同途伟业骗局，看完后，竟让人肃然起敬！原来是一场误会！_网易家居
同途伟业骗局，看完后，竟让人肃然起敬！原来是一场误会！
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（原标题：同途伟业骗局，看完后，竟让人肃然起敬！原来是一场误会！）
同途伟业骗局！38800元/100 怎么可能做出毛利30%的整体 家装 产品组合呢？这是不可能实现的！几乎所有接触这个信息的 家装 公司创业者都觉得这是一个噱头，是骗局，人工费这么高，光是很多主材包都要做到388元/ ，100 的主材也要38800元/100 ，更不要说加上基础工程了，肯定是同途伟业骗局，那么，到底是不是同途伟业骗局呢？让我们一探究竟。
原来，同途伟业是一家专注 家装 行业&整体 家装 模式&12年的管理顾问机构，凭借自身12年的行业资源积累了5000家以上的合作 家装 企业，更关键的是这些与同途伟业合作的企业都是&整体 家装 模式&的 家装 企业，每年有大量的主材交易需求量，于是同途伟业将、、木门、洁具、集成（）、等6大主材，与全国一线品牌厂家深度合作，直接从厂家集采供货，凭借此优势拿到低于市场供货价的30%，所以才做出了38800元/100 含6大一线品牌建材的整体 家装 ，并保有30%的利润，对于业主来说成本不增反降。
原来这就是同途伟业的骗局，真是一场误会，虚惊一场。看看同途伟业官方如何深度解析吧。
整体 家装 盈利方向是不可逆的潮流
话 家居 ：面对 家装 行业中普遍成本上涨， 家装 企业利润下滑严重，传统 家装 模式向整体 家装 模式的转变，不知道你心情如何？对于些 家装 企业生存的压力你怎么看？
陈总： 家装 行业经历了20年的发展演变，过去 家装 企业采取靠设计费、管理费、现场木制作、材料利润、施工利润的盈利模式，那是因为20年前的房地产市场起步较晚，人工费、材料费非常低，行业竞争对手不多，建材厂商不多的历史红利，今天的 家装 市场已经无法收取设计费、管理费，现场木制作的木门，橱柜、等过去高利润的产品已经被建材厂商批量制作的低成本报价抢走了，今天的传统 家装 模式只能靠赚取业主的水电费、造型费用赚点微利，做不好就会赔钱亏损，所以，只有将丢失的主材整合回来，以整体报价报给客户，才可以避免&无钱可赚&的危机，这是一个市场与客户造就的时代，是不可逆的。
改变传统 家装 销售流程势在必行
话 家居 ：很多 家装 创业者都说现在的客户比价、互联网竞价、签单平均都在7-15天，甚至1-2个月，只见谈单，不见签单，到底怎么才能加快签单速度？问题到底出在那里了呢？
陈总：确实，90%以上的传统 家装 企业如今普遍面临签单周期长、签单难的困境，而这个困境的产生有2个主要原因，
家装 公司太多，竞争太激烈，传统报价又是将基础工程和主材拆开单项报价，客户不比对价格的可能几乎为0，但比价的结果也确实是 家装 公司自己单项报价造成的，只有整体报价，避免单项报价才会缓解，同途伟业推出的 家装 T模式和GCS软件就极大程度避免这个问题；
传统 家装 销售模式是&由设计到报价，由过程到结果&，设计周期太长，最终报价超出客户预期就直接造成跑单，之前的设计量房工作都是白劳动，还大大增加了企业的谈单人员量成本，一看单子多了就大大招人，几个月下来不见签单产值，又开始裁员，恶性循环；
但同途伟业推出的 家装 T模式的销售模式是：&由价格到设计，由结果到过程&，反向销售思维，极大程度迎合客户的心理需求，GCS快速报价，与竞争对手形成鲜明的销售差异，从而降低对设计师的要求，降低7-15天后报价的时间周期成本。
立体 家装 营销模式时代已经到来
话 家居 ：现在许多 家装 公司过去惯用的营销手段效果下滑严重，比如电话营销、小区营销、活动营销，你是怎么看待 家装 行业今天的营销模式呢？
