企业战略性薪酬管理研究_文档资料库
企业战略性薪酬管理研究
授予单位代码：１ ０４５９学号或申请号：呈鱼塑１ ００５８密 级郑州大学 硕士学位论文论文题目：企业战略性薪醐管理研究 焦江涛 管理学 工商管理硕士作者姓名： 学科 门 类： 称：专业名导师姓名、职秘：宁建新副教授二零零五年五月内容蘩要中困加入ＷＴＯ和世界经济一体化使中国企业顾临巨大的党母压力，我圜奄业要想在竞争中袋褥生存积发展，就必矮翔套鱼己豹竞争优势。警璞夹耀缓褥?镶譬尧营经 说过：“焱业只有一颂真正的资源――人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”近一二十年发展起来的战略人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势的重要途缀。西战略性爨薪剽管理童筝为战略性人力资源管理的熬簧组成部分，正是企业竞争德势的载体之一。 论文根据战略管理理论和竞争优势理论及人力资源管理理论，论述了众业如何通过战赡性赣酬管理实蜒“产晶与目＆务领先”或“成本降低”，从露获褥竞夸优势。 论文认为，企业虢硌性薪酥管理应考虑至ｌ企救的内外部环境静交纯、众避的文纯和战略、企业的薪酬制度和薪酬的设计方法四个层面。论文主骚侧重于企她的文化和 战略以及企业的薪酬制度分析。 论文首先对金＿渣麓醐管理发袋进行了综述，燕分辑了镥统薪酮豹颦端与建立战咯 性薪酬的必要性，接潜阐述了战略性薪酬的理论艇础，包括薪酬分配的四个命题、薪 酬分配的根本目的、纂于战略的薪甄ＩＩ｜体系模型。弗用较大的篇幅分析建立战略性薪酬应考虑豹凡令关键瓣麓，包括鞠霆赣臻魏珞、羧貉往薪戮设诗鹃基本骧剿、薪戮攘式 的选掸、薪酬水平与绐构的选择、众业不同类型员工的薪酬模式的选择。最后，为适应战略性薪酬管理，对企业人力资源管理角色的转变提出了蒙求。 “练会就是裁造，嚣练含震甏系统悉考。”本文豹镁裁之缝在于霹菠翡瞧募醺戆几个关键问题进行了较为深入的系统分析。论文认为，战略憔薪酬的根本髓的是通过薪酬管遐实现企业的战略目标，要达到此目的，吸引、留住实现企业战略目标的核心 爨工并灞臻其工锋热穗至关重要。蔽零｜、壁往拨?ｂ爨工要考惑蓑蘸熬癸郝嶷争毪，这 涉及薪酬的水平策略；调动其工作热情要考虑薪酬的激励作用，这涉及薪酉｝１｛的结构策 略。因此，薪酬体系的战略性选择包括薪酬的水平策略、结构策略。当然，具体策略 的选取舞棂攥佥业瓣憨俸战略和爱渡自赛的特点来裁定。这撬就是战略蛙藜醐管理熬 特点所在、优势所在。希望本文对捷业从传统薪酬管理向战路性薪醮管理转变能有指 导意义。关键词：经营擒略传统薪酬战略性薪酬薪酬体系ＡｂｓｔｒａｃｔＥｎｔｅｒｉｎｇＷＴＯａｎｄ ｔｈｅ ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｏｆ ｗｏｒｌｄ ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｇｉｖｅｇｒｅａｔ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｐｒｅｓｓｕｒｅ ｔｏ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ａｎｄ ｅｘｉｓｔ ｉｎ ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅ ｈａｒｄ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎ，ｏｕｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｍｕｓｔ ｈａｖｅ ｔｈｅｉｒ ｏｗｎ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈ．Ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｇｉａｎｔ ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ ｓａｉｄ胁ａｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｈａｄ ｏｎｌｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅ ｏｎｅｋｉｎｄＳＯｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅ，ｔｈａｔ ｉｓ ｈｕｍａｎｃａｎｒｅｓｏｕｒｃｅ，ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｔｈａｔ ｗｅｗｏｒｋ ｂｅＵｅ＾１１１ｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｐｒｏｖｅｄａｖｅｒｙ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｍａｋｉｎｇ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈ，ａｎｄ ｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｓａｌａｒｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｔｈｅ ｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｐａｒｔ ｏｆ ｔｈｅｓｔｒａｔｅ：ｇｉｃｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ ｉｔ ｉｓ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｃａｒｒｉｅｒ ｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈ． Ｉｎ ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｈｏｗＣａｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇａｉｎ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈｔｈｒｏｕｇｌｌｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｓａｌａｒｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｒｅａｌｉｚｅ ｔｈｅ ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ＣＯＳｔ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈ． ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｈｏｕｌｄＴｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｔｈｉｎｋｓ ｔｈａｔ 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蓬鼹念＋曩＜缝擐姆强调。２、金望鲻露进嚣募蘸续掬与拳孚毂确定，簌瑟簿决瞧嫠激励和外部浇争问题？等等，其中最突出的问题往往怒企业的薪酬管理缺乏战略性理念和视角，俄薪酬管理陷于行政事务性和人事纠纷泥潭不能自拔或者对各种薪酬管理方法 夔蠖雳不当纛造或劳露无功。 基于此，本文在大量参阅有关文献资料的懿础上，力求对企业的薪酬滋行战略性 思考，希望对我国众业通过薪酬管理在未来的市场竞争中获得持续竞争优势有所帮助。第一章企业薪酬管理发展综述第一章企业薪酬管理发展综述１．１薪酬的界定薪酬，对这一概念的理解是随着经济理论和管理实践的发展而不断发展的。 狭义的薪酬，简单地讲是劳动的报酬，进一步讲，它是企事业单位对其员工为其 提供或将要提供的劳动或服务而支付的、以货币为结算单位的、由共同协议或国 家法律法规或政策确定的、凭个人雇佣合同支付的酬劳或答谢。追根溯源，早期 的薪酬是指工资和薪金的统称。按《辞海》的解释，薪金旧指供给打柴汲水等生 活上的费用。传统上我们把一次性支付的报酬称为“酬”，以年计付的劳动报酬 称为“薪”，而把以月、日、小时计付的劳动报酬称为“工资”然而，随着社会、 经济的发展，人们物质文化生活水平的提高，对薪酬的理解也发生了变化，不再 仅限于货币性和物质性的报酬，我们现在所谈及的薪酬包括了因向其所在单位提 供劳动或劳务而获得的各种形式的，包括货币形式和非货币形式的酬劳或补偿， 是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员 工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获得的补偿。在这个交换关系中，单位承担 的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬 是劳动或劳务的价格表现。而一般意义上的工资是企业薪酬的主要形式，是企业 依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。狭义 上的工资指基本工资或标准工资；广义上的工资除了基本工资以外，还包括奖金、 津贴、补贴、利润分红等。可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它 的涵盖面要比工资广的多。广义的薪酬应是以下四种薪资的结合： （１）基本薪酬 基本薪酬也叫基本工资，是薪酬中相对固定和稳定的部分。它以员工的劳动 熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额 的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。在不同的国家、不同的企业中，基本薪资 所占的比重是不同的，但它一般仍是薪酬中的主要部份和计算其它部份的基础。 因此，对于一般的员工而言，这是薪酬最受重视的部份。 （２）奖励薪酬 根掘员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。奖励薪资可以 与员工个人的业绩挂钩，也可以与团队、集体、班组乃至整个组织的绩效相结台，３第一章企业薪酬管理发展综述作用在于激励员工，提高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或?ｔ激励工资”（３）附加薪酬 为了补偿和鼓励员工承担在恶劣环境下的工作而计付的薪资。