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> 内容《经销商完全手册》第一章：经销商重塑市场定位　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！话题一、经销商到底是不是搬运工　　在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。 　　考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！ 　　某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入费用的同时跳过国内的流通主渠道——，迅速斥巨资组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店和卖场，意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表现为主要目标。据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，经销、批发环节的建设，使该企业增加了95%的销量！ 　　为什么中国的批发通路如此重要？ 　　受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 　　但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！ 　　这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。 　　1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。 　　2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。 　　制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！ 　　正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 　　批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。 　　有些批发商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。 　　不幸言中！从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。&& 话题二、为什么批发商的日子越来越难过？　　时势造英雄。 　　不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。 　　什么原因？ 　　其一，制造商的需求已经发生了变化。 　　80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着的成熟，尤其是国际的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！ 　　其二，流通行业的结构发生了变化。 　　多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。 　　而批发市场在的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费——整箱购买也在这里实现。 　　批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。 　　大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。 　　超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生的产物。 　　一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价比我们进价还便宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了”。于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间——如雨后春笋，自发成长。 　　受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。 　　自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。 　　超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！ 　　·大型超市量贩根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。 　　·精明的消费者以前是去批发市场整箱购买的方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市。 　　·零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也很便宜，品种又齐全。 　　·更有麦德在等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！ 　　…… 　　批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。 　　制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！ 　　新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。 　　前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？&& 话题三、批发商请反省自己的健康状态！　　在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴旺的例子，奥妙何在？ 　　为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？ 　　