势。但公司里面的人并不理解他，因为这种改造是彻底性的，等于把红领推倒了重来。我进公司是2005年，父亲推个性化定制起步没有多久，大家仍然是不认可的态度。
但我是完全支持父亲的，如果连我都不支持，你认为谁还会支持他？我的理解是，这条路如果我们走成了，那我们可能就会有一个未来；如果走不成，这个公司的未来就是一片黑暗。某种程度上说，这也是一种孤注一掷、破釜沉舟的做法。
2009年在宣布你为总裁的仪式上，你父亲让你谈谈对公司未来的规划。你当时是怎么谈的？
我当时谈的就是定制，红领的未来就是定制，这个概念已经非常根深蒂固了。当时，我上来后召集了很多会英语的年轻人，大力拓展国外市场，边拓展市场，边改造公司。我们第一次参加了拉斯维加斯国际服装展，就是唯一展示西服定制的供应商。
除了谈服装定制，我还特别对我父亲表示了感谢，因为我觉得他不仅交给我一个企业，还交给了我一个明确的方向。如果只是交给我一个服装企业，没有明确的方向，我肯定会左右碰壁，弄不好会搞垮企业。一旦给了我正确的方向，就算我走得再慢，早晚有一天我会达到目标。我发自内心地感谢了我的父亲。
也就是说，2009年的时候红领的未来规划还是做服装定制工厂。但是现在，我们知道，红领的战略定位是成为一个平台型企业，不仅帮助其他制造企业进行C2M转型升级，还要打造一个工商一体化的个性化定制大平台。这中间经历了怎样一个过程？
2009年的时候，我们仍在摸索和试验个性化定制的智能制造和柔性制造生产线，不断对其进行完善。其实，在2014年之前，我们一直是封闭的，大家都不知道我们做定制，我们只开拓海外市场。后来，生产线成熟，个性化定制整个系统完全成型。这时候，我们突然发现，这是一套完整的方法论，完全可以复制到服装以外的其他制造企业，帮助它们改造工厂、组织架构和企业文化，实现转型升级。
有了这些零零碎碎的想法后，2013年我们组织了一次公司战略定位讨论。许多专家给出了不同的定位意见。有的认为红领就专注于服装个性化定制，卖多少件衣服就有多少利润；有的认为红领应该转型为一家科技公司，提供解决方案，帮助其他制造企业进行改造，挣改造费，就算不是所有制造企业，光服装厂也够红领改造了。后来，我们综合了一下，提出了&互联网+工业&这个定位。我们自己的经验告诉我们，如果光改造，改造完的工厂是不一定能够生存下去的。它没有订单怎么办？总不能让生产线停在那儿吧。所以，我们必须打造一个闭环，不仅仅帮助其他工厂改造，让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品，还要做一个面向终端消费者的个性化定制直销平台，让C端的消费者直接对接M端的制造工厂，让改造后的工厂能够获得源源不断的订单。现在的电商平台，无论是天猫还是京东，都不支持个性化定制产品的销售，所以我们就自己开发一个定制直销平台，以红领的服装定制为切入点，先吸引用户使用这个平台，积累平台流量，等其他制造企业改造完后，再接入平台，就可以获得用户的订单。这就是&互联网+工业&，也是红领的战略定位。
为此，我们还成立了一家公司，叫酷特智能。它的主要任务就是打造一个C2M商业生态。我们创造了一种叫SDE（Source Data Engineering，源点论数据工程）的产品，这是&互联网+工业&的整套解决方案，可以复制到其他品类和其他产业。SDE包含了数据驱动、3D打印逻辑、智能制造、精益管理、互联网深度融合、全球化产业链协同、实时响应，还包含了一个C2M直销平台。而它的核心是源点论管理思想，也就是说，在战略方面，你要非常清楚自己企业最终会变成什么样子；在战术方面，企业所有人、所有动作都要围绕消费者的需求来展开。在这个管理思想的指导下，我们公司改造后，没有了传统的部门和多层级，比如说我们没有财务部，也没有人力资源部，没有中层，也没有审批，领导层减少了80%，所有人都在流程节点里工作，而且以消费者需求为中心快速运作。
