Do you marketing today?
[ 16:18:12]
23:31:01]&&很难想象，Google（谷歌）这个在全球市场叱咤风云的搜索引擎巨子，在征伐中国市场的征途中，能心甘情愿地放下它的骄傲，以入乡随俗的姿态融入中国市场。但令人困惑的是，即便Google如此谨慎，却总是不能获得目标市场的青睐。
2004年，兼互联网战略家、企业家和重大技术的开发者的多重身份为一身的谷歌的董事长兼首席执行官埃里克•施密特看到中国的巨大市场前景。而同一时间，Google的美国本土老对手雅虎公司早已捷足先登，挺进中国市场。
此时中国是网络用户已经逼近美国，并即将超过美国成为全球第一，这个巨大的市场的诱惑力几乎没有人能够拒绝！
Google明白，在全球战略中，占领亚洲尤其经济增速最快的中国市场，是保证Google长期发展的一枚最为关键的棋子！
一番厉兵秣马后，Google作好了兵进大中华的准备。
2004年，兼互联网战略家、企业家和重大技术的开发者等多重身份为一身的Google董事长兼首席执行官埃里克?施密特看到了中国的巨大市场前景。Google意识到，在全球战略中，占领亚洲尤其经济增速最快的中国市场，是保证Google长期发展的一枚最为关键的棋子。
虽然Google在技术和影响力方面是无与伦比的，但是早先一步占领中国市场的对手们早已为Google设下了重重封锁。这一年，雅虎重用中国3721公司创始人周鸿，并且以1.2亿美元的代价全资收购香港3721，从而为进军中国网络搜索市场找到了跳板，而雅虎正是Google的死对头。另一方面：中国本土企业百度、3721、搜狗、爱问等10余家搜索引擎企业早已推出搜索业务，而且每一家都已经培养出自己固定的使用人群。此时的中国搜索引擎市场，俨然是一个五代十国，把一个刚成长起来的搜索市场围得铁桶一样。Google这种情况下进入中国市场会遇到政策、文化乃至各种关系等难以逾越的障碍。
面对窘境，Google考虑了一个跨国企业进军中国市场屡试不爽的招数――曲线进入，期望依靠这种和亲策略由点带面，逾越中国市场的各种障碍。
失意“跨国恋”
2004年6月，Google把联姻的目标放在了中国本土最大的搜索引擎企业百度身上。而百度此时已经占领了中国搜索市场的大半份额，而且正考虑上市。Google决定以800万美元的代价参股百度，但此时高速成长的百度无意同Google合作。
Google认为最好的办法是采用招安策略，用资金安抚这个对手。面对百度的拒绝，Google将注资额度提高到1000万美元。即便如此，双方谈判还是陷入了长达3个月的僵局。就在双方合作无望的最后时刻，百度突然官司缠身，而且资金链也出现问题，大量的业务因缺乏无资金出现停滞，不仅如此，业界也传出百度上市无望的传言。
百度知道自己上市无望最主要的原因还是来自于Google，因为只有接纳了Google，纳斯达克投资人才能了解到搜索市场有多大，也只有在Google上市之后，纳斯达克才会接纳百度，Google已成为百度在纳斯达克的样板。如果接受了Google的投资，百度上市多少会多一些胜算，于是无奈下的百度勉强接受了这桩洋亲事。
但事实的发展表明，这种联姻对于双方来讲都是一种权宜之举，两家都是同类型公司，缺乏互补性，在各种运行理念上差异很大。为了增加对百度的控制权，Google决定追加股份，以资本带动话语权。2005年6月Google全球总裁埃里克?施密特秘密赴京，进行注资协商，Google(作者：路胜贞)开出了更为优厚的投资计划。百度似乎并未心动，已经拥有3亿的中文网页和超过6000万的日流量的百度更坚定地希望自己能走在美国纳斯达克独立上市的独立发展之路。&&
日，执著的百度登陆纳斯达克，几个月内就为百度融资1亿美元。面对百度的孤行，Google原本考虑收购其他股东的股票来控制百度，但百度在上市前已经事先做一个“牛卡计划”。即便Google收购了绝大部分原始股，也将无法在董事会拥有足够的表决权。Google与百度的和亲，因为缺乏合作的感情基础，在百度的率先毁婚下，最终遗憾收场。
战略转移，直线进军
开局的失利让谷歌决策层非常的失望，在百度直奔纳斯达克时，Google终于发现自己失算了。Google总部迅速做出了战略调整，放弃了以往那种依靠收买来曲线进军中国的做法。自己组建队伍建立中国区总部，为了建立这个计划，2005年6月Google冒着与微软发生正面冲突的的代价挖来微软全球副总裁李开复。
李开复对微软在中国的研发机构是负有全权与全面的职责，谷歌需要这样一位高智商又是土生土长在中国文化的熏陶下的华裔的数字人才。有了这样的人才，Google才有可能在中国站稳脚跟。
在推动中国搜索业务之前，当时的Google在中国还几乎无任何影响力量，为了打响中国市场的第一枪，Google公司开发了一个虚拟地球仪软件，它把卫星照片、航空照相和地理信息系统（GIS）布置在一个地球的三维模型上。用户们只要信手拨弄地球，鼠标一点到底，免费浏览全球各地的高清晰度卫星图片。在世界实景影像中畅游。在Google看来，这种搜索服务功能超过任何一家搜索引擎竞争对手。它会给全球网络用户带来意料之外的惊喜，事实上，在这个用卫星照片合成的网络实景地球上美国华盛顿街头行驶的轿车国内的小镇、山村都能看得清清楚。谷歌知道，这种服务虽然不能获得利润，但它足以在网络上掀起一个使用风暴。借动态地球带来的巨大品牌效应，谷歌可以趁势全线发起对中国搜索服务市场的冲锋。谷歌内部把这个计划叫：“用地球换中国”。
当然地球的投放不但是在中国，印度、英国、日本、俄罗斯乃至全球连接互连网的地方。
事实上，在谷歌推出动态地球前夕，中国的一些研究机构正在研究一个叫 ‘影像中国’软件，谷歌知道这是一个类似谷歌地球的服务，它的地球必须赶在影像中国’之前推出，这样才能产生更大的市场效果。
失算的“地球”换 “中国”
2005年6月，谷歌正式推出全球动态地图“谷歌地球”系统，事实也是如所料想的那样。谷歌地球的推出，轰动了全世界。
全球的网民面对那些遥远的地方顷刻间变得触手可急，一刻间世界小得仿佛只有鼠标那么大。
轰动的效果不但是来源于网民的需要，它的轰动还来自于全世界的安全部门的不安，叙利亚、伊朗等国都公开声称要封锁谷歌。即便美国，军方也要求“谷歌地球”公布的美国图片必须经过筛选，对敏感地区要进行模糊化，一些更为关键的军事基地干脆打上马赛克。
这一时期，Google公司股价持续上涨，市值一度超过2000亿美元。如此利好的背景。在Google看来动态地球换来中国的市场是水到渠成。&
事实出乎预料，Google在中国的业绩并没有预想的辉煌。这个计划仅仅为谷歌带来了1000万左右的流量。
谷歌在动态地球的设计上可谓精益求精，无可挑剔，但是访问谷歌却依然存在致命的缺陷，当一个网民慕名而来，想点开地球时，却需要极其烦琐的程序，用户首先要访问Google的英文主页（）点击“Language Tools”（语言工具），选择“Simplified Chinese”（简体中文），然而进行关键词搜索。&&
Google的英文操作界面让大部分文化水平不高的中文用户感觉很麻烦。加上使用的不畅，降低了用户忠诚度不断下降。
虽然使用过谷歌的中国用户已经达到1000万人以上。但这些使用者，却局限在了中国文化的精英阶层，而那些对英语，对外语普遍使用困难的网民，却因为语言的天然屏障，被区割在了谷歌用户之外，而当时中国的网民数量已经达到1.1亿人。地球换走的网络关注不到整体市场的1/10，而同一时期，百度的用户年到达率为80.79%。
作为一家西方公司，谷歌在英文搜索技术方面的先天优势使他迅速占领了欧美英语语系市场。他们希望通过将美国产品的直接翻译和延伸来达到占领中国市场的目的，但中国的消费者被迫放弃了他们，使谷歌的产品离中国用户越来越远。谷歌不但没有如期获得需要的流量，反而为此投入了16亿美元的风险投资，在中国特有的语言文化背景下，Google又一次遭到重创！