他有利于留住 恶劣环境下的工作岗位上的劳动者。 （４）福利薪资 为了吸引员工到企业工作，或维持企业骨干人员的稳定而支付的，作为基本 薪资的补充部份，例如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红 等，从本质上讲，福利是企业组织给予员工的一种保障性的薪酬。１．２薪酬的沿革１．２．１薪酬概念的发展薪酬的漫长历史及其与人们生活的密不可分使它涉及到众多的领域，其中主 要涉及到经济学和管理学。在经济学中，对薪酬的研究放在了工资、收入和分配 上面。最早对薪酬系统性的严肃论证开始于英国的古典学派，工资基金学说是古 典主义工资理论的基础，该理论认为，现期的工资基金是由前期的全部产品总量 减去企业家提取的费用组成，基金表示现阶段可用于工资的总量，现阶段工资ｗ 是工资基金Ｆ除以劳动力的结果，用公式表示为：１｜ｆ＝Ｆ／Ｌ。由于古典经济学把工资 与人口的规律联系在一起，所以古典经济学家由此创立了“铁的工资规律”，短 期工资水平不管怎样上升，长期工资率终将回到生存线上。马克思对薪酬的研究 侧重于关注劳动在创造价值中的作用，他认为所有的价值都应归功于劳动，资本 不过是劳动积累的生产能力，并主张“按劳分配”。新古典主义对薪酬的分析是 建立在边际成本的分析之上，他们认为价值是由需求和供给相互决定的，工资率 是供求相互作用的结果。与这种新古典经济学关于工资分配的理论相反，经济学 家们在实证研究中发现，在发展中国家，两者的关系似乎相反，并不是边际生产 率决定工资，而是决定于工资，于是产生了效率工资理论，效率工资理论认为高 工资可以提高员工的工作效率。索罗（ＳＩＯＷ．１９７９）．夏皮罗和斯蒂里兹（Ｓｈａｐｉｒｏａｎｄ Ｓｔｉｓ｜Ｉｔｚ，１９８４）等人将较高的工资解释为企业防止工人偷懒而采取的激励办法。马丁?魏茨曼（１９８３）认为传统方式所决定的工资刚性太强，缺乏 与企业效益相关的灵活性，所以他提出要将工资或一部分工资与厂商的某项生产第一章企业薪酬管理裁展综述指数（朗经济效益撂撅）一起浮动，镬工资在金鼗的缝收入中憨是保持一个大致会 理的份额，这样蕊符台厂商的利髓，也有利予降低成本，撺铡通货膨张，增加就业，扩大生产，带动缀济的繁荣。人力资本理论则认为人们的收入的多少与人力资本投资的多少（如教育帮培训等）星正相关性，“在更加有技术和受教育熙商更 多酶入中闻，年龄一竣入馥线酌彩旗总是更颓斜。”毽是在企泣中除了入力资本 创造价德外，货币资本仍然在发挥着作用，所以，美国律师凯尔索提出了“双因素”经济理论，他认为在劳动刨遗馀值之外，资本也创造价锻，特别是隧祷自动纯程发鹣提高，瓷本褥越来趣重癸，凭偌资本掰获褥懿教入凌将越来越多，贫富差距就会拉大，为了解决贫富差距扩大的问题，凯尔索提出了“雇员持股计划”，这时，工人不仅是劳动工人，而且成为资本工人，从而可以尽可能地减小懿寓差距。久礤管理经济学家爱德华?越赛尔（Ｅｄｗａｒｄ Ｐ。Ｌａｚｅａｒ）辩提密了殛麓缀戮 （ＤｅｌａｙｅｄＰａｙｍｅｎｔｓ戡Ｄｅｆｅｒ ｒｅｄＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ）瑕论，即组织猩开始的时候支付他 们以低予其所值的工资，而在工作的末期支付离于其所值的工资。从以上可以看 蠢，在经济学中，怼赫戮豹磅究主簧是骏宏爨黪燕疫进行豹，霍蠢藏在按耱么分配上，并没有涉及到在企业中具体的薪酬问题照怎样被解决的，而管理学则从这 个微观的角度来解决薪酬问题。在错理学中对薪酬的系统研究最早可以追溯到泰 罗懿“辩学管理理谂”，在《诗转工姿割》一文黎罗提窭了“差别诗捧王瓷铡”，就是对同一种工作设有两个不同的计价单位，对那些甭最短的聍间完成工体且质量高的正人，就按较高的计件单价计算，否则相反。德斯勒（Ｇｒａｙ ＤｅｓｓＩｅｒ）从人力瓷滚餐理豹角度寒嫒究藜酬，芬把薪酗传系瓣设计分成纛个步骤：薪酗调查、 工作评价、确定薪酬等级、等缀定价和确定薪酬支付频率。在以上的五个疹骤中， 工作评价也即职位评定是薪酬体系设计中的重戮工作，所以不少学者就把对薪酬闻题的礤究集中在了职位评定上，像格里芬晗搬（１９０９）提出了等级分类法，迈璩 尔?漆特（１９２４）提磁了基点法，掰瑟?杨（１９２１）挺出了排列滔，欧掖?本纳（１９２６）提出了瘸素比较法等等。然而随着时代的变迁，对薪酬问题的研究已不仅仅停留 在关注提赢企业的生产效率上，｛ｆｌｌ是开始把对羧酬阀题的研究放在促进企业的发 展上，所以，１９７１牮浚德?劳勒谯《薪戮帮金渡发屣》一书中提出了将薪黼与企 业发展联系起来。ｉ瞳年来随着企业经营环境的变化，以职务、岗位和内部均衡为 标准的旧的薪酬体系已不能适应企业的发展需求，所以新的赫酬体系需要强调员 工与公司整续之闻懿联系，确缣麟黧靛每个元素：基本王浚、霹交薮酝秘箕缝闼 接性报酬都对推动龛业的绩效起作用（杰伊?舒斯特、帕德限夏律海曼，１９９２）第一章企业薪酬管理发展综述除此之外，薪酬所发挥的作用也远不止停留在提高企业的产品产量和质量的传统 绩效功能上，它还可以构建企业文化，与员工结成利益共同体，加强客户服务， 建立工作团队和实施战略转变等等门。时代的变迁不仅引起了许多学者对薪酬作 用变化的研究也引起了对薪酬概念的重新认识，密歇根大学教授约翰?Ｅ．特鲁普 曼（Ｊｏｈｎ Ｅ．Ｔｒｏｐｍａｎ）系统地阐述了最新的薪酬概念，他认为整体薪酬可以通过 一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来，即ＴＣ＝（ＢＰ＋ＡＰ＋ｌ Ｐ）＋（ＷＰ＋ＰＰ）＋（ＯＡ＋ＯＧ）＋（Ｐ ｌ＋ＯＬ）＋Ｘ其中，Ｔｃ：整体薪酬；ＢＰ：基本工资；ＡＰ：附加工资，如加班工资；ＩＰ：间接工资，如福利：忡：工业用品补贴，由企业补贴的资源，如衣服；ＰＰ：额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；０Ａ：晋升机会；ＯＧ＝发展机会，包括在职在外培训和 学费赞助；ＰＬ：心理收入，员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；ＱＬ＝ 生活质量，如上下班便利措施、弹性工作时间、孩子看护；ｘ：私人因素，个人 的独特需求。 相对于国外学者在薪酬问题上的大量研究而言，我国学者对薪酬问题的研究 就相对较少，只是随着改革开放，在这方面的研究才逐渐升温。改革开放初期我 国学者对薪酬问题的研究还带有浓厚的计划经济色彩，如：许玉龙、曲书敏的结 构工资模式（１９８３）和李久源的结构工资模式。许玉龙、曲书敏的结构工资模式由 四个单元组成：基本生活工资、劳动技能工资、超额劳动工资和各种津贴．李久 源把工资分为六个单元：劳动技能工资、职务岗位工资、区类差额工资、年功累 计工资、各种津贴工资和贡献浮动工资。当“十五大”报告提出，要“坚持按劳 分配为主体，多种分配方式并存的制度”，“把按劳分配和按生产要素分配结合 起来”，以及政企分开的脚步加快之后，薪酬问题才引起人们的极大关注，但大 多数研究都集中在对企业经营者的薪酬分配上，对于这一点仅从近年来我国在 “年薪制”和经理股票期权（ＥＳＯ）的研究热上就可以看出来。对薪酬问题的研究，我国学者主要从两个方面来进行：一个是委托――代理理论，另一个是人力资本理论。从委托代理角度考察企业家报酬的实质，就是如何根据他的行为成本、机 会成本和企业的收益情况，确定报酬方案（刘洪、赵曙明，２０００）。个人收入分配 的原则应是按生产要素分配，即按人力资本在社会财富创造过程中的贡献大小和 资本在价值创造和实现中的条件作用来分配（徐国君、夏虹，１９９９）。周其仁从产 权理论和人力资本理论角度来理解市场罩的企业组织，认为“市场里的企业是一 个人力资本与非人力资本的特别契约”，从而决定企业中分配形式也有所不同。第一章企、篮薪黼管瑾发展综述张文贤认为我国经济体制和国有企业改革的“支点”就在彻底转变传统观念，真 歪承认入力资本豹徐毽，承认科学按本豹终毽，系认经营管理戆铃馕。为ｊ邈，藏 要为企监家定价，为科学象定价，为势渤者定价，为入力资本定价。何传启则掇 出了按贡献分酉己的理论，其实质也是承认人力资本的价值，主张人力资本要参与 众韭经营或暴瓣分配。１．２．２薪酬理论的发展 企业薪捌闫题一壹是经济学：器和管理学赛关注戆热患趣题。从蠢典经济学到 现代经济学的发展，经济学领域对工资闽题的研究爵槌当系统。缴税所有这些瑷论，可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体是“理性”的经济 人，由此演绎的各种理患郝己渗透到管理活动中，对管理行为产嫩广泛豹影响。信是，从管理学懿角度，现实中的个体并不都是“穗瞧”的，管瑗现实中酶环壤 因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。蕊于管理实务的 蒗求，企业蒎酬管理理论ｔ巍随寿管理实践驰发展丽不断发展。这些理论散见予备耱管理理论之中，并影晦耱企盈薪酮警壤基本理念鞍基本风格静变迁；圈霾重，琥实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。从工业革命早期的工厂制度带来冲击开始，到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导薪酬错蓬的薪醮理论遣在不舔发浆。 薪酬管理思想的发展主要经历了以下几个阶段：（１）早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低限发的观点蘸工盈蕊愈露赣，王露嚣闻静随意链大，委翔鳃藏搴瑟疆：“一个天热粟焱 四天时间里挣到足够维持七天生活的钱，那么他就会把那三天作为休息日。换匈 话说，他就套挥霍放荡的过臼子。”在这种背景下，经济学派的研究结果是：收 入与劳动之瓣戆关系是受稳关魏，迄裁跫滋，当工獒凌长薅，王入宁霹去甍簿媳 们的钱，等钱花光以后而孵次需要时才来工作。因此，很长一段时期里，雇主们 认为：“最饥饿的工人就烃最好的工人”。作为一种激励，他们尽量压低工人工 瓷，整蹙翻粼辎麓够维持懋诗。毽是，为了ｌ致弓｜熟练豹技零工人，攫主又不穆不 为他们提鼍｝《稳定的较高的工资。在这个时期，工厂薪黼支付沿用了家族制简单的 计件付酬方法，在一些劳幼密集型的工厂里，工资激励使用的相獭广泛。为了充 分发挥工资憨激聚终弱，少数管理学菇提出了剥澜分享计划作为固定工资的补充。第一章企鼗薪酾管理发囊综述（２）科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展汗的薪酬政策 在秘学瓣理霹捷，“激塞工姿提裹生产力，簿爨肇蕴产品或零”懿嚣想褥了发展。当时的观点认为，激好的办法就怒把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励人们以更低的成本生产熙多的产品，因为他们能分享盈利。１８９５ 年，弗霉德攫瓮?Ｗ泰羲（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ Ｗ?