在传统商业模式中，工业制造一直处于整个微笑曲线的最底层，我们付出最多，但收益最少。通过打造C2M商业生态，我们将微笑曲线反转，工业制造就处在了最上面。我们去掉所有中间环节，直接对接消费者，而且通过柔性制造提供个性化产品，这样工业制造的利润就提升了，消费者也可以买到厂家直销的个性化定制产品，以前只有少数人享受得起的产品变成绝大部分人都能享受。
酷特智能这个公司是什么时候成立的？
酷特智能是2005年成立的，当时叫凯妙公司。这个公司成立后，我父亲有意识地将个性化定制相关的东西放到它里面，也就是说，在红领进行改造的过程中，完成一个环节，就把这个环节的东西放到凯妙里面。我觉得父亲当时有个概念，想把有核心竞争力的东西放到一个新公司，至于这个公司未来到底怎么走，他没有具体规划。直到2013年整个企业改造完后，发现原来这些改造方案是完全可以往外推的，于是就把凯妙改成了酷特智能，因为这个名字更贴切。
今年8月底，&魔幻工厂&App上线，这是不是就是你前面提到的面向C端的直销平台？
是的。魔幻工厂是酷特智能的一个战略产品，也是最能代表C2M模式的电商平台。为什么叫魔幻工厂？因为很多顾客说我们的工厂是有魔力的。怎么有魔力？每个顾客自己在终端设计完衣服后，进入工厂7个工作日就可以交货，而且每一件都不一样。到我们公司参观的人，都很喜欢去车间看看，因为里面正在生产的衣服，没有两件是一模一样的。当我看到那一件件衣服的时候，实际上看到的是一个个灵魂，因为你通过每一件衣服可以判断出每个消费者的性格，这就是所谓的魔幻工厂。
在魔幻工厂，消费者如何下单呢？我们提倡一个造物的概念，消费者就是造物主，你可以怎么造物呢？我们有专业设计师给你推荐衣服款式，你可以在推荐款式的基础上进行修改，或者你自己很有把握，也可以自己设计。
当设计完成，提交订单后，就进入我们的生产大流程。首先是数据采集。魔幻工厂有两种数据采集方式--如果你对自己的数据比较有把握，可以直接上传；如果自己不会量体，可以预约量体，一个是到我们门店，另一个是上门量体。
数据采集完后，订单就会进入到工厂，完成制版、裁剪、缝制、质检等一系列工序，最后是物流交付。整个过程在物流之前是7个工作日，到今年年底会变成5个工作日。消费者可以到门店提货，也可以直接送到家里。
目前，魔幻工厂平台只有服装这个品类，到年底还会加入鞋类和箱包。我们每改造完一个品类，就会放到平台上去。
你怎么看中国消费者的个性化定制意识？他们准备好接受这种定制服务了吗？
很多人问我这个问题，我觉得个性化定制意识不会成为问题，为什么呢？我用一个实践告诉你。我们在青岛开了一个门店，提供传统定制，但也准备了一部分成品，因为担心像你说的，万一消费者不习惯定制呢？结果发现，进到店里的顾客，即使穿成品很合身，他也要求量一下体，重新做一件。这件事告诉大家，不是消费者的观念没有转变过来，而是以前消费者没有选择。以前，你花500块钱买一件同质化的衬衫，而且还不合身，现在同样500块钱可以买一件定制的，而且还可以自己设计，为什么不买定制的？
说实在话，我是比较乐观的。如果说有什么困难，那就是如何让消费者知道。但是，这也不是一个大问题，只要我们想让消费者知道，就有可能让消费者知道，因为消费者接触的信息太多了，用正确的方式和方法，我们完全可以让目标消费者知道现在有这么一个平台，可以花更少的钱买到以前很贵的东西。比起我们改造工厂，我觉这件事是小儿科。工厂改造是没有成功案例的，但营销有很多专业人士，他们有非常棒的主意可以帮助我们推广。
目前我们在16个城市有体验店，年底希望推到24个城市。这些门店主要是量体和体验。我们用6个月时间复制了一个工厂，规模跟红领的工厂一样大，就是为了C端市场做准备。
现在，把终端消费者和制造工厂连接起来打造C2M定制平台，正在成为一种趋势。比如必要电商平台，它连接了消费者和国际顶级品牌代工厂；还有韩都衣舍，它利用海量的C端消费者，也在切入C2M模式。面对这些对手，红领如何脱颖而出？