百度凶猛，谷歌失意
&动态地球，没能如期换走中国的市场，无疑使得谷歌进行战略调整。
在谷歌总部看来，在改变被动局面的方法并应只是简单的合作或者引爆市场的做法，谷歌应该建立一个营销队伍，并且要进行全面的象竞争对手学习，进行本土化运作。
为了全面参与进行这种战略的调整，谷歌在搜索引擎上开展大规模招聘以及加大技术研发力度、加强渠道建设。
2006年底6月谷歌中国员工数量增加至150余人，并且在北京、上海、台湾设立研究机构，招揽数十位资深科学家加盟Google中国工程研究院。同时，Google将重点发展区域性的代理，数量达到30家左右。
在向本土竞争对手学习的目标上，谷歌选择了百度，此时谷歌已经意识到百度已经成为打不倒的对手，如果谷歌不虚心向百度学习，那么被市场淘汰。
1、名称本土化小胜一局
2006年1月针对中国用户的google中文搜索网站（）正式推出。
Google的LOGO中，红色和蓝色是两种最主要的颜色。它似乎预示着，尽管Google中国的销售业务必须在“红海”中搏击，但其在“蓝海”中产品创新为其创造了更多市场布局的时间和空间。
事实上在一个月前，Google公司内部还在为如何为Google起一个符合中国民族特点的中文名字争论的僵持不下…
勾股、博古、博谷、酷果，古狗、勾果、寻果、多果、索果、咕我、找我、酷狗、我勾、我搜、酷果、酷国、酷狗、酷够、咕国、咕咕……这些名字成梯队的走上了“投票台”，接受所有Google中国人的票选，很快目标集中下来，而更激烈的争论也随即开始了。
在争论不下的背景下，Google公司在宣布了面向全球中文语言用户的中文名字，这是Google在全球范围内唯一一个非英文的名字。
日发布“谷歌”这一全球中文名称，这也是Google唯一一个在非英语国家发布的名字。
“谷歌”，以谷为歌，象征着收获的喜悦，也表达了一种勤恳求实的态度，以及对返朴归真的向往。它同时也想传达出中国人对幸运/吉祥的企盼。“谷歌”，是播种与期待之歌，亦是收获与欢愉之歌。
&“谷歌”，看似简单的两个字，寄托了Google梦想与希望，这一局，Google开门红，Google中国搜索引擎单月搜索请求量超过了美国和日本。
2、6个像素漏掉3000万用户
谷歌名称本土化的成功让谷歌找到了中国市场上的自信。谷歌决定继续扩大本土化的广度。
为了本土化，在搜索地址框上，谷歌也模仿了它的头号对手百度的作法。
谷歌把自己的中英文标志放在了搜索地址框的正上方，简单醒目，容易记忆，这似乎已经符合了中国用户的使用习惯。
在地址框格尺寸高度上，谷歌却沿用了美国的做法，设定为20个像素高度，事实上它疏忽了中国人的习惯，这个地址框小了百度6个像素（百度26个像素），一个小小的疏忽，却让谷歌付出了巨大的代价。
26像素高度的百度，可以输入12号大小的字体，清晰而耐看，20相素的谷歌却只能输入10号的字体，这个差别让很多中国网民觉得用谷歌有点费劲！这个不良的感觉，使得大约有3000万的中国网络用户无意识地放弃了谷歌的使用。
不但如此，谷歌在搜索框上面的浏览器的地址栏设置时，同样疏忽了中国人的习惯，谷歌的产品连接放在了搜索框的左上角上方。
一个与之对比的是，百度把浏览器地址栏在屏幕上方。
一丁点的差别，却让谷歌的使用者不得不增加了鼠标移动路径，根据懒人法则，用户往往会首选百度搜索框，因为光标定位时鼠标移动路径相对会比较短。
此外，谷歌把搜索框高度比地址栏低，而百度却把搜索框高度比地址栏高出那么一点点，但这一点点，高高的输入框能更快捷容易的定位光标。就使得很多用户因为可以使用百度搜索框来代替地址栏。
而追求本土化却总是不能“因地制宜”，谷歌给中国数千万的搜索引擎使用者造成的印象是：有点麻烦。
百度则是简洁明了的代名词，谷歌总是没有跨越过去，谷歌本土化却总是跨不过中国文化那道槛。这道槛恰恰是“6个像素”那点距离。
3、全面竞争陷入被动
在谷歌学习百度，本土化之战过程中。
谷歌的对手百度并没有把精力放在搜索引擎的单一层面竞争上，百度接二连三的推出了MP3搜索、百度贴吧、百度知道等综合性词条项目，而每个项目都几乎成为制约谷歌的杀手。
MP3搜索一网大尽了全球的音乐，无论流行还是古典，无论国内还是国外。谷歌也毫不迟疑的推出了自己的音乐搜索引擎，但打开后的条目层次却总是不如百度那样清晰在目，主次有别，因此让用户在找自己想听一首音乐，感到很不顺手。
百度打造的百度贴吧则成长为中国最大的虚拟社区，百度知道更是最成功的问答式知识社区。
凭着这一模式Google每天给百度带去了上百万的流量，因为用户随便输入一个关键词，百度百科或者百度贴吧肯定排在Google的前几名。
而且在谷歌的搜索前十名中，都有一两个百度的网址百度竟然这样合理的把竞争对手的用户都抢过来，谷歌的境况可想而知! 别小看这两个小小的引擎，它竟然把谷歌65%的用户给吸引走
虽然为了赢得中国市场，Google也创造了不少特例，比如上海设置的广告研发团队和在中国的代理销售模式等。
但总体上百度在谷歌的佐衬下，市场份额持续增长，百度以本土化的姿态迎合了年轻人、低技术人群的需求，以娱乐、休闲为特色，并逐渐形成一道厚重的围墙，严密地保护着它的核心收入来源──网页搜索和竞价排名。
而在这一点上谷歌则表现的更是不尽人意。
事实上Google在2000年10月（作者，路胜贞）就曾推出AdWords广告系统，它将搜索结果中的关键词以广告的形式出售给企业。公正的说，谷歌的这种创造给所有的搜索服务企业带来了赢利模式的创新。
百度也恰恰借鉴了谷歌的这种广告模式，为中国80%的中文门户网站提供搜索引擎技术服务。并进行收费。　
只是百度在运用这种模式时却根据中国本土的特点，进行了改造，百度提出了 “竞价排名”盈利模式。并且百度为了吸引客户把这个广告的排名与用户正常搜索混杂在一起的，因此，百度获得了广告商的欢迎，这种模式为百度带来了巨大的弘吸效果。使得百度赢利能力大增。
谷歌也学习了百度从自己那里嫁接来的广告竟价排名模式，但谷歌在使用这种竟价排名模式时，却是将正常搜索结果与广告搜索结果区分开来，广告单独列在页面右边的“赞助商链接”栏目下，Google认为搜索用户应该知道展示给他们的信息中哪些是付费的。此外，Google不出售搜索结果中的排名，也不允许有人通过付费来提高在搜索结果中的排名。在谷歌看来如果不这样区分就会干扰搜索结果，制造搜索的不公正。
谷歌这种看似公正的做法，却没有给谷歌带来良好的市场回报。尽管百度的竞价排名服务中，客户常常与正常的信息夹杂在一起，但这为百度的营业收入已经达到了9亿元（2008年二季度）。而谷歌却因为没有逢迎客户的广告投放规则，丧失了很多机会，同一时期谷歌（中国）营业收入仅为3.20亿元。比百度差了3倍。
而这种机会的丧失，又很难让人对谷歌作出负面的评价，更无法用一个简单的失误来定性，但在事实上搜索引擎企业赖以生存的基础是广告，而所有的竞争中广告赢利模式的竞争是一个搜索引擎企业最核心的竞争。谷歌的这一局从客观上讲，还是输了，而且输的有些不心甘！
谷歌的翻身之“惑”
一连串的失措，让Google处处落于被动。2008年在中国市场，用户使用搜索引擎时首选百度的占76.9%，首选Google的仅有16.6%，Google陷入了最为被动的境地。
但是这种被动在日，带来了转折的机会。这一天，百度因涉嫌竟价排名干扰搜索公正在网络上集中引爆。
数千家小网站都提出，百度强制要求他们购买点击率和优先出现机会。并且大量媒体曝光百度依靠排名发布虚假医药信息、屏蔽三鹿负面消息等一系列弊端。
随即，全国媒体一致向百度开火，骂声、指责声讨伐声、铺天盖地的。一浪高过一浪。百度陷入空前的信誉危机。流量大副下降！