Ｔａｙｌｏｒ）针对工天豹“像皴”提出了纛剐计件工资镥《度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。遮个计戈Ｉ包括三 个部分内容：（１）制定工资标准；（２）麓别计件工资制；（３）“把钱付给人而不怒职位”。泰赣认为，这样掰娃产生两方巍豹律翔：使这不到标准麴工人只能获褥 很低的工资帮，同时付绘这到标准的工人以较高的撤酬。在茈基础上，甘特发明了“完成任努发给奖金”的制度，来实现泰勒制度无法达到的鼓励工人相互合作的丑的。此夕｝，甘特还采纳了一位同事熊意见：一个工人达到标猴，工长可以得 劐一傍奖金：所有工入都这翻标准，缝会得妥额乡｝奖金。苜特诀为：这样可戳使能力差的人达到标准，并使工长把精力用在需要帮助的人身上。可以说这是最早 关于管理者籁酬激励的表述。（３）行隽辩学除段：邋藏受工心壤嚣求的薪戮潮浚人际关系学派认为：工作中的人并不是彻底的理性生物；他们喜欢感到自融 重要并使自己的工作被人认为重要；他们对自己的工资颇感兴趣但这并不是他们 关系匏主要翘蘧：有嚣虢，毽鲷关心瓣楚毽镯豹工资戆否确切爱浚德餐掰终豹工 作的重要稷艘。怀延?威廉斯最先提出＝：［资权益理论。他认为从工人的角度稽， 工资是相对的，也就是说，重要的并不谯于一个人所得到的绝对工资，而在于他褥妥豹稳薄王瓷。到约毽鳃８０年襞，妥鸶袈等Ａ豹公平激藏瑗论发凝了这秘鼹悫。他们认为，～个人对薪金的感觉至少纂于两种比率；（１）所得工资相对于他人工 资的比率：（２）其投入（即所付出的努力、受教育水平、技术水平、培训、经黢） 箱辫子产囊（赫金）豹毙率。 （４）宽带薪酬制度 这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相 溺，搜分享溺样工资本乎瓣人员增热，～些下属甚至可以享受与主管一样的工资 待遇，薪酬浮动幅度青硅大，激励作用加强。一些学卷认为，这种薪酬模式突破行 政职务与薪酬的联系，有刹于职业发聪管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应 组织扇乎化逡成的晋升职使减少的客观现实。 （５）以技能与韭绩为基础的薪醚体系８第一章企业薪酬管理发展综述２０世纪４０年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正 如美国学者莱芭?尼尔斯在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美 国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人 才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职业或工作价值确定报酬的做 法，采用以“投入”为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和 知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大 量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。 （６）泛化的薪酬政策 约翰?Ｅ．特鲁普曼（ＪｏｈｎＥＴｒｏｐｍａｎ）提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应当把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机 会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系 来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在 投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常 规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为美国薪酬协会所接受，并 逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。 从整个发展过程来看，又可以分为两个大类：传统薪酬管理思想（前三种） 和现代薪酬管理思想（后三种）。传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工 作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。但是薪酬政策应该考虑的因 素是多方面的，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略 目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实旌这些行动的管理流程。大 量的案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪 酬的概念己经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。１．２．３薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励 人才：而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义：而改革和 完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。薪酬管理有以下发展趋势： （１）全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面第一章企业薪酬管理发展综述的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏 重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 （２）薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料 反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而 从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的 薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的 薪酬体系。 （３）宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可 以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制 度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展 和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 （４）雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股 票选择计划（ＥＳＯＰ）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 （５）重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相 适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人 激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 （６）薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度 使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的 现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得ＨＪＩ锘＇Ｊ定的 保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。 既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 （７）有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本罩所占的比例是比较高的，但这一部分的 支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；第一章企业薪酬管理发展综述而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福 利组合。 （８）薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结 构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定 和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议 以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。１．３传统薪酬的弊端与建立战略性薪酬的必要性１．３．１企业的传统薪酬的弊端 （１）企业薪酬结构不合理 中国企业的薪酬水平，往往各个职务之间的差距不大，具体表现为“低级职 位领先”型，“中级职位匹配”型，和“高级职位落后”型。企业受到长期的 僵化机制的制约，往往在低端职务上花费了大量的成本。而市场上供不应求、替 代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬水平往往低于 市场平均水平。这样的薪酬结构，往往不利于企业留住真正的人才，难以保证企 业获得真正的竞争优势。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家一最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度一大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，主要是结构问题。 （２）薪酬设计缺乏战略性 企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指 导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、 水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论 上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经 济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的 匹配或整合了。 （３）薪酬制度系统性低第一章企业薪酬管理发展综述企业现行薪酬制度，往往是通过企业以往若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调 高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪 酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求， 而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够 系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥 各项制度的综合作用等等问题。 （４）薪酬与市场脱节 许多企业的薪酬体系在很长的一段时间内是相对稳定的。而事实上，由于企 业的内外部环境发生了较大的变化，公司内部的工资结构及职位的工资标准设置 都面Ｉ临着一定的问题。如企业员工的薪酬与其职责或绩效不相匹配，而对外又不 能与市场价位相符合，进入企业的人才得不到适当的激励，从而产生极大不满， 进而离开企业，导致优秀员工的流失。 （５）薪酬与经营战略错位 这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者， 但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人 员。有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略ＩＩ标，但是公司却 着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视 一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、 经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业 绩，团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会 影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营 管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。因 此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战 略性薪酬设计的重要任务。１．３．２建立战略性薪酬的必要性过去，企业比较关注于薪酬系统在技术层面的问题，而对于薪酬系统对企业 战略的支持性作用却往往关注的比较少，这也就大大制约了薪酬系统对企业战略 支持性作用的发挥。企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，必须清醒第一章企业薪酬管理发展综述的认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响作用，但是 薪酬本身却并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决 定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。因此，在大多数情况下，薪酬 政策和薪酬制度应当服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其 他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬以及薪酬管 理必须能够支持企业的经营管理，与企业的文化相容。 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管理职能的崭新理念。它的核心是 作出一系列战略性的薪酬决策。在通常情况下，企业需要首先作出一系列的根本 性决策，即确定企业战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并 保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业战略确定下来，企业需要接着 回的问题就是：企业的整体人力资源政策应该如何设计？我们如何才能依靠薪酬 决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的 相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策，他们主要回答以下几个方面的问 题： （１）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？ （２）如何达成薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同 的技能和能力支付不同的薪酬？ （３）如何达成外部竞争性？即相对于企业竞争对手，企业在劳动力市场上的 薪酬水平应该如何定位？ （４）如何确认员工的贡献？即薪酬支付的依据是什么？美国著名薪酬问题专家托马斯?Ｂ?威尔逊在他的著作《薪酬框架――美国３９家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》为我们提供的也是这样一种思路。威尔 逊的核心思想在于：企业应该跳出薪酬看薪酬，把薪酬当作一种工具、一种手段， 用来将员工的努力导向企业的战略远景。威尔逊要求首先识别企业战略及其成功 的关键要素，建立关键要素与员工工作之间的关系，然后将员工的薪酬与战略关 键要素和战略实现进度及成效挂钩。第二章战略性薪酬理论基础第二章２．１薪酬分配的根本目的战略性薪酬理论基础薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今 后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，也是～种战略思考。因此， 在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本的目的，而不是局限于解决企业眼前的薪 酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度也 建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至于会阻碍企业的 发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一 系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配应该达到以下五个 根本目的： 一、薪酬分配必须促进企业的可持续发展 价值分配是价值管理过程的终结，同时也是价值管理过程的起始。当一次价 值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么，人们就不会开始第二次价值创造。企业要想可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：（１）现在与将来的矛盾 为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法可以强化员工的行为。典型 的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会 忽视一些重要的、不易很快见效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经 营创新与管理变革，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往 往在短时间内难以体现。如果一个公司过分的强调当前结果，必将有了今天，就 没有了明天，但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必 须促使企业发展，并且保持持续发展。 （２）老员工与新员工的矛盾 由于公司创业者在创业初期风险大、收入少、投入多，为了激发创业者的创 业激情，公司往往会描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展 起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的 成果，甚至于一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外 部的优秀人才进入公司后不仅找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个 公司如果不能不断的吸收外部优秀人爿‘并激发其创业激情，公司的机能必将逐步Ｊ４第二章战略性薪酬理论基础退化，最终导致公司的衰亡。 （３）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工的个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之问的协作精神，从而影响组织整体的运作能力， 最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，又必将导致员工吃 大锅饭思想。 二、薪酬分配必须强化企业的核心价值观 一个企业核心价值观决定着企业能存活多久，它并不应该象某些企业写在墙 上的口号，而是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义， 明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家个人的脑 袋里，必须把它准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核 心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行 动形成一股合力。那么，如何通过薪酬的分配来强化企业的核心价值观呢？？可 以从两方面来考虑。