陈总：首先，随着互联网时代的加速，各行各业都在转变之前的营销模式， 家装 企业在转变的速度上比起房地产、电商的速度要慢很多，不少 家装 公司还是靠几个人，跑小区发传单拉人，或者找几个人打电话约人，一个月下来人累的筋疲力尽，却见不到客户来公司谈单。
现在的 家装 行业必须向其他行业的先驱和成功者学习，改变简单粗暴的营销手段，增加网络营销及线上体验感，用立体的营销手段，比如：视频、文章、微营销、QQ群营销、小区活动营销、小区互联网营销多种手段搭配。
中小型 家装 企业该如何冲出重围
话 家居 ：对于中国 家装 企业中90%的中小 家装 公司，处在三四线城市，面积200平米以内，年产值不到500万，员工不超过15个人的公司该怎么才能突破创业瓶颈呢？
陈总：首先，对于中小型 家装 公司迫在眉睫的是90%的公司没有监理公司的商业盈利模式和营销模式，找不清自己的方向，东一榔头，西一棒子，瞎忙，找不到好的设计师，有没有商业模式和流程，缺乏内实力，相当于闭着眼睛硬着头皮冲，所以一定要先定位，建立战略和模式，再建立销售战术和团队，否则都是白搭。
其次，在前期是找到适合你和你所在城市的营销模式的最迫切时期，有句话说：&营销做好了就不用销售了&，这句话值得思考，有时确实营销可以直线解决销售难题，比如营销包装做的好，客户来了公司就不回忆大大砍价，就像你见过有人在GUCCI店漫天砍价的情形吗？为什么没有？那就是GUCCI品牌的前期营销包装盒渲染做的好。
最后，如果你不懂，就出来学习，如果你不会，借用像同途伟业这样的顾问机构，外脑经验也可以快速帮助 家装 创业者提升内实力，最怕的就是不懂装懂，不行死守。
最后，祝愿大家创业顺利。
本文来源：建材网
责任编辑：王晓易_NE0011
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注册资本币种 ：
登记机关 ：
深圳市市场监督管理局
最后年检年度 ：
深圳市龙华新区龙华街道景华新村南区9栋202室
经营业务范围 ：
计算机数据库、计算机系统分析；计算机技术咨询；经营电子商务；数据库服务、数据库管理；网上经营信息咨询（不含限制项目）；计算机编程；计算机软件设计；从事广告业务（法律法规、国务院规定需另行办理广告经营审批的，需取得许可后方可经营）；无线电及外部设备、网络游戏、多媒体产品的系统集成及无线数据产品（不含限制项目）的技术开发与销售；
综合信息概况
阿里巴巴平台经营店铺
工商变更记录
是否深度认证
主要管理人员
企业股东信息创途 | 3M到底是一家什么样的公司——巨头之路
30年前，“小张，你家屯了多少斤大白菜？”
如今，“Alice，双11你买了几盒口罩？”
对于生活在北方雾霾区的国人来说，从11月购置口罩，就像当年扛回家冬储大白菜一样，逐渐成为一个时代的集体记忆。从此，北方的大多数白领，意识到3M这个牌子不止有便利贴，口罩也是全球一顶一的畅销货！
其实手术室里的外科医生，汽配城里贴膜的小哥，其实早就在业务上无法离开3M公司的产品。涉及医疗、电子、汽车、办公等各行各业，除了你想不到的，没有他造不出来的，有个总结特别好，说是3M“除了上帝，什么都造！”
据内部人员说，现在3M产品估计有9万多种，但这只是已经在市面上出现的数字，还有很多产品虽然研发还没有上市。
所以这到底是一家什么公司？科技？化工？虽然公司创始时的定义是矿业和制造业，但后来完全“放飞自我”，现在的3M只能说是一家不断创新的公司。
而这家在全球都特别牛的公司，居然是因失败起家的，创办115年不断失败不断壮大，跟其他公司比起来实在另类。
靠失败起家
却意外改变了世界
1902年，五个美国人合伙创办了Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司，简称3M），到明尼苏达州的图哈伯斯开采矿床，寻找砂轮磨料。
3M的创业注定是要失败的，因为是先成立了公司，找了一个业务后去干，完全没有前期调研啥的。到了开采的时候发现，这个矿床几乎没有价值。
