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因公司在福州有二十份订单的石英钟生产，于是我便一直呆在福州。
周末没事我就去爬鼓山，一早就出发了。鼓山位于福州市东郊，距市中心才8公里，坐公交车就很...
因公司在福州有二十份订单的石英钟生产，于是我便一直呆在福州。
周末没事我就去爬鼓山，一早就出发了。鼓山位于福州市东郊，距市中心才8公里，坐公交车就很快到了。鼓山最高峰海拔925米，山上胜迹众多，林壑幽美，引人入胜。更方便的是鼓山是不收门票的！反正当时不收门票，可以随便出入山门，就是此举反尔导致登山的人大增，也带动了周边的经济。特别是周末，山门人流量大，但因为山高，占地面积大，来多少人就能马上分散在不同的山路上。能够一口气爬上鼓山而不中途休息的人，绝对是身体倍棒的，当然了，本人也是属于此行列。
在广州也就去白云山玩玩，白云山最高峰才382米。虽然两座山同样有名气，但鼓山与广州的白云山相比，那简直就是姚明与潘长江的身高比赛…
还真是无巧不成书，当我爬到半山腰时，居然碰到了RD工厂的QC MM，上次去RD工厂验货时就有她陪同。靓丽的QC MM主动和我打了招呼，她见我独自一人，便邀请我和她们公司的人一起登山。QC MM一行五人，只有一位男士，男士背一个包，提一个包，看来是给他们当苦力的。QC MM说：鼓山我们来好几次了，知道景点的分布，也可以给你当个导游，还可以帮你拍照。其他人也游说我一起加入。盛情难却，于是由五人行就变成了“六人行”。
MM们就是身体柔弱，每到一个景点总要休息十来分钟，这样到了山顶就是中午12点了。他们拿出自带的食物与我分享，但水很快喝完了。山顶买瓶水需要五个大洋，30个大洋就由我承担了。吃饱了就打扑克、踢毽子、拍照…
跟MM一起爬山，只有被她们算计的份，还没下山她们就讨论晚饭吃什么，还说由男士请客。然后说到薪水问题，都说我肯定薪水最高，而且出差有补贴……这一下子就进了MM们的圈套，呵呵！当天下山后,才下午四点多钟，MM们吵着要吃晚饭，说由薪水最高的人请客，当然是由我请客了，六人在大排裆海吃一顿，把登山所消耗的能量全给补了回去…。席间，居然得知QC MM与我是同省老乡，经此六人行，大家便也成了朋友。特点是后来又去了几次RD工厂验货，QC MM对我特关照，每次都帮我泡咖啡。
但04年再去RD工厂验货时，听说QC MM被一个香港验货员给拐跑了！TMD，早知道我先出手了，呵呵！此是后话，以后详述。
周一去了RC工厂验货，这家工厂以前也做过我司的货，但是由客人请的第三方去验货。我这次去验的是翻单货，因是第一次验货，工厂派了车到酒店接我，不过是派的辆大货车。搞得酒店门卫以为是酒店采购了什么东西要下货…
去了工厂，两个业务MM陪同我验货，其中一个MM介绍说另一个业务MM是老板的女儿。点数、抽箱、验货，这次验的货是挂墙上的大屋摆钟，四个装一箱，要抽检200个。这可麻烦了，才搬30多箱就把验货室放满了，两个MM都不怎么高兴，我说先验一部份再搬货。刚拆开两箱货就发现一个普遍的问题，那就是LOGO印刷歪斜，多多少少都有些歪，将我司确认的样品拿过来一比较，那就太明显了，于是先将此问题记录下来，再继续验货。因验货室空间不够大，于是边验货边搬检验合格的产品出验货室。
30多箱货验完了，不良品较多，主要是外壳划伤、花痕、披锋，镜面花痕，LOGO丝印不良等，我要求再验一些，但老板女儿认为我验得太多，我将AQL抽样表拿出来给她解释，她还是认为我验得多，并说其他验货员没验那么多。于是我说：其他验货员怎么做我管不着，我只管我的工作，如果你不同意我验，我就写到报告上，你签字认可就行。老板女儿不说话了，盯着不良品就将生产主管叫进来骂了一顿，呵呵！
于是再搬10多箱来验。验完后统计结果，次要缺点超了8个，这还不算超过80%的LOGO歪斜。总的结果当然就不合格了！
工厂已经下班，业务MM说他们工厂有便餐，全厂所有人都吃的一样的饭菜，并说也给我准备了一份。我说好呀，便写了报告让业务签字，业务MM说等一下，便将报告拿走了，可能是给工厂老板看。一小会后，业务MM让我去老板的办公室，去就去吧。
工厂老板五十来岁，高个头，请我坐下就问我的个人情况：什么哪里人呀，在哪个学校毕业的呀，做多久验货了？反正这家伙想打听我的底细。我呵呵一笑说：我从广州过来的，没上过什么学，老粗一个，做验货有几年了，对于石英钟来说你是专家，我还得向你学习……
老板见我这样一说，也知道我不是刚出道的验货员，便说：你也蛮专业的哟，这个LOGO丝印歪斜，上次来验货的公正行验货员根本就没看出来。这个产品比较大，那些刮花、披锋多少都是会有的。你看能否给我们一点时间，我们将产品再检修一次，报告你暂时不要传回公司？我说：这货是要急着出的，公司的业务专门嘱咐过我验完货就将情况报告回公司。老板说：我们先去酒店吃饭，吃完饭我会跟你们香港公司的业务协商一下。这老板居然跟我司的香港业务常联系，怪不得显得比较牛皮！
我说：算了，下次吧，现在比较晚了点，你的业务员已经安排食堂给我留饭了。报告你慢慢签字，我先去你们食堂吃饭。说完我就去找业务MM带我去食堂吃饭。
饭后，业务MM拿了签了字的验货报告给我，我一看签名，还是业务MM的签名，呵呵，这工厂老板看来跟我们的香港业务沟通好了。我将报告传真回广州办，也打了电话给业务同事。
后来得知，虽然我验货报告上写了不合格，但货没有重验，工厂花了点时间修改产品，再出了一份保证书就出货了。工厂跟香港业务关系复杂，确实比较牛皮！
机加工产品常见的不良原因调查
(一)、工艺设计
1、加工基准考虑到毛坯不均的问题吗？在加工黑皮处，明确了管理值了吗？
2、加工基准与检测基准是否相同？...
