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& 分析：产品经理你真的懂产品数据吗？
分析：产品经理你真的懂产品数据吗？
&&日11:10&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)女生对男生常说的一句话就是&你们男生就是爱说谎&。男生爱不爱说谎，豌侠暂且不做讨论。但是的谎言，倒是把做产品的人害得挺惨。&上有三种谎言：谎言、十足的谎言和统计数字&。别误会，这可不是我说的，是人家马克吐温老人家说的。比如看着某电商的，这订单量多的吓人，但是真正完成支付的少得可怜。比如一个老旧的故事，某个小岛经过数据统计，鞋子的销量为零。因为岛上的人不穿鞋子。那就说明这个岛上的人不需要鞋子了吗？
　　处理数据的多样性就是要通过数据看到问题的本质，剥离表现看问题的本质。就像豌侠刚一开时提的问题&男生就是爱说谎？&，对于这个问题，女生们不必问，要学会剥离表象看到问题的本质，嘴上怎么说由Ta,主要是看平常Ta的行动咯。透过数据表象，看问题的本质不止适合做产品分析，也适合男女朋友之间的相处。居然透过数据表象，看问题本质那么重要。豌侠就来说说如何通过数据看到问题的本质。
　　首先来了解，产品中常用到哪些衡量数据的指标：
　　基础产品数据
　　IP：Internet上的每一台主机都分配有一个唯一的32位地址，该地址称为IP地址，也称作网际地址。当然现在内容创业大火的前提下，IP也解释为知识所有权或内容内容所有者。IP也指知识所衍生的周边文化。
　　PV：PV(page view)即页面浏览量，通常是衡量一个网络新闻频道或网站甚至一条网络新闻的主要指标.即页面流量。
　　UV：(unique visitor)、独立访问量、独立用户。
　　装机量：装机量指产品被下载到手机，拥有的独立UID的量。
　　激活量：指用户下载，并完成首次启动软件的用户量。
　　注册用户数：指用户下载运行，并且完成注册的用户数。
　　人均页读数：即评价每个人访问页面的数量。如3-4page以上。
　　人均停留时长：人均访问的时长。如人均访问时长，360秒。
　　同时在线人数：即可承载的同时在线人数，如并发量，50-100万。
　　流失率：是指用户的流失数量与全部用户数量的比例。
　　跳出率：跳出率是指在只访问了入口页面(例如软件登录页)就离开的访问量与所产生总访问量的百分比。
　　转化率：正式成为用户的数量和未知意向的潜在型客户的数量的比率。二跳率(一跳、二跳、三跳)：漏斗模型，没进入一个层级用户的流失率。
　　日活：当日访客/总用户数。
　　周活：7日内访客(去重)/总用户数。
　　月活：30日内访客(去重)/总用户数。
　　留存率=登录用户数/新增用户数*100%(一般统计周期为天)
　　新增用户数：在某个时间段(一般为第一整天)新登录应用的用户数；
　　登录用户数：登录应用后至当前时间，至少登录过一次的用户数；
　　活跃用户数：登录用户数-新增用户数；
　　次日留存率：(当天新增的用户中，在第2天还登录的用户数)/第一天新增总用户数；
　　第3日留存率：(第一天新增用户中，在往后的第3天还有登录的用户数)/第一天新增总用户数；
　　第7日留存率：(第一天新增的用户中，在往后的第7天还有登录的用户数)/第一天新增总用户数；
　　第30日留存率：(第一天新增的用户中，在往后的第30天还有登录的用户数)/第一天新增总用户数。即月留存率。
　　渠道增量：不同的推广渠道，用户的质量也不同。便于分享用户访问路径以及每个推广渠道带来的效果。
　　核心产品数据
　　针对不同的产品有不同的差异，比如不同产品的核心业务不一样，可能其他的数据也会有，但是侧重点不一样。UGC产品更看重的是：UGC量；电商产品更看重的是：订单量、交易额、销量、ARPU值(用户人均消费额)等；视频类产品更注重的是：播放时长......。
　　用户环境数据
　　产品获取用户的基本地理位置，如GPS、IP等。以及使用的手机型号、手机品牌、屏幕大小、移动端系统(IOS还是安卓)、PC端的是IE8、Firefox、chrome等。网络情况，用户是在哪种网络情况下操作的？wifi、3g、gprs、平均网速等。这些基本的用户环境使用数据。
　　有了对产品数据的一个基础的了解，那么我们应该如何收集到我们想要的数据呢？
