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策划案之兵法理论(资深策划人,跳槽必备)
策划案之兵法理论1、 我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库“如果你想创造短期的价值，你就去种花； 如果你想创造中期的价值，你就去种树； 如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。”2、 把握财智时代特征当西方已经完成工业化过程、 迈向知识经济时代的时候， 古老的中国则像一条正在穿越时空隧道 的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中， 龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代 才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一 个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。怎么充分认识这种国情，怎么从战略 上把握大势、 把握社会、 经济的内在规律和文化底蕴， 是策划业能否扎根中国、 开花结果的前提。3、 掌握策划之“道”思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，就是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成 体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其 是缺乏市场意识 。“术”，就是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术 之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于 学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的 思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新， 并整合各种相关资源为我所用。 把握好策划的位置， 既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场 价值的关键。 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们 称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从 而形成专业性的能力与技巧， 我们称之为“感知”阶段； 所谓“道”， 则是“悟知”阶段， 是“学”或“术” 在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的?学“和”术“贯穿 起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。 只有从”学?和“术”进入“道”的境界， 才是大智慧的境界， 大彻大悟的境界和自如的境界“形象 可以到达文字不能到达的地方，比如 VI；文化可以到达体制不能到达的地方，比如美国文化长 驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。”4、 强化安身立命之本一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对手 所超越，根本之道在于： 1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。这些核心优势使外脑机 构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。 2、必须有自身明确的角色与功能定位。智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公 司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代 理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。 王志纲工作室始终把自己定位在第四种――在策略层面上引导和支持客户进行创新、 超越、 变革和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。 3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。工作 室向来认为：从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通 与交流， 充分消化其对市场、 企业、 项目长期专注思考和实践的成果， 才能在其原有的高度之上， 引导和支持企业变革、突破、创新和超越。5、 策划贵在思维方式成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。 企业与策划人的关系好比是左脑与右 脑。企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控 制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出企业、行业的局限， 为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。 企业与外脑在思维方式上是互补的。 策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。 策划人 思考问题的出发点和思维方式与企业人不同， 不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾 冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。 策划的最宝贵之处在于思维方式， 在于哲学层面上对方法论的把握， 在于经大量实践磨练形 成的观察问题、分析问题、解决问题的能力。 策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思 维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、 静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。6、 策划的三大法宝创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。 1、创新的价值 在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。创新创造差异化，使我们的技术、产品、 品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而能够超越克隆、超越常规、超越行 业、超越有形。 对企业价值增长起主导作用的创新， 呈现由“技术与流程创新――产品与服务创新――管理 与营销创新――形象与品牌创新――组织与制度创新――理念与战略创新”演进的趋势。品牌、 制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。世界正进入一“大道 无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”的时代。在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无 形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。 创新是王志纲工作室最主要的核心能力。创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。超 越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。把目光由死盯领头羊及竞争对手 转向开发潜在的、根本性的消费需求。换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争 者中脱颖而出， 实现项目的引爆， 并在此基础上超越项目本体， 实现企业的突破和转型， 达到“五 出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。 2、预见与创新 创新源于对大势的把握。没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。 成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的 流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规 则的制定者。 面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领 先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的 航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。 3、整合与创新 整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。 整合力的强弱决定了一个企业的能量大 小和生命力的强弱。优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。 相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。整合是各种创新的集成，是各种优势 资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。整合的原则应是确保三性：唯一性、 权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。7、 战略高于管理我们常常遇到这样的企业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成 为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。从这个意义上说，战略高于管理。 