很多用户开始使用Google代替百度进行搜索。甚至很多人在使用百度搜索之后，还会用使用Google再搜索一遍，以确保信息的可靠性。
此时，因为把广告和搜索分开的Google的信誉得到大幅度提升，搜索请求大幅度上升。百度、Google长时间的平稳竞争态势首次发生逆转，Google的市场份额增加了5.6%达到23%，同比提高6个百分点，百度的市场份额则下降了2.1%到72.0%。Google依然延续高速增长态势，市场份额首度突破30%。
在机会中丧失机会
在这样好的形式下，很多专家建议Google进行大规模的形象宣传。抓住这个千载难逢的的机会，对百度实施战略抑制。
但是令外界感到困惑的是，谷歌认为，在对手出现危机之时，Google似乎更应注重服务的提升，而不是 “落井下石”，尽管不断有顾问团体提出，谷歌应趁机在媒体发布谷歌的正面信息，但Google依然优柔寡断。
在迟疑不定的数月之间，风暴中的百度，大力度”地出台了一系列消毒行动：下线相关关键词、开除协助作假的、规范竞价排名不但如此，百度还推出一个阿拉丁公关计划，一边大打技术牌，一边把百度的形象广告做到中央电视台和各大主流媒体，不但如此，百度还以春晚的赞助商的身份出现在2009年春节晚会，春晚直播不光播报了百度公司的名字，还多次给了百度总裁李彦宏特写。百度的品牌复苏行动使得风水逆转，而原本属于百度的用户又被拉回了百度阵营。在2009年第一季度，百度总营业收入达到8.107亿元，同比增长41.1%。
没有抓住翻身机会的谷歌，又面临着巨大的竞争压力，同一时期，Google增长率仅为6%（全球海外市场）。
雪上加霜的是，日，谷歌因为没有能过滤掉一些没有经过批准的境外网站，而致使其搜索服务中出现大量黄色不良内容，谷歌的失措受到中国媒体的最为强烈指责。
尽管指责铺天盖地，但令人困惑的是，这样一个有丰富市场经验的国际企业却总是不能找到合适的公关突破口，致使这种负面信息进一步泛滥，谷歌的品牌信誉降到了历史最底点。
到了2009年7月，谷歌中国的市场征战中已经显得有些力不从心。谷歌开始关闭或停止发展一些乏善可陈的小型服务项目，包括谷歌邮购搜索、谷歌记事本、Dodgeball手机社区和Jaiku微服务等。Google不得不进行中国市场的又一次业务整合。
谷歌的中国征战之路很难用失败来为期定义，但Google的失意是一个客观事实，谷歌一连串的失措，也许是这个网络大佬太过于自信，亦或是其对于中国市场本土化把握能力本身就有很多的不足。
一连串的事实说明，Google征战中国的旅程，艰苦而漫长！
（资料来源：路胜贞，《销售与市场》2009年10月）&(字节数: 9713) [转贴
23:28:36]&&中国营销的产生和发展，浓缩了西方国家近百年的历史，这是一个浓缩式的加速进程。尽管中国营销的变化如此急速，我们仍然能够透过纷杂的现象看清主旋律。
中国营销的轨迹
一、竞争焦点的变迁&
营销的要素大约20个左右，简单的归纳是4P。在中国营销的发展过程中，营销要素的变迁显示出下列特征：营销焦点要素不断变迁；从单一要素竞争逐步转向复合要素竞争。&
1995年之前的竞争焦点是广告、规模。1995年之前成功的企业，没有一家离得开广告，或者说广告几乎构成营销的全部，比如健力宝、巨人、三株等。当时企业的营销演绎着下列营销程序：大投入做广告―经销商云集―网络分销―规模扩大―继续做广告。&
1995年～1996年的竞争焦点是质量、品牌、广告。1995年是中国营销的一个重要分水岭，尽管这一年并没有发生重大营销事件。因为这一年是中国市场从短缺经济向供求基本平衡过渡的时期。在市场供求平衡的时候，消费者第一次有了真实的选择权，而不再是“不管好不好，买回家再说”。因此，一大批质量没有可靠保证的企业被淘汰。&
1997年～1999年的竞争焦点是通路重组、促销、市场“粗分”。当市场重心下沉时，通路促销和现场促销成为必需。因此，这一时期的促销有两大特点：一是上天，即央视广告；二是入地，即现场促销。&
2000年之后的竞争焦点是终端销售、导购、促销、营销管理。2000年之前，郑州思念、南京雨润等一批企业就已经通过默默无闻做终端的方式获得巨大成功，并成为行业龙头企业。2000年，随着超级终端在内地迅速发展，终端销售成为主流，与终端销售配套的导购、现场促销很快取代广告，成为最主要的产品推广方式。
二、市场重心的变迁&
1.市场重心在大区(省)。1997年之前，主流企业均以一级市场为工作重心，销售机构以大区(含几个省)和省为单元设计，经销商是大区或省级经销商，销售策略的制定也以大区或省为基本单元。由于市场重心上浮，企业无力去基础市场，广告拉动成为主要营销方式，产品通过批发市场向周边辐射。&
2.市场重心在地市。1997年，亚洲金融危机的突然来临，宣告过剩经济时代的到来。尽管广告的拉动作用依然不容忽视，但其作用已经明显减弱。1997年，康师傅、娃哈哈、旭日升、双汇等企业率先实现市场重心下沉，“以地市为营销的起点，受控经销商设到县”。市场重心下沉当然遭遇原大区经销商、省级经销商的强烈抵制，但市场重心下沉后，销量突然放大，抵消了经销商抵制的副作用。1998年，市场重心下沉已经成为大势所趋，地市级市场成为企业的基本营销单元。&
3.市场重心在县级市场。2000年，企业的市场重心再次普遍下移。此时出现两条下移路线，在一类、二类城市，超级终端已经成为主流商业形态，市场重心直接下移至终端；在三类以下城市，通路仍然是主流，企业的市场重心下移至县级市场。伴随市场重心的下移，经销商逐步下移到县级市场。中小型企业的销售分支机构直接设到县。
三、区域营销组织的变迁&
1.单兵作战体制。1997年之前，业务员基本上呈单兵作战的工作方式，大多数企业的营销管理结构是“总部―业务员”或“总部―区域经理―业务员”。
2.分支机构体制。1997年之后，随着市场重心下移，业务员数量急剧增加，总部直接管理已经很困难。同时，由于区域市场的差异日益明显，营销指挥权要相应下放。因此，优秀企业均实现了销售分支机构管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、办事处等名称的差异。有趣的是，大多数对分支机构实行“利益中心”管理的企业都出了问题，亏损严重，而实行“费用中心”管理的分支机构则运作较好。&
3.区域(准)事业部体制。从2003年开始，一些大型企业发现分支机构已经难以适应市场重心不断下移的需要。比如，当市场重心下沉至县级市场时，就需要建立“总部―省级(大区)子公司―市级分公司―县级办事处―业务员”的区域营销管理体系。这样多层次的管理体系肯定无法适应快速变化市场的需要。同时，由于区域市场差异扩大，脱离一线的总部已经无法直接指挥一线市场，因此，出现了总部虚拟化的趋势，区域分支机构升级为具有决策权的区域事业部，拥有相当大的研发、政策制定、营销指挥权。
四、经销商规模和职能的变迁&
1.第一代经销商是生意人。他们的主流是社会边缘群体，因为没有稳定的职业，“被迫”成为经销商，“背回一麻袋牛仔裤，不小心成了万元户”。因此，有人戏称第一代经销商是“被迫发财”。&
2.第二代经销商是代理商。他们主动代理一些优秀企业的产品，成为企业在区域市场的全权代理。厂家除做广告宣传外，市场的工作全部由经销商来做，因此，从职能角度讲，他们是典型代理商。&
3.第三代经销商是配送商。从2000年开始由于市场重心的不断下移，多层次的销售网络开始瓦解，一些具备先进理念的经销商开始从“坐商”变为“行商”。从“坐商”变“行商”，最大的变化不是配送能力的增强，而是管理能力的增强，经销商的行为方式从此由“交易型”变为“管理型”。&