为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？ 　　差别只有一个：意识！不同的、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。 　　目前批发商的经营状态大致分为以下几种： 　　一、按经营理念分类 　　1、当年之勇型 　　我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)手中多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？ 　　2、被动接受型。 　　现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！ 　　说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。 　　但我得算算自己的帐啊！ 　　跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为的是——不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！ 　　不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！没必要那么实在！ 　　3、主动进取型 　　现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！ 　　另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！&& 　　二、按管理状态分 　　1、夫妻店型 　　根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的已过期了！哎！下次注意，下次注意！ 　　卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？　 　　业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！ 　　2、事心躬亲型 　　累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。 　　库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。 　　会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。 　　我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。 　　业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。 　　帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。 　　为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？ 　　3、企业化管理型 　　我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。 　　我店不算大，可是总有一天要把他做大。 　　我早就开始企业化运作了。 　　我这儿有库管、有财务、有，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。 　　现在我干什么？ 　　当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。 　　我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！ 　　问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！ 　　…… 　　以上几种类型，谁优谁劣显而易见。 　　扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。 　　想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。 　　营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。 　　浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。&& 话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！　　首先让我们回顾一下上面的内容： 　　批发商是什么？——从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。 　　批发商的职责是什么？——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。 　　批发商的生存基础是什么？——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。 　　批发商的生存基础发生了什么变化？——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。 　　批发商的经营现状如何？——一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。 　　身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。 　　1、终端建设 　　密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。 　　终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。 　　2、正视周边市场的开发 　　批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到： 　　1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场； 　　2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访； 　　3)对该市/县各渠道重点客户熟悉； 　　4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。 　　