当时的3M穷困潦倒，公司的股票狂跌不已，在酒吧里两股只能换一杯廉价威士忌。董事会每周都在开会，这些创办人不想放弃公司，为了把公司维持下去，有的员工还无偿上班，第二任总裁在任期的头11年里没有领过薪水。
最后，有投资人建议，3M应该脱离采矿业，转行做别的。在这样的情况下，实在没辙的3M转行造起了砂纸。
1914年，3M推出了第一个独家产品研磨砂纸，开启了3M时代。随后发明的防水砂纸，可以降低在汽车制造过程中的粉尘污染，非常受市场欢迎。
1925年发明的遮蔽胶带，以及后来发明的玻璃纸胶带，让大家发现，原来胶带有很多种用法，开始纷纷尝试发明不同作用的胶带。到现在为止，3M发明的各种胶带和胶粘剂达到了373种。
后来又发明了世界上第一块交通反光标识、第一盘录音磁带、国防材料、录像带、照相设备、投影系统等。
几乎3m的每一次发明，都是在推动时代进步，改变人类的生活习惯，产品虽小，但也改变了世界。
如果3m创业之初就成功，现在也许就是矿业大佬，也就没有多元化的3m。是失败，让他们寻求变革之道，是失败，造就了现在的3m。
是3M成功的最大原因
3M是一个庞然大物，能在100多年的时间里长久不衰，还能不断发展，有着自己独特的经营之道。
这其中特别值得说的一点是3M尊重个人的创新精神，科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上。
3M的第一款纱布就是总经理用“15%的时间”发明的。当时年仅20多岁的麦克奈特成为总经理，他自己出钱搞了一个实验室，埋头苦干数月后，造出了新的纱布，让3M扭亏为盈。
这个事情让麦克奈特觉得，公司不应该将所有产品放在一个篮子里，产品研发也不应该靠自己一个人，应该从内部自我突变，由员工发挥个人创新精神，而他经常说的是：
“你不得扼杀一个新产品的创意。”
“给大家所需要的空间。”
“鼓励实验自由，宽容诚实的错误。”
猛地一看，这个制度漏洞百出，个人总会不断的犯错误，甚至一年半载都不会有任何成果，但是，俗话说失败是成功之母，没有一次次失败，哪来最后的成功。3M的这种制度，在一定程度上，会把每一个员工培养成发明家。
而且从长远来看，如果管理层独裁，犯一次错误就有可能将公司带向毁灭，而不管员工犯多少错误，公司都能正常运行。
“15%的时间”为以后的3M发展带来了不可思议的效果。
3M一名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，看到在汽车身上喷两种颜色时，分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。
回来后，迪克发现实验室没有类似的产品，他就自己着手研发，经过不断试验，失败了无数次，终于在5年后，发明了思高牌透明胶带。而这次研发，不仅给公司带来新的产品，更是为以后粘胶系列产品打下了基础，可以说后来3M几百种胶系列产品的研发都有迪克的功劳。
阿特·弗赖伊也是用15%的时间发明了便利贴，1974年的一天，为了能记住每个礼拜天要唱的圣歌，他做了好几个纸条揣在身上，结果总是乱飞出来，他就在想，要是能在纸条上加点胶粘住就OK了。
回去后他就找粘胶的发明者西尔弗利，西尔弗利也是用15%的时间，将一些化学药品混合起来，不小心弄出了粘胶。阿特·弗赖伊将自己的纸条和西尔弗利的粘胶结合，就这样发明了便利贴。
3M近10万多种产品有很多都是这样的发明的，用15%的时间创造无限的价值，尊重失败，但拒绝抄袭，在3M来说，抄袭绝对比失败严重的多。
公司没有领袖、没有固定部门
却成了存活的原因之一
3M作为一家百年老企业，能发展到现在这种程度，绝对少不了优秀的领导人，但在美国各种评选优秀企业家的杂志上，从来没有出现过3M的领导人。
难道是3M真的没有能拿得出手的领导人吗？答案肯定不是的，就比如上文提到的第二任CEO威廉·麦克奈特，他绝对是一位优秀的CEO，研发出改变公司命运的第一款产品，推行“15%的时间”，带领公司走上了新高度，并且为公司将来的发展奠定了方向，在全球CEO中，绝对是一位领袖级人物。