机加工产品常见的不良原因调查
(一)、工艺设计
1、加工基准考虑到毛坯不均的问题吗？在加工黑皮处，明确了管理值了吗？
2、加工基准与检测基准是否相同？
3、测定基准考虑到零件用户的测定方法？
4、车削后的质量项目(内、外刀纹、钻孔的壁厚变化)是否考虑到热处理变形？
5、热处理后进行磨削的零件，还能保证热处理的质量吗？
6、工艺设计中考虑到过去所遇到的问题吗？
7、零件的装夹结构考虑到避免切屑、灰尘等粘上吗？
8、基准统一吗？
9、设计是否只可加工唯一规格件吗？
10、更换夹具时，能快速找准中心、定位吗？
11、购买设备时，对其数量、质量、价格作了评价吗？
12、工件的搬运机械是否考虑到防止零件碰划伤的装置吗?
13、设计时考虑到深孔、盲孔处排屑问题吗？
14、设计时不应将螺纹处定为加工基准。
(二)、表格
1、应记入机械、装置的操作重点。
2、对在工艺中所用的夹具，检具作了记录吗？对测量重点是否做了规定(项目、方法、频次）？
3、为了维持产品精度，应列出机械设备的特性、特点。以及列出测定重点(项目、方法、频度等)。
4、列出工艺中所用夹具、工具的更换重点(更换方法、确认内容等)。
5、在试生产时，列出加工机床的要点(更换方法、确认内容)。
6、定出在工艺中所用到的设备、夹具、工具、检具等发生问题时的处理规则。
7、定出发生质量问题时的处理规则。
8、作业是否按作业标准进行的？
9、定出并记下加工条件。
10、定出用油石修形时的条件。
11、定下有标准、公差的检具。
12、只用作业标准书中所定下的管理项目，能否保证其特性？
(三)、班前检查
1、规定了机械、设备等的定期检查项目没有？是否按所定的实施？
2、规定了机械、装置等定期检查项目的检查方法没有？
3、规定了班前检查项目的检查内容没有？
4、定期检查项目是否合格的判定基准与数值管理或其它方法判断是否有矛盾？
5、班前检查项目是否合格的判定基准与数值管理或其它方法判断是否有矛盾？
6、定期、班前检查的结果有问题时，定出了处理规则没有？
(四)、加工
1、进行了对前道工序加工完了的确认吗？
2、检查工件加工基准处有无碰伤、毛刺、切屑等？此外，装夹工件的夹具上有无切屑？
3、加工完和未加工的件有混杂的可能吗？
4、工(刀)具具有充分的空行程吗？
5、定位、定心装置的精度是否够？装置的运行是否平滑？
6、工件的止动，翻转装置，托盘停止及输送链都正常吗？
7、切削油、研削油的污化,恶化情况如何?
8、设备、装置的滑动部在加工中动作是否平顺?
9、自动修正装置的修正量设定的是否合适，是否按所定的运行？
10、操作工是否可对设备、装置的切削条件任意调整？
11、切削时应避免切屑卷入工件、刀具之间，以免影响另件精度。
12、规定出不合格件，返修件的存放地点了吗？
13、是否规定了磨削时无火花时间？
14、控制切削、磨削时间、尺寸的检查能否按所规定的时间内完成？
15、控制切削、磨削的制动器正常吗？
16、由油压器控制的切削、磨削机械装置会因油温变化而发生速度变化吗？
17、确定了切削油、磨削油的浓度吗？
18、重要工艺要表示在白板上，并明确管理要点。
(五)、不良品的处理
1、发生不良品时，不良范围是否明确，不良品和良品是否会混合流出?
2、设备、机械、装置等周围的不良品、返修品是否标色清楚？
3、用在线化QA机器，免误系统检查出不良品时设备机械、装置等的复原顺序是否明确？
4、不良品的处理路线是否决定，还有是否按照决定的实行？
(六)、返修品的处理
1、加工设备以及加工轴是复数以上时，返修时的设备加工轴的选定是否良好？
2、返修时的切削、研磨条件，工（刀）具的修正顺序等方法是否明确？
3、总成以及组件返修时的折卸顺序，返修顺序、返修方法是否明确？
4、返修后的是否检查，是否有返修记录等管理？
5、对返修、报废等在作出可否使用的判断时，是否作了充分的讨论？
6、处理方法的判断由谁来做，规定了没有？
(七)、检査
1、是否按作业标准中规定的检查方法来检查，还有能否保证检查（抽样）频度？
2、是否考虑到外径、振摆、内径的测量重点？明确指定？测量者之间没有误差？
3、目视检查时，是不是明确检查项目数，内容等，并在合适的场所和时间内进行。
4、检查场所的亮度是否适合？
5、因为工件支架、切屑卷入，切屑咬入等工件中，有没有发生加工伤痕？
6、形状测量，投影测量等测量倍率是否按设定的检查，且设定中附加了规格公差？
7、检查结果是否留有数据？
8、类似检具、样品等是否考虑到标识、管理，不能错误使用？
9、发生异常时的处理规则，路线是否决定？
10、在图解中是否明示出检查部位，不能产生人为（理解）差异？检查的判定基准是否明示出，不能产生人为（理解）差异？且要定量的检查。
(八)、ＱＡ机器
1、对在线化QA机器，安全联锁装置机构（损耗），与检查能力有关联的要点，是否进行管理？
2、ＱＡ机器的条件设定是否是专人设定，操作工不能的任意变更？
3、和工序联动的QA机器是否是具有检查出不良品，即自动停止（工序、设备）的功能？
4、检查装置，测定装置的动作是否顺畅，和工件或附件有无干涉？
5、ＱＡ机器的检查项目是否决定，是否定期按计划检查？
6、是否修订ＱＡ机器的判定值和实际测量值？
7、ＱＡ机器的配线、配管是否合适？
8、ＱＡ设备第1次检验NG、复检后OK，可判定为合格品吗？
(九)、检具
1、计测设备（千分尺、内径千分表、气动量仪）的定期检查项目是否决定？
2、计测设备的定期检查、定期交换是否决定？
3、定期&#65380;不定期的交换计测设备时，是否实施比较测量？
4、计测设备的日常检查项目是否决定？
5、检具是否和工具、备件、工件等区别摆放？
6、检具有没有放在容易沾油、垃圾、切屑等异物的场所？对照样品时是否不用修正就能使用？
7、对照样品时，检具的重复精度是否良好？对照样品是否不用修正就能使用？
8、产品用作样品时，是否进行识别管理等，不让它混入产品中？
9、有没有使用需调整的千分表？
10、使用千分表时，是否考虑到一次旋转？
11、检具发生了不合格时，实施追踪、处理路线等的体制是否决定？
12、是否考虑了检具（测量工具）的使用时间，而实施定期修正？
13、关于测量机器，专用检查工装，样品等检具是否实行验收？，有没有漏掉检查项目？
14、追踪能力是否确定？
(十)、工装