必要平台的理念和我们一样，都是消费者直接对接工厂，而且是个性化的，但它的问题是，它是互联网出身，不是工业出身，现在市场上根本找不到这些多柔性工厂可以大规模、大批量地生产个性化定制产品。我们说红领做得特别重，重是因为这不是简单地搭一个平台，然后工厂都上来唱戏就可以了。工厂必须能够以工业化的成本和效率生产个性化的产品，如果工厂没有这种能力，即使C2M的理想是好的，也无法真正实现。所以，做C2M并不是你有互联网就可以了，你必须有供应基地，必须把工厂改造好。
韩都衣舍其实并不是这么回事儿，它是柔性小批量多品种，C2M是一件一件的，就是每一件都不一样。韩都衣舍的工厂实现不了一件流，这个是传统供应链的通病。我们在工业端做的改造，使工厂能够真正用工业化的方法大批量生产个性化产品，一件一件地生产，并且达到工业化的成本和效率，这是我们最大的优势。
红领从一个传统服装工厂，到一家数据驱动的大规模定制服装工厂，再到如今的C2M个性化定制平台，你觉得在这个过程中，什么是最重要的？
理念和远见。你到底想做个真的，还是假的？你想做个概念，还是真正落地？你想投入多少？你有没有这种冒险的精神？我看到太多的人和企业，他们口上喊的和实际做的是不一样的。作为管理者，你到底想要什么，我认为这个是最难的，也是最重要的。
当你有了坚定的理念，知道自己要走的方向，你还得传递给周围的团队，使大家形成统一的价值观。有了这个以后，剩下的就是方法和策略，虽然也有技术难题，但相比理念，都不是最重要的。
如今，所有传统企业都在努力转型升级，作为已经转型成功的红领，能给它们一些怎样的建议和借鉴？
我觉得关键是老板的决心和理念，因为要最终下定决心转型是很痛苦的，你需要打破原来的一切，而且也可能转型死掉，所以，你有没有这个决心，有没有理念最关键。另外，你自己清不清楚，企业到底想变成什么样。如果你不清楚，乱转型，岂不是会出现很大问题？所以，我建议企业老板要有自己的理念和决心，还要非常清楚企业的目标。
你父亲在哪些方面给你留下了很深的烙印？你和他在管理风格上有何异同？
我和我父亲肯定是不一样的，我的成长环境和父亲的成长环境是完全不一样的，我受的教育也和他不一样。举个最简单的例子，他没有任何依靠，我有依靠，因为我有父亲，他没有他的父亲可以依靠；我有无数的退路，他是没有任何退路的，当他一旦决定，就必须承担所有风险往前走。说到我从父亲身上继承了什么，我觉得是吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的意志，因为从小我就从他身上看到了这些，在他的言传身教之下，我也总是努力地工作，甚至比别人付出更多。
父亲在管理上简单而直接，同时又非常超前，他很早就实现了系统化、制度化、流程化的管控。虽然我学的是经济和商务，但在管理上我和父亲没有一点冲突，我们都希望通过体系来管人，通过制度来管人，而不是依靠个人来管人。我们最大的不同应该是在性格和脾气上。父亲更加直接，也更有威严，毕竟他是元老，企业是他一手创立起来的。我没有他那么powerful，因为我是从基层上来的，是边学习边成长起来的。另外，我父亲现在正在努力学习如何跟80后、90后相处，对他来说这是一个挑战。但对我来说，如鱼得水，毕竟我属于这个年代，这也是我跟父亲比较大的一个不同。
作为女儿和企业管理者，你怎么评价你的父亲？
用现在的话说，我父亲是一个匠人，他是一个地道的山东人。他非常聪明，学习能力、领悟能力非常强。红领&互联网+工业&的整套解决方案，实际上就出自他一个人之手。另外，他也具备了山东人的执着和踏实。当初，他提出个性化定制理念的时候，几乎所有人都不同意。因为在传统观念中，个性化和工业化是冲突的，要想把它们融合在一起，连专家都认为是不可能的事。所以，在整个改造过程中，他的确遇到了非常大的阻力，再加上世界上没有成功案例，也没有现成的工具，一切都得自己来，艰辛程度可想而知。