管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和 方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战 术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。 战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场） ，追求的是做正确的事情，即 确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化 的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发 展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。 管理趋向于持续和稳定， 通常是常规的、 线性的、 渐变的和量变的； 而战略趋向于大的转型， 通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。 管理主要着眼于当前的目标和使命， 是基于过去， 把握现在； 战略则是高瞻远瞩， 彻底变革， 是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和 无形要素。总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。 当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当 某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变 为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成）的范畴，成 为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构） ，导致 同构竞争日益加剧， 新的战略创新的需求就变得十分迫切， 于是又催生了新的战略……如此此消 彼长，呈阶梯式上升。见图：在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理， 就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。 然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过 战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而 成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以 小博大，后来者居上。对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握 能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。8、 战略创新是企业价值增长的源泉实证研究表明， 管理对企业价值增长的贡献率趋于下降， 而战略创新对企业价值增长的贡献率趋 于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核 心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。 “研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为 中心转向了以经营战略的创新为中心。 实证研究表明， 在许多行业中， 技术创新的进程日益衰减， 而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值， 但它们却常常不能给企业带来应有的回报。事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常 类似，但它们的经营状况却大不相同，很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。 游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。 战略大师迈克尔? 波特指出：“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。”他 认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能 常保竞争优势。 加里? 哈梅尔更是一针见血地指出：“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。” 我们的感悟是：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。9、 品牌新论有恒产者有恒心。品牌战略是追求长线投资的企业家必然的选择。由此，应有如下价值观： 第一、品牌是一条苏伊士运河。品牌的创建如同开凿一条运河，如果费尽千辛万苦开辟这条 运河只是为了放一条船，那他是全世界最大的傻瓜。开拓这个运河之初，就应该准备让众多的贴 着同样标签的船通过。 一开始就是百年大计， 这样， 假以时日， 品牌的市场价值将是无以伦比的； 第二、 品牌是一种公信力。 公信力是社会公认的信誉度， 需要非常大度的、 持之以恒的积累。 累计起来的公信力是非同一般的。特别是在信誉危机的年代，当人人都过于精明，交易时谁先给 货，谁先付钱成了问题的时候，那个最不精于算计的&傻瓜&反而是最值得信赖的。因而，也是获 取商机最多的“幸运儿”；第三、品牌是一种生生不息的创新能力。生生不息的创新能力是品牌活的灵魂，丧失了创新 力的“品牌”只是一个死的躯壳。10、 做事、做市、做势策划在于帮助企业根据自身的实力和发展阶段选择和设计不同的发展策略。 所谓力不到不为财。小企业要实现原始积累，老板必须亲历亲为，做好每一件事；当企业发 展到一定规模，老板的精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大企业、大项目 考虑的应是如何借势、用势、造势，从而确立行业的领先和优势地位。 做市――市场经营有三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。所谓“等市场”，就是计划 经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所 谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究 市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄 而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死 我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行 中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。 “做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如 4C、4P、UPS、整合营销等） ，不 是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则， 提高竞争障碍，确立具“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。 做势――《孙子兵法? 势篇第五》对“势”专门有精彩的论述：“故善战者，求之于势，不责于 人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆 则行。故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。”所谓时势造英雄者，英雄者，非必大异 于常人者，而是善识时势，且善用势能而已。11、 不要满足于传统意义上的市场调研随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可 预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失， 消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种情况下，静态的、定量的、模 式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况， 而不能反映未来市场的变化， 以此为依据制定方 案，难免会犯刻舟求剑的错误。传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现 在和未来的指导意义已经越来越小， 而建立在信息的广泛性、 多样性和丰富商业经验基础之上的、 敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。 所以， 最根本的是要动态地把握市场需求的趋势， 从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。 消费者需求重心转移趋势是： ――从量的需求到质的需求，即越来越注重重视产品品质、质量与性能等； ――从有形要素的需求到无形要素的需求，即越来越重视心理感受、品牌联想、荣誉感、归属感 和身份感等； ――从性能的需求到精神的需求，即越来越重视品位、格调、风格、个性和象征意义等； ――从产品的需求到服务的需求乃至关系的需求，即需求呈现软化的趋势； ――从单一化、大众化的需求到多元化、个性化的需求，即需求分散化的趋势。12、 策划方法――哑铃模式13、 策划流程王志纲工作室策划法则转变思维法则： 策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思 维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、 静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。在感 到困惑的时候，换一种思维方式考虑问题，往往豁然开朗，感到海阔天空。 创新法则： 克隆的价值是有限的。策划贵在创新。只有创新才能保持竞争优势。这是一个创新的时代， 永远不变的只有变化本身，但创新不能凭空想象，想当然地“创新”。