1、是否定期对安装工件（产品）的安装基准及导向部分磨损程度进行检查，交换基准是否明确？
2、是否确认工件的安装基准部、压板及工装等没有划伤？
3、是否确认产品没有被固定压板压变形？
4、工装的不合格项有没有用垫片，衬垫等暂时对应？
5、有没有备用的专用工装？
6、是否确认交换工装后的初物？
7、是否对用工装保证的品质特性的规格值进行测量、认定？
8、醒目指示板，手动电机等工具、装配工装的调整（交换）基准是否决定，工件、工
装、装置等有没有干涉？
9、在基准部（基准座、基准销、衬套、基准块等）有没有沾上垃圾、渣子？
10、在部品自动装卸工序中，工装清理（气、油等）是否良好？
11、工装和工件的装卸装置的动作是否良好？
12、工装的保管方法以及保养是否恰当？
13、交换工装、调整工装时，是否使用芯轴定中心或找中心？
(十一)、工(刀)具
1、把握使用限度、明确更换基准了吗？
2、工(刀)具的安装座、刀杆套等，是否检查有磨损、伤、变形等
3、检查工（刀）具固定用的螺栓、螺母等是否有磨损、碰伤、偏移、歪斜等，另外，六角扳手、螺丝刀等工具是否有磨损？
4、能定出工(刀）具的中心或其偏差的允许允范围吗？
5、对更换工(刀)具后的初物进行了管理吗？
6、考虑到了对类似工（刀）具的管理了吗？
7、.确保备用工(刀)具的数量？
8、对以形状（倒角、球面、阶梯钻等）保证产品的工（刀）具，要进行入厂检查。
9、定出了工(刀)具的报废标准了吗？
10、规定出工(刀)具使用前后的放置地点，有没有将工（刀）具用前、用后放混？
(十二)、试产
1、对试产后初物确认了吗？
2、对试产、试加工及调整阶段的件作了管理没有？
3、确定了试产顺序、方法、要点等标准？
经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门...
经过在民企5个月的时间，逐渐熟悉了公司的运作流程，熟悉了各个部门做事方式，熟悉了各个人员的性情风格。从进厂公司管理岌岌可危到现在欣欣向上，从原来的各个部门职责不清权限不明到现在的各个部门组织架构建立，从原来跨部门作业流程错误百出到慢慢整合建立合适渠道来顺畅作业。。。公司有这么明显的变化进步，是大家同心协力共同努力的结果，当然这其中有效沟通起得作用最大！有效的沟通。大概划分了三部分，部门内沟通、老板沟通、部门间沟通。
部门内沟通
部门内沟通，具体分为2个部份。纵向沟通--主管与QC的沟通，横向沟通--QC与QC的沟通。至于主管与QC的沟通主要是通过以下几种方式进行的。1，沟通技巧的持续不断的培训。不仅仅单独抽出时间进行培训，还要随时随地随人随事进行沟通方面培训，通过鼓励下属进行积极的沟通，来实现信息的共享。2，利用早会及时宣导部门的短期目标及目前进度状况，以及昨天或者之前的工作注意事项，在早会上允许下属提问，进行双向互动，注意时间不可太久，5~10分为宜。3，事务性工作，必须留下作业的记录，这是必须的要求也是慢慢养成的习惯，通过对下属记录的确认来了解工作的进度及质量。4，每个月的总结报告检讨。每月的工作报告是一个月努力工作的成绩及缺失，并针对各个岗位情况开会进行检讨确认。做的好的地方继续保持下去，有缺陷的地方如何在下月中进行有效的改善。QC与QC的沟通。1，通过对不同岗位的QC迅速信息共享，来指导其的工作下一步作业重点。所以在沟通技巧培训时就特别强调，各个岗位之间可以通过电话，mail，联络单的形式及时把自己岗位发生的事务性工作、重大异常点、难点通报出来，部门主管要起到良好的协调的桥梁作用,2，对于重大工作项目，要求用甘特图进行目标管理，可以自己明白进程的同时也让不同岗位人员知悉进度,3，建立代理人制度。对于第一第二代理人有侧重的及时通报自己工作情况。
与BOSS沟通。
作为公司的一员，特别是部门的主管。若BOSS重视自己部门的工作的话，许多工作就便于开展。作为质量主管见BOSS言始质量，言毕质量，老板是不喜，一年四季让你一直吃白菜，估计你也会腻的。再说，作为公司直接拥有者，那么BOSS需要看到是公司的盈利，没有盈利一切都是空谈。道理很简单，公司都倒闭了还谈什么质量？所以建议作为质量人，我们要站的高一点，视野远一点，从公司的角度来考虑质量问题，这是质量主管与BOSS沟通基本第一原则。其次，对于老板交代的任务需要有建设性的完成。所谓的有建设性应该是老板要求100分，我们要做成120分。因为老板在下命令时候可能没有考虑到那么多繁琐的细节或者不容易注意的地方，那么我们在快速高质量的完成这个任务时候把这些小小的缺陷进行处理。那么每次都是如此的快速的高质量的完成。这样获得了BOSS对你工作上的支持，也为下面工作来了基础。第三，在合适的时间，合适的地点把自己关于质量的问题的建议及改善方案提给BOSS。前段时间BOSS一直在发问，为何现在效率那么低？并且当时有询问并让我做调查，接着这个由头，我有把在6SQ发表的一篇日志《民企现状及如何快速推进品质的思考》给BOSS看：不仅仅是效率的问题，更多有其他的问题。并且给出具体的改善方法请BOSS参考。这样就促成了后面公司全面大改善的开始。
部门间的沟通。
作为平行部门间的沟通，一直是个头痛的问题。至少目前还偶尔出现沟通不顺畅的情况。对于部门间的处理事情沟通我一直坚持使用积极主动的心态去对应。对于处理跨部门间沟通事件，目前没有很好的方法。我有遵循以下几个原则：1，坚持品质核心价值观。作为任何部门都有自己的底线，而品质的核心价值产品为客人需求满意。具体到实际工作中就要坚持QC三不原则。2，对事不对人的处事态度。处理任何问题时候，我们多在事情本身去思考，去改善而不是专门攻击到个人。3，尊重对方，尊重自己。从不妄自菲薄，也从不骄傲自大。4，有效及可追溯的沟通方式。对于与别人部门达成的协议或者开会的决议，最好能够有记录并分发到人，这样不但是对别人尊重，也未以后工作提供了依据。
后记：其实沟通就是先做人再做事，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。成也沟通，败也沟通。如何有效的沟通期待大家的拍砖，来提升自我！
上次说了出口备案的审核，非常庆幸地告诉大家，那个牛B处长调走了，不管这块工作了。重新认证迎来的这个处长出奇的随和，换证顺利完成。
第二件事是Q...