4.第四代经销商是超级终端服务商。随着超级终端成为中心城市的主流商业形态，传统经销商趋于萎缩，并诞生了一类新型经销商――第四代反向批发的经销商，他们代理企业(主要是中小型企业)的产品，然后向超级终端供货。他们的批发方向与传统经销商恰恰相反，因而被称为反向批发商。&
第一代经销商的规模普遍比较小，第二代经销商因为代理优秀企业的产品而做大，第三代经销商因为厂家市场重心下沉，规模又开始萎缩，第四代经销商随着超级终端的发展又出现巨型化的趋势。中国经销商就呈现出“扩大―萎缩―再扩大”的循环状态。
五、营销人员名称、职能和工作模式的变迁&
伴随着营销的进步，营销人员的称呼、职能、工作模式、分配方式在不断地变化。最初对营销人员的主流称呼是“推销员”。这些“跑单帮”的推销员们有些可以达到几千万元甚至几亿元的销售业绩。现在看来，推销员们的工作多少有点跑江湖味道。&
大约1997年前后，“推销员”这个词汇逐渐淡出，取而代之的是“营销员”和“业务员”这两个新词汇。很快，“业务员”这个词一花独放，成为主流词汇。按照约定俗成的理解，业务员的工作通常是：划定一片市场，然后独立运作这片市场。按照一些专家对业务员的职能要求，他们必须从事区域市场调研、区域市场策划、经销商选拔、铺货，区域市场管理、促销、回款、市场维护等诸多工作，或者说区域市场的所有营销工作都在业务员职责范围之内，因此，业务员的职能也被称为“八大员”，“十大员”(如调研员、铺货员、促销员、管理员等)。&
2001年前后，一些新型营销人员出现了。最初是促销员(现在更倾向于被称为导购员)，后来是铺货员、终端维护员……这些新型营销人员的职责只是业务员的众多职责之一。&
在后业务员时代，专业营销人员的出现，改变了营销人“单兵作战”的工作方式，代之以营销人在标准流程下的专业分工，新营销人的工作方式将具有下列特点：第一，企业搭建基础营销平台，让平凡的人做出不平凡的业绩；第二，以一个营销机构做市场而不是以个人做市场，营销机构将营销管理推进到市场一线；第三，注重发挥业务员的专业优势而不要求“全职全能”；第四，以过程导向的管理替代结果导向的管理，实行过程导向的收入分配而不是“提成制”；第五，专业职能部门之间有效地沟通和协调，在专业分工之后还原组织的有机联系。
六、目标市场的变迁&
1.大众市场阶段：1997年仍然是目标市场变迁的一个重要时间段。此前，市场总体处于饥饿状态，企业的目标是“让最少的产品满足更多人的需要”，此时，生产和营销成本更低，营销过程更为简单。&
2.分众市场阶段：1997年的亚洲金融危机使得几乎所有企业的主导产品(即大众产品)受到冲击，当市场首次处于饱和状态时，企业本能地试图通过“降价”和“促销”挽救销量，但结局通常是销量与利润的同时下滑。此时，部分企业意识到，凡是主导产品都是对手的靶子，无一例外会成为竞争的焦点，利润下降是必然现象，因此，企业必须实现品种的丰富化。丰富化的小品种当然不可能是主导产品的翻版，部分企业把目标瞄准了分众市场。严格讲，分众市场是大规模的细分市场。&
3.小众市场阶段：近几年将是分众市场爆发的时间，当分众市场成熟时，企业将把目标市场瞄准小众市场。目前，小众市场规模偏小，难以成为主流市场。&
中国营销论战轨迹
在营销进步的每个关头，都会爆发营销大论战，无论论战的哪方获得优势，都推进了中国营销的进步。并且最终的实践证明，论战的胜利者并不一定成为未来的成功者。
一、做品牌还是做销量&
无疑，品牌论者占据了论战的制高点，每年公布《世界品牌100强》，都有人拿品牌教训一遍中国企业。然而，还是有些专家基于本土企业的提出了“不做品牌做销量”、“销量为王”、“品牌不能当饭吃”的观点。&
当前共识：品牌是一个长期培养、长期投入的过程，速成的品牌也是短命的品牌 。销量是品牌的基石，绝对的销量产生绝对的品牌。
二、渠道驱动还是品牌驱动&
审视跨国公司，几乎都是品牌驱动型企业，这也正是其优势所在。于是，有人得出这样一个结论：“品牌经济”时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。曾在企业任职的陈春花教授则认为：“我们常见的错误之一是把品牌当作‘资源’。品牌不是资源，品牌是一个结果。品牌不是原因，千万不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。”&
当前共识：中国渠道之复杂、混乱恰恰构成了品牌的障碍，因此，即使是品牌驱动的企业也必须是渠道驱动的。事实也证明，渠道驱动的企业扎根市场更深。
三、打价格战还是打价值战&
中国的营销界有一个独特现象：打价格战的企业总是三缄其口，只做不说。好像理亏似的，而打价值战的企业总是过分张扬，似乎别人不知道似的。难得的例外是格兰仕，格兰仕认为，只有价格战才能打掉跨国公司的附加值。&
当前共识：只有打掉跨国公司的附加值，中国企业才能在世界市场立足；只有建立附加值，中国企业才能在世界市场获得支配地位。
四、专业化还是多元化&
1992年邓小平南巡讲话后，中国很多企业开始了多元化扩张之路。多元化的原因很简单：“东方不亮西方亮”，“不把所有鸡蛋放在同一只篮子里”。其实，此时的多元化不过是人们回避风险的本能罢了。&
20世纪90年代末，专业化占据了主导声音。因为多数多元化的企业并不成功，成功者反而是专业化的企业。此时，不少专家和企业提出了“同心多元化”的概念，这是对专业化与多元化的一个折中。&
2000年前后，不少中国企业靠着专业化成为行业巨头甚至世界巨头，如长虹、格兰仕，这些行业巨头都遭遇了企业成长的天花板。这些企业面临着两大难题：第一，行业进入成熟期，缺乏新增市场容量。第二，已经实现产业集中，行业寡头已经形成，无法通过“消灭对手”获得发展。他们面临的困难是：即使在专业领域做成了世界老大，在世界上也不过是个小企业。&
当前共识：企业从小到大，专业化是比较好的选择；企业从大到“巨大”，多元化是难以回避的选择。对于大型企业，讨论的问题已经不是“是否应该多元化”，而是“必须多元化”和“如何多元化”的问题。
五、员工缺乏执行力还是管理者缺乏控制力&
当《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》、《执行力》这些畅销书红遍中国时，“执行力”也成为中国企业使用频率最高的词汇之一。中国企业的管理者终于找到了救命稻草――执行力。很多老板终于“找到”了企业做不好的原因――员工执行力不够。然而，执行力的狂热并没有带来执行力，反而是对执行力的过分依赖伤害了企业的执行力。&
当前共识：除非有强大的管理力和控制力，否则，执行力不过是“执行力的童话”而已。
六、先做大还是先做强&&&&&&&&&&&&
自从《福布期》的“世界500强”排行榜进入中国，不少中国人就染上了“500强情结”。后来，人们发现“世界500强”其实应该叫“世界500大”。正因为如此，沃尔玛才得以以商业企业长期高居榜首。进一步的研究更发现每年都有10%～20%的企业从排行榜上消失，每隔10年就有1／3的“世界500强”企业从地球上消失。于是，一部分人提出“做大不如做强”。这种观点貌似合理，也给那些短期没有做大的企业一个体面的借口。然而，有人提出疑问：没有做大，怎么能做强呢？&
当另一本畅销书《基业长青》出笼时，“做大还是做强”的声音似乎暂时停止了，因为“长寿”似乎比做大做强更重要。因此，“百年企业”又代替了“做大做强”的声音。&
当前共识：恐龙曾经是世界上最强大的动物，然而恐龙消失了，苍蝇蚊子却没有消失。达尔文的“适者生存”才是颠扑不灭的真理。
七、关注竞争对手还是关注消费者&
无疑，关注消费者占据了论战的制高点。然而，营销人更多在关注着对手。因为营销就是博弈，当然要关注对手，否则，眼前的市场可能翻盘。关注对手的结果是营销的同质化――只要对手微有风吹草动，一定会及时跟进。&