太超前了要跳楼，不超前 要被淘汰， 怎么适度超前？需要有对企业特性和中国国情非常深刻的把握， 以及对社会及行业趋 势的把握。在掌握规律的基础上创新。 理念先行法则：创新有不同种类和层次：产品创新、服务创新、技术创新、营销创新、管理创新、制度创新、品牌创新、理念创新，由表及里，由浅入 深。理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。 理念创新是打破规定动作的框框，创造自选动作。依据创新理念开发出的不是工业化、标准 化的“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。理念创新贵在原创性。 可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创 新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。如果说其 他创新都还只是战术层面的创新的话， 那么理念创新就是战略层面的创新。 战略定位决定着战术 动作的展开。因此，理念创新具有更大的难度。是一种更高级别的创新挑战。 如果说其他创新都只是制造常规武器的话， 那么理念创新就是制造核武器的活动。 理念创新决定 着未来竞争的成败。 自选动作法则： 工作室应是自选动作的创造者。自选动作的天地最宽，因为可以由你任意发挥；自选动作的 难度很大，因为你没有成规可以借鉴。但自选动作依旧应是人们的追求目标，因为谁创造了自选 动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了游戏规则的制定者和解释者，就拥有了话语权。自选动 作的本质是创新。 三性法则： 如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划必须要考虑的。具有这三性的项目或产 品，可以在一个时期内处于无竞争状态。 唯一性是差异化竞争策略的结果。 权威性与排他性与策略思路、 资源整合对象以及科学创新 密切相关。三者的统一与完整，可以保证竞争壁垒的固若金汤，可以拒追兵于城外，可以有效抗 拒克隆技术的魔力，可以赢得市场的追捧。 适度超前法则： 策划要讲究审时度势，太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；与市场 同步，利润摊平且很易被人模仿，效益短暂。如何适度超前地引导市场、创造市场大有学问。适 度超前产生的先发效应，可保持相对时间的无竞争状态，从而获取超额利润。 梳理分析法则： 做策划首先要考虑三个问题： 第一， 老板判断。 企业的掌门人怎样， 是决定策划成败的关键。 因为企业家是企业的人格化， 企业是企业家的物化。任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯 定并创造性实施和操作的基础上才能变为现实。 第二，企业诊断。企业从那里来，今天处于什么状态，明天向那里去。存在决定意识，出身 决定风格，对企“来龙”的掌控，是对“去脉”设计的前提。 第三，资源盘存。企业有那些资源，除了有形资产，更注意它有什么无形资产和隐形资源。 比如公共关系、优惠政策、上级扶持等特殊优势。 辨证施治法则： 西医的哲学是把人当成机器，分解成各个零部件来考虑问题，难免头痛医头脚痛医脚。中医 则是把人当作一个整体，考虑其阴阳是否平衡，血脉经络是否通畅。根据丰富的临床经验，望、 闻、问、切，把握根本，辨证施治。我们的策划更接近中医，从整体的角度把握和解决问题。系统化运作法则： 策划不是一两个点子而是一个系统工程，包括：调查研究、企业或项目诊断、企业或项目战 略定位、理念创新、策略设计、资源整合、操作实施、顾问监理、动态调整、总结提升等诸多环 节。 “垫脚石”法则： 任何策划目标的实现， 要想一步到位是不现实的。 我们往往将这一过程分解成若干可以控制 的步骤，每一步都有阶段性成果。就像过河，要想不湿鞋，每跨一步都要有块垫脚石。使企业或 项目通过这些中间的支点，顺利达成最后的目标。如此不仅可大大降低失败的风险，而且每一次 小的收获都为最终的成功奠定基础，最后的成功则成为必然。大处着眼，小处着手，是企业发展 永恒的基础法则。 核心优势法则： 策划不管是对区域、企业还是个人，最主要的是准确的自我定位，即找出自己的核心优势， 最大限度地开发和利用这种优势， 并量身度造设计一套切实可行的发展策略， 才能以最小的投入， 取得最大的收获。 量身度造法则： 寸有所长，尺有所短。如何扬长避短，是企业战略的精髓。策划应该因时、因地、因人制宜， 把策划对象放在这个坐标里面， 对他进行准确的定位， 帮助他对拥有的资源要素进行梳理和整合， 以期达到最佳效果，也就是度身定造。 因时：即审时度势，把对象放在时代的背景下，搞清楚他的昨天、今天、明天，从宏观上把 握社会和行业发展的趋势和脉络。 因地：挖掘对象所在地区的资源，和文化底蕴，充分利用人文地理各种环境优势，从而聚人 气、地气、财气。 因人：针对企业自身和企业老板的特性，设计不同的战略和策略。策划家相当于服装设计师 而不是裁缝。服装设计师要根据每一个人的体形和气质，扬长避短，再参考社会的时尚和潮流， 进行独家创作。 战略至上法则： 策划最讲究的是战略，在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英格兰 名言：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。” 系统定位法则： 准确的市场定位是成功策划的关键。 对社会大趋势的精妙把握是能否定位准确的前提。 我们 策划时首先要用全新的思维方式， 帮助企业确定自己的位置。 这种定位要将企业放入地区、 行业、 企业发展状况的三维坐标系中来考量，从而确定企业在行业中的位置、产品在市场中的位置、品 牌在社会中的位置。 预留“管线”法则： 策划不要仅局限于眼前，而要有长远的考虑，宽打窄用。要为未来的发展预留充分的空间， 埋下可以发挥的伏笔，为未来的产业嫁接事先留下对接口，为未来的利润增长点培育胚胎。形象 的说法就是预留“管线”。 预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见，故非一般以眼前利益为中心者可以为之。预留管线法则要求，既要保证当前项目的成功，还要预见项目在未来的发展态势，并尽量使 现在的成功策略与未来的成功接轨。 故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封 闭的系统。这个系统的开放性面向未来。故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在， 更是项目的未来。 换芯片法则： 企业家是企业的头脑。他不仅是权利的源泉，也是企业智慧的主要来源。 策划一个企业，在很大程度上就是策划一个企业家，帮助他实现知识和智慧的充实，以及升级换 代。 策划活动在某种意义上主要表现为策划人与企业家之间头脑的磨合与相互影响。 策划人如果 不能成功地影响企业家并使其思维方式朝正确方向转变，则成功的策划活动就无从说起。 所以我们坚持与老板们的直接交流， 也坚持帮助企业家实现方法论以及知识智慧上的升级换 代。用时髦的数字化生存时代的语言来说，就是为老板换芯片。 消化老板法则： 欲策划老板，必先吃透老板。 能成为老板，其阅历和智慧定有过人之处，一般都非等闲之辈。或者说，他本身就具备策划 人的素质， 就像一个好的导演同时也常常是一个好的编剧一样。 他之所以能不断地从一个成功走 向另一个成功， 肯定是把握住了现实中的某种规律。 但他们为什么需要我们呢？这是分工协作所 使然，亦是信息爆炸、机会风险频生的知识经济所使然。作为企业分外看重的外脑机构，我们之 所以能为企业家所倚重， 一个重要的因素是我们获得了站在巨人肩膀上的特权。 我们同企业家合 作的第一课就是消化企业家。 由于我们这个特殊的职业， 使我们常常能够在两三个小时里吸纳和 消化企业家用血肉、灵魂数十年打拼出来的精华，再转化为我们的能量。消化企业家，再造企业 家，也许是我们的工作室在跟市场经济对接时一个鲜明的特点。所以，策划实际是一个教学相长 的过程。 大势把握法则： “条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指顺应大势，吻合规律，尽 可能不走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企 业之船适度超前地顺应它的流向， 借势、 借力， 被潮流推着走。 才能像冲浪者那样立于潮头之上， 成为规则的制定者。面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于 它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上， 及时调整企业的航向，“好风凭借力，送我上青云”，是企业战略运营的最佳境界。 文化底蕴法则： 名牌的背后是文化。策划最有神韵之处，往往体现在对每一个地方文化底蕴的把握，发挥、 利用和体现上。 工作室策划方法论的一大特征是更强调区域文化背景的分析。 在尊重传统市场调 查方法和结论的基础上，更注重社会学式的感悟式调查，通过交流取样。注意捕捉特定的历史文 化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好。 重在把握社会运行的脉搏， 脉象 既明， 即可将区域文化底蕴注入项目的理念 （概念） 开发及市场推广策略之中， 常可获厚积薄发、 石破天惊之效。 如：顺德碧桂园借用“可怕的顺德人”；昆明世博会推出“万绿之宗，彩云之南”云南新形 象；武夷山申报世界自然和文化遗产年，浓缩为“千载儒释道，万古山水茶”。地域解码法则： 中国有句古话“一方水土养一方人”。 这深刻地揭示了一个朴素的真理： 每一地域有这个地 域特有的文化，每一个城市有这个城市特有的性格。从事房地产开发，除必备的专业知识以外， 如何做到“近水知鱼性，隔山识鸟音”，准确为地域文化解码，是关乎地产商生死存亡的大事。 20 度直觉法则： 市场调查 80%靠数据，20%靠直觉。尤其是在知识经济时代，市场瞬息万变，靠统计得来的 数据很难准确反映处于动态中的市场变化， 搞不好就会是刻舟求剑。 特别是中国这个市场是一个 不成熟的市场，不像西方市场那样有据可查。所以，我说市场调查就像烧水一样，可以烧到 80 度，最后的 20 度得靠直觉、经验来把握。 顺瓜摸藤法则： 市场调研的作用，应如任何情报工作一样，一在于摸清未知之情况，二在于印证已有之判断 或假设。大势把握的结果，自当有一个基本的结论，顺此结论去探索市场需求之来龙去脉，知其 然而知其所以然，谓之顺瓜摸藤。其思路有异于一般的市场调研，往往能达到事半功倍的效果。 