　　1、埋点
　　对想要获取的数据进行埋点监测，如想要获取页面的跳转率，对用户进出进行埋点，想要获取用户功能点的点击次数，进行功能点埋点......。进行触发点击以及功能逻辑点击统计。最直接的方法就是拉来技术，沟通要这样的数据，能否通过什么有效行为实现这个数据统计效果？
　　2、引入第三方数据统计平台
　　引入第三方统计数据平台，进行代码嵌入，追踪基本的产品数据和用户环境数据。至于核心的产品数据，豌侠建议还是自己公司进行数据追踪比较好，因为核心数据掌握在自己公司的手里还是比较踏实、安心的。
　　3、上报
　　进行用户操作行为的上报，如用每次登陆APP是会进行用户使用记录或者用户触发事件记录。在退出APP是进行数据批量上传服务器。并对每份数据进行用户ID识别。便于用户数据的归类，数据的再利用。
　　那么数据收集上来了，如何对数据进行使用呢？
　　不要忘了，数据的谎言。辨别数据的真假，就是去实践。在追踪收集到用户使用数据反馈的问题上，去对问题实践的操作体验，进行产品的优化迭代，比如用户某个页面的流失率出现了波动，完全偏离了日常的范围。这时就需要产品去实际反复体验这个页面，找出可能处在的问题。利用数据作为你的论点的有力依据，比如你想要进行某个功能点的改造，为什么需要对这个功能点进行迭代？这时候就需要收集到的数据，作为你论点的支撑。数据的使用不局限于此，根据用户的操作产品习惯，或者操作兴趣进行需求预测，预测用户的需求趋势。进而创造出用户未知的需求满足点。
　　对于数据，不能全信，也不可不信。有位老人家不是说嘛，实践是检验真理的唯一标准，但是豌侠想说的是实践是检验数据谎言的标准。不是将就首位呼应吗，怎么判断&你们男神就是爱说谎呢&中男生是否爱说谎呢？豌侠说&行动是检验谎言的唯一标准&。好了，豌侠所说的都是没用的，大家自行体会。（来源：人人都是产品经理& 文/豌侠说）
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　　导读：9月7日，电商门户、互联网+智库――中国电子商务研究中心()发布了《2016年(上)中国网络零售市场数据监测报告》(全文下载:/zt/upload_data/lso2o/2016retail.pdf)。报告发布了2016年上...
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中国电子商务研究中心 版权所有干货丨想要做电商，你必须先知道这三个经验性数据_电商经理人联盟-爱微帮
&& &&& 干货丨想要做电商，你必须先知道这三个经验…
许多传统企业由于在资金以及供应链方面拥有比较强大的实力，因而可以在转型做电商的过程中一下子投入几千万元用于电商运营、广告购买以及品牌推广等，并期望在如此投入下能够立即把握电商大势，实现线上销售的突破。但往往就是这种急于求成、不顾电商运营节奏的做法让许多传统企业走了不少弯路。大洋彼岸有一个美国电商Webvan，当年估值85亿美元，融资3.9亿美元，却最终运营失败。Webvan在每天只有2000笔订单的时候就投资了1800万美元建网站，4000万美元建仓库，几千万美元做推广，其投入的节奏与网站订单的运营基础严重不匹配，最终的结果是Webvan亏损6亿美元，直接宣告倒闭。从这个美国电商总结出的深刻教训就是：不管传统企业拥有多少资金,，多少资源，都需要注意电商发展的节奏，即订单到什么阶段就做什么事情，千万不要好高骛远。还有国内的万达电商也犯了同样的错误，其一上来就是扩大规模、建立庞大的队伍与系统的思路，完全不注意电商运营的节奏。开始的时候其还拉上腾讯及百度作为合作伙伴，规划了一个O2O电商大系统、大平台，最终的结果却不尽如人意，其电商负责人也黯然离场。其实正确的节奏应该是先找一个万达广场小规模试验、试错、做透，然后慢慢滚大并扩大到全国。如果万达影院事业群等电商O2O均采用从小到大的渐进思路，那么便能避免重蹈覆辙。衡量传统企业的电子商务运营节奏有三个经验性数据，这三个经验性的数据是我在最近几年的电商创业实践中总结的以及与各大传统企业电商总负责人探讨交流并一致认可的数据。这种来源于一线的实战数据才是最靠谱的。