上次说了出口备案的审核，非常庆幸地告诉大家，那个牛B处长调走了，不管这块工作了。重新认证迎来的这个处长出奇的随和，换证顺利完成。
第二件事是QS审核，到现在还没个结果，超级郁闷中。
我司做的是食品包材，2007年开始被列入到QS认证的范围内，2008年在国内同类包材中第一批通过QS认证，算是走在时代前例的公司了。今年到了换证期，我一直以为换证不是件什么大事，应该轻松，以致出现了很多没有预料的事。
QS申请要从县、市、省三级审核，资料要一级一级地签字才能上交，但往往这种事在申报文件里只字不提，而接受资料的省局电话一个是难打，第二个是打通了要看人家的心情，心情好时会说，心情不好时懒得和你说，自己琢磨去吧。
因为第一次的申请也不是我做的，所以对流程还是不太了解，做完资料直接送省局了。结果人家说县市局都没签字，拿回去吧。其实这里有两个漏洞，一是申请文件里没说要县市局签字，二是申请表里根本就没有留县市局签字的空栏。后来才明白，县市局签字的是在另一张流转单上，这张流转单在县局里才有。这事没做过的人如何能知道？但现实就是这么操作的，我们申请的人没有理由去说ZF这事做错了，或者是没做到位，只能来回这么跑着。。。。跑着。。。
在县级，我们还算个纳税大户，所以各个zF部门还算好，跑去签个字不是什么大问题，路也不远，然而到了市局就不一样了，人家不定会拿你当回事。因为路远，我就图省事，打个电话过去“领导，能不能把资料寄给你，帮我签个字？”，电话啪一下就断了。后来我是明白了，这事是我的错，请人签字不亲自上门哪成？别怕麻烦，别怕路远，自己跑吧，尽管去了不见得能碰到人--------人家不会呆办公室等你呀，也不能预约，领导随时会有事走开呀，碰不到就那市里住下，稳稳当当地等，谁让你求人家呢。
交个资料当然是小事，来来回回折腾只是费点力而已。现场审核的大事在后面，我应对流氓审核员的手段完全错了，现在写下来权当总结，用得着的给大家当借鉴。
错误之一：首次会议不够隆重
这种认证的现场审核员一般是ZF官员，正常上班时间他们都不出动，往往安排在周六周日这种休息天来，想换？没门！这样公司就得在休息天召集相关人员加班。
这次审核本来说好周六10点开首次会议，各门部领导的确也按时到场（事后了解到的），可那天审核员9：40就到公司了，看看时间还早点，临时提出先走车间，车间面积大，路远，这一走就是两个多小时，可怜了在会议室等候的各部门领导，等了半天没开会，中间有些打电话过来问，我小心翼翼问审核组长：“咱能回去先开个首次会议吗？”
“都走一半了，干吗回去？你们怎么安排的？”
我的天，说10点开会的是你们，说先下车间的是你们，说没安排好的还是你们，这种计划下，你让我怎么安排？
一上午就这么过去了，等着开首次会议的就这么白等了一个休息天的上午，人影都没见着，可想见他们的心情。那下午接着开吧，大家都清楚，和这些ZF人员吃中午饭不是那么简单的，一直吃到下午2：30，到公司都3：00了，怎么通知下午的首次会议？只好回公司的路上通知，可这是休息天哪，下午3：00了，人家都以为不开了呢。
最不开心的事就这么出现了：审核组3：00到会议室，一个人没有，变成审核组等我们了，全体黑着个脸！我还没办法解释原因，只能说大家都在赶过来，不好意思。。。不好意思。。。。。
总结：ZF官员喜欢围观，首次会议越隆重越好（空调、茶水，一人面前一包大中华，少不得），能请多少领导请多少，只能我们等人家，不能人家等我。！这次的原因我也写了，但原因不管是谁造成的，结果不满意，不到位，错就是我的！
错误之二：没请到土地爷
这事是后来我自己琢磨的，也是前辈指点给我的。
省局来人，县局陪这是最适合不过的，可我不知道ZF的套路啊， 所以没有请到本地的爷-----根本没想过这事，后来审核组自己提了，但为时已晚！
那天上午走现场，三个审核员内有一个毛头小子，20多岁吧，肯定是刚入社会，一直在机关呆着。据后来他自己说工作五六年了，资深审核员，企业一天没呆过。一组人刚到仓库，发现产品标识不正确，不得了了！，小伙子放下狠话：
“怎么回事？做这么多年连个标识都不会？叫县局局长过来，怎么管的！！！”你说这小子是不是毛没长全啊，虽说县局小，但局长也算是个人物啊，是我们企业随便就能叫得动的吗？再说你一毛小子，人家不见得认得你吧，有这必要吗？
我们正犹豫着怎么回答，人家脸一黑，“不审了，审不下去了！”
这可了不得，抓紧拿起电话自高层求救，还好高层和县里熟，算是派了个管理科长过来，科长也不是自己来的，得公司派车接---------局长、副局长统统“有事来不了！”
总结：官员要人陪，当然档次越高越好，这种审核怎么也得事先和土地爷打个热乎，事先盛情邀请，审核当天把他们邀请过来，不用做什么事，人家往那儿一坐，事情会好办很多。
错误之三：不懂使用一些适当的手段，太老实