嘴尝市场法则： 饮食文化是地域文化的重要组成部分。我们一向倡导在策划实践中对地域文化的发掘与利 用。 而吃饭是到哪儿都必不可少的基本需要， 透过吃来品尝、 感受与体验当地的文化特色与底蕴， 我们称为“嘴尝市场法则”。 带有地方特色的饮食文化与一个地区的风土民情， 消费习惯和喜好， 生活水准与格调等策划需要了解的方方面面有密切的关系。 所以， 用嘴吃出当地的文化与市场感 觉，就成了一种颇为有效的调研方法。食不必贵，但必须代表地方特点与神韵。 做市场法则： 市场是做出来的。企业的市场经营有三种境界“等市场”、“找市场”和“做市场”。 所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市 场营销，坐等市场找上门来； 所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环 境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟 风， 一哄而上， 同构竞争异常激烈， 不时引发“价格大战”、 “广告大战”等恶性竞争的肉搏战， 常常是你死我活，两败俱伤； 所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行 业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界“做市场论”不同 于各种市场营销策略与市场管理技术（如 4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某 一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争门槛，确立 具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。 要素整合法则： 策划是通过全新的理念和思路，对生产力的各种要素、资源重新整合，使之产生 1+1&2，甚 至原子裂变式的市场和经济效益。这些要素包括经济的、政治的、社会的及其它各种相关的显形 或隐形的要素。策划人是整合大师，是把文化和商业、知识和利润有机结合起来的人。 突破与引爆法则： 王志纲工作室作为市场化的顾问机构， 与学院派及官方类似机构相比， 更加强调策划方案的可操作性和直接的市场效应。为此，工作室在项目策划过程中，在把握总体战略和通盘考虑的前 提下，尤其强调寻找和设计项目市场突破点或引爆点的重要性。以保证使客户能够得到短、中、 长期的回报。 复合嫁接法则： 复合嫁接方法是整合思维的结果。尤其适于房地产这个横跨第二和第三产业、涉及面极广、 产业拉动力巨大而惊人的特殊行业。 从策略角度而言，复合嫁接能创造全新的产品、经营模式和市场，塑造全新的企业、项目形 象，增强项目和产品的吸引力，体现企业卓而不凡的竞争力，从而达到一个全新的境界。 在创新制胜时代， 复合嫁接是房地产创新的重要方法， 是使开发商在白热化竞争中脱颖而出 和参与“巨鳄游戏”必备的利器。 新“木桶”法则： 传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键。 新木桶理论则认为， 市场经济是一种分工合 作、资源整合的经济，如果能把原有的长板做得更长，做到极致，使其成为绝对的优势，并且依 此长度，到市场上去寻找短缺的其它长板，通过优势组合，组成一个新木桶，既可解除短板的困 扰，又可最大限度地发挥长板的作用，同样可以取得好的效益，。 因为就企业或项目而言，有的短板是永远无法弥补的，而要其加长其长板却易如反掌，在此 态势下，新木桶理论就很有效果了。 多兵种协同作战法则： 策划不能哪一家包打天下，要解决复杂纷呈的问题，在整体战略和策略方案确定之后，需要 整合利用各方面的相关资源，多“兵种”协同作战是策划成功的保证。 动态监理法则： 策划不是简单地制定一个方案， 提交一份报告， 而是要对整个项目运作过程加以动态的把握， 对出现的各种问题做出准确和快速的反应， 捕捉稍纵即逝的机会。 顾问监理就是在动态过程中发 现问题、解决问题，修正调整策划方案，整合资源的过程。 车头车厢法则： 这是关于竞争策略选择的比喻。所谓做车头，就是做行业竞争者中的领头羊。做市场的领 跑者、市场领袖。从某种意义上说，并不是任何企业都可以选择做车头的。这不仅取决于企业规 模、市场占有率等硬性指标，更取决于企业战略和企业领导者的眼光与能力等软性指标。缺乏战 略远见的企业是没法做好领跑的。 所谓做车厢，就是做追随者，跟在领跑者后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，开创出一条通道， 追随者就在这条道上毫不费力地快速前进。 这是做车厢的好处。 可以节省许多研发成本以及市场 开拓费用。但它永远只能跟在别人屁股后面。 策略取决于资源与能力， 做车头还是车厢， 只有综合分析盘存企业资源与能力之后才能决定。 头啖汤法则： 喝头啖汤是善于煲汤的广东饮食文化的特殊讲究。 指喝汤要喝老火煲就的、 原汁原味的第一 道浓汤，才能保证其纯美与营养都先为我所得。其后二道、三道掺了水的汤，不仅味道全无，营 养大减，食者还不免有所谓“拾人牙”或“残羹剩水”的嫌疑。比喻只有抢占先机，才能获得最 大效益。故，英雄多敢为天下先。俗语所谓：先下手为强。亦竞争之一策也。鲍鱼法则（众星捧月法则）： 所谓鲍鱼法则的灵感，也来自于粤菜。 鲍鱼者，主菜也。需要精心打理，精心炮制。只要做好了这一主菜，则其他都属于配菜，略 上一些，衬托一下场面，热闹热闹即可。待客的级别与好坏，主要就从主菜体现出来。所以，鲍 鱼作为主菜，实在是不能不重视的。 策划一个项目，好似做一桌宴席，首先必须要帮助客户精心炮制好这道“鲍鱼”，只要市场 买你这个鲍鱼的帐，你就大功告成了。一盘散沙的概念堆砌是没用的。必须突出一个主题，也就 是这里所谓的鲍鱼。这鲍鱼实际就是月亮，其他的搭配就是星星了。更高的策略境界是，在众多 的竞争者中将自己做成鲍鱼，以他人为配菜。由此，众星捧月，不仅逃离同质性竞争的窘境，反 获烘云托月之妙。所以鲍鱼法则也可以说是众星捧月法则。 层层剥笋法则： 笋子在成为竹子之前， 是有多层外皮包裹的， 剥笋时总得一层层的剔开才能剥到所需的笋心。 所谓造化天工，为我们提示了一种有益的策划方法。 这就是我们在策划的时候， 可以把项目策略设计得环环相扣而天衣无缝， 使之逐层展开时令 人有大开眼界、览之不尽、层出不穷的纵深感。也使得策略设计可以如孙子所谓&无穷如天地， 不绝如江河&，可以相互支撑得巧妙而长久。而不是一览无余，了无伸展余地。 从另一方面说， 层层剥笋也可以是对项目或企业资源的一种利用方式。 即从某个立足点生发 开去，把藏在深处的核心资源给挖掘出来。而其周围资源也因此而得到更合理的利用与整合。 一虾三吃法则： 高明的厨师可以把一种菜做出多种味道与吃法来。高明的食客更善于把一道菜做多种享受。 三吃只是中国数字里习惯的虚指而已。指对同一事物，分解开来，换一种思路和做法，可能会得 到额外的收获。 策划实践中对于一个特定的项目或项目资源， 显然要努力做到价值最大化利润最 大化成本最小化。 这就需要对项目和资源做最佳的安排和利用。 一是如何把资源用到最合适的地 方上，二是如何把资源做最佳的多层次使用。 拔萝卜法则： 拨出萝卜带出泥，这是生活里的常例。 它说明，在你致力于获取所需目标的时候，会不经意带出许多隐藏的、关联的、具有深层次 意义的东西。如何有意识地挖掘这些背后的奥秘，有效利用这些顺带的成果，则显示出不同的境 界。这也正是我们有别于他人的一种功力吧。 剥牛皮法则： 俗话说一头牛身上剥五张皮，比喻尽最大可能挖掘潜力，可以争取多元和超值效益。对于任 何项目而言， 在策略设计之初就应考虑如何能最大限度地获取多重效益， 这种对资源和成果的多 层次利用法则，正是我们一贯追求的重要原则之一。 搂柴打兔子法则： 这是农业文明社会里生活的哲理――上山收集柴草，惊出了草中的兔子，顺便打一只，反而 成了主要收获。 我们的策划人员奔波于全国各地， 为各种项目出谋划策的同时， 接触了大量第一手的社会经 济信息和各种不同的地域文化，以及各种类型的企业和老板。这本身就是一种难得的机会。我们应逐渐形成这样的习惯： 不要放弃看似与眼前项目无关的东西， 策划成果之外的顺带收获也许能 派上大用场。策划的工夫在策划外。 老火靓汤法则： 老火靓汤，慢工出细活。这是形容煲汤的火候与品质的关系。同样，一个项目的成功引爆不 是一日之功；一个好的策划绝非急功近利、一招一式所能成就；一个品牌更需精心打磨，方成大 器。 老火靓汤其深层次的意义更在于老火靓汤所表现出的“汤”的状态――你再也区分不出汤 里的营养或味道究竟是哪种配料的贡献。这已经是所有的汤料一体化了的综合结果。 这是所谓炉火纯青、臻于化境的状态，是无招胜有招的状态。 政企双赢法则： 一般说来，政府是经济法律、市场规范、企业行为准则等等的制定者、评判者、监督者，而 不是商业行为的参与者。正如体育比赛，政府是裁判员，而不是运动员。政府本身不应该参与经 营活动，而只是履行法律赋予的规范和裁决市场的职能。但是在中国社会经济转型期，在由政府 高度集权的计划经济转向地方分权、 企业拥有更多的自主权的多元化市场经济体制的时期， 政府 是不可忽视的市场要素。市场策划必须充分考虑政府行为，有效调动和发挥政府的积极性，达到 企业和政府的双赢。 策划从某种角度上来说，是一门“政治经济学”。这就是在算经济帐的时候，也一定要考虑 政治帐，这是中国的国情。项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。政治、经济可以相 互转换，转换得好，各得其所。把握不好，要栽跟头。所以杰出的策划应该努力达成经济、政治 和社会效益的复合共升。 五出法则： 我们策划的作用不仅体现在项目的成功和获得经济效益上， 而是从策划的开始就考虑如何让 企业达到“五出”的效果： 出成果――使企业获得实实在在的效益和项目的成功； 出机制――是促使企业逐步形成更高效率的管理和运作机制； 出品牌――建立或者提升企业的品牌形象； 出人才――在合作的过程中锻炼出一批高素质的策划人才； 出网络――使企业建立属于自己的资源和营销网络。中国城市群落谁主沉浮？――两个三角洲的较量 最近 10 年间，我国平均每年新增小城镇 800 个左右，每年转移农村人口 1000 万人，10 年中有超过 1 亿的农村人口落户小城镇。可以预见，在未来二三十年的时间里，中国的城镇 城市化水平将由目前的近 34%左右提高到 50%，也就是说，将至少有一半人住在城市里， 古老的三七开的城乡格局将被彻底打破，中国，这个世界上最大的农业国，将步入城市化国 家的行列。 这将是中华民族历史上一次翻天覆地的变革和转型。 