第一个数据：1%判断何时可以开始大规模推广的经验性数据：订单超过100笔/天，淘宝店或B2C网站的访问量每天超过10000人，即订单转化率超过1%。订单转化率达到1%的基础目标，就可以开始大规模地推广。线上销售转化率没有达到1%标准的传统企业，其实也就意味着其在线上的运营基础还没做好，在这个时候不建议做大规模的烧钱推广。当然，这个数据是电商行业内的平均数据，每一个类目会有不同的表现，传统企业在判断自己的节奏时还需要结合自己的品类来考虑。
第二个数据：10%判断传统企业电商事业是否及格的经验性数据：线上销量占整体销量的10%。达到10%表示传统企业电商开始起步。
第三个数据：10%判断传统企业现阶段是否已经跟上移动电商发展的经验性数据：移动电商是否占到现在电商销售额的10%。如果超过了10%，则说明传统企业对于未来电商的布局是及格的。移动电商、微信电商以及O2O是大势所趋，传统企业需要在这些渠道上有一定的准备。我发现许多传统企业在制定目标的时候没有考虑到以上三个数据所反映出来的运营节奏，结果目标设定出现很大的偏差，最终导致资源以及资金的浪费。节奏是如此重要，以至于陈天桥的个人电脑屏保设置的永远是“节奏就是王道”这句话。据盛大的人讲，陈天桥吸取了因过早启动电视互联网项目而失败的教训，将这句话放在电脑屏幕上天天提醒自己；现在乐视及小米开始抢占客厅互联网，现在做就是一个好的节奏。我在微博上曾提出一个问题：一个B2C官网，从0到100笔订单时，公司哪三件事情是最重要的？从100到1000笔订单时，公司哪三件事情是最重要的?过快及过慢的电商运营节奏都不行，这很考验电商CEO的经验与判断能力。下面看一看电商人的讨论。电商人A：每天有0~100笔订单时，重点是流量、转化率、客户满意度。而每天有100~1000笔订单时，重点要考虑供应链仓储管理、客户满意度、团队建设管理。电商人B：每天有0~100笔订单时，要把整个流程走顺，前期靠口碑传播获得第一批用户，别一开始就投放几百万、上千万元的广告。每天有100~300笔订单时，要提高管理，包括物流、财务等都要规范起来。电商人C：每天有100~1000笔订单时，处于稳中求快阶段，要快也要稳。（1）IT架构和应用：系统的稳定性、速 度、安全性，优化各项业务应用，做好实时监控，机房、支付、短信、上游服务商哪个环节出问题，要迅速响应。（2）优化和提高服务能力，提高用户满意度，服务标准化。（3）分析运营数据，找到未来赚钱的方向和产品。以上意见讨论均来自一线电商人，具有参考价值。还有一个经验性的数据常常被传统企业所忽略，那就是自公司开始做电商之后，线下的销售同比增长要达到10%。在做电商渠道的同时，扩大了品牌的线上知名度，从而导致线下的销量也增长了10%。与单纯的淘品牌不同，线下的市场是传统企业的根基，线下增长达到10%才是传统企业做电商比较健康的目标。例如一个传统企业是做服装行业的，其线下销售额已经达到1亿元，而线上的销售额是1000万元。在做电商的同时，该企业线下的销售额不仅不能减少，还需要增加10%，即这家企业因为做了电商，线下的销售额变成了1亿1千万元了传统企业做电商除需要有稳健的运营节奏之外，还需要有稳健的电商渠道布局，不要只依靠某一个电商平台，需要分散风险，均衡不同的电商渠道。我认为5：2：2：1的经营性数据比较符合目前传统企业成功转型电商的要求。这个经营性数据是指：50%的销售额在淘宝和天猫；20%的销售额在其他B2C平台；20%的销售额在网络分销渠道，网络分销不是企业自己做，而是交给代运营或者淘宝客等；最后的10%销售额来自于企业官网或者微商等移动电商渠道。中国的电商跟美国的电商是完全不一样的，在美国，电商80%的销量都来自自己的官网，用户要买产品都是到企业的官网买。但中国的情况比较特殊，许多传统企业大部分的电商销售额都来自于天猫、淘宝、京东这几个主流平台，而其他渠道则由于销售额不高而没有投入太多的资源建设，这种做法是有一定风险的。例如你将4000万元都投到淘宝、天猫上，如果淘宝、天猫发生了什么变化，你就会一无所有。所以传统企业需要按照节奏，尽快推进企业的互联网电商化进程，增强自身实力、分散电商渠道风险，以避免未来可能出现的风险。内容转载自：触电报作者：龚文祥文章版权归原作者所有，如有其他问题，请第一时间联系平台。
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34【万达电商产品经理面试】面试难度不大，但要好好准备-看准网
面试难度不大，但要好好准备
一面是直接上级或者同事，问的问题比较基础。二面是总监或者总经...