这是个致命的错误，导致了悲剧的发生。QS是个抽样审核，有个条款很要命：最后抽样检测如果不合格，前面的审核全作废！！！！！
现场审核在各方的周旋下，在美酒佳肴的作用下，总算勉强同意过了。可我忘记了一件事，抽样的重要性。
后来的抽样表明，公司的产品不合行业标准！！！不合格啊，全程作废！这说起来似乎很复杂：
我们企业标准有个指标是低于行业标准的！可是有两个问题：
1）这个指标不符合行业标准，但符合由我们公司起草的国家标准---国标准下个月才能发布；
2）QS审核细则里引用的就是行业标准；
所以出现抽检不合格的这个状况，纵使公司有千条理由，现实的不符合放这里了，人家说不合格就是不合格，人家要改说合格，也不是不可以。到此只能听天由命了。
总结：我说的不是事件的过程，说的是这个总结，我在反馈这个事件的过程中，曾有人指点我：自己公司产品不合格，你明知的，就不会买点合格的产品放在库里，抽检不就合格了嘛！
一语破天机啊，我后悔不已！！！！！！！！！！！！！！！！！
从至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完...
从至今，还有2个月就满2年了。审视一下自己，发现这2年，是惊心动魄、波澜起伏的2年，完全超乎2年前刚来公司时的期待。这2年，完全胜过在上一家大企业做的4年或者更久。老实说，自从2007年到2011年这5年，我基本停滞不前了。
我要感谢公司的boss，虽然对他有微词，但是他在心灵成长的层面，给我很多指引，也提供了平台让我去摸索和成长。过往的30多年成长，很少接触心灵层面的东西，可是在这里，我学到很多，很多道理不断潜移默化的影响着我。我的心态开始改变，不再极端。
我要感谢我的前任总监，虽然离开了，虽然很多人对他有意见有看法，但是他对我的培养和引导，对我一生有益有帮助。他提升了我系统、全面的逻辑思维能力，敏锐的判断力和分析思考能力，总结能力等等。对我的工作能力提升，至关重要。
我要感谢我的现任总监，虽然我不太认可他中庸的为人方式，但是他对我的照顾、对我的支持和淳淳教诲，对我大有裨益。他教会我做人、为人处事的方法和技巧。有助于我改善人际交往的不足，虽然我还在纠正中，还没达成预期的目标。
我要感谢我的团队，虽然我对你们有这样那样的看法或者不满意，但是当我需要你们的时候，你们是尽心尽力跟我一起去完成任务、共同作战。感谢曼曼，我总是要求你做这做那，有时语言可能会尖锐了一点，但是你要相信，我不是针对你的，我是很满意你的。感谢enter，你的认真和勤恳，有时我也佩服你，虽然我自己也是工作狂人，但是比不上你的任劳任怨。
我要感谢我的同事们，虽然最初我对你们有些人有看法、觉得很难沟通，但是当我深入了解、逐渐熟悉之后，我觉得你们是很可爱的人。特别是在年会之前匆忙召集的30名来自各个部门的同事们，你们辛苦了，为了公司的年会开场节目，你们义务付出、最终成就了一个perfect的节目。我第一次认识到，原来老人们也能焕发出热情和动力，也会有积极的心态。
说了这么多，最后我也要感谢自己。我也非常努力。
第一年：入职2个月，我做了一份103页的体系运行报告，成功推销了自己，也获得了升职和高层的认可；下半年，我主导重新梳理了公司的质量管理体系，重新编制了20多份程序文件。也给高管们来了一场别开生面的互动培训，让高官们对质量管理体系有了最直观的学习，统一了整体对质量管理体系的思想和认识。
第二年：我建立了公司的改善提案制度、实施培训，并顺利导入改善提案活动，各部门都涌现了改善标兵，改善的火苗开始孕育并点燃。这一年，我做了几个专项工作，有些夭折，有些锻炼了我，有些取得成功让我得到人性的突破。例如，耗时4个月的品管项目工作，虽然在最后关头移交了，但是我自己得到很大的锻炼，要知道，如何在几百上千个问题点中总结、系统分析出问题点，着实折磨人。我可是纠结了很久，才想到如何制作报告来呈现给上层，我的调查结果、我的对策。例如，20天筹划、主导并主持一场近500人的年终晚会，也是第一次来做。考验我的大局统筹能力、策划能力、创新与创意点、现场发挥能力、配合能力等等。。。我做到了，我对自己满意。
在这里，我有蜕变，变得自信，愿意承担，愿意付出，愿意努力，愿意不计较一些得失。在这里，我得到了认同感、成就感。boss、总监们、同事们，都表达出对我的不舍与惋惜。我也舍不得你们。可是，人生必须有选择，在制造业走过了12年，我希望去到全新的行业去看看，积累更多的经验和不同。也完善一下我的人际交往、服务意识方面的缺陷。
即便是离开，我们也一样是朋友、曾经的战友。我会怀念你们。。。
原贴地址:http://bbs.6sq.net/forum.php?mod=viewthread&tid=233233&h...