真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此——你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。 　　3、超市渠道的竞争力 　　超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。 　　4、前向发展与后向发展 　　前向发展：走、等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。） 　　后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。 　　市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！ 　　商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。 　　批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！ 　　本文选自魏庆先生新著《经销商完全手册》，本书先后被集团、香港加加酱油、乳业等知名企业原文收录为内训教材，本站将陆续推出本书全部内容。魏庆先生曾任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内企销售经理、、等职。据丰富的一线实战和高阶管理经验。专著于快速/耐用消费品营销实战技能培训，独创“理念到动作” 培训风格，主张 “最有效的营销培训是把理念宣导落实到动作分解 ”，先后为电器、河北集团、南方、完达山乳业集团、广东集团、集团、南方食品(黑五类)、思念集团、等等近百家知名企业提供实战营销培训服务。魏庆先生擅长培训的课程有针对营销渠道专题的：《》《区域市场管理》、《商超、大卖场业务运作》、《零售终端市场业务运作》；也有针对提高销售技能、管理技能专题的培训课程：《销售经理的管理技能》、《账款管理》、《销售人员针对不同渠道的谈判技巧》。欢迎与魏庆先生联系：@、http://www.head-欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，,电子邮件：（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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微信扫描二维码，或直接加微信号：xiangmu114请问，我想开个批发部，但是不知道卖什么，请问目前什么产品有发展？_百度知道目前市场，批发什么产品，利润高，销量大？_百度知道中国书业未来批发商、分销商的生存位置
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当中国企业以复杂、甚至不安的心情迎接加入WTO的时候，书业也曾是那样不平静地等待由此而生的变化。然而开放零售市场已成现实，但却没有惊天动地的巨变。时下沸沸扬扬议论的开放书报刊分销领域，却着实有些热闹。分销市场的大门外已站满了等待进入的怀揣足够本钱的&外来户&和期盼&正名&的&私生子&，都要来&分肥&了。分销领域水有多深，是否有利可图，他们能有作为吗？
&&& 几年前曾热闹过一阵的大讨论&&图书发行呼唤中盘雄起，也曾引发整个书业对批发环节的重视。然而中国书业原有的投资体制，既没有能产生人们盼望的东贩、日贩那样的批发商。行政性区划造就的区域壁垒使原有的大批发商也变得不大不小了，如北京发行所、上海发行所的衰落，而小的二级批发商则继续自做书更是长不大。几年过去了，中国书业产业化发展不断迈上新台阶，而真正的批发环节正相反，更加式微。
&&& 时下连锁经营的推行，书业流通格局又将面临新的选择，如果现有的省市为区划的主要零售卖场全部实现了连锁经营，那么批发商、分锁商还有戏吗？
一、批发、分销环节的现状
&&& 本文所提批发、分销环节系指把图书从出版社流到零售店的流通环节。业内有人不主张使用分销、中盘这类貌似新概念的提法，主张沿用发行、批发、零售的惯用提法，本文对此类概念不做探讨。
1．出版社自办流通，已成主流。
&&& 书业改革20多年来的一个不变的重点就是流通渠道。多渠道、少流通环节是自始至终被高高颂扬的口号。20多年来书业流通的模式从征订包销&&&&经销&&经销包退&&全面退货制为主的变化。其中有政府推动的结果，更有市场化需求变化的结果。譬如时下退货没商量的局面则完全是市场选择的结果。正是在流通模式变化的过程中，流通的组织者发生了变化。征订包销时期，流通的组织者是批发商；经销时期，流通的组织者是出版社和批发商，批发商变为协作者和竞争者；退货制时期，流通的组织者则主要为出版社，原有的批发商则变成雇佣者和客户。人们常说出版业是中国计划经济根深蒂固的领域。它从计划分工走来，在破除分工的过程中，首先是出版社堂而皇之地从生产型变为生产经营型，从出书延伸到批发图书和直销图书。有时批发过程中的折扣不统一常常直接抄了批发商的后路。而批发商却别无选择，至今还有批发商对不许其办出版耿耿于怀，此乃老话题了，要说清楚很耽误事。但结果很清楚，市场化不均衡造成了谁有泪谁自己擦，谁的孩子谁自己抱。退货制要解决的主分、回款、退货等麻烦事是要有利益保证做基础的，原有的批发商何曾担此风险。征订包销不行了，不担风险的代理，一时又难成章法。出版社不买帐，出版社对批发商要的是订数。原有批发商只有能力组织计划产品，对于市场化的一般图书无能为力了。更有日益增长的库存，只能出版社自己扛。也正是在这种急剧变化又无可奈何的过程中出版社日积月累，自找出路，自办流通，自担风险，日渐成为图书市场流通的主要组织者。
&&& 中国书业仅有500多家出版社，多为不大不小，不好不坏。尽管20多年的改革过程中其发展开始拉开了差距，但都立志做大做强，没有人自认其小。因此在占领市场、构建自己的流通网络上，都是不惜代价的。尽管有些出书规模较小，势力有限的出版社，在构建市场流通网络上的付出之大，甚至是得不偿失的。但别无他途，只要出书就要自己想法推出去。