中国的社会要进步， 大多数人的生 活水平要提高， 离不开城市化的推进；困扰政府已久、尾大不掉的“三农” 问题要彻底根治， 必须通过城市的扩张来解决； 中国的区域经济板块要腾飞， 更是离不开城市体系的重构和优 化组合。越来越多的人已经开始意识到，未来中国的经济版图，将不仅仅是企业间的较量， 更是日益兴起的城市群之间的角逐。 “80 年代看广东，90 年代看浦东” 。这曾是上个世纪后半期广为流传的一句顺口溜。今天，当以上海为龙头的长江三角洲厚积薄发、日益崛起的时 候，珠江三角洲的经济怎么发展？如何看待广东今后的地位，看待长江三角洲的崛起，以及 长三角与珠三角之间的相互关系？这一连串的问题，既涉及到意识形态，更关系到 21 世纪 区域经济发展的基本思路和战略部署。 欲破解这层层经济格局之谜， 只有把目光投向城市中 国的大背景，才有可能找到一条更为清晰的道路。当经济发展到需要用“有形的手”来调控 “无形的手”的时候，需要“有形”和“无形”这两只手统一整合的时候， “无为而治”这 条路就走不通了，它的种种弊端也就显现出来了。 两个三角两种手势 目前， 国际上已经把以上海为龙头的长三角城市带视为世界六大城市带之一。 它们分别 是：以波士顿和华盛顿为核心的美国东北部城市带；以多伦多、芝加哥为核心的加拿大和美 国之间的大湖城市带；以东京为核心的从东京、横滨到大阪的日本城市带，以伦敦为核心的 从伦敦到曼彻斯特的英国城市带和以阿姆斯特丹、鲁尔区、巴黎为核心的西北欧城市带，还 有就是以上海为核心的长三角城市带。显而易见，在新一轮城市经济的竞争中，尤其是在城 市体系内部的分工协作上，无论观念还是实践，珠三角都已经比长三角慢了半拍。珠三角城 市带要想真正成为一个具有国际都市圈雏形的经济群落， 在整个发展思路和城市间的彼此定 位上必须有根本的变化。 首先， 要改变过去那种小国寡民、 自给自足、 自我循环的城市发展理念， 必须重新洗牌。 即使是香港，也不能总是就香港本身来谈香港，一味地强调自我消化，还是一个小而全、大 而全的自我循环思维。试想一下，如果香港没有广阔的内陆腹地，没有业已全面形成的与内 地的经贸关系，没有与珠三角在产业结构上的互为补充，没有一个大华南经济圈的意识，根 本没法想像它的发展空间。 当然，犯这种错误的不仅是香港，几乎所有珠江三角洲的城市都有这个毛病，佛山就是 个典型的例子。不久前，广东省终于提出要整合顺德、南海打造大佛山，把佛山建设成为广 东省第三大城市。记得 10 年前，当时伴随顺德、南海等地的撤县设市，各自为政的趋势愈 演愈烈。佛山市显得日益窘迫，说严重点其实它的号令范围也就是一个佛山城区。怎么办？ 佛山的发展只有两个选择， 要么承认诸侯割据的现实， 自断羽翼， 要么逆势而为， 削藩整合， 就是把佛山变成大佛山，让顺德、南海成为一个区，这是一条积极的出路。但在当时，这条 路根本走不通。结果是，我们看到了一个现代“周天子和各路诸侯演义图” 。佛山搞一个体 育中心，顺德也搞一个，这边搞一个大学，那里也在准备，资源耗散，谁也吃不饱，根本达 不到现代城市应有的集聚效应。像佛山这种例子，在中国的城市化过程中，尤其是县级市的 城市化过程中很多，到处都出现了重复建设的败笔。由于没有城市分工协作的眼光，都只想 自身的现实利益， 城市资源无法实现很好的配置， 相应的城市功能也不可能得到很好的体现。 话说回来，这与广东的传统有关。改革以来，广东历来是习惯于无为而治，这一点在改 革开放初期， 优势是很明显的， 它体现了民间草民阶层的创业特点， 就是 “乱世英雄起四方， 有枪便是草头王” ，由此也形成了珠三角小城市的活力。但凡事都有两面，正由于政府是无 为而治，虽然当初对调动各方面的积极性起了很大作用，但到了今天，随着改革的深化，就 出现了很多的错位。 当经济发展到需要用 “有形的手” 来调控 “无形的手” 的时候， 需要 “有 形”和“无形”这两只手统一整合的时候， “无为而治”这条路就走不通了，它的种种弊端 也就显现出来了。计划经济不发达，看起来是坏事，但在市场经济的早期却是好事。自由放任是广东搞活 经济的必经阶段，但绝非永远过程，更不能形成“无为而治万能论” 。广东经济进入 90 年代 以后，问题出来了，由于没有解决好“看不见的手”与“看得见的手”之间的关系，政府调 控乏力，经济产业结构失衡，社会普遍崇尚投机。因此，有人形容广东是强势民间、弱势政 府，而上海和华东的情景则恰恰相反。拿华东跟广东相比，也就是 10 年工夫，不管我们承 认不承认，长江三角洲长成了一个经济巨人。上海除了中央的强力支持之外，应该还有很多 其他方面的因素，背后还有一些规律性的东西。对比这两大区域的经济发展状况，是一个非 常值得华南经济学者思考的问题， 也是应该引起中央高度重视的问题。 长江三角洲之所以后 来居上，蓬勃发展，就在于它充分发挥了“有形的手”的作用。今天来看，上海在与周边区 域的经济分工、生产力配置、城市功能的定位上有许多值得珠三角思考的地方。 说到城市体系的构建，有一个非常有趣的现象。在计划经济的格局下，上海、江苏、浙 江本来都是各自独立的省级行政单位，但现在不仅江苏，浙江，甚至江西，都想成为上海老 大哥的小兄弟。 这是为什么？这就涉及到区域经济的发展和城市圈中各个城市和区域的定位 和发展思路了。 举例而言，上海的城市定位已经非常清晰，就是要成为国际经济、金融、贸易中心，从 而带动长三角地区和整个长江流域经济的发展。因此，上海的辐射半径非常广泛，整个城市 规划根据车程制造了四个半径的区域概念： 一是半小时车程辐射区， 二是一小时车程辐射区； 三是两小时车程辐射区；四是四小时车程辐射区。所谓半小时车程辐射圈，就是以上海的人 民广场为中心， 辐射到上海各区的每个角落， 上海市区之间的城市规划和城市建设交通网络 的布局都以此为依据；一小时车程辐射圈已经到了周边的苏州、嘉兴等地区；二小时车程辐 射到南通、常州、无锡、杭州、宁波等地；四小时交通圈已经包括了南京。这 10 年，上海 围绕着这么一个区域的概念做城市规划， 结果把整个长江三角洲都给规划进来， 把长江三角 洲 7000 万人口都给覆盖了。这个思路出来以后，使得江浙一带整个物流、人才流、资讯流， 都来与上海进行相应的对接。回过头看珠三角，整个华南地区的规划显得有些捉襟见肘，城 市交通建设常常是“铁路警察，各管一段” 。因此，珠三角急需有一个强力政府来整合各路 诸候。像佛山就是一个典型，与其让一些小诸侯来耗费资源，还不如搞一个大佛山。这也符 合城市经济发展的客观规律。 还有广州与香港这两个中心城市，能否走出自我循环，也是非常值得思考的问题。我们 把大上海的发展思路对比大华南， 如果我们真的能按照华南经济圈和国际城市群的思路来进 行功能配置的话， 很多问题便容易解决了。 这时候， 谁能够成为城市经济时代的心脏起搏器， 谁就能够占据制高点。 上海已经起到了长江三角洲心脏起搏器的作用， 但是目前珠江三角洲 地区还没有哪个城市能够起到这个作用，广州还不行， “学历”还不够，比香港还差一点， 香港单独也不行，而广州要与香港结合起来，这个区域经济的心脏起搏器才能发挥作用。香 港就相当于上海的陆家嘴，而深圳、珠海就相当于浦东开发区一样，至于沿线地区的港口码 头就相当于上海的港口。广东其它地区如珠三角地区的加工产业，就相当于昆山、苏州，如 此一来，就构置了一种新的区域经济关系，城市之间的功能定位都容易理清楚。这个思路之 所以可行，还考虑到政治方面的因素。 经营城市：长三角先声夺人当一个国家和地区的城市化水平超过 30%时，城市化水平便进入了快速发展的时期。 我们的城市管理者和建设者都面临一个全新的课题， 即怎么从建设城市、 管理城市过渡到今 天的经营城市。建设城市大家都懂得，建设城市找市长，哪个地方修了一条路，哪个地方建 一栋高楼，统统市长过问。现在有很多市长就喜欢搞政治工程，动辄大兴土木、旧城改造， 这是很初级的标准；中级水平就是在管理城市上比较到位，把一个城市搞得像一个花园，像 东北的大连、广东的深圳，在城市管理和城市经营的探索上都很有特色；但是城市发展到了 今天，更多的市长开始全面地考虑如何提高城市竞争力，使城市最大限度地增值的问题。 这方面上海是一个范例。 一个城市经营得好， 其对资源的配置和周边地区的辐射力非同 一般，小则带动周边的经济齿轮，中则形成一个大区域的首位性城市，大则带动整个区域经 济的发展，与其它区域的城市经济带形成分庭抗礼的格局。所谓的大上海引领中国，就是因 为大上海把自身的城市经营当成一个龙头来做， 结果带动了整个长江三角洲地区的发展。 在 这个背景下，广州和香港分别是华南经济圈的两大中心城市，怎么经营好自己，怎么确立各 自的角色分工，怎么在国际平台上形成你支持我、我支持你的互动格局，按照城市体系的构 架来体现经济辐射效应就至关重要。 经营城市的课题可以说才刚刚开始破题，有一个简单的道理，很多人还没有弄明白。所 谓城市，亚里士多德早在 2000 多年前就说过，人们之所以愿意来到城市，是为了生活得更 好。 城市的环境和所营造出的生活方式越有吸引力， 有头脑和有资本的人才就越愿意聚集过 来。为什么有的城市天天招商引资却总是“只听楼梯响，不见人下来” ，有的城市却通过打 造环境“招智引商” ，巧妙地赢来了源源不断的海外资本呢？思路决定出路，用一句大寨时 期的话来形容，就是“先治坡”还是“先治窝”的问题。 上个世纪 80 年代到 90 年代初， 香港资本大量涌入近水楼台的珠江三角洲， 造就了珠三 角的经济奇迹。到了 90 年代末，台湾资本接踵而至，仅江苏一个小小的昆山，据说台商就 有 30 万之众，这还不够，现在广东东莞的台商也纷纷开始在长三角安营扎寨，广东省政府 为此非常着急。讲政策、讲让利、讲区位，珠三角都不比以上海为代表的长三角差，为什么 会出现这种现象呢？ 原因就在于，多少年来，在人们的习惯思维中， 一直是先治坡， 后治窝，也就是先生产， 后生活。但当中国的人均 GDP 突破 800 美元，从温饱进入小康的时候，整个社会和城市发 生了深刻的变化，变成了先治窝，后治坡。首先，如果是在创业初期，投资者是先生产，后 生活，而到了今天，人们越来越看重城市的软环境，追求舒适、良好的生活形态，也就是先 治窝，后治坡，只有安居才能乐业。这一点，长三角良好的生活环境占尽了优势。其次，长 三角的规范化服务和相对良好的制度环境也吸引外资的转移， 相反， 珠三角的市场经济灵活 有余，规矩不足，善于变通也意味着无序，无形中增加了交易成本；其三，珠三角最大的问 题在于这些年城市化的进程中，缺乏经营城市的意识，大城市盲目摊大饼，中小城市急遽膨 胀，村村点火，户户冒烟，结果城不像城，村不像村，产生治安、交通等很多问题，难以管 理。所以，越来越多的投资者把目光投向长三角，尤其是台商，更愿意把家安在上海，工厂 设在昆山，前店后厂，家属安排好，高智力人才也愿意来这里，生产生活两不误。 所以在长江三角洲，工厂开到了昆山，服务的店就开在上海，由此带动了上海现代服务 业的大发展。 不像珠江三角洲， 城市经营还是比较粗放， 大家坐在一起大碗喝酒， 大块吃肉， 然后关起门来做土皇帝， 城市的硬环境和软环境都较长三角略逊一筹， 肯定会影响到外来资金和人才的进入。