十多年走下来，父亲不仅仅在技术上实现突破，整个人员、整个企业文化也经历了非常大的改变。这就是为什么我们说我们这个事情做得特别重，因为我们打造好工厂，发现没有办法跟市场对接，原因是整个企业的管理文化和思想还是老一套。于是，父亲又提出了一个源点论的管理思想，对组织架构、流程进行再造。
对于父亲，我真的非常敬佩，因为从他身上我真真切切地感受到中国老一辈企业家的那种踏踏实实，有骨气，堂堂正正做人的风范。对他来说，他不想求任何人，就想求市场，真正提升自己的核心竞争力，在市场上站稳脚跟，并且让企业得到健康发展。
这就是我的父亲。
采访者：陈赋明
责任编辑：
备案号：苏ICP备号门里窗外平台C2M模式，用户直连工厂，厂商团售，用户团购，用户可以1件产品的起定量参与万人团购众筹，从而享受10万件产品的优惠价格，厂商可以享受单一产品的批量定单，省去大量生产成本，从而让利于老客户，进一步吸引新客户，扩大市场占有率，避免同行竞争。
毕胜：未来电商的商业模式一定是C2M
我为什么又回来了
2013年下半年，乐淘售卖交割完成第二天，我直飞三亚。
独自一人在酒店里开始了为期一周的发呆之旅，每次去都要一起喝大酒的当地兄弟被我一一婉拒，他们都说：老毕怎么变的这么沉默。老毕？！这称呼刺激了我，我啥时候从小毕变成了老毕了！
的确，年近不惑，在以90后为主力部队的互联网圈，70后是否还有希望？
摆在面前几条路：就此游山玩水？别说外人不信，就连我自己都不信，我天生劳碌命，休假超过一个月都会浑身不爽。去做投资？不可行，我还是喜欢在一个事儿上每天忙碌的像个机器！
我是一个即便是先休假也得先规划清楚方向再说的人，于是到底下一步怎么规划，成了最棘手的问题！
夜深人静，清空一切，把自己作为样本做了分析。
结论是，作为一个纯互联网出身又干了五年电商交了几个亿学费的年近40的中年人，首先，必须做自己擅长的，我擅长的就是基于互联网的工作，于是，曾经想把菜园子好好整整的想法被瞬间放弃。其次，必须不能跟8090后年轻人拼，因为本来就不高的智商再跟小伙伴们去拼体力，胜算不大。于是，为自己设定了判断条件：
1.不是为用户创造独特价值不做，否则瞬间同质化竞争
2.不具备2年以上的领先性不做，否则几座大山压下来就会死相很难看;
3.不是万亿级市场不做，否则未来没有想象空间；
基于这些先决条件，我发现把可做的方向收的越来越窄，最后只落到一个方向：制造业的电子商务。
得出结论的那一刻我愕然了，因为当年电商骗局论就是出自我口。
这个结论太刺激了！
中国零售也是一个大坑
既然决定了这个方向，那就先从我不熟悉的零售行业开始研究，于是我找来了大把零售上市公司的财报开始研究，研究结论出乎我的意料，商场里售卖的牌子，有很大一部分品类都仅有微薄的净利润，剩下的，全是亏损！
几乎所有的常用品牌的售价是成本的五六倍，也是就说，卖500元的东西，不夸张的说，成本也就100块，！那么问题来了，为什么卖这么贵还亏损呢？是因为成本很高吗？问题出在哪儿了？库存！即便是那些仅有微利的品牌，如果库存的计算方法稍稍一变，也会变成亏损。
线下零售行业原来是个大坑！
在线上流量成本奇高的电商行业，赚钱者寥寥也就不奇怪了！
我立刻打给一个朋友，这个兄弟是给Prada做包的制造商，他偷偷告诉我，售价30000的Prada的包，材料成本也就是几百！而他，也是个位数的利润！后来有一天看到《北京商报》的一篇报道说几万的奢侈品价格也就四百块，也印证了他的说法。
整个中国零售，从制造商到品牌商到零售商一直到消费者，都是苦逼！
得出这个结论的时候，我才知道，平时我们生活在多么质次价高，鱼龙混杂的商业社会，老百姓赚点钱不容易，不能就这么被忽悠了，怪不得买个马桶盖都要去日本，我要破局！但是怎么破是一个问题。
小米启示录
小米是个奇迹，雷总一直支持我创业,非常感谢他至今对我的帮助！