或，让我们更懂你，就能更多帮到你
我觉得面试困难
面试总体感觉一般
小贴士：问题描述的越清楚，越能吸引老鸟来回答哟~
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把你关于#万达电商#的问题大胆的提出来，这里的30位老鸟很乐意为你解答～
写下问题吧~
提交成功！请静静等待老鸟们回答~PM学习（1）
提笔画流程，上马定需求，进可稳迭代，退可跪开发。
我把产品经理分成四个阶段：
1）产品执行&用户体验
2）产品架构&技术实现
3）产品决策&产品模型
4）产品格局&社会价值
第一阶段：产品执行&用户体验
0-2岁的产品er大部分处于这个阶段，执行上面的想法，推动产品方案上线落地。这个阶段对于产品的好与坏的评判标准，基本是基于自己作为小白用户的视角。
如何避免在这个阶段被开发吐槽：
1.1 想清楚
方案idea可能是上面拍的，但方案细节是你自己定的，想清楚每一个交互细节和异常流，不要说想不全，可以拿着方案先和架构开发测试简单聊聊。
1.2 写清楚
写清楚的意思是每一个流程每一个步骤都写的条理清晰。拿一个普通的展示页面来说：
1）流程说明，主流程、分支流程、异常流统统写明；
2）跳转说明：点击返回/编辑/保存/取消等，分别触发什么。弹框是怎么进入怎么消失的。toast显示几秒，
停留在当前页还是返回上一页；
3）显示规则，这个页面包含哪些元素，都是哪些字段，格式大小要求是什么，是否换行全部展示，
过长或过短怎么展示，异常输入怎么显示、空态页显示什么等等；
4）排序规则：第一排序优先级是什么，第二排序优先级是什么，正序还是倒序排列等等；
5）分页规则：一页最多展示几个，一次拉取几个。下拉还是上滑刷新，是全页刷新还是半页还是指定区域刷。
等等等等………这还只是一个普通的前端展示页面，涉及后台逻辑的细节可以写的更多。
建议：把评审会上被开发问住的点都记录下来，整理起来，以免下次写文档有所遗漏。同时可以多看看身边优秀的产品经理写的文档。
1.3 讲清楚
每次开发评审少则7、8人，多则30多人，紧张怯场一次两次可以谅解，长此以往就要反思自己。声音是否洪亮，是否照顾每个听众的反应，是否准备充分，把该强调的细节都强调了？
文档要写的条理分明，评审要讲的逻辑清晰。例如：这个页面涉及哪几个功能，需要哪些开发支持，主流程是什么，异常分支是什么，特殊的规则和要求是什么。
建议：自己讲完可以邀请关系好的开发复述一遍，就知道哪些地方要着重再讲一遍。另外，多观摩观摩别人是怎么评审的。
1.4 沟通沟通
沟是方式，通是结果。结果不对，方式肯定错误。那什么是好的沟通方式？不卑不亢。
产品经理和项目组所有人都是平等的，你不是指挥他们干活的，也不用刻意讨好。平等的意思是，发自内心的尊重，耐心聆听的理解，相处自然舒服不添乱。
刚入行时，向技术提需求也会买零食请吃饭撒娇卖萌。后来渐渐发现，最佳的“讨好方式”是成为一个靠谱的产品经理。
第二阶段：产品架构&技术实现
之前有个同事，是清华计院毕业的产品er，他曾笑言，某次提需求时，开发说实现不了，他当场指导开发怎么去写代码 = =！
听得我好生羡慕，吭哧吭哧跑去学html学python，走了不少歪路。
产品需要写代码很牛逼么？不需要。产品需要懂技术实现吗？需要。
这是两回事，一个优秀的产品经理不需要会写代码，但要清楚技术的实现方案，以及，能够从业务角度，专业的回答很多个为什么为什么。
1）每次需求评审完，技术们都会私下再碰定下接口。产品er为何不索性再拉个技术方案评审会，听下前端
客户端服务端是怎么商量确定接口，一来了解各自分工，二来了解数据流转。别觉得开发定接口和产品没
关 系，这直接关系到产品实现的交互细节。
2）大公司的产品er估计拿不到线上数据库权限，但可以私下找开发要开发环境或测试环境的数据库权限。
要了数据库权限，不是用来装逼的= =！ 请看下你所负责的项目，共涉及哪些表哪些字段，这些数据的调用、流转、更新是怎么样的。
以上，简单来说，①看看API文档；②看看数据库表结构；③看看架构图；④听听开发讲下各系统的依赖关系。
第三阶段：产品决策&产品模型
这一块是我至今都没有吃透的，只谈谈自己近期的体验。
3.1 怎么确定具体功能？
1）多研究竞品和优秀的app，把appstore各个类目榜单前20名的app，都下载体验一遍。并问问自己，