但3M是一个与众不同的公司，3M代表的是产品的高瞻远瞩，3M要做的是，大家看到3M这两个字，能第一时间想到的是产品，而不是哪一个CEO。领导人总会离职，但产品会永远流传下去，如果有了第一个领袖，大家就会期待第二个、第三个领袖。
如果没有领袖会怎么办？就比如苹果一样，大家第一时间想到的是乔布斯，第二个想到的是库克，如果库克之后没有领袖级领导人，大家就会觉得这个公司不行了，如果领袖失败了，这个公司也会失败。
就算领导人再优秀，也不会出现领袖，这是3M的取胜秘诀之一。还有个秘诀是没有固定的部门。
“3M公司，你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”
这是因为3M的产品在无时无刻的变化中，产品与资本的合作也是在变化中，也许今天发明了一款产品，也许明天有一款产品需要停产，而3M要做的是根据市场需要，将产品和资本进行最佳配置。
所以，到现在为止，3M有40多个部门，这些部门可能每天都在发生人员和产品的变动，从来不会固定下来。
而3M的这种模式，是市场经济下最佳模式，被其他公司所夸赞，但又复制不了，这是经过100年才形成的独特公司文化和战略。
3M是靠失败起家，又因为尊重失败而壮大，是失败成就了一家伟大的公司。
3M不怕失败，失败99次都是小错误，但成功一次就是跨世纪的发明。
领导了3M 52年的麦克奈特说：
如果你在众人四周筑起围篱，
你得到的是绵羊，
要听听有创见的人的话，
不管开始时这些话有多荒谬。
3M的巨头之路（商业史）
每个公司的成功都是偶然的，都会经历无数必须死的阶段。同时，涅槃重生的公司也会有很多看起来传奇的故事，但是背后充满着无数偶然性中的必然和坚定的求索。总得来看，企业领导者都需要珍惜活着，敬畏商业。
来源：新财富plus
从风靡全球的报事贴（Post-It）到斯高胶带（Scotch tape），从百洁布到净水设备，3M的产品在日常生活中几乎无处不在，录像带、玻璃纸、新雪丽保温材料（Thinsulate）、拖把、口罩、消毒盖布以及高速公路反光指示牌等。不仅如此，由于其主要服务于商业用户，还有相当数量的技术和产品都隐藏在其他公司的产品中，如智能手机和平板电脑屏幕使用的增亮膜等。
很难想象，1902年创建于美国明尼苏达州双湾市的3M，最初只是一家采矿公司，开采制造砂纸和砂轮的金刚砂，可惜生意冷清，其后转型进口矿料生产砂纸，但质量一直不甚理想。几经努力，3M 在12年后终于推出高质的独家产品Three-M-ite砂纸，并在不久后推出一系列颠覆性创新，如防水砂纸（1921年）、遮蔽胶带（1925年）和大名鼎鼎的思高透明胶带（1930年）。这些创新奠定了3M的帝国基业，让它从此开始了辉煌的百年历程。
今天的3M共有9万名员工，年收入高达320亿美元，是一家庞大而多元化的材料科技公司。它掌握47种核心技术，同时拥有7万多种产品，覆盖工业、交通、医疗、电讯、建筑、能源、办公用品和个人消费领域。依托强大的创新能力，3M百多年来共开发出6万种创新产品，平均每两天3个，不但远超同类企业，也遥遥领先于绝大多数光鲜亮丽的高科技企业。作为一个传统加工制造型企业，在创新能力上，它仅次于苹果和谷歌，全球排名第三。因此，长久以来，3M已经几乎成为创新的同义词，也成为诸多企业争相模仿的榜样。作为一家百年老店，3M能够持续保持强大创新能力的秘密何在？
强大创新文化造就辉煌
3M最独特之处就是，自诞生之始，创新就成为其灵魂，一直深深根植在企业基因中，虽经百年也毫不褪色。对其他企业而言，创新只是一种企业战略，而对于3M而言，创新就是它的商业模式。换言之，对于其他企业，创新只是后天获得的秉性，而对于3M，创新则是一种先天具备的素质。构建3M创新灵魂的最核心人物就是该公司任职长达40年的传奇领袖威廉·麦克奈特（William McKnight）。