&&& 上世纪90年代以来，中国书业买方市场过早的形成了。尤其是在市场化程度极低、市场流通渠道与网络还不尽如人意的转型时期，出书规模如品种数却早已是世界第一了。这样库存几何级增长就毫不奇怪了。出版社背负沉重的库存。推销甚至降价促销成为最重要的选择。这些作法使原有的批发商失去了优势。原有批发商既做不到征订报数，也不敢包销再卖，改坐商为行商又和出版社冲突。这也就更使出版社的推销成为了市场流通的主流。
&&& 出版社自办发行成为市场流通的主流与&多渠道&的初衷是否一致，常常引发业内包括出版社的不同议论。而&少流通环节&的提法则到目前还较少不同议论，这一导向性的提法，造就了流通渠道的现状。笔者认为正是&少流通环节&成为金科玉律，彻底改变了书业流通格局，把传统的从计划经济挣扎着走来并试图改变自我的批发商送入了末路。今天一个小书店也要和出版大社直接打交道。几乎是没有拒绝者的，因为初入市场的推销者，更担心名誉，要大小无欺。订货会的热闹不正这样吗？但正是这种热闹使批发商无所作为，可有可无。当然笔者决不是赞成限制零售店的进货渠道。但可以肯定的是所有书店都直接从出版社进货，对于大多数出版社尤其中小出版社既是福又是祸。
&&& 也是在几年前在讨论中盘商的作用的过程中，代理制被作为批发商的运营模式引起了讨论与思考，因为这与寄销制可以匹配。也曾引发批发商的一些想像力，有不少争先尝试代理北京知名出版社的重要产品的总发行。然而在实际运作中却成为批发商包括二级批发商包销某个品种的合作，其中与二渠道的合作还不乏卖书号之嫌。也包括有的出版社两头在外即编辑业务外包，发行外包，控制终审出版的尝试，都没有成为主流，也就无法影响出版社作为流通主导的现状。
2．名存实亡的一级批发商
&&& 按照出版管理条例规定的图书批发企业中具有总发行权的一级批发商在中国是屈指可数的。他们处于中国书业改革不同步的中间，市场需要他们做的，常常做不到，行政指令要他们做的，则不得不做，他们处于两头受埋怨的两难地步。书业改革首先波及流通领域，&多渠道&与&少流通环节&的变动，首先使一级批发商的特权总发权名存实亡。
&&& 今天如果认真分析总发权的定义，则只有出版社行使了本版图书的总发权。而具有总发行权的发行所、省新华书店，即使授权了，多数情况下也无法保证出版社一本也不走他路。
&&& 所幸在尚存的不完整的总发权中，几乎所有的一级批发商都担负了所在区域的中小学教材的发行任务。公平地说他们在教育出版市场的拓展上做得十分卖力也是十分得力。也正是因为这一点各省新华书店系统的经济势力得以长足发展，从资产保值增值角度评价这些一级批发商，他们大多是合格的。不少出版社同仁甚至主管部门责难传统的批发企业只重视发课本，而不重视一般图书的发行，开拓一般图书市场上用力不够，这也是客观的。但不可否认，这些批发企业最大限度地利用了国家的优惠政策，包括地方壁垒和垄断的现实。从经济学和市场竞争的角度他们是抓住了机遇是无可指责的。他们把企业做强，资产良性扩增，使新华书店的资产成为中国书业应对国际竞争的重要资本。
&&& 今天全行业都在议论开放分销领域，已经有民营企业、外资代表毫不留情地放言：谁都可以发好课本。未来的挑战对传统的一级批发企业不会再那么幸运了。当然民营资本和外来资本进入中国书业的热情是盯着教材发行，那么将遇到的抵制也是可想而知的。
&&& 由于各省新华书店批发总量中教学用书占绝大部分，而且基本是区域性的，系统内的。因此其向外省辐射的能力大大弱化了。这种局面一旦形成，画地为牢，各霸一方就会成约定俗成的模式，再想突破就很难了。由此各省新华书店已经完全变成了二级批发商，即主要担负本省本系统内的分销转运业务，基本退出了把全国书发向全国的大流通。
&&& 如何看待这种变化，现在下结论尚早。或许这些企业的选择是符合客观条件的，是适合该类企业生存发展的变化。 然而对没有地盘的仅存的中国最大的图书批发企业北京发行所则没有那么幸运了。北京地区某些知名大出版社召开客户大会，昔日的最大的一级批发商仅作为一个客户被邀请。那种尴尬一定是刻骨铭心的。
3．地处灰色地带的二级批发&&&地下出版商&
&&& 中国书业改革&多渠道&开放的阶段性结果：一批民营书店被授以&二级图书批发权&。对这些二级批发单位的评价不是本文的用意。但分析中国书业未来批发商、分销商的生存位置，不能不观照这些已经身临其中的企业的现状。
&&& 非国有二级批发单位诞生以来就没有照直走为他们设定的路。总在搞活与违规的夹道中左冲右突。他们究竟发了多少书，从来就没有可靠的数据。由此推论：目前中国书业市场总销量的所有统计数字包括官方公布的都是要打问号的。对非国有二级批发单位发书总量无据可考，但是，如果不事事先究其是否合乎规定，那么在书业近二十年来的演变过程中，他们曾有过的也包括擦边球，对进入市场经济条件下书业的改革，也是有借鉴意义的。
畅销书的引进、包装、代理与大面积推广；
选品种代理，快速全面铺货，分销代理的市场策划；
专业销售渠道的创建与推行，如行业、团购、培训、考试的供书；
网上书店的创立与探索；
直销、邮购、送货上门民间网络的构建；
连锁经营的尝试与创意等等。
&&& 其中的许多做法肯定与二级批发商的身份不相符，越界甚至违规。如果这些做法由有&名份&的出版社、一级批发商率先前行，而不是站在一边埋怨等待政策优惠，那么书业流通的故事将是另一个版本了。由此角度看非国有二级批发商的探索、市场判断力与反映速度，给予全行业以启示并提升着行业的竞争气氛推进了行业的市场化进程。
&&& 然而，任何人都不得不正视一个现实，非国有二级批发商多数是以自做书为主，自产自销，以获取出版、批发两个环节的利润为生，较少真正从事二级批发。在从计划而来的批发商陷于新市场的泥滩时，当出版社多渠道的崛起时，二渠道批发商并没有从微利的批发市场一现身手，因为那需要势力与耐力。他们所发挥的拾遗补缺，大多不是在批发流通环节，而多是在出书环节。如果说他们和出版社有什么不同，那就是缺少&名份&，居无定所，善于游击战，打几枪就换地。
&&& 政策的限制与制约，所有民营二级批发商所运作的单项大发行量包发代理活动，大多是缺乏连续性的独立行为，具有偶然性与投机性。以合作出版名义的自做书，也多飘浮不定，几乎没有与出版社有稳定的长期合作。少数确有眼力的工作室（二级批发商）做书的能力在政策的壁垒面前变得扭曲，当然也受到制约，更难以准确定义。
&&& 如果具体说政策限制与制约最主要为：一不许买书号出书，但变通形式的做书从未间断。二不许跨区发行，从来也未叫真过，全国民营图书订货会规模之大有目共睹。三不许新华书店从民营渠道&倒进货&，但绕道以出版社的名义发货结帐，也可以把货铺下去，并未耽误事。由此出现一种现象，那就是批销做书民营二级批发比重不小，但在零售市场读者购买环节，民营书店则比重较小。所以对图书市场民营、国有所占比重的评价存在极大的混淆，甚至有重复计算。