有时，关注对手也是关注消费者。当一个企业无力对消费者系统研究时，跟进对手可能就是关注消费者。&&
当前共识：关注消费者是营销的基本前提，不关注消费者就不可能生存；关注对手是博弈的需要，两者并不冲突。
八、要市场份额还是要利润&
2000年前，中国企业几乎都是销量导向的企业，或者说是市场份额导向的企业。一个典型的现象是：企业需要的是利润，但对业务员的考核却普遍是销量。&
令人难解的是，当一些企业规模并不大时，利润并不低。随着市场份额的扩大，利润反而有下降的趋势，于是才有要利润还是要市场份额的论战。&
当前共识：在规模经济时代，市场份额就是利润；在规模不经济时代，品牌附加值的“溢价”就是利润；在品牌相似的时代，结构就是利润。
九、需要营销英雄还是需要英雄企业&
很多企业感觉之所以做不大是因为人才太少。所谓人才，其实是指“能人”。似乎有了更多的“能人”，企业才能发展。然而，“能人”固然可以让企业“从无到有”，却很难让企业“从小到大”。一个成功企业的特点是能够让平凡的人做出不平凡的业绩，只要企业英雄，普通人也能出业绩。&
当前共识：没有英雄个人，小企业难以立足；没有英雄团队，中型企业没有根本；做不到“让平凡的人做出不平凡的业绩”，就难以成就大企业。
十、创立自主品牌还是参与国际分工&&
日在广州花都汽车论坛上，中国WTO谈判的主帅龙永图与中国最资深的汽车业专家、中国汽车业老领导何光远在自主品牌的观点上发生激烈辩论，媒体称之为“龙何之争”。&
龙永图说：“关于汽车的自主品牌或者说民族品牌的问题，我认为我们不能够为自主品牌而搞什么自主品牌。经济全球化的时代里面，汽车产业注定就是一个国际化的产业，今后在中国本土生产的汽车不管叫别克也好，叫大众也好，叫尼桑也好，叫丰田也好，如果其中许多核心零部件和核心的技术都是在中国开发在中国使用的，那么它叫什么名字就已经不重要了，关键是在高起点的基础上参与全球化的合作和竞争。”龙永图一抛出自己的观点，何光远马上回应：“没有品牌，造多少车都是别人的辉煌。没有自己的品牌，在世界经济中就没有地位！”&
当前共识：创立自主品牌需要时间和资本。参与国际分工是手段和过程，创立自主品牌是目的。
十一、做黑马“标王”还是隐形潜行&
中国市场成涌现过无数高调的黑马，也成就了一些隐形的成功者。到底哪种方式更好？高调的企业如海尔和联想也不错，但多数结局不佳。尽管如此，在黑马的道路上仍然前仆后继。&
当前共识：黑马众多，说明中国有快速崛起的众多机遇，必须加以利用。抓住机遇成为黑马的企业，只有脱胎换骨成为“白马”，才能活得长久。
（资料来源：）&(字节数: 0) [转贴
0:24:24]&&设想你正在度假，而且正在一家假日酒店的前台办理入住手续。前台小姐微笑着并热情的告诉你，如果你每晚多付10元就能把房间升级到更大点的套间。想到你将要为一些朋友举办个烧烤晚会，这些额外空间肯定大有用处，于是你欣然接受这个建议。双赢。
除非说你是酒店经营者，已经售出了较大的房间，但因折扣太多却没能增加利润。在这些情况下，你可能甚至每平米房间的盈利还会更少些。
对酒店业者更大的问题是，绝大部分的酒店实际上都是商务酒店，所以把房间升级为更大或更好的决定，应该在客人进入大堂之前就已经做好了。在商务酒店的前台进行追加销售几乎根本没有效果。前台员工充其量是把更大更好的房间（套间）赠送给了那些忠诚度较高的顾客。然而绝大部分情况下，按照一位我酒店行业的朋友的原话，“套间免费的提供给了一个最不应受的顾客”。
追加销售的流行
追加销售-UpSelling可能在经销食品&饮料如快餐店，咖啡馆，酒吧这样的地方用的最多了。在这些地方前台员工会建议顾客再花费额外的一点点来增加份量或换个更大的品牌。麦当劳，星巴克都这样做并获利颇丰。
但是当你看的深入点便会理解它们在这些案例中的成功。饮料通常有非常高的利润（如：软饮和咖啡），即使免费增大份量也几乎不会影响盈利。你为增大份量所付的0.10块钱对你来说很少，但是几乎是这些所增加饮料成本的十甚至上百倍。
所以，通过吸引顾客仅仅多付一点来进行追加销售可能不会给你合理的回报。不幸的是通过向顾客建议多付点来追加销售也不会让你的生意更诱人。
其他产品的交叉销售-CrossSelling
以前据说麦当劳曾经有20%的利润都来源于炸薯条，而且所有的店员都要用这几个神奇单词，“除了那个再来点薯条？”
不管这个传言是真是假，麦当劳都的确在交叉销售方面很成功，不管是炸薯条，苹果派还是其他你没想到要买的，大都会因为店员的建议还是买了。
除了快餐行业外，交叉销售在其他行业也有十分成功的应用，诸如：
* 汽车销售中，汽车保险和其他一揽子服务都会销售给顾客；
* 打印机（以及可替换墨盒）在顾客（个人顾客和企业客户）买电脑时被卖掉；
* 在顾客购买航/海运服务时，仓库设备，陆地分流运输及其他供应链服务也被提供给客户；
* 顾客买衬衫和西装时也会购买领带；
* 客户采购企业培训时，高级主管指导和会议也被打包销售出去，等等。
根据麦肯锡季刊2007年12月份的文章，许多公司的交叉销售功力仍然有较大的提升空间，尽管这方面比追加销售可能做的更好。比如说，一个工业品生产公司的运营单元有过拒绝提供顾客资料的详细销售记录。
同样的情况还有：
* 台式机电脑销售人员不参与到跟他们有同一群目标客户的IT解决方案销售中去；
* 航运或海运销售人员不与他们的陆地运输或仓库管理合作伙伴一起去拜访重要客户；
* 一个产业的酒店销售人员不跟其他区域的其他产业的同事交流以确保客户不管到哪里都会住进他们的酒店连锁中去。
也因为这样，交叉销售仅在食品饮料行业被广泛的引用，炸薯条跟可乐和汉堡一起销售，松饼和咖啡一起销售。
但是在郑州中州皇冠假日酒店，前台，F&B都在卖月饼，通过各种企业销售拜访或其他交叉销售机会。所以他们在2007年两个月之内就卖出价值50万英镑的月饼也不足为奇了。那差不多是5000间/每晚的利润，而且是以非常低的成本获得的。
除了月饼外，酒店也可以交叉销售一系列的产品和服务：
* 会议室（不同大小的空间以满足不同会议需求）；
* 食品饮料包装（对于想招待他们客户的那些顾客）；
* 商务中心服务（可以为需要跟处于其他时区的高管进行联系的顾客提供特殊安排服务），等等。
不能充分利用设施来进行交叉销售的酒店实在浪费了他们的资产，当然他们本来应得更丰厚的利润。
许多横跨不同行业的公司在寻找办法来使得销售人员共享彼此的客户信息，并努力让销售们把自己看作是一个更大团队的部分，而不是独立运作的。这样的转型刚开始会很痛苦，但是像HP，IBM，DELL这样的IT巨头已经在这样的一条路上了，最终的回报也会证明起初努力付出的所值。
追加销售注定会失败吗？
幸亏不是。而只是如何执行需要得到调整。上海一家酒店服务式公寓（就是举办每月早餐会的那家）的定价政策给我们提供了一个真实的案例。与其降低更好更大套间的价格，他们提高了小型标间的价格，这样两种房间的价格差只是在10到15英镑之内了。
无须质疑，这样的办法是奏效的。这是除了食品饮料行业之外少有的案例，更贵的产品比便宜点的持续销售出更多。
现在设想这样的场景。你正在商务旅行中，很晚才到酒店。前台员工向你微笑着并告诉你说所有的套间都没了，但热情的建议你如果愿意“降级”至一个标准间，你会得到10英镑的折扣和另外10英镑酒店内任意食品饮料（包括月饼）的点卷。如果你欣然接受，这会是一种全新看待追加销售和交叉销售的视角了。&(字节数: 2232) [转贴