十年质量路，从最最基层的虾兵蟹将混到高层，除却正派武功之外还会了一点邪派本领，这里共享一点浅见,仅供拍砖参考，如有雷同纯属巧合。
你是不是还在为自己的质量理念不给公司领导认可而烦恼呢？你是不是郁郁终身怀才不遇呢？其实世界上很多事不是看谁对谁错，也不是对的就一定能实行。在公司里，有能力的人往往死在有能量的人手里，这是最容易被人忽略也最容易叫人不服气的道理。
但是要做个有能量的人，有时候就不得不使用一些非同寻常的手段。
无论如何，你只有生存下去，你的理念才有可能实现，也只是有可能。
等接触的时间长了，久远了，你遇上了太多的太多的更多的污秽的黑暗，你当初所怀着的那颗赤红纯洁的质量人的心，是否依然存在？
来，跟叔叔一起念：要有爱。
===============我是华丽有爱的分割线=================
不要有原则，但也不要完全没有原则。
质量人一直都以为自己很有原则很爱原则很讲究原则，但是一般的下场都是被逼无奈不得不放弃自己的原则。这就好比一个毫无防备的纯洁小绵羊遇上了邪恶残暴的大灰狼。假如你不会星光灭绝不会水晶墙不是女神的圣斗士，那么就得学会做一个无招胜有招的独孤大侠。阐述自己原则的最佳语句和最佳时机就在于你说：“其实，我们的原则是……”的时候被暴怒的生产部门的人员或者老板打断，这样他就在不知道你的原则的前提下自以为已经打破了你的原则。这样比你公开大方地阐述自己的原则然后让原则像破碎的踏脚布一样踩碎体面地多，如果装委屈装胸闷处理妥当还可以利用对方的负罪感捞点资本贴补家用呐 。
不要寄希望于培训，也不要不培训。
按常理，小公司员工的素质可能是要比大公司低一些，光是抱怨没有用，光是培训也没有用，你能确定你的培训是在为他们的工作素养加分还是在为你的学究迂腐气加分吗？有时候形式的边际效应也是需要考虑的，很多时候这比内容更致命。倘若你的培训只为了增加别人的风言风语而存在的，那么你大可不必让它存在。
真正华丽的培训，是不知不觉地贯穿于言行之中的，例如：在你需要提高全员质量意识的时候大可不必把生产线上的车间主任、班组长、以及一线工人找来上课，你只需要在日常的事务处理中悄悄地暗示只要把报废统计清楚了以后他可以如何如何偷懒、只要把不良弄下降了可以如何如何减少返工增加效益增加收入的好处露给他们——这就好比一个风骚的女人勾引男人，一点不露也不好，全部露了更不好。这世界上没有不色的狼，只要他们看见了甜头又确信不是陷阱，那么上帝赐予他们分泌的荷尔蒙会促使他们勇往直前。记住到时候衣服一定要由他们来脱…… 哦不，培训的内容其实就要由他们自己一不小心说出来，傻忽忽地就按照自己说的去做了，这比你给他们去上课管用一百倍。
不要希望上手二、三个月干出成绩来，也不能什么成绩都不干。
我们很多的质量人总是把事情想的太完美，在自己能量还不够强大的时候喜欢评论这个部门应该这样，这个公司应该那样。先知通常的下场就是求雨求不来时被绑在柴堆上烧了，乌鸦嘴通常最不讨人喜欢。“都是因为不做……，所以质量……”这样的例句你说过多少呢？把例句改成：“如果……，或许可以……”是不是好很多呢？
如果我是老板，我会马上寻思炒了刚来不久就给我拍胸脯说：“我会在N（N小于3）个月之内改变XXX质量状况。”的质量主管或质量经理，尤其是三十岁以下的年轻人。小企业无论时间长短，一个思维正常的人去理解企业现有思路以及基础的运转模式，起码需要二星期以上；和同事处好关系，混个脸熟，二星期；能让手下听你的而且比较忠实地执行你的思路，起码一个月；验证新模式是否有效且标准化，起码一个月。我不认为我的运气能好到招到这样一个娴熟无比天才般的质量主管，他要么是天真得发蠢，要么就是自信得发蠢。如果我是老板我不会拿自己的企业尤其是关系到管理层风评的质量部门交给一个认不清楚现状盲目乐观的家伙去打理。
老板如果没有意识到问题的复杂性又要求你去改变什么质量状况，你最好愁眉不展泪光荧荧一脸柔弱无助相：哎呀这个太难了怎么办呀、这个再让我仔细想想、我尽力去做但是人家可不保证结果哦~~只要勾起老板的大男子主义倾向出头当英雄，那么就一切搞定了，这就是传说中的质量管理八项原则中的发挥领导作用。。
不要不犯错，也不要老犯错。
记住，Errera Humanum Est （犯错是人类的本性）。不错，你是经过系统培训的质量人，你对质量行业比这些你瞧不起的小公司人员熟悉得多，你天才般的脑袋每次都能使你和你的部门置身事外，旁观其他部门着火，然后你风光地拉着消防警报招摇过市浩浩荡荡地去救火——但是请你不要忘了，当大家都不正常的时候，正常就是你最大的罪过！这没有什么想不通的，找点无关紧要的小错误犯一下吧，褪下你的无敌光环，抛弃你的ISO双刃，这样别人会知道你是凡人，而不是成为一个被公司内某些有想法的人动脑筋联合起来一起挑战的神仙哥哥。我知道好多新的质量人在弄到灰常专业灰常娴熟的工艺技术部门做T顶住你、生产部切换了狂暴姿态疯狂dps、销售部借助风骚的跑位在一边有一搭没一搭地上诅咒捅捅背刺、老板押在后面开着无敌给他们补血一起合伙Raid品管部的时候还在那里灰常潇洒灰常牛X地捏着辛诺斯双刃自言自语：“我，在ISO里学习了好几年，又被你们联合剥夺了发言权，现在你们居然敢踏进我的领地和我谈质量，你们这是自寻死路！！！！”
结局是否被华丽地推倒，看官自晓得。
不要口口声声ISO如何如何或者其他什么乱七八糟的一大票的英文质量术语，也不能从来都不说。
人家是小公司嘛，都知道自己不太正规的，你何苦搞那么正规？就算念起来不烦人烦到了花花草草也是不好的。ISO什么5.3、7.1什么的自己知道是什么就行了，没有必要完全按照它照抄照搬知道不？ISO的核心是什么？不就是做工作必须“验证”吗，不就是不能靠嘴巴而必须靠事实和数据来验证吗？？验证完了然后再那么标准化一下，使之操作起来有个约定俗成的好习惯罢了，搞那么多弯弯绕绕的什么系统，什么流程，什么质量工具，搞那么多花样，除了显得你使用道具比较娴熟口味比较重……哦不，比较专业之外还有意思么？