他从1914年出任总经理开始，就不断推动产品的研发，并在1916年3M刚刚能够生存下来时就建立了第一个用于研发的实验室，这在当时是非常前卫的理念。由于此实验室对产品质量的提高效果显著，麦克奈特一年后就组建了更大的实验室，并成立了专职研发团队。从此，3M以技术为纲的创新文化开始形成。其后，3M研发的防水砂纸极其成功，更证明了创新的价值。1937年，麦克奈特主导建立了颇具规模的中心研究实验室，将3M彻底打造成为一部全速运行的创新机器。
由麦克奈特一手打造的3M创新文化从以下六个方面得以充分体现。
其一，给予研发人员充分的自由和任意施展的空间。1925年，3M年轻的实验室技术员理查德·德鲁（Richard Drew）在拜访用户时发现，隔离汽车油漆的胶带很不好用，就回到公司着手开始研发。
虽然一开始未得到麦克奈特的支持，他却固执己见，最终推出了颠覆性产品遮蔽胶带（masking tape），不但让3M获得巨大利润，并帮助其实现了脱离砂纸单一产品的战略转型。1930年，德鲁又通过观察用户发明了家喻户晓的思高透明胶带。这款产品在大萧条时都获利甚丰，为3M顺利度过危机立下汗马功劳。因为这些成功，麦克奈特和他的管理团队对员工内部创业的重要性坚信不疑，而且认为只有给予研发人员充分的自由，创新才可能实现。因此，麦克奈特在1948年正式实施15%的自由时间规则，这是史上最著名的企业决策之一，也成为日后谷歌模仿的样板，即技术型员工最多可以用15%的工作时间来发展个人兴趣项目。
不但如此，他们还可以自发组建跨部门团队，并获得公司的资金支持。15%的自由时间政策催生了3M公司有史以来最畅销的几款产品。其中最广为人知的故事就是报事贴的诞生。其开发者亚瑟尔福莱（Arthur Fry）是教堂唱诗班的成员，一直为标识唱谱的有效方法而烦恼，直到他发现3M以前开发的一款失败胶水可以让小纸片粘而易取，随即开始研发此产品，最终打造出这款3M最广为人知也是最畅销的产品。另外，3M目前的拳头产品屏幕增亮膜也是如此开发出来的。
1992年，三位研发人员自作主张开发出一种新型光学薄膜材料，今天，这款超薄光学膜普遍应用于手机、电脑和电视上，占据全球75%的市场份额，给3M带来滚滚财源。给予员工充分的自由和支持去鼓励创新的结果就是，不少员工成为了开发新产品的狂热追求者和捍卫者。他们在阻力和困难面前勇往直前，因此促成了颠覆性产品的诞生。所以，3M将这一原则作为其创新文化的核心加以宣扬和保持。当然，绝大多数情况下，这些努力都毫无收获，但一旦成功，就能给公司带来巨大收益。
其二，对研发项目的失败有最大程度的包容。3M强大创新文化的另一个核心组成部分就是对员工创新的失败充分包容，不但不加以惩罚，反而集体庆祝。因为3M认为成功的创新就是无数次失败的结果，所谓的失败仍然具有价值。其实，很多失败的项目会在不同的领域重获新生。如传奇的报事贴所采用的就是以前开发失败的一款黏胶。在3M，失败的团队不负任何责任，解散后成员自由加入其他团队，一切重新开始。3M不但包容失败，而且鼓励员工冒险，并设立种子基金，支持非正统或没有明显回报的研发项目。因为很多所谓没有明显回报的技术后来都在原创者根本想不到的领域得到应用。如最初用以制作装饰彩带的无纺布，市场潜力有限。但后来这种技术竟然成为跨越19个部门的诸多产品的核心技术，这其中包括保护性面罩、外科薄带和思高清洁板等。
其三，持续大量地进行研发投入。创新无秘密，大规模持续投入是硬道理。3M每年的研发投入占总收入的6%-7%，远远高于行业平均值的4%，有时高达18亿美元，以支持它在全球的8500多名研究人员。对于一个主要是面向商业用户的工业制造企业而言，这个研发投入非常高。而且，3M将1/5的研发资金投入基础研究和没有明显回报的开拓性研究，鼓励激进式创新。目前，3M正在推动七种这类颠覆性创新，如包裹建筑的透明粘结薄膜等。最重要的是，这么多年来，无论更换多少任总裁，3M的研发投入力度从未降低过，雄厚的资金投入成为3M持续创新的强有力保证。另外，为确保将新产品尽快推向市场，3M还设立了著名的新产品活力指数（New Product Vitality Index），衡量最近5年上市的产品销售额在总营中的比重。2015年，这一数字已达35%，并计划在2017年高达37%。目前，3M平均每两天就会推出3种新产品，不断给自己的产品线注入新鲜血液。