21:59:09]&&China's top 500 companies achieved a net profit nearly double their US counterparts in 2009, freshly boosting& China's rapid economic expansion in the run-up to the 60th anniversary of the founding of the People's Republic of China.
A survey published jointly by the China Enterprise Confederation and the China Enterprise Directors Association on September 6 showed that the net margins of China's top 500 registered 170.6 billion US dollars& compared to 98.9 billion US dollars of the American top 500.
This is partly thanks Chinese enterprises suffering a lighter assault during the global financial crisis but the overall performance is mainly attributed to substantial growth in China's economy as a whole.Here are the facts and figures of China's economic development during past 60 years.
-- China's gross domestic product (GDP) surpassed 30 trillion yuan (3.86 trillion US dollars) in 2008, 77 times more than in 1952 after deducting the price-rise factor. It accounted for 27.2 percent of GDP of the United States, ranking third in the world.
-- China's GDP in 1960 was 145.7 billion yuan, roughly equal to Japan, but lagged far behind in 1977 when Japan's economy was more than three times bigger than China's. However, China's GDP made up 78.6 percent of Japan's in 2008 and many scholars predicated that the country would surpass Japan in 2009 to become the second largest economy in the world.
-- China's per capita GDP amounted to 2,770 US dollars, turning from a low-income country to a lower-middle-income one in accordance with& World Bank standards.
INDUSTRIAL STRUCTURE
China's industrial structure is undergoing change as it develops from an agricultural country to an industrial one.
-- The proportion of primary industry in GDP dropped from 51 percent to 11.3 percent while secondary industry climbed from 20.8 percent to 48.6 percent, and tertiary industry from 28.2 percent to 40.1 percent.
-- China's urban residents accounted for 10.6 percent of the total population immediately after 1949 when rural-to-urban mobility was rather rigid. Since then China's urbanization has been speeding up. The urban proportion increased to 45.7 percent in 2008, and urban and rural areas became more integrated in the country's economic and social development.
POPULATION AND FOOD SUPPLY
With its large population, China's cultivated land, fresh water and energy resources are relatively lacking. Plus, a weak ecological environment and labor quality sometimes puts further strain on the country's economic development.
-- China has a population of 1.328 billion, one-fifth of the world's& total. The family planning policy implemented by the government in the 1970s helped reduce ongoing totals by more than 400 million people, resulting in a four-year delay for the advent of the planet's 6 billion population day. Population control has relieve the pressures on natural resources and job markets.
-- China's total grain output was 113 million tonnes in 1949, or 209 kilograms a head per year. In 2008, the grain output increased by 3.7 times that of 1949, reaching 529 million tonnes, the highest in the world.--China's cereal, meat and cotton output are all the largest in the world.
--China's grain reserve in 2008 doubled the world's average, ensuring the country's capacity to solve the problem of food supply.