正确的做法是诱骗一个纯洁无知的小绵羊，把你的什么什么工具先藏好不要让他知道，关上门悄悄地试点一下，然后让小绵羊自己确实觉得比较爽的时候再和他介绍道具的功能及好处，由他自己去跟别人说那个什么后感……听叔叔的劝吧：一上手就掏出一大堆质量管理工具和术语，会把羔羊们吓坏的。满怀雄心壮志想把质量搞好的人啊，邓爷爷说得好，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，要让一部分人先疯起来，先疯带动后疯，最后达到共同疯狂，这样我们有中国特色的ISO体系就确立起来了。
不要以为不学质量的人就不懂PDCA，这是一个智力正常的人去做一件他比较认真的、又需要持久做的事情必用的方法！不仅仅是在工作上，也是在生活上。
不能随便说老板坏话，也不能什么都不做。
小公司人多口杂，没有不透风的墙。人也不可能没有缺点。别人在抱怨老板的不是的时候，不能马上加进去群P，这样有悖道德。也不能不P，这不合情面，耐心地保留着微笑旁观吧，看他情绪发泄得比较快乐的时候再乘机用表情或者举止（千万别用语言，这样不纯洁）让他多说几句。很多时候一些不满只是些误会，只要你能听清楚听明白并帮他们平衡一下，所有人都会爱上你的。真正拉轰的质量人，就像黑夜里的萤火虫，那样的鲜明，那样的出众~
不要不加班，也不要总加班。
小企业老板一般都喜欢你加班的，但是小企业老板的脸皮一般没有大企业老板的厚，所以你千万不要加班加得老板不给你发加班费就不好意思的程度，一般人家在喊：“呀灭爹~哥哥你不要这样嘛。”的时候意味着什么一个神智正常的成年人应该清楚。这就叫做善于分析内部顾客的潜在需求。
不要洗老板的脑子，也不要被老板洗脑子。
我发现现在论坛上好多质量人口口声声“做质量工作就必须洗老板脑子，不然工作就不好做。”我想其中大概会给很多新的质量人误会，导致他们遇上点事就想去给老板洗脑。其实但凡能做老板的，必有过人之长，就算是继承老爹的比较低能的富二代，其傲慢和矜持的程度一般也过于常人，所以决不会乖乖地被你一个念了几年书熟悉几句术语的半大小子洗脑的。
其实洗脑的最高境界就是自己不洗让事实或者让别人去洗。就算自己去洗的上上之策也是在自己假装垂头丧气被老板洗脑的时候作出犯了莫大错误的懊悔样神不知鬼不觉地反洗。被洗脑不是被强奸，千万不能闭了眼睛享受。就算是被强奸，比较上路的做法是喊几句呀灭(哔~花季护航，我们都爱绿坝娘)……对不起我说错了——你应该在被老板洗脑时假装不懂或者不明白老板的意思让老板尽情地发挥把他的蠢主意解释到连他自己听起来都不太明白的时刻，然后用“恩啊哈嘿依的哟”之类的我们人类所固有的、心领神会的、有韵律的、情绪丰富的感叹词引导他到高 ……哦不，引导到你最终想表述的话题上来。
这样的话，只要是一个思维还算正常敏锐的老板，这样他会自己察觉到异常，然后谨慎地自己比较他的方案和最新的方案（其实是你诱导他想到的），然后你只要看准时机高喊领导你好厉害你太棒了然后索要报酬……哎，咳，恩，对不起我又失态了，是乘机向老板要到实行质量活动必须的资源才对——恩对就是这样。
但凡这种类型的活动，记住叔的一句话：巴掌一个拍不响, 挑子一头热不了，要有爱，要和谐，要循序，要渐进，千万不能急火火的把小绵羊吓坏了，可是会形成终身心理创伤的，亲~
讲话千万不要太流氓也不要不流氓，不能太确定也不能太不确定。
小公司做领导千万不能太严肃，因为别人一般不会严肃；然而不幸的是你是质量人，你有时候给人的感觉必须很严肃。国字脸浓眉大眼以现在的审美观来看不够帅气，但是通常给人感觉都很可靠。比较正确的做法是学会把真话说得让所有人听上去都觉得很假，他们不听不执行不要紧，等到出事的时候你再一脸诚惶诚恐或者幸灾乐祸的模样（看人看情况而定）就行了。当你能把真话说得很假的时候，你在被逼使用谎言混那些很难混的难关的时候别人一定不会轻易发觉。所以你要把握好时机，找准耍流氓拉近距离的时刻和摆官腔吓唬人的时刻。掌握好肉麻和露骨的分寸，把正经话说得如叔一样荒唐，把荒唐话说得灰常正经，让人哭笑不得，欲死欲仙，才是至高境界。
不要不做计划，也不要做太多太长的计划。
你在小公司是为了什么？锻炼自己的能力还是混个履历，或者兼而有之？或者只是看着办混口饭吃？为了显得你比较专业比较敬业，做计划是必须的。但是在小公司里，计划不如变化，计划得太多没有变数就不够刺激了，做太多太长的前期计划除了显露了你掩盖某方面能力不行的企图之外还让人觉得你已经老到 没有激情了，有时候有些人是喜欢别人直奔主题的。除非你已经强大到了成为掌控公司里的一切的老流氓，那么当然是你爱怎么玩就能怎么玩，不听话的就给他喂三鹿。
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等有在地狱里仰望天堂却又波澜不惊的时候；
等到你能够掌控所有的一切，又能不忘却当初的纯真，依然踏实地按部就班地推行质量理念的时候；当你看完这个帖子，面孔还没有抽搐的时候；
恭喜你，你终于快成功了。
=================我是不明真相的围观群众分割线==============
最后，感谢所有耐心看到这里脑子和舌头还没有打结，也没有发心脏病的人。
不要迷恋叔，叔只是个传说。
叔这辈子玩的不是质量，是寂寞。
===================我是抱怨的分割线====================
来吧加分吧，用你们狂热的爱充满叔叔我空虚孤寂的心吧。
叔强烈鄙视把这个帖子当笑话看不顶帖的人，这是他喵的管理技术帖啊技术帖！！！！！
大家评价一下，做为SQA主管需要什么能力？
1、规划 supplier TQRDC评价
2、规划supplier 年度 audit执行
3、主导新供应商导...