&&& 这些批发商中有的据说发行量巨大。如和有权利的部门合作出教辅、职业培训教材等等，但多低调、行为诡秘，也没有为出版社服务为搞活图书市场大流通做什么；有的规模虽不大，也是做书、批发、零售兼营；而一些大事张扬，夸口要网络万家书店，加盟连锁几百家书店的，又往往虚张声势。大多除了发自家做的书，真正的批发、分销还是无足轻重的。他们大多没有成为真正有意义的批发商、分销商，不完全是政策限制的原因，也有市场选择的结果，更是他们自我选择的结果。家庭作坊式的经营思路不可能服务于上游出版社和下游零售店的需求，首选的是取利&&自做书。开放分销市场之后，依然限制民营资本和外来资本进入编辑出版领域，&正名&之后的民营批发商在批发分销领域能否大有作为，我们拭目以待，并祝好运。
4．现货供应的批销中心、批发市场辐射半径有限，流通较慢，局限性显现
&&& 上世纪九十年代中期以来，在建立统一、开放、竞争有序的图书大市场的政策指导下，政府主管部门直接推进下，各地一级批发商开办的现货供应为主的批销中心应运而生。它对于当时丰富图书市场，特别是增加一般图书的上架品种起到了重要的作用。尤其是逐步实行与市场相适应可退包换方式的配合，使中等城市与县以下书店的一般图书销售有了较大幅度的增长。
&&& 然而，现货供应，零售店自选自取，其辐射半径较小，流通覆盖面有限。规模难以做大，就不能形成全国性的，也就无法满足出版社快速向全国供货的需求。而且批销中心只能是区域性的，以省为单位的区划又变成了界限。以管辖权隶属关系限制下属店只能来本店取货，又变得普遍了，隶属关系又制约了流通。
&&& 批销中心的品种规模供应中小书店，尚可满足品种规模需求，但中转流转更替慢。在图书生命周期变得越来越短的今天，往往在整个图书大市场中慢半拍，因而经常错失畅销书商机。结果在一些地区批销中心及依赖其进货的国营书店主要依赖多品种，主要卖常销书，效益平平，而从出版社或其他渠道进货的民营书店，则多在做快货和畅销书，效益较好。
&&& 现货供应，看样取货，在打破计划经济的初期，被认为是解决隔山买牛的一大进步。在整个书业还极不发达，流通不畅，品种较少的初期是可行的。进入信息化时代，出书的速度与10年前已不可同日而语，每天平均出新书几百种，简单看样是看不过来的，需要有科学快捷的流程。看牛买牛袖口里还价那还是原始交易时期的作法哪！现代的大买卖、大流通、期货倒真是隔山买牛。
&&& 与批销中心异曲同工的各地的批发市场，也是政府部门推进甚至直接管理的集纳民营、二级批发商的场所。这种政府办市场小商人进场交易的方式，在日用工业品和农副产品领域首先兴起。在改革开放初期对搞活流通搞活经济，曾发挥了重大的作用。随着经济的发展，也在发生着根本变化，这种交易方式在某些方面也落伍了，有些已经开始退出历史舞台了。试想哪有名牌产品进批发市场的，蔬菜也都直营定点销售了。
&&& 图书批发归市进场是为了加强文化市场的管理与规范。但大市场众多小商贩经营相同产品的模式不应是批发商的经营模式，因小商贩既满足不了上游生产者（出版社）的需要，也不能服务于下游大量零售店的需要。一个大市场众多小商贩或许应该搞零售。然而见过许多那种人声嘈杂、灰土扬尘、满地废纸的交易场面，人们会下意识地联想到&盗版&，开价一定要&打折&。只有零散的旧货、没有规模、无标准规格的个性产品如古董收藏适合这类市场交易。图书是成熟的大宗产品，应该退出杂乱的批发市场。在漂亮的零售书店不断出现，连锁经营的先进经营方式、网上书店都已进入我们的生活，批发市场也该完成它的历史使命了。
二、影响流通渠道和批发分销走势的重大因素&&近期内能诞生大批发商吗？
&&& 整个书业呼唤大中盘、大流通已经几年了。但愿望却代替不了市场化的变局。传统的批发商在变味，新的大批发商更没有生成。开放分销市场的冲击，能改变这一切吗？影响未来的重大因素有哪些？
1、大社名社自办发行，批销配货网络日渐完善。
&&& 近年来，尽管有对中盘、批发商的呼唤，但出现社自办发行，自建网络的步伐却从未停止。除了地方出版的教学用书外，所有发行量大的出版社都是依靠自办发行的。十多年前，出版社的发行部起动时多数是懵懵懂懂，一路跌跌撞撞走来，如今已是轻车熟路。出版社出书规模增大，发行势力增长。多数出版社发行部门初建时，是十几个人来七八条枪，如今已经都兵强马壮。仓储、发货、推广、渠道构建、网络配置、资金回流，从开始的东拆西借，如今已成龙配套。更有一些专业大社从简单的推销、铺货，发展到较高水准的全面的市场营销。
&&& 随着这部分出版社发行总码洋的高速增长，本社发行环节自身也走上盈利的良性轨道。有的开始成立独立的法人实体，进入全面的市场运作，也有联合组建的专业发行公司开始浮出水面。根据初步测算，一个出版社发行总码洋达到一亿元，在现有市场状况下，出版社推广营销环节的费用支出，与全部委托批发商代理可以持平。而在目前批发商的市场推销能力有限及市场流通不尽人意的状况下，无疑出版社自我掌控心里更踏实。
&&& 当出版社被欠帐、库存搞得焦头烂额时，也都祈盼有万能的批发商，呼唤中盘。然而看看已有的库存，更是不得不自办发行，否则谁管？！多少个出版社的老发行都说：道路太拥挤，中间管道太细，我们只能自己修路，自己开渠。10年的努力，现在基本能较顺畅把书及时布到零售店，尽管困难重重，信息流、资金流也逐步顺畅。委托别人，不敢试的。
&&& 近年来，第三方物流的社会化服务的出现，为出版社自办发行提供仓储、分拣、打包、发运、收货等简单劳动支持。使出版社自办发行缩短了战线，本社专门进行商流的组织，物流委托他人有可能更专业、经济、高效。
&&& 大社、名社自办发行已难刹车。小型社、势力弱的社的产品，缺少市场竞争力，总量有限，还处在被积压中。他们对批发商的呼唤和需求有吸引力吗？
2、连锁经营的推广及其影响
&&& 近几年，来自于政府部门对连锁经营模式的提倡与推进，原有一级批发商各省新华书店奋起响应与实施。因省新华书店占据现有行政性隶属的优势，借助天时、地利是千载难逢的机遇。其影响对书业未来的格局是重大而深远的。各省新华书店如能顺利进行连锁经营的改组和改造，从而可以通过将重点转向做大零售，而达到继续控制区域市场保持市场份额。各省新华书店进行连锁经营的改组和改造，必将促使其自身淡化甚至放弃在批发分销环节做大的追求和野心。其实各地的发行集团做大流通大市场的目标多多，但批发分销业务都很难成为核心竞争力。而本集团内部的分销业务，则依然可以通过连锁经营实现。