ENERGY PRODUCTION
Energy is the bottleneck of industrial development. China's energy self-sufficiency rate has exceeded 90 percent, according to the National Bureau of Statistics in 2008. China has a multi-layered energy supply system covering coal, electricity, petroleum and gas and renewable resources.
-- China became the second largest oil refiner in 2007. In 2008, the country's oil production totaled 189.728 million tonnes, 1581 times than that in 1949.
-- China's energy consumption is going green. The coal consumption dropped from 95 percent in 1952 to 68.7 percent in 2008 while the oil consumption rose from 3.37 percent in 1952 to 18 percent in 2008. The figure for natural gas increase from 0.2 percent to 3.8 percent, hydroenergy, nuclear and wind power from 1.61 percent to 9.5 percent.
FOREIGN TRADE
-- China's foreign exports and imports registered only 1.14 billion US dollars in 1950, making up less than one percent of the global total trade volume. In 2008, the country's total foreign trade volume reached 2.5616 trillion US dollars, making up 8.86 percent of the global total, and making China the world's third largest trader.
-- By the end of 2008, accumulated outward direct investment from non-financial sectors had added up to 141.8 billion US dollars. Foreign project contracts are being carried out in more than 190 countries, totalling 263 billion US dollars in terms of turnover. As many as 4.62 million Chinese are now working overseas.
LIFE AND CULTURE
-- China's online population numbered 338 million as of June 30. China leads the world in netizen quantity, broadband use and national top-level domain registry.
-- Foreign students in China climbed from 1,236 in 1978 to 223,500 in 2008, increasing nearly 180 times.-- China has set up 305 Confucious Institutes and classes in 78 countries, attracting around 130,000 registered students.
PROBLEMS AND CHALLENGES
-- The country's task to keep 1.8 billion mu bottom line is tough. China's cultivated land decreased by 124 million mu (8.27 million hectares) to 1.827 billion mu (121.8 million hectares).
-- In 2009, China heightened its poverty line, marked according to per capita annual net income, to 1,196 yuan (175 US dollars), which brought the country's impoverished population to 40.07 million.
--It is hard work to bridge income discrepancies, development gaps between rural and urban areas and between poor and rich areas. China's urban residents earned 1.86 times more than farmers in 1988, but 3.33 times more than farmers in 2007. And the gap has widened still in recent years.
China is anticipating embracing another brisk 60 years, by giving much impetus to economic, cultural and ecological development and establishing closer ties with the international community.&(字节数: 6751) [原创
16:21:07]&&Fully funded scholarships for studying in the EU and China!Dear members of the China-Lund Alumni Association,It is my pleasure to inform you about the possibility to study in either the EU (if you are a Chinese national) or in China (if you are an EU national) on a fully funded scholarship financed by the European Commission. The Erasmus Mundus - External Cooperation Window (EMECW) China Mobility Programme, funds student and academic exchange between 20 of the best universities in the EU and China, and aims to strengthen the cultural and educational ties between the regions. To be eligible, you need to be either registered as a student/staff member at a partner university (such as Lund University) or have obtained a degree from a recognized Chinese university (Chinese nationals only). In the coming year, 203 scholarships will be awarded, from undergraduate level all the way up to academic staff. The scholarship covers subsistence costs, one round trip ticket between your home and the host university and insurance. The subsistence allowance per month is:Undergraduates: 1000&? / monthMaster: 1000&? / monthPhD: 1500 ? / monthPost Doc: 1800 ? / monthAcademic Staff: 2500 ? / monthTo apply, please visit the EMECW China website and fill out the application form. The website is also the place to look for more information about the programme, partner universities and different target groups.We are already accepting applications but please note that deadline to apply is November 20, 2009.EMECW China website: Contact person (Lund University): Please note that, if you have questions about universities other than Lund, you should contact them directly using the information provided on the website.We look forward to receiving your application, best of luck to all!&(字节数: 3071) [原创
22:10:40]&&&
一、我院市场营销教学团队简介
n&&&&&& 我校是国内最早引入市场营销学课程（1979）的院校之一，是最早建立市场营销专业（1988）的院校之一，也是国内最早涵盖从本科到博士后流动站的市场营销专业。
n&&&&&& 经过30年的发展，实现了教育部质量工程中“国家级教学名师+省级品牌专业+国家级精品课程+国家级精品教材+国家级教学成果奖”的结合。
n&&&&&& 市场营销教研室多次荣获湖北省优秀教研室、湖北省先进党支部称号。
我院市场营销专业特色
n&&&&&& 师资力量雄厚
n&&&&&& 课程(专业)建设成果突出：国家级名师＋国家级精品课程＋国家级精品教材＋省级品牌专业
n&&&&&& 教材更新快、质量高：2年更新1次＋“八五” ～“十一五”国家级规划教材＋“面向21世纪”教材
n&&&&&& 教学方法、手段和条件一流：案例＋实验＋模拟
n&&&&&& 教学研究成果突出：国家级教学成果＋省级教学成果奖
n&&&&&& 学生素质高、就业率高
网络教学技术支持
n&&&&&& 中南财经政法大学精品课程网站& http://jpkc./2004/scyx/
n&&&&&& 高等教育出版社网络课程网站 &&&http://wenke./scyxjc/
教学方法、手段和条件
1.以质量工程为主导打造国家级精品课程
n&&&&&& 《市场营销学课程》于1999年和2002年两度被评为湖北省优质课程，并于2003年获湖北省精品课程称号，于2004年获国家级精品课程称号。
n&&&&&& 《国际市场营销课程》于2004年被评为中南财经政法大学精品课程。
n&&&&&& 精品课程的建设极大地促进了我校营销专业的健康、快速发展，并受到学校和学院的重视。
2.发挥我校优势设置课程体系
n&&&&&& 专业课程体系设计全面考虑了社会需要、学科发展、知识体系的完整性和本校特色的要求，发挥我校经、法、管相融合的优势，着力打造“厚基础、宽口径、高素质”、“懂经济、知法律、擅管理、通营销”的复合型人才。
n&&&&&& 适应经济和社会发展的需要，开设了“市场营销计算机模拟”、“营销系统工程”、“绿色营销”、“营销风险管理”等课程。
3.注重教学方法的创新与应用
n&&&&&& 案例教学方法的研究和运用是我校市场营销学课程的主要特色。案例教学法已成为我校的常规教学方法，形成了一套成熟的方法。除采用传统的文本案例进行教学以外，还开发、运用了音像案例、模拟性案例和调研性案例等活案例教学法；
n&&&&&& 此外，我们还尝试了PBL教学方法，取得了良好的教学效果和学生的欢迎。
4.教学手段和教学设备条件的现代化
n&&&&&& 实践基地建设：与多家工商企业建立了长期的合作关系；
n&&&&&& 加强第二课堂的实践指导：在老师的指导下，“市场营销协会” 每年定期开展“营销案例大赛”和“营销精英面对面”的活动；并不定期地承接企业的调研、策划等工作；积极参与我校组织的假期“博文杯”社会实践活动、挑战杯创业竞赛活动等。
n&&&&&& 实验教学：依托国家级实验教学示范中心，我们从1997年起，先后开设了“营销模拟”、“企业竞争模拟”、“营销实训”等实验课程。
学生素质高、就业率高
n&&&&&& 市场营销专业的2个班级分别获得“全国先进班集体” 和“湖北省先进班集体” 称号。
n&&&&&& 一次性就业率高。市场营销专业的毕业生近年来的一次性就业率一直保持在95%以上，一直稳居全校前列。
n&&&&&& 就业面广，职业发展迅速。
我校免试推荐攻读硕士研究生管理办法
1. 在读期间被评为校级优秀学生或优秀学生干部一次以上。
2. 学习成绩优秀，综合测评在班级前五名以内。其中：
（1）大学英语六级成绩不低于试卷总分的60％，或四级考试成绩不低于80％；
（2）申请经济类、管理类专业的免试生，其数学（含微积分、线性代数、概率论与数理统计）课程平均成绩不低于80分；
（3）学院确定的三门本专业主干课程成绩均不低于80分；
（4）必修课、专业选修课平均学分绩点在3.0以上；
（5）在读期间因考试不及格而重修的课程不得超过一门。
3.具有较强的科研能力，大学期间曾在公开发行的报刊上发表（独撰或第一作者）2000字以上的本专业学术论文一篇以上。
4.身体健康，体育成绩达标，符合规定的大学生健康体质标准。
符合以下条件之一者，在同等条件下可予优先推荐，或适当降低成绩标准：
1.省大学生科研成果二等奖以上者；
2.在省级以上报刊上独立（或第一作者）发表三篇以上专业论文者；
3.在学科竞赛中获省级三等奖以上者。
二、大学四年的学习生活应该如何安排
提高三商 学会学习
n&&&&&& 锻炼能力――提高智商
n&&&&&& 增加魅力――提高情商
n&&&&&& 拥有魄力――提高胆商
大学期间我们要读什么？
n&&&&&& 《市场营销导刊》、《市场营销》
n&&&&&& 《成功营销》、《销售与市场》
n&&&&&& 《经理人》、《中国企业家》、《财经》
n&&&&&& 《商业周刊》、《福布斯》、《哈佛商业评论》
n&&&&&& 《国际广告》、《中国广告》
“营销人”必须具备的专业素质