这就是“先治坡后治窝”还是“先治窝后治坡”所造成的不同后果。 战略先锋：珠三角保持本色 那么，也许有人会问：与日益崛起的长江三角洲经济圈相比，珠江三角洲是不是真的要 不可避免地走衰了？广东还有它的优势吗？要回答这个问题，让我们先考察一下广东的历 史。 从历史上看， 广东人主要有三次北伐。 最早是第一次鸦片战争以后五口通商， 上海开埠， 广东结束了外贸独占的历史，大批的广东人迁移到上海，也就是说，上海开放以后，它的商 业支柱不是宁波帮，而是广东人、潮汕人；第二次是政治北伐，就是孙中山先生领导的北伐 革命；第三次北伐，则是改革开放之后，从粤人经济的北上到粤人文化的北上。纵观整个中 国改革开放的历史， 就是广东人不断给内地洗脑的过程， 以珠三角为代表的商业文明开启了 内地市场经济的闸门。这几年北京的房地产市场放开以后，大批的广东发展商纷纷北上，一 浪高过一浪，第一波就有广东好几个超级大盘地产商，包括合生创展、万科、中海等等，都 打着粤军的旗号往北京跑。由于粤商的介入，用不了五年、十年，北京的城市建设一定会发 生翻天覆地的变化，北京人也会像广州人一样享受很好的居住文化、居住社区。这里不是说 广东人聪明，而是说广东人更像一支商业北伐大军，尽管他们主要是以逐利为目的，但在逐 利的同时，也把一种商业文明传递到北方。而且要看到，以广东为代表的商业所传递文明的 方式，是非常有效的，广东向北方输送先进的商业文明形态，也是一以贯之的。 还有一点应该引起我们高度重视的，那就是在文化领域，最典型的是传媒产业，北方也 正受着南方的影响。 中国的传媒只有两个中心， 一个北京， 一个广州， 广州的传媒业之发达， 一点也不亚于北京，广州的媒体从《新周刊》《南方周末》到《21 世纪经济报道》 、 ，到《南 风窗》 ，都是辐射全国的。这些媒体能保持全国性影响，曾经历过一场有趣的转换。早期内 地人看广东媒体，关注的是广东鲜活的故事，因为那时广东是开放热点。但到了后来全方位 开放，纯粹的新闻走不通了，广东媒体自觉实施了一场深刻的产业调整，把自己变成了文化 和资讯的加工厂，把全中国的素材收集过来，再用广式月饼的方式把它加工，卖给全中国， 照样火爆。现在，广东的媒体从业人员纷纷北上，给北方的媒体带去了新的观念和商业操作 模式。而这一切还只是刚刚开始，大部队还在后头。 其实， 广东的商业文明之所以有强大的冲击力和影响力， 本身就是粤港一体化联手的产 物，正是因为背靠香港这个发动机，才保持了广东经济 20 多年的长足发展。另一方面，广 东在中国未来的经济版图上的地位依然不可小看。 就在不久前， 改革开放以来最大的中外合 资项目--中海壳牌石化历经十几年的艰苦谈判，终于落户惠州，总投资 43 亿美元。项目一 旦投产，据有关方面测算，其每年所带动的工业增加值将占到广东省年工业增加值的一半， 惠州将成为继美国休斯顿、荷兰鹿特丹、新加坡后的世界第四大石化城。由此，广东的经济 分量可见一斑。广东人最大的特点是敏于行而拙于思。他强调一种商业精神，很务实。正是 这个特点，所以在第一轮改革开放中，广东能够先行一步，放开搞活，再加上背靠香港，一 衣带水，以港为师，使珠三角成了中国市场经济的摇篮。许多政府官员都有自己的特色办法 来搞活经济，出现了广东四小虎各不相同的发展模式。但需要强调的是，如果把珠三角与长 三角放在一起比较的话，广东最需要补的一课就是在“敏于行”之外，还要“勤于思” 。 回首广东 20 年的改革开放， 的确为中国贡献了很多的东西， 未来广东也还是有这个 “市场需求” 。但有一个前提，就是各界一再讨论的粤港一体化。要想解决好一体化的问题，主 要取决于三个方面：第一，香港毕竟一国两制，它要充分地行使主权，我们不能够强迫人家 来跟你一体化。但从客观上看，目前香港的经济形势不景气，可能会促使它加快考虑要不要 与广东联合，毕竟粤港一体化就意味着与珠江三角洲这个广大的腹地绑在一起，是好事；第 二，粤港一体化这个经济直通车能不能挂上档。目前出现了许多问题，包括一些很难消化的 东西，香港广东都不知道该怎么办。第三，还有一个意识形态的问题在里面。粤港的一体化 是对一国两制充分的发挥，对台湾的示范意义自不待言，涉及到中央决策层全局的考虑。 但在全球经济一体化的背景下， 在城市中国已经到来的今天， 广东和香港更需要开阔视 野，不能再你吹你的调，我唱我的号，而应该联起手来，着眼于打造世界级的华南城市圈。 惟有如此，广东才能在中国未来的经济版图上，再一次扮演战略先锋部队的角色. “让传统开发商退居二线” --王志纲关于“城市运营”的系统论 记者 王 侯 程友进 何谓王志纲？ 毕竟在深圳地产界浸淫多年，也许是文人相轻（笔者窃以为） ，也许是耳濡目染，如同 不少业内同行一样，笔者之前对王志纲虽有顶礼之心，但难有膜拜情绪。 但与王志纲甫一面对面，记者顿感汗颜，一则是王的口若悬河，其知识渊博、见识广博 决非笔者堪比；二则是王的思路和大势研判能力，决非常人所及，王“大师”名副其实！ 王究竟应怎样的定位：策划师？理论家？社会活动家??一言难蔽之。 翻开王的风云里程，与其说其是一个策划师，不如说是一个先行者--从碧桂园开始，王 是中国地产界真正导入营销理念的第一人，并且足足影响至今；从华南板块，王提出复合地 产、大盘概念，将大盘运动演绎的出神入化，将华南板块捣鼓得全国沸腾，王的先见、王的 睿智、王的卓识，令业内不禁惊叹??王总是出人意料地先行一步，而半年后，后面总是追 随着成千上万的模仿者！王的领跑者姿态是如此的淋漓尽致，又是如此般的酣畅淋漓。 也许王本身就是一个沉湎于恣意享受领跑乐趣的人。 这不，正在人们赶、学大盘的时候，王志纲已悄然将注意力转移到“城市”来！王志纲 提出了城市运营的系列理论，并在近期大事张扬，全国感召，再次掀起“王氏旋风” 。 刚在钓鱼台由建设部主办的“2002 城市经营研讨会”上演讲归来的王志纲，谈起他们 手头的这类项目如数家珍：西安，在原 3800 亩“田园都市”项目基础上，扩展为 60 平方公 里的曲江新城，正按照我们的理论在实施；天津滨海 1.5 万亩打造新天津项目，在前期定位 和规划之后，将由万科和顺驰地产公司作为领头羊先行进入；丽江，建设一个“新丽江城” 的方案正在征询各方意见，紧锣密鼓地推进；长沙、宁波??。 这次，不仅是理论准备，大量的实践使王志纲似乎显得异常的“理直气壮” 。因为王再 一次抓住了“历史时机”--全国“经营城市、经营土地”大势所趋--这是一个壮阔波澜、激 动人心的大背景，于是王志纲铿锵击鼓、掷地有声： “传统的房地产开发商必将迅速退居二线，城市运营商将在未来十年主导中国的房产与土地业” ！ 这就是王志纲！不仅是先行者，更是先导者！ --记者手记 “城市运营”的历史背景和社会意义-发掘每座城市的性格，建立不一样的标签 王志纲一落座，便直接切入主题。他认为：中国城市发展正进行一次大洗牌，这不仅是 格局上的，更是一次“洗脑”运动。 自 1949 年建国以来，我国城市的发展大致分为三个阶段。王归纳为： “第一阶段是指 1949 年至 1978 年，即建设城市阶段。这时期建设的城市如‘火车拖来的城市’玉门，再如 攀枝花、六盘水等；自 1978 年至 1992 年为第二阶段，即管理城市阶段。城市依然在国家的 指令计划下运作，但社会已经逐渐接受市场经济，尤其是国家工业化速度的加快，使城市管 理成为城市面临的重要课题；自 1992 年深圳开始拍卖土地起城市发展进入了第三个阶段， 即城市运营阶段。但这一阶段有一个由浅入深，由表及里的过程。现在，有关城市的定位、 核心竞争力、 产业链建设等一系列问题才真正摆在了市长们的面前， 成为城市亟待解决的问 题。 ” 王认为，目前有三个城市群正浮出水面，逐渐形成未来中国城市框架的基本格局：一个 是以上海为龙头的长江三角洲城市带，一个是所谓的以北京、天津为核心的大北京都市圈， 另一个则是以香港、广州为核心的华南城市带。这三个城市群好比三个巨大的增长极，集聚 效应十分明显，具有世界城市的意义，是中国城市发展的龙头。其它城市都应依城市群的有 机分布，找到自己独特的、与增长极互补的优势和位置。所以，中国的城市，尤其是其它大 中型城市正面临着价值的归位与再造。 中国工业化发展到今日，又到了一个出海口。 “在世界城市研究中，有一个纳瑟姆曲线 规律，是指当国家城市化水平达到 30%时，国家城市化将进入一个高速发展期，中国城市 化已经迈入高速发展期，这的确是一个关键时期。 ” 王形象地以船老大和船长来形容城市发展和经营理念的升级换代，他说： “这是一个百 舸争流的时代？城市领导者首先要解决从船老大到船长的角色的转换问题。 船老大凭眼睛看 方向，船长要用罗盘、航海图，需要非常全面的关于海洋的知识。要了解东经、西经、潮涨、 潮落。这就是以世界为参照系，逐步世界化的课题。 ” 他强调，一座城市不是以规模来衡量生命力和竞争力，关键在于城市的个性。他引经据 典：瑞士是一个仅有 500 万人口的国家，却“小国寡民，富甲天下” ，各城市之间的分工极 其鲜明--日内瓦是国际会议中心；洛桑是国际奥委会的所在地，是享誉世界的体育之城；苏 黎士是传统的金融中心，80%的居民生活都同银行业有关；伯尔尼则是钟表制造业中心；卢 赛恩却以教育发达出名， 许多中国人去那里学习酒店管理； 达沃斯则靠世界经济论坛带动和 发展，享誉世界。这些城市百花齐放，分工明确，共同组成了一个在国际上非常有竞争力、 多姿多彩的国家。 “城市运营”的系统工程-从战略到战术，从“三老工程”到“火锅理论”“城市运营是一个系统工程，有点有线还有面上的” 。 王志纲对城市运营做了一个基本的定义。 他认为城市运营首先要定位、 定性其次才是 定量。前期工作至少应包括：城市战略定位研究、城市发展战略、策略设计、城市产业要素 梳理和整合、城市规划与建筑设计、城市包装与推广五个层面的内容。 在中国，最早提出城市经营的概念并付诸实践的应该是大连，可以归结为两句话：首 先是政府把所谓的城市土地权进行市场转换； 其次是用这些钱在强化城市形象、 规划的同时 进行包装推广。 “但今天的城市经营显然要更复杂，更多元，更市场化。从某种意义上说， 城市经营与企业经营有着天然的相似性，既然城市是资产，那么它同样也要追求增值，也要 强调走差异化经营的道路，也要有自己的发展战略、经营思路、整合平台和操作手段。 ” 归纳起来，城市经营主要有以下几方面的内容： 首先是城市定位，也就是要充分挖掘城市的各种资源，按照惟一性、排他性和权威性 的原则，找到城市的个性、灵魂与理念。道理很简单，没有个性就很难差异化竞争，没有灵 魂就没有内涵，没有理念就很难做到可持续发展。王志纲将贵阳定位为“森林之城，休闲胜 地” ，这就是很好的例子。 城市定位之后，就是城市发展战略。王举例说： “我们参与策划的 1999 年云南昆明世 博会， 就是通过会展经济实施区域与城市发展战略， 使云南省利用世博会这个超级杠杆完成 由烟草大省、有色金属大省向旅游大省、绿色植物大省的转型，拉动区域经济的快速发展。 ” 在对城市定位和发展战略搞清楚之后，是城市的布局与规划。在实际当中，有些地 方政府常常注重城市规划，而忽略了城市策划的前期工作，其城市规划也注定是机械的、静 态的。城市规划与布局必须在城市理念与发展战略的统领下进行，必须有区域的眼光， “真 正的城市规划肯定是区域规划。 ” 城市定位、发展战略、规划与布局之后，城市形象的包装与推广也是很重要的。没 有具体的包装与推广，城市就无法识别，无法识别也就很难谈得上城市营销。但城市形象的 包装不是简单的ＣＩ，必须有足够的内涵支撑，离不开对城市产业要素的梳理和整合，必须 有产业链去支撑。 王以火锅理论做进一步解释。 “假如我们把过去的城市看作一口火锅， 那么提高城市 竞争力的关键，就在于火锅里的食物。如果火锅里烫的都是价值不菲的海参、鱿鱼，那么这 个城市的聚集能力就越强， 辐射半径就越广， 经济就越有活力， 相反， 如果烫的都是些豆芽、 白菜，那么城市的经营就越惨淡，城市的含金量也就越低。但是，谁都想提升城市的内涵， 谁都想多烫些海参、鲍鱼，到底如何去做呢？这就需要大规模的‘腾笼换鸟’ ，也就意味着 城市的产业布局必须完成根本性的转型。 ” 必须意识到， 城市经营的主体不再是单一的政府， 市长必须学会与市场跳 “双人舞” ， 借助企业的力量和市场化的运营方式来达到城市增值的宏观目标。目前在中国的很多城市， 一些颇有实力的企业作为城市运营商已慢慢浮出水面， 在每一个浩大的工程背后， 几乎都有 他们的身影。市长与市场的关系就像公和婆，谁也离不开谁，可以断言，凡是城市经营搞得 好的城市，一定是最充分地实践了市场经济规律，是按照企业化、市场化的方法去操作的先 行者。深圳就是中国城市运营的典型。 “随着城市化的加快，房地产将从原来的小盘开发到大盘化的时代再到城市化的经 营，而一些超大型项目的开发，实际等同于建设一座新城。尤其在政府没有雄厚的资金的情 况下进行大规模的城市建设时，可将大面积的土地卖给有实力、有品牌、有信誉的大发展商 进行开发，借发展商作为城市开发的一只手，完成区域内的商业、文化、生活配套，有力地 推动区域的城市化进程。 王认为： ” “城市经营的关键环节在于要让传统的地产商升级为城市 运营商，这不是简单的概念转换，而是经营理念、社会地位、社会职能、运作模式、资源配 置等系统升级工程。 ”只有这样，中国城市运营才有了可靠的市场基础。“城市运营”的核心工程-让地产商退居二线，将城市运营商推向前台 王进一步谈到：顾名思义，城市运营商是指运营城市或区域的发展商。他们所从事的经 营活动已经从常规的地产向城市层面延伸，从大盘开发向区域经济延伸。在“老头子”与众 多的传统开发商之间， 必须发掘少数几个有实力和整合运营能力的大开发商， 把他们引导成 城市运营商。城市运营商要承市长之上，启项目开发商之下，定位于一级半市场。他们在拿 到土地后， 不仅仅是搞具体的楼盘开发， 而是要按照城市发展大的布局和战略对所在的区域 统一规划与布局，要负责各种功能区域的配置。整合各类开发商来投资、开发、经营，用全 新的商业模式去打造一个新的区域和城市。 目前， 在不少城市这样的城市运营商正浮出水面， 相应的商业运作模式也已初具雏形，他的出现是城市化、市场化的必然产物。 事实证明，政府主导的区域开发模式（如开发区）已走到尽头，政府经营城市必须借助 企业与市场的力量， 而房地产开发商， 特别是实力雄厚的优秀开发商， 最具备配合政府开发、 经营城市的综合素质与能力；其次，随着房地产开发商实力与规模的迅速成长，房地产竞争 进入大盘时代，一些地区已出现房地产企业行为主导的“新造城运动” ，这与政府所倡导的 城市经营殊途同归。 “我们有理由相信，在未来的中国城市化进程与城市经营中，城市运营商这一角色，将 呼唤中国优秀房地产发展商来担纲。 ”王如是说。 中国策划之我见 ――王志纲答记者问 记者：王先生，作为中国著名策划家，您如何认识与看待我国的策划行业？ 王志纲： “策划” 是西方发达国家久已存在的外脑行业的中国式说法。 ， 对于中国人来说， 策划并不是一个陌生的字眼，在中国古代早已有之。但是，策划在我国作为一个比较热门的 社会性行业出现，还是近几年的事情。 近年来，中国之所以出现“策划热” ，是由于社会步入了由计划到市场、由短缺到过剩 的转型期。在这个竞争日趋激烈的社会转型期，不仅企业在转型、个人在转型，甚至于政府 和区域经济板块也在转型。全社会的转型释放出了前所未有的对外脑行业的巨大的市场需 求。然而，面对这一突如其来的巨大的市场需求，社会却呈现出非常尴尬的局面：本应提供 外脑服务的传统的科研机构与学术部门，却大多数都难以适应和满足市场需求。因为，长期 以来，中国学术界形成了“学”与“术”两极分化，各执一端的局面。所谓“学” ，就是指 经院式的理论研究，追求自成体系，强调自我完善，即“躲进小楼成一统”的封闭式研究， 其目的主要是为了得到圈内人士的认可和作为评定职称的资本， 与市场需求并不吻合。 近年 来，有一些知识分子开始走出高楼深院，是十分可喜的事情。但从总体上来说， “学”与市 场的对接还是一个漫长的过程；所谓“术” ，则是指技术性、实用性的东西，与“学”相比， 更易于同市场对接。所以，近几年有很多长于“术”的人们，或从广告入手，或从市场调研 入手，或从 CI 入手，或从公关入手，努力往巨大的策划市场上靠，其中不乏优秀的人才和 卓越的公司。 但是， 社会不仅需要剑法， 作为决策层面的企业家和各级领导者， 还需要兵法。 本来嘛，兵法剑法，战略战术只是社会分工的不同，无所谓高低贵贱。但因少数害群之马出 于一己之私，或厚此薄彼， 或夸大其辞，进行过份的自我炒作和包装，搅浑了水，乱了章法， 以至于社会和企业界也迷了眼，对中国策划界糊涂起来。显然，任其自然，是不能建立和完 善同中国转型期的需求相适应的外脑行业的。 正由于中国外脑行业存在先天不足，所以，当西方咨询顾问公司从斜刺里杀出来时，便 造成“狼来了”的恐慌。其实， “狼”很早就进来了，但他们一直找不到感觉。这两年它们 之所以活跃起来，主要有两个原因：一是西方咨询顾问公司在中国碰壁后调整了市场战略， 开始启用在国外镀过金，对中国国情也比较了解，能中西合璧的中国人；二是一些国内企业抱着“宁赠友邦，不予家奴”的心态，不惜重金聘请西方公司作顾问，明明吃了大亏，还对 外大力宣扬说是“成功的” ，希望通过“敢吃洋螃蟹”的“广告效应” ，堤内损失堤外补，从 而造成“逐洋”热。以上就是中国社会转型期的策划市场的现状。 记者：您认为中国策划业主要存在哪些问题？ 王志纲： 中国策划业还是一个比较幼稚的行业， 因而存在的问题较多。 首先是起步较晚， 起点较低，发展过热，造成了泥沙俱下、鱼龙混杂的局面。在策划业的萌芽阶段，社会对策 划的市场需求非常宠大，当有一两个策划人率先成功以后，一时难以满足宠大的市场需求， 加剧了市场的短缺，所以，就有很多人都往策划上靠，形成了“策划热” 。策划这个行业如 同医生和律师一样， 本来是靠口碑吃饭的， 越是有责任感和职业操守的策划人就越是用成功 的案例来说话。然而，策划这个行当也是很容易浅薄的行当，越是庸医和江湖郎中就越是敢 吹牛，声称能“包治百病” 。于是乎鱼龙混杂、泥沙俱下， “大师”如云，巫婆神汉满天飞， 这也可以说是社会转型时期正常的现象。然而，值得注意的是，由于策划这个行道很容易把 人放大，所以导致一些道中人易犯心态失衡，理念走偏的毛病，想走捷径，他们不是谋事， 而是谋人。就象去峨嵋山金顶看佛光那样，虽同是香客，真正的香客心地虔诚、一心向佛、 用心修炼，追求与佛的心灵沟通；而有些香客则是为了追求一朝显赫。所以，当佛光出现的 时候，前者显得安祥、喜悦，后者则很张狂，以为自己羽化而登仙了，于是疯狂地跳到佛光 里拥抱自己，以为自己就是如来佛了，殊不知会掉到舍身崖下跌死。这样的故事在现实生活 中是很多的，市场总是在无情地筛选和淘汰。在策划界，也总是有这样一些人，当策划业热 时，脑袋削个尖拼命往里挤，恨不得踩着别人的头往上爬；一旦策划业出现困顿，这些害群 之马跑得比谁都快，还给策划泼污水。这种“变色龙”在哪个行道都存在，在策划业表现得 尤为突出。 另外，中国策划界正在出现一种很不好的现象，那就是有些人开始言必称西了。西方的 东西不好？当然好；要不要学？当然要学。但正如毛泽东所说“要把马克思主义的普遍真理 同中国的具体革命实践相结合” 。有些人在国外镀了些金，喝了些洋墨水，却没有摆脱中国 人文人相轻的劣根性，往往食洋不化，甚至于对西方社会也并没有深入了解，就开始回国指 手划脚，看什么都不顺眼，张口咨询管理，闭口 MBA，言必称西，独尊“洋”术，挟洋人 以自重，不仅不屑中国策划业，甚至于还要大加鞑伐。有些人将中国策划业片面理解为“点 子”“广告”“公关”和“炒作” 、 、 ，以为中国策划人使的都是小米加步枪。殊不知，实践出 真知，中国策划人在战争中学习战争， “中国策划学”正呼之欲出。土生土长的中国策划人 并不排外， 正在以超强的学习能力与消化能力汲取西方的营养， 以海纳百川的胸怀包容西方 顾问公司的理论和实践，探索真正的“哈佛学不到”的中国顾问咨询之道。 “策划”是对外脑行业的最宽泛，也是最有效的界定。应该说，中国的策划行业比西方 的咨询顾问业的范畴更宽泛。西方的咨询顾问业是很专业、很规范的东西，如财务咨询、企 业管理咨询等等。 中国的策划业不仅要回答常规的企业咨询问题， 还要回答很多中国社会转 型期所特有的各种复杂的、超常规的问题。比如，在我们的策划实践中，通常要回答企业家 所提出的三大类问题： （1）回答企业从哪里来？今天在哪里，明天向哪里去？即通过对趋势的分析把握，为 企业进行战略定位，并上升至理论的层面。根据发展阶段论及大势分析，结合对中国特有的 国情及对企业所处区域板块的把握，从“政治经济学”的角度出发，透过纷繁复杂的表象， 以苞丁解牛的解剖力，梳理出企业的筋骨与脉胳，给企业一个入木三分的说法，界定企业在 时间、空间、行业三维座标系上的位置。 （2）回答做什么？何时做？即进行策略设计。根据各个企业的特性为企业量身订造，扬长避短，提出一套企业发展近、中、远期有机结合的策略思路，明确企业的核心能力和阶 段性目标与突破点等； （3）回答谁来做？怎样做？即进行市场组合、整合各种资源，包括显形的、隐形的， 政治、经济、文化的，人力的、物力的，并调动组合各专业公司的力量，使之发挥应有的作 用，以各种专业操作班子为支撑，作为桌子的腿，形成一个实施整体思路的操作平台，使内 外部协调一致地推动企业式项目向目标前进。 在此过程中我们还要进行监理。 即做好企业或 项目的动态跟踪，及时反馈，适时调整，发挥咨询顾问作用。面对上述问题，未能深谙中国 社会实质的外国咨询顾问公司通常是难以施展，也更不是那些徒有“剑法”而无“兵法”的 “江湖术士”所能解决的。 我想告诉企业家朋友的是，要清醒地看待策划。既不要把策划捧上天，也不要把策划贬 下地。策划人是人不是神，策划不是万能的，策划不能包治百病。