这个app吸引自己的是什么？
它核心用户和场景是什么？
它的缺陷和不足是什么？
怎么优化？
产品经理如果能做到多问自己为什么，并且都能给自己一个满意的回答时，就离靠谱不远了。
2）多和一线业务人员沟通，最好能亲身体验几天。例如做客服系统的和客服聊，做O2O业务的和运营、
销售、B端合作方聊聊。注意，聊天过程，他们经常会习惯说“我要XXX功能”，产品经理要做的是
引导他们说出他们背后实际碰到的问题，去想方法解决他们的问题，而不是去执行他们提出的功能。
3.2 怎么做产品决策？
通过优先级去决策，如何判断需求的优先级？用成本收益比去衡量。就是这么简单粗暴。一个需求上线后能产生多大价值，完成这个需求需要多大的成本。
成熟期的前端型产品优先级可能会根据运营的阶段和规划，即使是运营的规划，也是这次运营活动能带来多少数据，而数据就能折算成收益，上线运营活动的人力时间就是成本。
3.3 什么是产品模型？
我在上一家公司时，只做线上产品，纯前端体验型产品，我那时候觉得，项目成功的决定性因素就是“产品做得好”。后来我跳槽来了现在这家公司，开始接触O2O业务，我忽然发现，项目成功的决定性因素是“产品运营做得好”。现在，这个O2O业务已经上线跑了一阵，数据不是很好，我才意识到，项目成功的决定因素是“产品模型要搭建得好”。
什么是产品模型？我很赞同纯银v的一个理论：产品模型=商业模式+产品架构+运营体系。
怎么理解？每个项目在上线之前，它会死还是活，它生命周期的上限，盈利能力的上限，产品数据的上限，基本都已经敲定了。产品运营最多只能优化到无限接近于这个上限的理论值，除非市场发生突变或新技术产生，否则绝无可能超过这个上限理论值。而这个上限理论值就是由项目的商业模式决定的。
再举个更具体的例子，同事之前创业做过一个项目，是智能硬件，关于儿童体温计。上线3个月销量过万，毛利润算20*1w*4=80w/年。单个硬件20元利润算不错了，销售数据对于新产品来说也不错了，但一年80w足够么？完全无法cover产品研发以及后期迭代和维护的成本。毛利润80w/年，按净利润算，一年就要负几百万了。
而他们团队的目标是一年净利润5000w，即使这个智能硬件的工业设计多棒，对应的APP使用体验多好，运营多用心，这个5000w的目标能达成吗？按照目前这个细分市场对于儿童体温计的需求强度和频次，是绝对不可能达成5000w/年的净利润。不算研发销售等人力成本、办公成本以及渠道分成等，哪怕是5000w的毛利润，也至少要20w的月销量啊。而儿童体温计这个市场，目标用户群不超过3亿，其中城市用户大约1亿，再除去传统水银体温计、品牌体温计、各类测温仪等竞品，还有社区医院、小门诊也会拿走一部分用户。剩下的用户能支撑20w的月销量吗？再者，儿童体温计属于一锤子买卖，复购周期极长且复购率低。
小米手环也是个很好的例子。毛利薄，79元的售价几乎接近工业成本。需求强度低，核心功能是计步和睡眠，还有心率、来电提醒、闹钟等辅助功能，不算强需求。需求频次低：长期带手环超过一个月的人很少，所以小米运动APP留存低，用户粘度差。市场小，竞品和可替代产品多。所以这个产品项目永远也无法成为独角兽，甚至无法依赖自身而完成商业闭环，只能依附小米手机以及其他智能家居，成为整个棋盘里某一颗棋子，有点像是“兵”，“帅”需要时“兵”要冲锋，必要时就牺牲。
这两个例子，其实想强调的是，产品模型最核心的是商业模式，其次才是产品架构运营策略，而这个才是优秀产品经理真正的价值。
第四阶段：产品格局&社会价值
第一阶段和第二阶段，只是产品经理对用户价值的体现。
第三阶段是产品经理对商业价值的体现。
那第四阶段才是传说中能改变世界的产品经理，有理想有情怀有眼界有格局，手中的产品项目已经不仅仅考虑用户价值和商业价值，而更在乎它有没有产生正向的社会价值，例如滴滴改变用户出行习惯并创造300w就业机会，淘宝推动零售业、流通业、制造业的巨变并催生各类新行业，这就是一个产品对社会的价值。
参考知识库
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排名：千里之外
原创：22篇
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