其四，促进最为广泛的内部知识和技术交流。麦克奈特当年深感砂纸质量问题带来的困扰，意识到销售制造和研发部门需要不断交流以避免这种问题重新滋生。因此，他多年来一直大力推动研发人员进行正式和非正式的交流和互动。早在1951年，研发人员就自发成立技术论坛，每年组织一次会议，邀请3M近1万名研发人员参加，互相介绍自己当下的研究项目并分享经验和心得，尽量打破机构边界和隔阂，实现跨部门和跨业务领域的横向和纵向交流。同时，技术论坛的另一个重要目的是向领导层传递研发团队的想法。除了广泛的技术交流，各个业务部的实验室也会定期召开科技会议并在网上直播。3M还成立了技术委员会，让各个实验室的负责人每月定期见面，并每年召开为期3天的集体会议，核心议题之一就是如何促进各部门之间的技术分享和转移。此外，还有跨部门但研究领域相同的科研人员建立的专业技术分会，定期安排科技报告和交流会。除了这些正式的交流平台，3M也建立起各种非正式的场合和渠道，促进公司的研发人员建立个人关系，进一步推动知识和技术的共享。这种充分的内部知识和技术分享机制也是3M创新的秘密武器之一。
其五，建立合理的员工创新奖励和认可机制。首先，3M设置了职业升迁的双轨制。资深科学家可以不用成为管理人员而获得升迁，一方面避免了人才外流，同时也解决了管理层不懂技术的问题。其次，对优秀的研发人员进行表彰，如每年选出最杰出的前20名研发人员，以高档次的休假度假游来招待他们及其家人。另外，3M科研人员的最高荣誉就是入选成为卡尔顿协会的成员—作为公司内部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入选。当然，3M也奖励团队的创新成绩，如授予金跨步奖（Golden Step Award）等。当然，非正式的激励机制有时比这些正式的认可更为激励士气，即同事之间传颂的研发英雄的故事，如晚上在实验室偷偷工作/成功开发出光线反射技术的飞利浦·帕贵斯（Philip Palmquist）等。他们的故事都被口口相传，成为3M研发人员的楷模。
其六，实施独特有效的研发战略。3M将自身定义为科研技术为导向的材料公司，多年来一直开发不同的技术平台，目前已在42项技术中具有领先地位。因为拥有如此多元广泛的技术基础，其创新战略和其他企业有着很大不同，采用的是以技术平台为基础的延伸式和整合式研发，即将各种不同的技术平台延伸并交叉而创新，如生产填牙材料的技术被引入汽车行业，而开发出填充汽车凹陷处的材料、生产薄带的技术则被用于生产录音录像磁带、导电材料、交通标识用的反射性薄带等；又如3M早期研发的老式投影仪技术如今在医疗领域用作药物缓释技术。虽然应用领域截然不同，但它们都来自于同一个技术平台。在3M，耗时最久的技术平台搭建是微复制技术。这种技术能够改变塑料、橡胶和其他可塑材料的物化性质。这项诞生于1950年的技术至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有广泛应用。这种基于技术平台延伸交叉的创新方法形成了3M独特的树状结构技术发展路径，超过100个分支的技术和产品领域允许研发人员进行跨界应用，产生了不少显著创新。
当然，百年企业能够保持强大的创新文化及能力，还仰仗它历代总裁的正确指引。3M在过去40年里，虽然平均每5年换一任总裁，但这些领袖都全力维护3M教父麦克奈特所创立的创新文化。这种创新精神薪火相传，深植于每个员工心中，成为3M的企业灵魂。
自由效率之间摇摆不定