&&& 原有一级批发商在选择通过连锁向零售业发展的同时，向专业化的物流发展也是一项普遍的投资转向。如今各省新华书店大规模建设的物流设施，其意义在于能很快满足自身系统连锁经营配送的需要，同时选择了行业内的薄弱点抢占有利位置。物流是商流的保障，可以独立存在，服务于出版社、批发商。省店放弃组织商流的出力不讨好的弱项，选择物流是拼势力的竞争选择，是专业化的选择。物流可以服务于批发商、分销商，但物流却代替不了也不等于批发商、分销商。
&&& 四年前笔者曾著文论述过省新华书店推行全系统连锁经营后改造成连锁店总部及配送中心。其重要任务是修通全省书业流通的高速公路网，然后管理、服务、收费。一个省现有的主要卖场都实行了连锁经营，即使推进的初期，首当其冲的是统一进货，势必与现有的出版社的流通网络状况发生矛盾。统一采购刚有一点举动，刚刚表现出议价能力，已经有不少出版社如同灭顶般震惊。这需要有一个相互协调和适应的过程。还无法全部抹去行政色彩的集团行动，要慎重使用自己的优势，否则过度必然招致群起抵抗，当然产品的生产者也要充分认识共同培育市场的责任与义务以及共赢互利的重要性，驶入高速公路是要付通行费和过桥费的。
&&& 以省为单位新华书店实行连续经营的改组与改造，其难度无疑大于新建店，能否成功决定于自身产权制度的改革、机制转换的到位和经营管理水准的提高，也决定于外部生存环境与行业竞争格局的变化。
&&& 连锁经营在书业现有格局下推行，有可能产生新形式的地方区域壁垒。对此过去没能一纸号令消除，今后也不会一个早上消失。政府也不会干肢解&微软&那样的傻事，但也不应继续给予不平等的优惠保护。书业流通领域新的进入者，包括外来资本和原有民营书商，在书业这种变动竞争中，也不应首先与这类企业直接交锋。百足之虫，死而不僵，况且他们还活着，还在前进着。
&&& 市场选择，各得其所。民营资本以及外来资本或许正是可以从新华书店各省均衡连锁做大的格局中，选择自己的生存发展空间。
3、大书城、超级卖场的涌现
&&& 书业大型卖场包括民营资本及行业外投资建设的大型书店的不断新建，是近年来中国书业的一道奇观。它是国家出版优惠政策20年来的体现。随着国家城市化的步伐，大卖场不光在书业流通传播中举足轻重，也是城市形象建设和人们文化生活必不可少的。大书城生逢盛世，有政策的优惠，城市的呵护，人们的欢迎，显示出其勃勃生机与活力。
&&& 大卖场由于面积大，图书品种多，分外被以自办发行为主的出版社另眼看待。近年来出版社出书品种的几何级增长，只有较大的卖场才能使其有机会得以上架展示，与读者见面，大卖场更有与日俱增的销量。因而出版社新书上市首先直发各大型书城，力争在第一时间面市，大书城也就成为了各出版社全面展示形象、实力，争取读者的永不谢幕的书市。
&&& 在中国书业20年来进行的发行改革中，也曾有风行一时的以城市店为中心进行辐射的观点和实验。平心而论城市书店做好零售才是本份，但城市店之间建立联盟，互通有无，做大做强，一直是抗衡省书店自立于市场的一种探索。他们冲出行政区划的约束，或者组建跨区结盟的连锁的天真想法在资产关系的约束下必将困难重重。但他们都不甘于接受批发商的&剥削&，更愿意直接从出版社进货。
&&& 大书城、超级卖场、大城市书店需要什么样的服务？某大书店老总曾直言不讳，不需要中盘，出版社对大书店提供的服务会更好！假如这种论调是符合客观情况的，假如这种意见是大多数大书店赞成的，那对于批发商和准备进入批发分销市场的投资者实在太不幸了，批发商、分销商将要结交的只有穷亲戚！
4、退货制的全面实行，使批发分销的起点高了
&&& 书业买方市场的形成，促使出版者不得不选择以退货制作为基本的经销方式。这种方式的实行对于处于双轨制下的批发商（即继续以计划模式分销教材，按市场需求批销一般图书）难以应付潮水般的退货，无法既保证零售店的利益又满足出版社的欲望。从而退却萎缩是在所难免的，也是市场选择的结果。与退货制相伴的是普遍的&砍价&，零售店的砍价更使批发商变得无能为力，也无所适从了。
&&& 开放初期以自做书或包销少量品种发大财的模式，随着图书品种的丰富而再难以重演。某些读者俱乐部、网上书店精选品种的模式，也不可能为批发商所仿效。丰富的品种和退货制的原则是批发商的槛，越不过去则无所作为。
&&& 如果还认为只要有书号赊帐造货发出去就可以敛钱，那么容易的批发分销一去不复返了。今天要完成信息流、商流、物流、资金流的全过程都需要资金的支持。没有强大的资金优势，空手套白狼是白日梦，家庭作坊那样想靠滚雪球地发展去批发分销也是不切实际的。
5、出版政策与出版格局
&&& 中国作为一个13亿人口的大国，目前只有不到600家出版社，其绝对值与人口之比，无疑是世界上绝无仅有的。近年来出版社造大船的政策性导向，必将使其竞争主体变大变少。我国出版政策的批准制原则，又不可能在近年内生成大量的小型出版社。当市场还很不成熟，尤其是批发商的能力还不能被公认时，要急切做大做强的出版大社是不会依托分销商去开辟市场的。只有大量小的出版商才是批发商、分销商的福音。而这一切选择必须面对现实，必须正确分析中国特色的出版政策与出版竞争格局。
三、批发商、分销商何去何从？&&批发、分销市场可供选择的商业模式
&&& 大市场、大流通不能没有批发商，尤其是图书这种商品单价低而品种极其复杂，不可能完全由直接采购和直销的销售方式取代。只有批发商的参与组织协调，才能弥补目前出版社泼水式的推销，才能常流水不断流，零售市场才能有保证，图书流通才能有真正的多渠道。千差万别的零售商才能得到多样化、个性化的服务，才能最大限度地丰富市场、满足需求。
&&& 批发商的作用被弱化是市场发育不成熟的表现，是行政计划分工向市场选择分工转型时期的改革阶段性态势，但决不会停止固化在目前的状态下。随着图书市场竞争与分化，产品生产者会有多种选择，包括让利以求生存，共赢以求发展，术有专攻，各取所长。在变革的市场环境中，行政性的分工与规范加上政策性的保护与要求都无法确定批发商、中盘商的地位，只有成熟的市场环境，批发、分销市场才能孕育真正的批发商和分销商。
&&& 批发商、分销商无论是合资、独资，甚至上市、购并而做大，都不会是单一模式。要量力而行选择合适的商业模式，从而以坚实的步伐向着既定的目标前进。
1、为出版社服务的分销代理商
&&& 鉴于目前出版社自办发行的疲惫状态，从产品分销的本意出发，做为中间环节的分销商向上靠，主要为出版社提供分销推广服务，可作为一种商业模式。
&&& 主要为出版社服务就是对代理的出版社的全部品种提供分销推广服务，追求销量和市场占有率；
&&& 为出版社提供有效的推销手段，整合渠道，保证货畅其流，全面覆盖市场，使合适的品种送到合适的区域，由合适数量规模的零售店销售；