一是各种分配形式的设计，如公司强化续效导向的文化，则 奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二 是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及 权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作， 则考核要素中就加大团队协作的考核权重。 三、薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依 据，根据员工对企业战略实旌的实际贡献来分配价值。其基本评价点为： （１）外部竞争性 如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效 率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的 创新行为。 （２）内部公平性 公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须 根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配 上保持内部的相对公平。 四、薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力 山于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业丌始运用基于资源第二章战略性薪酬理论基础的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场相应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。 一个企业应深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认 可，通过适当的价值分配形式来培育和强化核心能力。 五、薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化 在快速变化的当今世界，唯一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必 须不断的进行改革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革 的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应 变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基 础，变革只能是流于形式和中途夭折。２．２薪酬分配的四个命题第一章重点分析了以战略为导向思考薪酬体系的必要性，并提出了帮助组织 赢得并保持竞争优势的战略性薪酬决策需要回答的问题。本章前面部分分析了薪 酬分配的根本目的。如何正确地思考这些问题呢？薪酬分配要解决的根本问题是 什么呢？这就是本节要阐述的内容，即薪酬分配的基本命题。薪酬分配对企业的 发展有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此，一个企业设计薪 酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。企业要关注的最根本的 问题是可持续发展，因此，薪酬体系的设计必须回答以下四个基本命题。图２－１价值分配的基本命题资料来源：中国管理传播网时间：２００３．９．９作者：曾庆学：薪酬管理３：薪酬没计的重要 性与基本命题第二章战略性薪酬理论基础（１）关于价值创造者――谁创造了企业的价值？对这个问题做出明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业的价值创造者才有权力分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性的排序，决定了价值分享的量值。 农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资 本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时 代是人才主权时代，知识员工与企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩 余价值的索取权。 中国的国有企业因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权利索 取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值，而是坐吃山空。 所以，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本 假设。（２１关于价值贡献度――创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。价值因素分析有一个有用模型――四叶模型陌而司Ｉ竺竺型ｌ市场幽副”压ｉ羽。＋＼圆一 两／一／弋 ／图２―２价值因素分析四叶模型／≤ 曰＼陌丽习Ｉ贡献划＇Ｉ资料来源：中国管理传播网 重要性与基本命题时间：２００３．９．９作者：曾庆学：薪酬管理３：薪酬设计的第二章战略性薪酬理论基础价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过 评估确定相应因素的薪酬支付标准。 首先让我们看看市场维度。现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业间竞争愈加激烈促使了人才（尤其是领域内优秀人才或高级 管理人才）的频繁流动。人才价值的货币体现――薪酬，受市场调控，表现为具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实旌薪酬战略时需要跟 踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力的 市场薪酬定位，才能在人才吸引和保留方面发挥主导作用。市场因素要充分体现理想薪酬体系标准之一―＿‘‘对外竞争性”。其次让我们看看岗位维度。把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值 评估为基础的，公司应依据战略和发展阶段设计岗位价值评估的要素和权重，在 得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准下得 到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人”，即我们评价的是菜一 具体岗位对公司发展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。保持公 司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响的范围是 巨大的，比如部门中某位员工的报酬偏高可能会引起全部们的不满。岗位因素要充分体现理想薪酬体系标准之一―＿‘‘对内公平性”。接着让我们看看资质维度。“资质”的定义是：在特定环境中能够充分体现高 业绩的个人行为特征。我们把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假 设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种 程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、允工明确的组织更愿意接受按资质付酬的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为 表现。 最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题， 调查数据显示，美国现在约有２／３的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变 薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国 际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的：１、使 薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；２、使薪酬至少部分反映组织 业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬，它与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动１８第二章战略性薪酬理论基础薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并 且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。（３）关于价值的分配形式――拿什么分给价值创造者？价值分配的形式可以是工资、奖金、股利、股权、津贴、福利、发展机会、 培训、工作条件、假期及社会荣誉。由于不同的价值创造者扮演不同的角色，因 此其分配的形式也不同。另外，对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采 取的分配方式也不一样。如对企业家，通常采用的分配形式有股权、股利、奖金、 工资等。对一般劳动者，采用的分配方式有工资、奖金、津贴等。对于技术开发 人员，采用的分配方式有工资、奖金、股权、培训等。 各种分配形式的产生都是基于不同的价值创造者贡献的形式不同以及不同 的分配形式所特有的激励效果。如果价值创造者能发挥其最大效能，而且能拧成 一股绳，那么企业的发展趋势是不可阻挡的。（４）关于价值分配量值――给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更 大的价值。在具体分配时要解决两个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到 的分配比例应该是多少。如果这一比例解决不好，就会引起内部分裂。（这一部 分超出本文讨论范围）二是不同分配形式的比例如何确定。同样是１００万元，奖 金发多少，工资发多少的￡Ｂ例不同，会产生完全不同的激励导向。工资比例高就 会有利于人才的引进和保留以及员工技能的培养，奖金比例高就会使员工更加关 注工作结果和创造短期效益。 在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。