任何事情都有两面性。3M自由的创新文化虽锻造了多个传奇，也同时带来了负面效应，如机构松散破碎、缺乏协同、决策及行动缓慢等。
因为长期以来都给予研发人员过度的自由，使得他们缺乏纪律性和紧迫感，新产品开发速度相当缓慢，平均周期超过8年，而且常常成为他们的智力游戏，而与用户需求严重脱节，造成大量浪费。还因为缺乏规范的业绩评估和责任制度，不少研发团队人浮于事，效率低下。其实，受到行业广泛尊敬的3M已经很多年没有推出显著创新了。大家耳熟能详的思高胶带在1930年推出，报事贴是在1980年，最近的显著创新液晶薄膜也是1992年推出的。
早在上世纪80年代初，当时的总裁路易斯·莱尔（Lou Lehr）就意识到了这个问题并大刀阔斧地进行了变革，以求将纪律和效率注入3M，同时又不伤害它多年引以为荣的创新文化。但他最终没有取得成功。其后的总裁杰克·布森（Jake Jacobson）继续前任的工作，力图让3M更有纪律性，提升研发的效率和速度。他取得了不错的成绩，但后任戴斯蒙（DeSimone）又将3M带回了个人自由时代。进入90年代的3M，业绩开始明显下滑。2000年，从通用电气空降到3M的明星总裁吉姆斯·麦克奈利（James McNerney）面临的是一个盈利不佳、收益停滞不前、股价疲软、经营上毫无起色的3M。
他雷厉风行开始进行深度变革，首先裁员8000人，而且引入通用电气赖以称雄的六西格玛管理方法，坚持以效率为纲，终于为3M注入了纪律，规范化管理，提高执行力和效率。在他任期，3M业绩出色，股票几乎涨了一倍。但是，效率的提升也付出重大代价。3M的创新力明显下降，新产品贡献率降到21%，而且大部分都是来自单一领域的渐进式创新，3M秉持了近百年的核心理念和价值观受到严重冲击。他的继任乔治·巴克利（George Buckley）上任后，将前任的很多提议和项目推迟或终止，如废除对研发团队设立的六西格玛制度，给予他们更多自由，力图恢复自由的创新文化。
但在他任职的5年中，3M的表现不尽如人意。2012年，英格·图林（Inge Thulin）开始执掌3M的帅印。他看到过去30多年来，3M不断在自由和纪律、创新和效率之间游走，一直没有找到合适的均衡点，造成业绩起伏动荡，员工士气受到极大影响。所以，他上任以来，通过机构重组和业务改革，尽量在困扰3M多年的这两个理念的冲突中找到一条中庸之道。在他的带领下，3M的业绩又开始明显回升。
图林和他所有3M前任面临的其实是一个显著的管理悖论，也是一个重要的管理命题。效率要求纪律、精确、稳定和重复，而创新要求自由、含糊、变异和随机。公司越强调效率和质量，就越扼杀创新的激情，尤其是激进式或颠覆式创新。但过于自由的文化一定带来散漫、缓慢和低效。在竞争日益激烈的今天，这样的企业也无法生存。如何在这两者之间找到一个合理的均衡是任何一个大公司都要面临的挑战。目前看来，在这位高大健壮、意志坚定的瑞典人带领下，3M好像已经找到了正确的节奏。
延伸阅读：3M公司的创新历史
3M公司1902年始创于苏必利尔湖畔的小城——明尼苏达州的图哈伯斯（Two Harbors）。五个生意人为了寻找砂轮磨料，来到这里开采矿床。然而，这里的矿床却被证实为几乎没有多大价值，于是刚刚设立的明尼苏达矿业与制造公司很快就搬迁到了附近的德卢斯（Duluth），专门从事砂纸产品的制造。
五位来自明尼苏达州北部的勤勉而执着的生意人，虽然拥有不同的背景，却共同创立了3M公司。他们投资开采用于砂轮磨料的矿产。与二十世纪初的许多公司一样，3M也是先成立公司，后进行调查研究。面对失败，他们并不气馁，最终将这笔投资变成了利润丰厚的风险投资。
经过多年的奋斗，3M公司终于生产出了高质量的产品，并建立起了供应链。新的投资者被吸引进来，如LuciusOrdway，后者在1910年力主将公司搬迁到了圣保罗。早期的技术和营销创新开始取得成功，1916年，公司首次实现分红，每股6美分。
世界上第一种防水砂纸在二十年代初被成功开发，可降低汽车制造过程中空气的粉尘污染。