小米的模式其实非常明了：
1.用最高配置极致的商品
2.用最劲爆的价格
3.用互联网短路所有零售中的成本
4.用反向订购的模式消灭所有库存
极致的产品+互联网短路的思维，小米成功了！
但是，如果交给我做小米，我会成功吗？结论是不会，因为小米团队里有手机行业软硬件的行业大牛！
非手机行业按照小米的方法做，会成功吗？不一定，每个公司都有不可被复制的成功，但是却有被借鉴学习的经验！例如用真材实料做产品，用成本价去经营！
既然这样，正确的方法应该是，找到每个行业的顶级大牛，采用联合的方法是，用互联网协助中国顶级制造业升级改造！
方向清楚了，我要做一个平台，要整合中国制造业的大牛！用我的互联网经验+他们制造业的经验，结构清晰。
首先确定”刚性三条”：
1.必须是奢侈品或者高端产品的制造背景，且拥有国际大牌设计工作室的合作，真材实料！。
2.必须是接近成本价售卖！
3.为了消灭库存这个传统零售业的绝症，合作伙伴必须有柔性生产链！
用了一周，想清楚了这些，晒褪了一层皮，我从三亚直飞中国高端制造业基地-广东，休假的事儿先放放，马上开干！
一入制造深似海，这事儿太难了
一到广东，立马傻了，原来在三亚沙滩上喝着椰子的想法，到了广东才是图样图森破！！
首先，中国制造几十年，都是批量生产，根本没有柔性制造链！
其次，在我们小区还有几个人认识我，在制造业，不下十次被工厂保安当骗子给轰出来!
有朋友介绍了某个大品牌的制造商，制造商操着浓重的香港普通话跟我交流，
港商：“建一条柔性生产线至少一年吧？”
我：“嗯，不过我也不知道多久。”
港商：“至少要几千万投资吧？”
我：“恩，我也不清楚多少钱，我也没这么多钱……”
港商：“我做可以，你的平台有多少用户？”
我：“我的平台还没有……”
港商：……
就这样，我的心被撕裂了。刚刚升腾起的小宇宙差点破灭！
大病一场，在广东高烧到40几度。
（陈果和女鞋大师Jimmy
choo先生讲柔性制造）
有一天，老朋友陈果找我，这小子跟我比赛减肥作弊赢了我两台小米电视，总觉得过意不去。他是奢侈品女鞋制造商。
说实话我第一个不想做鞋子这个品类，因为我以前乐淘就是卖鞋的，这次哥要做一个平台，囊括N多品类，让我受伤的鞋子品类我先放放吧！
但是我一脑子的梦想没有人说实在憋的荒，就在推杯换盏的喝大的过程中，把我的想法讲给了他听。说者无心，听者有意。他收起了一副嬉皮笑脸，严肃的说：“老毕，我做了二十几年鞋子，Burberry,
Prada……中国制造业的日子太苦了，你这个是未来！我配合你，我整合中国鞋类顶级制造资源，我再投资建一条奢侈品的柔性制造线！”
瞬间，感觉自己退烧了。
于是梦想照进现实的第一步，有一个品类了，还是接受我思路的，中国最顶级的鞋业制造商。
于是我一方面投资开始搭建技术平台，一方面继续兜售我的梦想。
张志勇同志
（张志勇亲自在测试即将在必要上线的“必迈”跑鞋，作为曾经掌控中国最大运动帝国的CEO,跑姿这么飘逸，也是醉了）
“同志”，原指是志同道合的人，我这里的意思，也是这个意思。
张志勇一直是我心里的偶像，“零售大鳄”啊！我2009年去他公司的时候，他作为李宁的CEO掌控着一个巨大的体育帝国。他请我在他们食堂吃了个饭把我打发了，觉得我啥都不懂。
恰巧国内一个零售品牌邀请我当董事，而志勇恰巧也是这家公司的董事。对于当时处于癫狂状态的我见人就卖梦想，就不及待的约了志勇到我家附近喝个咖啡兜售梦想。
更巧的是，志勇谋划大规模柔性生产链，极致产品+电子商务的想法已经有了一段时间，他要整合美国的设计资源，整合中国最顶级的制造，把Nike品质的产品做到200多元售价！那一刻我俩的感觉就像抗日大片的经典镜头，手紧紧的握到一起：同志，终于找到你了。
张志勇作为中国体育行业的泰斗级人物，做出中国体育行业里的小米来是万事俱备，就差东风。
我就是东风！