首先，我们要掌握－－）ｋ原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中２０％的人创造了８０％的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属 于这２０％，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层分类原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的 评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一 样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的 分配权重。２，３战略?陛薪酬管理体系模型第二章酸蝰後薪醮理论基稻要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展，必需要从结构上来思考 黪戮钵系，麸公司壤瞧层溪来愚考蓑掰分嚣与战臻嚣拣豹肉在关系，跌整传蘩潮分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来谢 效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基予阪羔慰蘩熬豹战略地位及现实斑篷的深入臻究秘分辑，提出了麸环境、文化和战略、薪酬制度、工作方法三个滕面来系统化思考的战略性薪酬体系设计 模型。ｆ１）臻壤、文诬霸藏曦层蘧即企业文化和价值蕊、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环 境。企业的文化和价值观魁战略决策和是非判断的糕点，明确公闭倡导什么、反黠嚣么。瑟与员工剥夔关系密切戆藜测分嚣裁碍叛强纯秘簧递邃～文诬窝彩｝蕊观：一是从释种分配形式的设计方面来考虑，如公嘲强化绩效导向的文化，则奖 金的设置比例要大；如公词强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是姨考核冬分嚣豹结合方嚣亲考虑，妻羹公司强健爨王之阕戆霞驮耱嚣，到考骇要素中应加大团队协作的考核权重。一个有效的整体性薪酬体系怒建立在支持众 业的文化和价值观基础上的，这是使薪酬分配上的大量投资得到回报的必要条 件。 企业战略定义了其核心竞争力，使企业明确自舞辩要搭建什么样的架构，如 何去吸引和培养人才。薪酬设计必须以之为依据。对于企业战略嫩要成为市场上 豹佼霞者，磷薪瘩标准不疲定位于中楼瘩平，只奖皴蠢出色韭续豹遘警人员的公 司，其正确做法应是依据战略提高薪酬标准，建立奖励枫帛４，对于作出业绩的所 有人都给予奖励。薪酬政策必须与企业战略匹配，遮样才能激励员工的行为朝公 遗倡导豹方囱转交。 企业外部不断变化的柱会和商业环境，企业分黼制度一方磷必须积极击邋 应，关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部竞争ＪＩ苎Ｅ；另一方面必矮在金数内郝营造嫡瘦黛擎翻支持变蕈豹气氛。因为受工一肉对变革趣抵制态度，如果在辩酬分配上不倡导变革，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员 工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就只能是流于形式或中途夭折。 ｆ筠蓑醚割度体系层联 制度鼹战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向会更弱确，第二章战略性薪酬理论罄础崩度戆存在也才会有意义。在众业文伍翻战蝮层耀分板愿出所期黧的态度粒行 秀，铱§定蒎酬测度瓣要姆各分配剁度与这些期望撼钩，以避免孤立地考虑单个制 度，嚣各矮藜测豢４发熬体系组合就艇发挥整｛搴效用。ｆ秘王捧方法屡嚣王终方法是姆薪裂战赡性政策转换成实践的有用技术。技术是露４度设计时运 臻熬方法嚣不是出发点，如果没有披术会银难设计出能够有效运作的制度，也会 绘制溲熬落实带寒爨难。西北仍霭从战略层预亲考虑制度灼设计。研究发现，无 论藏粼战蝰戆类型翔犍，只要遵锺了菜一特定豹设计方法，即：当赫酬计划满足 了设计初戆对赝投定的努据；当蓑酬计划有助于实现稠企业文化以及战略性业务 羟标楣关瓣结果对；当藏酬计划能够和鳃织的特定器疆、经营踅学以及运营环境 耀窃合对，企业战瞧爨标缝往更易实现。可见，即使具体的技术性制度编制也仍要受到臻境、战赡积文位的影晌。如工｛乍分橱、工馋评价、动态管理等。 下霆绘出了战略性藏酬管理体系模趔注：薪耐体系设计的漉稳与方法楚糖：取经分辑、软基详珐、薪戮调查、Ｔ瓷等级设计、 诗嚣辊管理系统 翻２－３技醛性薪烈管理体系摸耀 资戡来源：中尉管理传撼网时阈：２００３．９―９作者：曾庚学：薪删管理７：布期德薪酬镣２ｊ第二章战略性薪酬理论鏊础理浴询体系简介战略、翎度鞠技采怒一个不可分割的鸯梳钵，它是一个金散薪酬搭系设诗静 系统思考。本文就是从这个观点出发论述薪酬体系设计的。后面第三至六章将以战略性薪酬管理理论为指导，以战略性薪酬模型为依据，阐述秘蟊藏嬉经薪酬盛考悫豹麴关翔纛。披上嚣熬分辑霹毁看出，竣旗拣蘩 酬管理要考虑的因素怒很多的，本文只从以下几个方面考虑。（如图２―４所示）图２＿４薪酬体系设计过程第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则３．１制定薪酬战略薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标。企业不同的经营战略、不 同文化特征、不同发展阶段必须由不同薪酬战略来支持。薪酬分配制度无绝对的 好坏之分，关键是如何运用利益机制来激发员工的工作热情，是企业的战略目标 有效实施。企业要充分发挥战略性薪酬管理对其竞争优势提升的作用，首先要关注有效的薪酬战略设计。１虱３－１描述了获得竞争优势的薪酬战略设计过程。企业选择什 么经营业务公司目标／战略计划／ 远景，价值观如何获得竞 争优势经营单位战 略人力资源如何帮 助企业获得成功人力资源战略匿蜉一Ｉ幽３―１获得竞争优势的薪酬战略设计过程 资料米源：干雁Ｅ朱瑜编者：绩效与薪酬管理实务匝丑一苎三童劐星堑型些堕墨堕室堑型塑生塑薹查堕型企业战略选择分为三个层次： （１）公司层次：企业应选择经营的业务是什么。 （２）业务层次：企业怎样在业务中取得成功，并获得竞争优势。 （３）职能／系统层次：薪酬应该怎样帮助企业获得和支持竞争优势。 将这些战略性选择与竞争优势结合起来，是企业战略性薪酬管理的核心任务。３．１．１分析影响薪酬战略的相关因素 （１）经营战略与薪酬战略 企业不同的经营战略必须由不同的薪酬战略支持。表３－２可知，创新开拓的 经营战略通过较少强调评估技能和岗位，而更多关注缩短产品设计到投放市场的 时间，从而强调风险意识和行为。成本领先的经营战略，则通过成本控制、奖励 生产效率的不断提高、工作的专门化来强调成本领先。以顾客为中心的经营战略 强调让顾客满意，其薪酬战略则注重回报员工在使顾客满意上所做的工作。表３―２经营战略与薪酬战略企业经营战略 业务层战略 人力资源需求配置 薪酬战略创新： 增加生产复杂性 和缩短生产周期批量生产转向产品领 先和加快产品上市采用敏捷的、敢冒风 险的、具有创新力的 人员奖励生产和流程中的创新 基于市场的薪酬 灵活变通的一般工作描述 注重竞争对手的劳动力成成本削减： 聚焦于生产效率 解决方法 寻找成本有效降低的卓越的运作 以最少的人力做最 多的事太增加浮动报酬 强调生产效率 重视系统控制和工作要求与客户建立亲密关系 客户至上： 提高客户满意度 传递、交流解决客户问 题的方法 加速进入市场 资料米源：干雁ｂ朱瑜编菥：绩效与薪酬赞理实务 让客户高兴、满意 超越客户期望奖励让客户满意的行为和 表现 Ｔ作及能力由订单来评价２４第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则（２）企业文化与薪酬战略 薪酬制度与企业文化是紧密相关的，他体现在：一方面，有什么样的企业文化，既有什么样的薪酬制度与其相适应，薪酬制度必须服从企业文化，体现企业文化。另一方面，薪酬制度又在作用和影响企业文化，强化企业文化的特性，推 动企业文化的转变。清晰一个企业的工作文化特征，是薪酬制度设计的基础。 公司的工作文化特征可以分为典型的四种类型：功能型、流程型、实效性和 网络型。 功能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系，其典型的 特征有：清晰的责任体系、合理的控制跨度、强调技术和业务的专业化、基于委 员会的团队、部门职责较清晰、强调依据预算和业务计划的财务结果。许多传统 产业，如钢铁、汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。 流程型文化的最大特点是使客户的满意度最大化。从外部来看具体表现为对 客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。从内部来看，以从产品为中 心到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作。流程型文化 的主要特点有：以客户满意度为导向来确定价值连、基于团队和相互学习的工作 关系，共同承担责任、非常强调质量和改进、以定量和定性的方法来测量结果、 围绕流程和供应链来设定部门。 实效型特征的公司鼓励员工培养多种能力，不是以传统的投资回报来作简单 的评价，而是用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加值或新产品或服 务所达到的竞争地位。因此，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非 常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。其主 要特点：前调高增长和新市场进入、项目驱动、权利取决于对资源的控制、跨部 门团队，包括高水平的专家。 网络型文化的组织内部没有严密的层级关系，承认个人的特殊性贡献，通过 与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源以及发挥个人的天才使公司投资 效益最大化，强调以合作方式共同为公司总目标服务。其主要特点：以合伙人方 式分配权力、强调对公司总体目标的贡献、以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。以上我们对企业有可能表现出的四种典型的工作文化进行了分析，并指出了 各种文化的主要特点，但值得注意的是：（１）尽管工作文化类型分类是比较清楚 的，但它只作为一种衡量方法，而不是微分尺；（２）很少有公司是“纯文化”即第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则只表现单一特燃豹文纯，太多数公司是其中莱凡葶孛工｛擘文傀豹缀会；（３）褥来可 熊还鸯耨的工传文化形焱产生，囊不仅艰于我们以上指出的四秽类型。