1925年公司迎来第二个重大里程碑，年轻的实验室助理Richard G. Drew发明了遮避胶带，公司向多元化迈出了创新的一步，这也是Scotch(R)压敏胶带系列产品中首款产品。
在随后的几年中，随着技术进步，公司又推出了用于纸盒封口的Scotch(R)；玻璃纸胶带，很快人们就发现了其数百种用途。
在四十年代初，3M开始为二战生产国防材料，因此而开发出了更多新产品，如用于高速公路标识的Scotchlite(TM)反光膜、录音磁带、纤维胶带等，3M也是从此时开始研制胶印版，从而进入了平面设计领域。
五十年代，3M相继推出Thermo-Fax(TM)拷贝工艺、Scotchgard(TM)织物保护材料、录像带、Scotch-Brite(TM)清洁垫以及若干种机电新产品。
干银式胶卷于六十年代问世，这一时期推出的还有照相产品、无碳纸、投影系统等，同时保健产品业务迅猛增长，医疗和牙科产品大量问世。
在七、八十年代，制药、放射学和能源控制等行业的市场进一步拓展。
在八十年代，3M推出Post-it(R)报事贴，从而开辟出一个全新的市场门类，从此改变了人们的沟通和办公方式。
九十年代，公司销售额突破150亿美元大关。3M继续开发一系列创新产品，包括免疫反应调节剂、用于电子显示器的增亮膜，以及用于喷墨打印机、手机和其他电子设备的柔性电路等。
2004年，销售额首次突破200亿美元，创新产品为增长作出了重大贡献。新近的创新包括Post-it(R)超粘报事贴、Scotch(R)透明管道胶带、用于LCD电视机的光学薄膜和新的Scotch-Brite(R)清洁产品，该产品可针对各种清洁作业的需要提供适当的擦洗力。
2007年，Scotch-Brite(TM)品牌推出了首款内置漂白剂的一次性卫生间清洗刷。作为改善家居环境典范的其他创新产品也不断相继推出，如用于角落和铰链的Scotch-Blue(TM)油漆工遮蔽胶带和设计用于去除家具宠物毛发的Scotch(TM) Fur Fighter(TM)手握毛发吸附清洁器（2008年）等。
2008年，3M科学家们开发出突破性的超紧凑LED照明投射引擎，可与个人电子设备进行整合，包括3M(TM) MicroProfessional Mpro 110投影仪，该产品此后又发展出了更新换代产品并带来了技术的改进。同一年中，正当流感等潜在的公共卫生紧急状况引起全球重视之时，各种3M口罩成为第一批获得美国食品和药品管理局批准可被公众使用的产品。
2009年，3M的医疗保健业务部推出了3M(TM)Littmann(R)3200型电子听诊器，这是一种下一代听诊设备，能够运用蓝牙技术向软件无线传输心肺和其他身体器官的声音，以作进一步的分析。这一年，3M创新的足迹不仅涉足医疗保健行业的远程医疗领域，而且在研磨产业中也推出了3M(TM) Cubitron(TM) II纤维磨轮和金属加工带。该产品采用专利的陶瓷研磨颗粒技术，其结构将磨料的使用寿命延长了达三倍之多。
2010年，随着更多节能运营举措的出台，3M连续第六年赢得能源之星（ENERGYSTAR(R)）奖，同时大量的创新产品在环保上非常具有优势，体现了公司坚持可持续性的承诺。
2011年，3M公司联手IBM，于当地时间7日宣布将共同开发一种新的粘接材料。该材料可以帮助芯片塔密集叠放，进而实现半导体的3D封装。
2012年，3M公司与立邦公司（NipponPaint）今日于立邦中国总部举行签约仪式，宣布双方正式建立战略合作伙伴关系，以渠道推广和技术研发进行优势互补，为未来在中国市场的长久发展实现合作共赢。
2012年，3M的可再生能源部与GossamerSpace Frames公司联合推出全世界最大的槽形太阳能阵列，使用的是3M(TM) SolarMirror Film 1100太阳能镜膜，用以集中太阳能。
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