n&&&&&& 创新能力
n&&&&&& 团队精神
n&&&&&& 外交家的风度
n&&&&&& 学者的头脑
n&&&&&& 运动员的体魄
n&&&&&& 艺术家的语言
n&&&&&& 服务员的热忱
四个步骤 四个侧重
n&&&&&& 四个步骤：评估自我、确定目标、制定计划、选择途径。&&&&&&&&& &&&&&&
n&&&&&& 四个侧重：
&O&&&&&& 一年级为试探期：调整心态，学会大学生活。初步了解自己未来所想从事的职业，提高人际沟通能力。多与老师、师哥师姐们交流，多参加学校活动。
&O&&&&&& 二年级为定向期：确定方向（读研、留学、就业），了解相关要求，以提高素质、知识储备为主。可参加学生会或社团等组织，锻炼能力，也可开始有选择地辅修其他专业的知识充实自己。
&O&&&&&& 三年级为冲刺期：临近毕业，锁定目标。加入校友网络，提高求职技能；积极准备考研/保研；搜集留学信息、准备TOEFL、GRE等。
&O&&&&&& 四年级为分化期：实现自我，找工作的找工作、考研的考研、出国的出国，不能再犹豫不决，任务锁定在工作申请/留学申请/保研申请上。
Enjoy your Campus life!&(字节数: 5636) [转贴
2:04:27]&&湖北省市场营销学会2009年年会定于日（周六）在华中科技大学管理学院举行，具体承办单位华中科技大学管理学院。会议相关事宜如下：
一、年会主题
本次会议将以《全球金融危机背景下的企业营销》为主题进行学术交流。
二、论文要求
1．围绕主题
论文内容必须围绕主题，凡与本次年会主题不符或者已经发表过的论文概不接受。学会秘书处将正式编辑出版《湖北省市场营销学会2009年年会论文集》。
2．学术规范
参会论文要求研究选题、内容和方法以及体例有一定的学术规范，鼓励针对性、实践性和前瞻性强的论文，鼓励实证研究论文，拒绝常识性和空洞的论文。
3．论文格式
请用Word格式、A4规格双面自行打印入选论文，不再另设封面。左上角为“湖北省市场营销学会2009年年会论文”，小五号宋体，加黑，加框；正文每页39行×40字，五号宋体，论文题目二号宋体居中；文中标题可以加黑。下行作者姓名，仿宋小四居中；再下行工作单位，邮政编码，Email地址，仿宋五号居中。作者须同时向会议提交论文打印稿1份及电子稿1份（通过电子邮件提交）。
三．重要日期
提交论文全文
(1)电子邮件，接受地址为：
(2)请注明2009年年会论文及作者单位、姓名
(3)大会收到论文后,将以电子邮件的方式回复确认
大会录用通知
(4)以电子邮件的方式向作者发出录用通知
(5)接到录用通知的论文作者需制作PPT课件，进行会议交流
四、论文奖励
自2007年年会起，湖北爱华集团董事长艾学蛟每年出资二万元人民币，在湖北省市场营销学会设立“星闾碧群奖”。
本次学会将继续组织专家，对2009年参会论文进行评奖，并在会议期间颁发证书和奖金。
五、会务安排
请与会人员于日上午8：30到华中科技大学管理学院（具体地点另行通知）报到。凡参加会议的人员需交会务费。会务费标准：教师代表（会员）100元，企业代表（会员）200元，学生代表20元。会议负责当日中餐，不安排住宿，请外地代表自行解决。
&湖北省市场营销学会&(字节数: 1883) [转贴
1:54:49]&&
一、 逐鹿中国的争锋落差
　　20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。
　　从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
　　然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
　　这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、 连锁经营落差之两大真相
　　众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。
　　所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
　　三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。
　　正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：
核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量
　　麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。
　　到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。
　　是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。
　　截至日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。
　　从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。
　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。
对比结果：
　　除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
　　据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%。
核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量
　　据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。
　　同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。
对比结果：
　　依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。
三、 中国市场落差之检讨
　　综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。
战略为纲速度至上
　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。
（１）先知先觉，起点本土
　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。
　　在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。
　　1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。
　　同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。
　　王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。
　　经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
（2） 追求卓越，速度制胜
　　肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。
　　以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。
　　经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：
　　――在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。
　　――战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
　　――供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。
　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
　　1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
　　麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。
（1） 后知后觉，后劲不足
　　在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60―70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
（2） 庞然大物，决策迟缓
　　2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。
　　老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
　　对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％―23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。
　　长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
资金为势体系支持
　　客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在１９９０年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”：
　　――麦当劳身处的经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9?11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。
　　2002年12月，麦当劳47 年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600个职位。
　　不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
　　――单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
　　2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。
　　而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。
　　――“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。
　　由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。
　　在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。
　　“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。
　　资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素。
（1） 人群定位之毫厘之差
　　两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
　　随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16―25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。
　　麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非赢利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。
　　在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
　　“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。
（2） 产品定位之大同小异
　　肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
　　在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
　　2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
　　而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。
　　由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。
　　日，麦当劳在欧洲16个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯?埃内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。
（3） 成本价格上之居高起伏
　　众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
　　据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
（4） 选址策略上之执行高下
　　实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
　　客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
品牌之扰胜者为王
　　分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。
　　2003年10月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，TOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41．31％；认为一般的有5563票，占37．98％；认为还行的有3034票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。
　　从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。
　　――麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰，“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等让中国民众失望的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素都影响了其经营发展。
　　――而肯德基则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在日，肯德基借大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。
　　中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其