&&& 为出版社提供周到的仓储，快速准确的物流，包括退货，及时安全的资金流等等全套的服务，从而保证被代理出版社的生产运营更高效、经济、专业。
&&& 书业流通改革以来，业内津津乐道的日贩、东贩的经销业务运行方式大致与此相仿。它通过批发分销的过程当然也为零售店提供服务，但那是买卖的关系，真正的基本利益倾向是偏向出版社的。
&&& 为出版社服务，必须取得出版社的信任，出版社才可能放手，才可能让出一定的利益空间，以保证分销商的正常运行。它需要实力、资金、规模。当然也只有这种模式可能在未来吸引出版社投资入股，形成共生共荣。
&&& 在计划经济下的征订包销时期，发行所曾经担负了同系统出版社全部品种的分销业务，也就有计划下的大批发商。市场经济的转型，多渠道的实行，原有批发商除去在区域内的教材分销业务，真正把图书发向全国的功能大大萎缩了。在新的形势下，出版业走过改革开放初期摸着石头走的过程，流通市场开始发育成熟。有势力、有能力的大批发商成为众多出版社的企盼。
&&& 然而目前还没有一家出版社把全部出书品种的整个分销推广业务全部委托给一家或几家批发商的。即使出版社有此意向，批发商也需要时间证明自己有能力覆盖全国。而批发商在打造这种能力的初期，练手恐怕也只能从小出版社开练，需要有耐心。这是通往大型综合批发商的艰难的路。如果想短平快，早挣钱，切莫走此路。如果没有大钱，也不必作此枉想。
2、选品种代理包销的精品书批发商。
&&& 从出版社的众多图书选题中选择适销对路的部分品种代理包销。这是近年来有些批发商的运行模式，其用意是选择快货、批量包销可以获得优惠的折扣，相对利益有保证。以往大多数二级批发商从事的批发分销业务也多选择此种模式。
&&& 选品种包销中的很多品种可能是自做书。近年来活跃着的工作室可以帮助以提供内容获得与出版社合作的机会与可能。原有民营二级批发商&正名&后大多还会延续这条路，在自做书上投入力量，自产自销，争取以较小的投入获取较大的利益。他们热衷于批发是项庄舞剑，意在沛公。他们的实践也包括投机，有可能造就生成为出版社的重点书、畅销书提供包装，专项营销服务的专业公司。
&&& 批发商选择少量品种集中推广营销，将为畅销书的生成创造一定的条件。可以为出版社对个别品种大规模铺货提供服务和分担风险。
&&& 选品种代理包销，其品种相对较少，无法满足大型零售店的需要，对大卖场只能是补充，而主要供应对象可能会是书摊报亭等以卖畅销书为主的小型摊点。
&&& 选品种代理包销，只会选择适销对路的品种，单品种效益较好，本小实惠，是小型批发商的选择模式。但由于为了争取优惠折扣实行包销，因此无法向出版社退货，风险也就大。批发商必定谨慎从事，也就难成大的规模。
&&& 代理包销名义的自做书，是我国出版流通改革开放中的一种特殊现象。自做书面临着出版政策的风险，同样面临着市场的风险。一个市场能力尚不强大的批发商，还热衷于自做书，首先违背专业化的原则，难成真正的精品和畅销。
3、专业图书（期刊）批发分销商。
&&& 随着中国书业规模的成长，市场分工趋于清晰，专业出版市场也逐步走向成熟。各类专业图书的市场总流量也稳步增长。专业书店、专业的流通渠道应运而生。
&&& 随着买方图书市场的形成和多渠道流通格局的出现，首先专业出版社为了满足自身需要开始了市场运营的探索，建立专业的发行公司。有的独营自家出版社的书，有的同类出版社联合偿试股份制运作。在目前中国书业市场已经崭露头角的并将在未来大行其道的如：法律图书、建筑图书、医学图书、大学教材、培训用书以及期刊等等门类的专业图书批发公司。
&&& 专业图书读者指向清晰，经销书店和专门的分销直销渠道分工明确，因此专业的批发公司的业务也比较容易起动。专业图书的专业性对批发分销有专业知识的门槛。但也正因为有此门槛，可以建构专业的品牌，专家的眼力。因为其专业特色，专业公司的规模可大可小，投资规模可多可少，发展速度会最快。现有专业出版社的发行部、发行公司裂变后吸纳其他社或外来投资，而成为先行者，已有初试，必将成为一种潮流，其批发分销业务未来市场清晰，前景看好。
&&& 期刊分销是专业批销业务中更具挑战性的一项业务。与图书批发分销相比，期刊分销的成长空间更大。未来的竞争与变化，也会好戏连台。
&&& 专业图书批发分销公司，可以是批发与直销兼营，可以服务于专业书店，也可以直接向固定终端用户如图书馆、学校、团体、专业人士供货。专业的网上书店将是此项任务最便捷的手段。
&&& 专业图书批发公司一般应是单一门类，所以短期内大部分规模较小。
4、为零售店服务的批发商
&&& 为零售店服务是所有批发商都应遵循的原则，而把为零售店服务做为一种模式区分，其含义相对应于为出版社服务，向下靠把为零售店进货采购提供服务做为主要业务，核心是服务。
&&& 为零售店服务就是根据零售店的委托，为零售店进行图书采购。批发商的运行原则是读者及零售店需要什么书，则进什么书；什么书好卖，就进什么书；需要多少，能卖多少就进多少。从而为零售店免却向几百家生产者进货，减少进货成本。由专业的批发商代理，达到优化品种结构，保证适销对路。
&&& 为零售店服务是专业化的服务，要从宏观上把握图书市场状况及流行趋势，全面了解图书出版信息，进行切合实际的研究分析，准确地为所服务的零售店选择合适的图书品种及数量，通过快捷的服务手段，满足零售店的需要。原有大型批发商基础已经具备，原有的套路出版社不满意，零售店难满足，进行这种经营模式的调整转向，是一项有现实意义的重大选择。这种服务方式与连锁配送中心近似。所不同的是，连锁店总部与被供货店是投资关系，收益归总部；为零售店服务模式的批发分销是供货关系，依然自主选择，各自独立。批发商通过为零售店服务，不断扩大市场销量，转而满足出版社的需要。为零售店服务模式的运行挡道的是区域壁垒，难的是批发商自身的机制和快捷的反应，破除克服之需要时日，但也决非无路可走。
&&& 批发商、分销商的商业模式还可以有区域性的分销代理商。但如果是有行政色彩的以区划为界的代理分销，极容易伴生地主保护区域壁垒，已有恶名，不足为训。做为二传手似的区域代理分销，在现代物流日益发达，信息流更为便捷点对点传输发货更经济的今天，也不易提倡。当然相对规模较小的批发商也都是区域性的，至少起步段是。
上述四种批发分销模式各有侧重：
①服务于出版，代理推广，求大求量；
②选择品种，自做结合，追求效益；
③专业出版，专业渠道，专业市场；
④服务于零售，代理采购，求快求准。