对一个企业的发展来说， 最重要的因素是以企业家为核心的内部资源与能力， 策划人作为外脑只是辅佐性力量。 一个 项目的成功，主要是企业自身操作能力的结果，策划充其量只能占 30%的功劳。再好的策 划方案，也需要企业家出色的操作才能变成现实。企业家请人策划，首先要知彼知己，内科 病不能到外科就医，战略上的问题要请“兵法”高手而不能请“剑法”高手。有些企业家由 于对策划和策划人存有误解，或期望值太高、太不现实，或找错了“医生” ，最终导致合作 半途而废、不欢而散，并从此讳疾忌医，染上了“策划厌恶症” ，由一个策划大师的追星族 走向了“策划无用论”的另一个极端，两者都是不足取的。 记者： 目前中国策划业是否已步入产业化之路， 是否有必要建立行业协会组织以加强自 律？ 王志纲：关于产业化，现在已开始出现这种可能性，但最终形成产业化可能还要一段时 间。 我相信日后市场将无情扬弃与消灭一批投机者和赶新潮的过渡性人物， 从而形成一支有 实力、有操守、有追求、经得起市场检验的策划队伍。到那时成立行业协会加强自律比较现 实，现在还为时过早。现在东邪西毒、南拳北腿，各拉山头，各立门派，谁也不服谁，都自 称是“大师”“大师”如云。在这种情况下，即使勉强成立行业协会，要么是形同虚设，要 ， 么沦为明争暗斗的擂台和相互攻击的工具，不仅不能进行行业自律，反而适得其反。只有经 过市场的筛选，水落石出之后，策划队伍也比较纯洁了，那时因势利导，成立行业组织才有 可能性。 社会就象一把筛子，米往哪里走，糠往哪里走，砂子往哪里走，最终会各归其位，关键 是能否把握好自己的行业定位。 与西方咨询顾问业相比，中国的策划业应以包容性更大，更综合、更宏观、更富于挑战 性和原创性见长。定量固然重要，但更重要的是定性，即对大势的宏观把握与动态分析，给 企业或项目一个准确的定位。没有前者的保障，一味强调后者，难免南辕而北辙。这样的例 子，生活中是不胜枚举的。 中国策划业要实现产业化，还要处理好综合性（策略）公司与专业化（操作）公司的关 系，即“兵法”与“剑法”的关系问题。目前多数策划公司都属于专业化公司，其“剑法” 能否有效发挥作用，不仅在于剑法应越来越精，关键还在于能否找到与“兵法”相衔接的接 口，能否实现兵法与剑法的优势互补，不然策划业的产业化就难以深化。 记者：您如何看中国策划业的前景？ 王志纲：我对中国策划业充满信心。 策划作为中国外脑行业的先导，将与信息时代、知识经济时代、高科技时代有效嫁接，象原子核裂变一样在未来的社会引爆一个时代。千百 年来，中华民族最不缺的就是智慧，但中国人的智慧一直没有发挥其应有的能量，现在的策 划业也不过是“小荷才露尖尖角” 。 虽然今天中国策划业存在着这样和那样的问题， 但社会对策划的巨大需求是显而易见的。青 “ 山遮不住，毕竟东流去” ，是太阳就肯定要升起。经过市场的筛选、淘汰，最终 必将会出现 中国的兰德、中国的罗兰?贝格和中国的麦肯锡。回首我们做过的碧桂园、世博会等项目， 已经看到了这种“原子裂变”的效应，但这还只不过是一种行业性的能量释放。明天的策划 业将通过与决策科学、思维科学、行为科学、成功学等的融合，在哲学与方法论的层面上释 放出更大的能量。 记者：您从事策划这一行以来，最强烈的体会与感受是什么？ 王志纲： 如果说最大的感受， 那就是感到策划是最富于挑战性的行业。 什么叫策划？ “条 条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找那条路。 ”对于转型期的中国企业来说， 四顾茫茫，通往“罗马”之路有千条。策划人如同登山探险队员，就是为拓荒者（企业家） 寻找那条通往目的地的最近的路。西方咨询顾问行业的优势是专业化、规范化和量化，是一 种西方成熟经验的总结，尤其在企业管理方面，是一种有经验者给缺乏经验者的指导。而中 国特殊的社会转型期为策划业提出的， 却是许多极具挑战性的课题， 往往没有过往的经验可 寻，在传统的武库中找不到利器。特别是我们的策划多是原创性的，往往需要从宏观层面和 哲学层面上进行把握，具有创新性和适度超前，这也是我们成功的不二法门。我们做过的很 多项目是没有先例的，早期的“碧桂园”开创了中国房地产策划的先河， 后来“昆明世博会” 将一个单纯的园艺活动策划为撬动区域板块腾飞的产业化模式； 现在找上门来的武夷山旅游 开发以及深圳“高交会” ，也都是全新的课题，没有成熟的经验和成型的路子可走。 策划行业的挑战性还在于，策划人必须不断超越自我。随着市场经济不断的规范和完善，中 国企业家群体的素质有了整体的提高。 策划人所服务的企业家不仅是本行业的行家， 而且多 多少少也具有相当的策划能力， 只是由于精力所限和行业及企业的局限性使他们的眼界、 看 问题的方法有所局限，因而，他们需要外脑。这就给策划人提出了更高的要求，怎样在更高 的层次上与老板对接， 怎样才能与企业家同频合拍， 优势互补。 在这个竞争日趋激烈的时代， 社会在进步，企业在成长，企业家和职业经理人在迅速走向成熟，策划人应该与中国的企业 共同成长。 当我们回首中国策划业的发展，在历史地肯定“点子”“CI” 、 “公关”“广告”等中国 、 策划智慧的历史地位与作用的同时， 必须看到， 市场对策划的需求正在由表及里、 由浅入深， 社会对策划的要求越来越高， 使策划业呈现出 “沉舟侧畔千帆过， 病树前头万木春” 的格局。 在这一过程， 我们也是在不断摸索、 学习中前进。 我们的感觉一直是 “如履薄冰， 如临深渊” 。 前些年我们获得了一些成功， 总结我们的实践成果并向社会推介的目的， 是想展示知识的力 量，唤发知识阶层参与市场经济的热情。正所谓： “唤起‘知者’千百万同心干。 ”由此，开 启了国人的眼界，这是好事。但近几年来，随着策划业逐渐升温，如火如图荼，我们则深藏 不露、埋头做事，从来也不事张扬造势。我们深知中国的策划业还很稚嫩，相对成熟的西方 咨询顾问业还有一个学习和探索的过程。我们既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。值得庆幸 的是， 我们有对中国国情透彻的了解； 我们目睹并亲身经历了中国改革开放和社会转型的全 过程，与社会发展同频合拍，我们长期跟踪和关注着中国企业，尤其是民营企业的兴衰，对 其发展轨迹了如指掌。更难得的是，在帮助许多企业提高的同时，我们积累了大量的经验， 由于“教学相长” ，获得了一次又一次的超越。尤其令我们感到欣慰的是：我们的实践为我 们的理论研究储备了充足的弹药粮草。我们重实践，更重理论；今天拼刺刀，是为了明天不拼刺刀。 只有当中国策划建立起一套理论体系的时候， 策划作为一门学科和启动一个产业才 有了基础，才会真正走上理想的轨道。中国策划市场之大足以容纳各门各派，需求之广足以 让不同专业、不同层次的策划人都找到各自的用武之地。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。我们深 信，最后的裁判--市场，企业家，社会大众，会得出公正的评判。策划是马拉松，而不是百 米冲刺。这些年，在我们的同路人中，有很多百米好手，跑到现在还有几人？！为了保持我 们的超前性，我们工作室的定位既是公司也不是公司。之所以如此，是因为，如果是一个纯 粹的公司，就必须追求利润的最大化，我们就不可能去干那些不挣钱但极富探索性、挑战性 的事和项目。 在这个越来越浮躁和功利的社会里， 要保持 “登东山而小鲁， 登泰山而小天下” 的眼界与胸怀，必须要一步一个脚印地攀登。即没有什么捷径可走，更不是那种靠诋毁同行 抬高自己， 抓着头发往上飘的人所能达到的。 我相信， 在经历了如同诸子百家各执一端的 “春 秋战国时代”之后，中国策划业终将走上产业化、规范化、品牌化之路。最终在中国策划业 的排行榜上可能有我们，也可能没有我们的名字，但不管怎样，一花引来万花开，躬逢这个 伟大的时代，我们努力过，探索过。仅此，人生亦足矣！ 我们需要什么样的策划人才 ――王志纲纵论策划人 问：中国策划业的兴起不过三、五年时间，策划人已经被列为 21 世纪十大热门人才之 一。我们注意到：越来越多的企业在招聘人才时把“策划能力”列为录取标准之一；许多不 同专业、 不同行业的年轻人也把成为一名职业策划人作为自己的发展目标。 作为一个策划人 才应该具有什么样的素质？王老师是中国策划业的先行者， 您门下王志纲工作室亦是人才荟 萃之地，想必有您的独到之见。 答：讲到策划人的素质，目前市场上有两个误区：一是把点子当作策划。这实际上是把 聪明当成了智慧，把经验、灵感当成了科学。在我的策划经历中从来没有过靠一个点子解决 过企业或是市场问题的。 靠点子打天下说白了是短缺经济时代的产物， 在竞争激烈的过剩市 场上，每一场战役都必须是海陆空协同作战。所以我不看重以点子和聪明自诩的人。另一个 误区是过份强调专业化。有问题找专家，这本来没有错，问题出在你以为找到专家一切问题 就迎刃而解了。实际上专家只能解决某个方面的专业技术问题，这就是所谓“一技之长” 。 但是目前企业的生存发展、 产品的开发推广所碰到的都是综合性问题。 有了专家更要有能用 专家一技之长，避免局限于专家一行之短，能够整合各种专业技术力量的人，这个人就是我 们所说的策划人。从以上两个方面的意义来说，也许别人做事强调的是点子、点子、点子， 我们则强调的是系统、系统、系统；别人用人讲究的是专业、专业、专业，我们则讲究的是 通才、通才、通才。 问：能否具体说明一下您所讲的“通才”？ 答：这是我一直在思考和总结的一个问题。自从从事策划业以来，王志纲工作室可以说 经历过“铁打的营盘流水的兵”这样一个历程，直到最近这一两年才固定下来一支相对稳定 的人才队伍。我们用什么样的人，这跟企业对我们提出的要求是直接相关的，我们策划的范 围涉及了企业诊断、企业发展战略、项目策划、产品开发、市场营销、区域经济发展战略以 至高尔夫球场策划等等很多方面的问题，涉及了房地产业、旅游业、制造业、餐饮服务业、 文化教育、体育产业等广泛的领域。我有时自嘲：自己如同一个会说话的包裹，昨天还在成 都跟一个家电经销大王谈他的公司介入房地产的问题， 今天就被助手们打包托运到无锡， 跟 华东地区首屈一指的私营运输业大户谈快运网络， 后天可能又被一张机票送到石家庄跟河北 最大的上市公司老总谈企业发展战略。在这种情形下，对我和我的助手们提出的要求，更多的只有体现在一个“通”字上。具体而言，要达到“通” ，是指我非常重视这样几个方面的 能力： 首先是观察和分析判断能力。 策划人要面对各行各业复杂纷繁的各种矛盾和问题， 要能 够透过现象看本质， 迅速找到问题的症结。 形象一点说就好象巢丝女工一样在蚕茧中抓到线 头理出头绪。对企业和项目的准确诊断应是策划人的基本功。 其次是思维能力和文字表达能力。 策划人一定是勤干思考并善于思考， 有自己独到的见 解的人。我常说我们是靠出卖思想吃饭的，这是头脑产业的性质所决定的。你不光能提出问 题，还能想出解决问题的方法。当然，对一般策划人员的要求也不