王博士，剑桥大学博士。依视路集团新加坡视悦光学的董事和大股东。早年留学英国剑桥。很奇怪的是他们家里人都喊他王博士。
作为一个资深近视眼，平均一年要花掉几千块钱配一副眼镜，我深恶痛绝。
王博士告诉我说，眼镜成本，几乎是零售价的百分之一！
我被震惊了，顺势跟他兜售梦想的时候，王博士满头银发都在闪动着激情！他说，“老毕啊，这事儿我也做！！”
想想以后眼镜只需要两百块，我准备戴一副，扔一副！
Wu与法国总统奥朗德玩自拍，奥朗德戴着FrankWu设计的领头羊胸针)
Wu，玫瑰金之父，玫瑰金的发明人。每天跟法国总统奥朗德混在一起，工作室的设计师都是给英女王伊丽莎白的做设计的，就连习大大送给奥朗德的中法建交的国礼，都是出自他的工作室。
但是，这个行业也可以做小米化改造吗，中国配饰只是卖金卖银！
毫无兴趣！我没什么心思给他讲我的梦想，只谈了几句。
这是唯一一个我被说服的品类，Frank同学听我说了个开头，就噼里啪啦的说如何可以做到让卡地亚品级的配饰做到几百元，而且就是卡地亚原来的首席设计师做！说完后去找巴黎美女市领导了！
我们在每一个品类里按照“刚性三条”进行严苛的筛选，一年内被我们筛掉上千家，截止到现在，这四个品类已经完成供应链改造，其他品类，也正在进行中。
曾经干过垂直品类大电商五年的人，我内心有无数个理由觉得搭个电商平台太简单了。
事实证明，直连制造线的电商平台，是多么前无古人后无来者，是多么难，说简单是多么二。
原来制造业不像互联网圈，有个bug很快就解决了！如果一个磨具开废了，俩月没了！
原来自己雄心壮志要在日开张，取独一无二的含义，结果现实告诉我柔性制造链需要的不是一年时间，一个直连生产线的电商平台，也不是普通的电商平台那么简单，急火攻心，2014年10月，又高烧四十度。
在几万个bug和合作伙伴上千次的优化中，我们迎来了2015年。
又在春节制造业工人春节返乡的鞭炮齐鸣声中，一晃2015年的一季度过去了。
我开始变的焦虑。太难了，比想象的还难！
终于，这个月，合作伙伴们说，终于搞定了！
终于，这个月，团队说，平台终于理顺了！
至此，这些合作伙伴已经累计投资超过2亿，我相信未来他们是中国制造业的金字塔之巅。
惊喜出现了：艾奇奖，数据＋互联网
2015年3月初，我们接到了艾奇奖的通知，这个号称全球电商行业奥斯卡奖的组委会，突然通知我们，说我们拿了全球商业模式金奖！
2015年3月，突然有一天一个兄弟微信我，说打开电视看两会，总理在说互联网+，老毕你做的是真正的互联网+，你是风口上的猪！感谢总理，让我们有了这么好的定义！
2015年4月初，平台终于可以上线公测，取名：必要（）！公测当天，核心数据指标是以前经验的十倍！用户为之疯狂！
突然觉得必要屌爆了：
反人类的“刚性招商三条”
反人类的筹备时间！
没上线就得了艾奇金奖！
（必须显摆一下）
其实我们并没有想那么多，我们没多想协助中国制造业进行工业4.0改造，我们也没想一脚踩到互联网+这个国家战略上。
我们只是想，必要短路所有中间成本，让奢侈品质卖成白菜价，让用户的生活成本降低十倍！让用户不要再去日本买马桶盖电饭锅，让用户不要再因为香奈儿降价20%就彻夜排队，因为他降成20%也还是贵，让用户不要去当水货客被人歧视！
这十七个月，让我学会了对中国制造零售业的高度的敬畏之心！
其实，好东西，大部分都是中国制造！
大言不惭借用乔布斯在发苹果产品的时候说的一句话：
This is a day I have been looking forward for two and a half years！
于我而言：
This is a day I have been looking forward for 17 months！
这一天，我等了十七个月！
我要的，才是必要的！
热线电话：400-039-8626
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