&&& 四种不同的运行模式是互补的，将共同构建完整的市场流通体系。一个丰富千变万化的图书大市场，任何一个企业，任何一种市场行为都不能包揽天下。同一类企业，也可能扮演不同的角色，最终选择权，无疑在于市场。市场竞争的主体出版社如何选择分销方式，自身在流通中将扮演什么角色，选择什么样的批发商合作，以保证自己的产品及时流到售货店再流向最终读者。要根据各自的产品、规模以及未来目标设定，不可简单求同。（对此将有另文探讨）。大型批发商也可能兼任两种角色，但两种角色有可能冲突。如代理出版社推广，那么出版社的任何书都要竭力推销。同时代理零售店采购，则有可能偏重代理出版社的品种，以次充好，放弃了同类中的好中选优，就会损害零售店的利益。长期以来，在省新华书店系统内，优先销售本版图书就有类似的情况，极大地损害了零售书店的利益，也失去了一部份市场。
四、为零售店服务的商机与运行模式
1、图书零售环节的困境及需求
&&& 近年来一批大书城的出现，是国家文化政策优惠与出版业发展的体现，出书人高兴，读书人也高兴。但这种超常发展掩盖不了图书零售业的落后。图书零售利薄，除了大城市，大部分地方卖书的积极性还很低。图书品种多，知识复杂，对从业经营者要求高，限制了经营水平。
&&& 目前，各地零售书店大小差异很大，但普遍上架图书品种少。尽管近几年总陈列品种10万种以上的店已较多，但大多数与国外书店相比品种仍显少。其重要原因是批发商的供应支持能力不足。此观点在前几年关于中盘商的讨论时早有共识。几年过去了，有各地批销中心的供货，增加了中小书店的上架品种，有不可磨灭的作用。但新书上架慢，供货不及时，更有许多陈货充数限制了零售店效率和效益。而业内尤其是出版社对批发商的不满，则是基于为本社发了多少码洋，至于零售店需要的品种服务则少有关心。所有的出版社都主攻大书城。而一个中小书店需要订进一包书，共50本，其中有30个品种，分属20个出版社。这种需求是没人能按需快速满足的。
&&& 由于没有为零售店提供多品种少数量快捷方便的服务，因而进货成本高，是有目共睹的。一个小书店面向几百家出版社进货，不远万里参加各种订货会，即使到批销中心现货选购，人力、时间、运输与一个小店的销量相比依然成本很高。特别是无法集中订货，品种少了，必然单品种增加数量，是目前所有卖场总品种不足而库存大的起因。
&&& 中小书店一个更大的弱势是获得信息不及时，难以及时了解新书出版上市时间、畅销书信息、流行阅读时尚等等。大多数是因为没有专门人员和能力，无法进行兼顾。因而表现为慢、落后和偏差。
2、采购专业化的意义
&&&& 销货店无疑是有专人负责采购进货的，这就是专业分工。大店有一个部门，不同的人对不同的门类进行负责，专业分工又深入一步。但这无疑受限于销货店的规模，要考虑人力成本。尤其是图书品种每年新增十几万种，大多数书店不能全品种上架试销。准确判断选择需要专门的人才和专业的经验和实践。随着专业化的提升，把这一环节委托专业的部门&&批发商代理是完全可行的。
&&& 当批发商与零售店是推销与购买的关系时，批发商希望把手中的所有品种尽量地推给零售商，包括压在手上的滞销品种。而如果零售店与批发商是委托与被委托关系时，批发商会千方百计选择合适的品种，供应合适的数量，否则卖不掉还得背走。而批发商对整个图书市场的了解，对新书信息反馈以及在专业化的深度上会远远超过零售书店的。
&&& 把采购进货委托给批发商的零售店则可以把主要精力集中于店面营销，分析掌握读者状况，开展各种推销活动，扩大销售，改善内部管理。目前许多书店主要骨干甚至经理，主要精力都在进货环节，常年奔波于各类订货会，进货品种依然不能保证适销对路，内部的经营管理粗放，门市部销售环节更是顾此失彼，效率低下，效益平平。
&&& 中小书店及各类独立书店为保证品种数量与质量，降低进货成本，可能实行委托进货。正在进行连锁经营改造的以省、市为单位的新华书店包括大型卖场和即将投入建设的各类连锁店，也可以进行这种偿试或者合作。中国书业十几年来，在店社关系，省店与下属店关系，书店内部业务科与门市部关系，围绕进货权曾是那么幼稚可笑过。今天退货制已普遍实行，有权进货、卖不掉等于零。一个连锁店创造销量的是几十万个品种，具体到一个品种大多数销量有限。因此过份甚至滥用议价权是不妥当的，想依靠议价降折扣获利解决不了根本问题。最主要的是适销对路的品种加上切实有力的营销推广与完善的经营管理。把采购选书进货委托他人的同时也把风险分流了一部分，专业化也提升了一部分。一个省的新华书店推进连锁经营有太多的问题需要解决，内部资源的整合，不同规模、不同区位、不同特色零售店的配货品种、数量、流程，需要建立太多的运行规范和实施控制细则，需要有来自外部多方面的专业化的服务，需要连锁店决策者的专业眼力与判断。万米以上的大书城的采购进货，坐等几百家出版社送上门，也未必是唯一可取的，首先重点会不突出了，一切都自己干，难有持之以恒的专业化，也就难以形成和保持专家的水准。
3、为零售店服务的商流菜单
&&& 批发商与零售商通过合同约定建立代理委托采购服务，实行委托销售制，使双方的特长得到充分的发挥，使双方的利益得到充分保障。
&&& 批发商要通过专业手段和大量信息工作，全面了解图书市场的总体趋势；了解出版物的品种分布；了解图书市场的各分类所占市场比重；了解各细分门类领先的出版社及其主打产品；及时了解各门类的即出新书和重点品种；了解现阶段全国市场及各地区的畅销书信息；了解所服务书店区位的人口构成、数量、购买力情况等等。
&&& 批发商依据上述信息制订不同的销售配货方案，实行分级分类设定标准，分别为各类不同书店确定进货目录及适时的调整数量，快捷的配货手段及实施。
&&& 为新开张不同种类、规格书店提供与其店堂面积相配的开张进货菜单，它应包括：各门类比重与之相符的基础必备书目，半年来的各相关门类的畅销书目、新书，全部品种应一次配齐，同时上架。这是为零售书店服务的最艰难的工作。正是因为没有这种服务，目前新开办一个零售店，开张前的进货往往周期长且没有目标章法。
&&& 为超市及各类百货店中的小型图书超市提供从图书选目、供货直到上架的服务。
&&& 为零售书店提供图书出版信息、畅销书信息、可供书目查询、缺书邮购以及读者调查的服务。
&&& 为零售书店的各类营销、推广活动设计标准化与个性化的方案。协助策划组织跨区域的营销推广读书活动。
&&& 零售环节是图书生产传播的最后出口，为零售店服务的质量直接关系到培育和扶持零售市场和满足广大读者的需求。中国书业改革发展到了与任何国家书业不同的流通格局。批发分销领域未来的竞争与选择中，为零售店服务的定位对于批发商是具有挑战性也是大有作为的
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