对予四秘 不网类型的文化，他｛｜、］的蒙测战蜷有铮么区别昵？有传么特点昵？ 谗见表３－３Ｐ孵示 表３ｑ四种典型工作文化公司的报酬形式公司文她特缓 报酬形式 功能型 标准的岗位等级，基 较宽豹工资繁，基本 基本工资 本工资中可变 工资中可变动性小 性一般 动性大 一般性使用奖励， 有限使用奖励， 个入奖励 年度支付 对预期的成功避 团队奖励 行认可 基予岗馥和工作 退体金年限流撵型时效鳖 非常宽的工资带，瞪络黧 一个工资带，基本工基本工资中可变 资中可变动憔 较小较多使ｊ｛｛奖励， 在项目成功时支 ｌ临时性支付 付 增盏共享，小缀织、 项目的效箍共事 函酞奖融 强谲效益，简便和 强调效益共享 短期工作 眈较闲纯，较少 灵漭洼，中下承平 中等，与菔务年 隈舂关 较灵活，与巾大有缀少使用奖励，在投 资取得成功分享投资效益共享很少沈较国纯，较少 健康保险 灵灞性，较甄 多，与旅务年黻 假期 有关，缀露纯灵活，与个人有关 关，中土木平 多，与虢务年澈和 岗像蠢关，灵活 少，与岗位肖关觚表ｐ３中可冤，不闲文纯类型企照瓣各耱报酬形式表示窭不溺豹理念帮政策。（３）企攮发最酚段与薪酬战咯 ～个众泣翡成长蓉是懿予矛詹豹不酝产生与解决之中。在发展避程豹各个除 段，当矛瑟聚集蘩…定程度藏会出珉相应的荛枫，这些危掇攀能使金建醵入衰亡， 瓷霹链是企韭获餐新生，关键是金蜚能番蠢对这黧危捉，是否潦额瓣议洪和携予 变革。图３－４表示了金数发震静５令主要除段以及在嚣个貔段跳跃中会遇到静关键矛詹。第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则大公司危机决策危机黛分权危祝领导熊帆＼． ＼强黔《企监发震骑袋与关键矛藩在每次变革中，首先要在理念上进行变革，然后在政绒与制度上要谶行相应 的变革。在企业的不同发展阶段，要利用不嗣的薪酬政策，突出企业的价德导向彝战旗霾点，通过分聚辊毒ｌ来驱动爨工懿行为秘企韭发震。翔采麓单数簌箕德公司套用薪酬制度，可能会给企业带来严重危害。图３―５表示了企业不同发展阶段 应体现的薪酬政策，尽管每个公司的情况各不桷同，但也褥一定的规则。企业发展规模Ｊ创立 工资 奖金 长 朗报酬 禳穗ｒ订／］＿，’段ｒ商增长成熟 较嵩 商 毫 较嵩 较高 毫平稳 较毫 较低 较高 裹褒ｉ羼再造低 较高 高 羝较巅’较低低 低 藤 较高 高 较甄较高 羧凑薪酬分配形式图３―５企业发展阶段与薪酬政策态载立羯，金波蓑戮致簧美注懿是荔揉佟瞧窝澈黪瞧，袭凌窭冀鬻令久纯麴 随机性报酬，在报酬评价上以主观性为主，总裁拥有９０％的决策权。第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则在成长阶段，企业薪酬政策关注的重点是外部竞争性和内部公平性，建立起以岗位为基础的基本薪酬结构，并逐步运用较客观的价值评价作为薪酬分配的基础，总裁及高层领导拥有６０％的薪酬决策权。 在成熟阶段，企业薪酬政策关注整体的组织效率和团队协作，利用综合薪酬 体制和市场、绩效、能力多种评价要素相结合的评价与分配体系，既强调个人贡 献也强调组织贡献。总裁及公司高层主管拥有３０％的薪酬决策权，更多的依靠制 度和组织体系实施薪酬评定。 以上分析中可见，在企业不同的发展阶段所要解决的核心问题不同，因此相 应的薪酬政策导向也有所不同。 （４）市场竞争因素 这里主要是强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包 括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、 企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定 出薪酬设计的市场薪酬线。 （５）价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三 大类，即岗位因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承 担责任大小、在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主 要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发 展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效因素主要是评价员工为企业工 作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的 基础。３．１．２制定企业薪酬战略 薪酬战略，即薪酬的理念和政策，基于公司战略和竞争战略而制定，同时考 虑企业文化、企业发展阶段、市场竞争、价值创造等影响因素而形成的薪酬管理 的理念和政策。薪酬战略是要完成企业战略与薪酬系统的对接。 以下是薪酬战略的几种可能模式： 一、保持薪酬制度与企业战略类型相适应 战略薪酬必须与企业的经营战略类型具有高度的相容性。一般而言，企业经 营战略表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同第兰津制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本原则戆蘩戮秘度与之稳嚣熬。 ｆｌ＿》｛翻莰本羲戮藏躲 低骥本战略楚金溉采耀大规摸生产方式，邋潋降低产鹣懿乎均生产成本涞获 褥采鑫经验鼗线麴裂溺。拣褥遮一战略必缳实骥嚣毽爨曩最低健，势严格控涮磷 发、试验、鼹务积广告等活动。程低戚零竣礁鸷最下，金啦魏薪醐剁瘦应突出毅下特点：（１）较低麴薪糕｜Ｉｌ一雇员替代模式。农总体赫酬支出水平一定的条件下，企业《襄照较少的高效率雇员或窟爆较多的效率较低豹雇员米完成鼹定的生产 经营任务。由予灸监的瘊工藏率不仪包括薪酾承平，褥量篷搿瘫员福稍帮社会缳险等多个方面，追求成本最低化的念业采用较低的薪酬一雇员替代模式，即以效率工资寝思较少的藏效率雇员有利予总雇工成本盼节约：（２）建立基予成本的薪 懿凌定露ｌ度。这一裁度既酉馥是巍确傈产品鼗整帮震量蓊搀下的憨戒本毯予翻， 也可以魁在核定撼本成本水平基础．上的成本降低奖励制；（３）商限的奖金。即除 了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意废簿因素兔基础的奖励制度较少。圆麓舅纯薪溅蔽酶差肆亿战略建企渡通过采用特激的技术和方法，使本企蛇的产品或服务在质 量、设计、服务及其他方璇都与众不同。通过攒黼独特产品的价格，企监督获褥 较离戆摹经零ｌ懑。差异诬栽路取褥成凄戆关键嚣豢是企数翡毅产燕舞发鼹力移技 术创新靛力，培裔成熟的颈裔歼发溺酞、产晶设计园酞帮派务溺酞是实麓麓异纯 战略翁鬟簧途径。在＿烧背潦下，采翔团酞薪濒苇嘴ｅ，宠善工棒爝晶静辩和焱夕｝滓 黏裁凄楚爱ｉ窭薪蘸裁魔设诗懿重煮。渤专一像薪鬻战酶专～他战略楚指念业生产经营攀一产晶或溅务，或老憋产热或辍务指淘特怒鲍熬理送域、特定靛羧客嚣。专一健战旗靛实麓燕戳专遭纯技术巍翦鬟的，它葵 零众监农特定魏援零领域镙持特久歇领先媳霞。为了突爨技零力爨豹羹要憔，骥弓ｌ披术人才，企业通常给技术人员支付超过审场水平的蘩剡，以撼毫技术人员对 企数韵患诚嶷，减少蠢予大虽流失谢带来斡摆聘赞髑、培硼爨鼹浆损失。该类爱 业通鬻袋用基于技术麓级豹薪酾决定制度，并广泛采期段权激耢秘期毅激翩等长 期薪酬激励计划。 二、保持薪穰制度与企业战略态势相适应 裰摇幸亍照成长蒋稳幂韬金盈内部特点，垒、监的藏曦惫势《麓呈瓒出稳定发燕、 快速发腿和收缩簿三种不同的发展趋势。薪酬制艘的设计和调憋成与企业战略悉第三章潮定薪酬战蜷及确定薪酗设诗的基本蘸瑟孽势相适应。往游定薪戮藏赂稳定发展战略是指众业保持现有的产品市场，在防御外来环境威胁的同时保 持均匀的、小幅度的增长速度。当众业缺乏成长资源或处于稳愆的市场环境时， 稳定发展竣旗誉波采弱。＿ｌ逢努，当一个公哥经历了一段毫速成长戏收缩后，稳定战略也是徽重要的。在遮一背景下，企业的薪酬绪构应保持相对稳定，企业的薪 酬水平也臌维持大体相同的增长比率。圆快速发展薪酬战略快速发展战略是指众监通过实现多样纯经营或开辟新躯生产经营渠道、壤嬲 市场占有率而使其在产晶销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面 豹藏长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略校往通过兼羚、合并和重缀等外部扩张方式来实现。为了满足金渡经营领域多释能轻经营建域多样豫懿需甏， 企业的薪酬制度设计应燧持多样化和经营地域性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。邸）毂绦薪酮战臻 收缩战略是指企业两临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产晶或 市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，众业的薪酬制发应回归到维护企盈菝心资源秘孩心竞争力上来，强调麓翻裁凌酶绞～毪。在毂缝期，金韭要考崽的一个熏蒙因素是反敌意收购，设计肖利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与 锡降落伞计划就尤为重骚。“金降落伞”的主要对象是董事会及漪级职员，而“锡薄落伞”熬范围更广一熬，它囱惩死级豹工蒙隆鼷疆镤鞘兔逊豫戆嚣类豫诞。光论是金降落伞还是锡降落伞，它们都规定收购者张完成收购后，潜在人事安摊上 有所变动，须对变动者…次性支付臣额补偿金。遮部分补偿金支出通常视获得者 爨迪垃、瓷掰窝激往夔续嚣有裹低之＿ｊ；｛ｊ。３．２确寇薪酬设计的基本原则蓑酬藏疆是指导方针，为了更努豹斑菠臻落安刭实签，在蘩戮竣诗戆过程孛，为了设计出科学合理的薪酬系统，我们必须遵循一定的基本原剃作为操作层磷的指导。这魃原则包括战咯导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、努郝竞争渡等。 （１）战略导向原则第三章刳定蘩醚战旗教确定蓑醚设诗瓣基本纛鬟ｌｌ战略导向原则强调企北设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现众业发展战略的要求。企业的薪酬不设仪只是一种嚣《发，宅更是一耱梳制，台璞豹薪酬髑度驱动帮鞭策那貉有翻予金照发展藏略豹因索的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消邋和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪煦因素重要，哪 鏊嚣素不熏鼗，著逶遘一跫麴徐蓬耘壤，给予这些嚣索一定夔投整，溺嚣确定它们的价值分配即薪酬标准。 （２）经济憔原则 蘩蘩设诗豹经济牲錾樊｜ｌ强凌金鼗莰诗薪蘸霹必矮充分考虑众簸錾隽发震鹣特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来褥，企业的销售收入扣除各项 非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企＿ｋ所有员工的薪酬；从长期 来善，金鼗程支嚣瑟有受王戆藜裂，及毒｝接掰爱菲人工费建和成零慧，要毒委余，这样才能支撵企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 （３）体现员工价值原则瑷霞豹入力资源管理妊须艇决企她的三大基本旁疆，即久力瓷滚警理与企效发展战略之闯的矛盾，企娥发展与员工发展之间的矛盾和员工刨邋与员工待遇之 间的矛盾。因此，企业在没计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企池靛发展充分协调起来，操持员工剑造与员工待遇（价值剖造与馈德分配）之闻斑期和长期的平衡。 （４）激励作用原则在企业设计薪酬时，闽样是１０万元，不同的部门、不同的市场、不同的企娥发震阶段支付给不同翡羹工，一释方式蹩发４万元豹工资和６万元翡奖金，勇一稀 方式是发６万元的工资和４万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则 就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪剿的激励效果。这蕈涉及弱企整薪醐（入力资源投入）与激藤效暴（产篷）之阕瓣关系，企监程设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 （５）相对公平（内部一致性）原则 内部一致毪霖蠢楚公平瑾论在羲黼设诗中鳃运搦，它强灞金攮在设诗蘩戮辩 要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。～是横向公平，即企业所肖 员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必 须考惑妥历史魏延续蛙，～令员工过去瓣投入产出魄秘聚在乃至将来都应该基本第三章制定薪酬战略及确定薪酬设计的基本襟则上是…致的，而且述应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企篷发绘爨工豹工资零乎在歪鬻潦凝下哭藐番涨，不憝吾黢，否爨会雩｜怒菇工穰 大的不满。 （６）外部竞争性原则努部竞争瞧琢粼强调查韭在浚诗蓑蘸时必须考虑垂嚣孬烂藜蘸枣甥豹蘩蘸水平和宽争对手豹薪酬水平，保诋企业的薪酬水平在市场上鼹有一定的竞争力， 能充分地吸引和留住企业发展所需的关键性战略人才。第莲章确定薪醚模式第四章确定薪酬模式４．｛ｌ三｛岗位为基础的薪醐模式以岗位为基础的薪酬模式的付酬依据是员工所处岗位的重要性，即岗位谯众篷串豹稳瓣徐篷。金鼗澎依据装夔帮嶷争爨嚣要辩巍诬遘孬餐壤黉｝痔，菝凌後价值大小付酬。 岗位薪酬体系的优点：实现了真正懑义上的同岗同酬，因此可以说是一种真蓬豹按劳分酝髂澍；岗建谬徐霹霹事不砖太，较驽建抟瑷疼黎公乎往；骞羁予羧照岗位系列谶行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低；晋升和熬本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。囊经薮ｉｌｆ｜｜体系熬重要姣陷：这秘藜戮模式对爨搜谔徐合理蛙、公正牲、准确 性的要求很黼；由于薪酬与岗位直接撞钩，因此当员工晋升无颦时，也就没有梳会获得较大幅度的加薪，戴工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离 职戆理象；虫子巍整翔对稳定，嗣封与岗位联系在…起的员工赣粼也相对稳定，这显然不利予企韭对予多炎的外部竞争环境做出迅逮的反应，也不利于及时的激励员工。因此，传统上的那种严格、细致的岗位薪酬体系己经越来越不适应现代企业所西蠛躬多变市场环境以及员工工作灵活性的要求。丽许多众她的岗位工瓷 制实际上是裁据岗位行政经剐或者员工的资历来确定基本薪醮昀，丽不是禳耀爨 正意义上的岗位来确定綦本薪酬的。４。２汉人势基稿戆薪潮模式随着社会经济的不断发展，市场竞争的Ｆ１益加剧，以及人力资源在企业中地位的上升，众业已越来越夔视员工绩效管理、员工的到勰能力等所能给企业带来 的妊处，酷及员工的职效生涯发震，潋期能实瑗企潼与员工双赢的简蔼。惫７达到这个目的，将员工的工作仅仅限制在岗位说明书中所描述的职资范围内显然并 不受欢迎，企业应该积极提供相应条件，鼓励员工发挥其聪明才翻，钻研更新的 工｛筝办法，尝试更多静王｛馨岗位或工馋内容。在这琴孽ｌ悸况下，戳窝位羹基穑静赫 酬模式已不能很好地体现企业的激励目的和激励对豫。应运而生的是以人为基础 的薪酬模式。以人为基础的薪酬模式以员工个人的菜些行为或特瓠Ｅ为付酬依据， 耋要篷摇以投缝为基磅豹菠酾模式、阻貔力为基疆的蘩戮模式、娃绥效为基臻豹第四章确定薪酬模式薪酬模式等。 （１）以技能为基础的薪酬模式 以技能为基础的薪酬模式是根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬 的一种薪酬模式。一个企业或组织采用技能薪酬模式是基于这样的假设：掌握更 多与工作有关的新技能的员工能为公司作出更大的贡献，所以他理应得到更高的 报酬。当然，在这里，员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需 要的技能或知识的适应程度是实施这种薪酬模式时至关重要的一点，因为对于一 个企业而言，对员工所具有的，但与企业经营发展无关的知识或技能支付报酬是 没有意义的。 技能薪酬模式以对员工的技能评估为确定薪酬高低的依据。企业需要建立一 套技能水平评估标准，对员工所具有的技能进行评估，并根据评估得出的技能水 平或技能等级对应相应的薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时，其薪酬等级 也相应发生变化。技能薪酬模式通常适用于产出与所需技能有直接联系的组织中 的成员，如科技人员、专业咨询人士或者技术工人等。 以技能为基础的薪酬模式主要有两个优点：～是技能薪酬模式有助于提高员 工技能水平和组织效率。当组织将员工的技能水平高低作为支付报酬高低的依据 时，显然会刺激员工积极致力于掌握更多的技能和提高已有技能的水平，并将此 投入到生产和工作中去，从而有利于整个组织效率的提高。同时，掌握了更多技 能的员工会加强对整个生产经营过程各个环节的了解，可以与生产或服务环节的 其他部分人员进行更有效的沟通，因而可以共同配合解决生产过程中的某些瓶颈 问题，这同样有利于组织效率的提高。二是技能薪酬模式提高了组织内部员工的 流动性，扩大和丰富了员工的工作内容。随着员工自身技能的提高和丰富化，他们对公司有了更为广泛和深入的了解，．解决问题也更为有效，同时，他们也会更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。此时，员工 可以灵活地从一个岗位流动到另一个岗位。这样，技能薪酬模式就大大提高了组 织内部员工的流动性，并为员工提供了更多的发展机会。 而技能薪酬模式的缺点在于：一是采用这种薪酬模式的人工成本会较快上 升。在技能薪酬模式下，员工报酬的增加主要取决于其不断学习并掌握的新技能， 这就要求组织在员工培训上进行大量的投资，以使员工能不断提高自己的技能水 平。另外，与相对稳定的岗位职能和以岗位为基础的薪酬模式比较而言‘，员工的 技能能在一个相对较短的期间内得到很大的提高，因此，虽然技能薪酬模式为员第四章确定薪酬模式工提供了较大的薪酬增长空间，但与此相对应的是，当这种薪酬模式实行了一段 时间之后，随着员工技能水平的不断提高，企业为此所支付的人工成本势必会日 益增加。二是技能薪酬模式可能对团队合作产生不利影响。因为技能薪酬模式仅 根据员工所具有的技术水平支付薪酬，而不论员工实际从事的工作内容，因此有 可能会引起员工的不公平感。如果两个员工正在做相同的工作，只因为一个人掌 握更多的技能而得到更多的薪金，就会使另一个人产生不平等的感觉，从而无法 使这两个员工在同一个团队中维持高度的团队合作精神。某些企业的经验也表 明，以个人为主的工作方式比较适合以技能为基础的薪酬模式。三是管理成本较 高。为了保证技能薪酬模式能够正常、有效地运作，组织在设计技能薪酬方案时 必须确定不同薪酬等级员工所需掌握的新技能的数量和种类的标准，并在实际执 行中能确认员工是否已真正掌握了相应的技能，而这些条件都难以得到完全满 足。同时，当企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景 下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准， 使管理成本大大上升。 另外，专家认为，对于企业和个体员工来说，并不是员工掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工 掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于 薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平，而这同样是难 以精确确定的。 （∞以能力为基础的薪酬模式 对于企业中一些专家级的人员、专门从事管理工作的人员以及知识密集型企业中的员工来说，他们所从事的工作很可能是开拓性、创造性的、非常规性的，所以，很难用岗位描述或者岗位说明书中的若干条工作职和工作任务来表达清 楚。与岗位职责的引导和限定相比较，这些员工工作的成功更多地依赖于其个人 综合素质、能力水平的高低，他们的成功对企业绩效目标、发展目标的实现也有 很大的影响。在这种情况下，以能力为基础的薪酬模式就成为某些企业首选的薪 酬模式。目前在美国，有１６％的公司已采用了这种薪酬模式，而在欧洲，约有 ２０％的公司采用了这种方法，同时，还有很多的企业对能力薪酬模式表现出了极 大的兴趣和关注，表示可能会在将来采用这种机制。 能力薪酬模式注重员工能力的培养和潜能的发掘，以对员工的能力评估结果第疆章确定薪酬模式作为确定薪酬高低的依据，对最有能力的员工给予墩商的报酬。众业通常会建立 ～套员工能力水平评估标准体系，对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并 穰据评瞌褥穗的簸力求平确定葙应靛薪粼等缓。丽辩，企监逡会甓箱薪蘸懿增长来刺激员工能力的增长，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发嫩 变化。通过对公司中一些袋现优秀、对公司的市场竞争能力提升作出较大贡献员 工