大家评价一下，做为SQA主管需要什么能力？
1、规划 supplier TQRDC评价
2、规划supplier 年度 audit执行
3、主导新供应商导入认证
4、定期与RD检讨SIP合理性
5、协助采购签定品质合约
6、拟定来年各材料品质目标
7、定期召集供应商对品质进行检讨（MQR QBR）
8、完善所属部门人力规划、设备规划、作业标准化持续推动
9、持续不断开展所属之教育培训
10、对前期来料异常供应商，安排制程辅导
11、其他与平行部门之会议参与
12、？期待您的观点
改善无大小，勿以善小而不为
现在学习和实施精益公司很多，都很重视改善活动。尽管改善的形式不同，例如很多公司都在开展为期一周的所谓“改善周”，...
改善无大小，勿以善小而不为
现在学习和实施精益公司很多，都很重视改善活动。尽管改善的形式不同，例如很多公司都在开展为期一周的所谓“改善周”，投入了很多的精力和资源，务求能见到效果，取得成功。但很多人往往眼睛都盯在大块的重要东西，就是忘了身边很多的小的角落。
笔者在不久前给加拿大皇家银行全国运营经理上精益培训，课堂上给他们讲了亲身经历的一件小事：
笔者曾经参与皇家银行多伦多某单证部门的改善，其中一个流程主要是把银行支行编号和交易金额输入系统。笔者亲自上场在电脑前操作了一个多小时，注意到操作人员在输入支行号码以后要按一下回车键才可以输入金额。笔者问周围的人，如果把这个回车动作取消会怎样？几个人都说对系统没有什么影响，就是少敲一个键呗。经理也不以为然。
笔者当场给他们的经理算了一下帐：标准速度是每人小时敲打12，000次，即每 0.3秒敲打一次。全加拿大每晚需处理大概三十万张单，每张少敲一次，总共就是25个小时，全月就是25*20=500小时。按时薪20美元（这些打手的行情是不低的）来算，就是一万美元一个月！公司全年可以节省超过10万美金！
那些来听课的经理们听了很震惊，因为他们实在没有想到少一个回车键就可以节省这么多钱！
改善无大小，再小的收益也是改善。日积月累，更不是一个小数目。
其实，改善的原意是指通过发动普通员工的积极性，通过改善身边也就是跟本岗位日常相关的工作为主要目的的。通常都是些局部性的小改善活动，由一线员工直接参与和组织。因为生产第一线的员工直接负责生产，是价值的直接创造者，他们熟悉车间情况，能及时发现车间问题。他们应该是改善活动的主力，而不是经理们。
笔者曾经看到某个跨个公司每个月组织一次精益周，每次都有近十个国家的经理们从世界各地飞来参加，就断定该公司的精益管理必定是失败的。果然在一年以后该公司的精益管理就偃旗息鼓，整个团队都解散了。
在实施精益管理的初级阶段，短时间内投入大量的资源和精力在某些关键的项目上是可以的。但随着时间的推移，这样大干快上、大张旗鼓的做法注定是不可持续的，应该尽快抛弃，而转移到注重、鼓励、发动和组织一线员工的日常改善活动上来。尽管普通员工的改善活动不如经理们挂帅的项目那么富有战略性、全局性，有些改善项目真的很小，但可直接地影响到产品质量、生产成本、员工士气等重要的运营要素。
来自一线基层的自主改善活动收益虽小，但范围广，数量多，假以时日，企业可从量变到质变。更重要的是，企业由此开始了那根植于普通员工的改善文化，开始了真正的持续改善之旅。如果说成功的精益管理是一艘在海上航行的大船，那么无数由普通员工积极参与的改善活动就是那托着大船的细小的浪花。
项目管理这档子事
项目管理有许多书籍和论文课题都在提供项目管理的系统方法，自己也阅读了许多，也践行过许多，仅就个中滋味与大家分享。
项目管理这档子事
项目管理有许多书籍和论文课题都在提供项目管理的系统方法，自己也阅读了许多，也践行过许多，仅就个中滋味与大家分享。
项目通常被定义为：为某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。
由此定义可将项目理解为：
1、临时性：有明确的开始和结束时间段；
2、独特性：产品、服务或成果是独特的；
3、渐进明晰性：目标逐渐清晰，活动逐渐细化；
4、闭环性：项目结束意味着所取得的成果得到固化，解决过的问题不再重复出现；
5、系统性：从系统思维的角度梳理解决一类问题；
项目管理是个大课题，仅就企业项目管理中遇到的一些偏颇小有整理，针对以上五点做一剖析。
项目的临时性。所有需要立项的事件，都是临时的，无不是经过论证亟待解决的，解决都有个时间段。所有的项目都是因为长期悬而不绝遗留到不得不解决的时候才立项解决的。
项目不同于日常工作，但也有将日常工作立项解决的，因为日常工作积习长久，今天延误一点明天敷衍一点，久而久之，在日常工作中遇到了许多问题。比如一个“生产计划准时完成率”项目，要说起来站在顾客的角度来论就应该准时完成的，没什么需要项目管理的，但是既然立项了，这个项目就反应出一系列问题。第一，市场预测的不确定性。市场预测较为随意，为什么这么说呢？1、市场营销人员对自己所管辖的市场分析把握不准确，自己心里没底；2、对自己公司的制造周期无法把握，没有深入了解；3、产品美誉度较低，找米下锅的事随时发生；4、利益驱动，我只管拿订单，制造不出来不是我的责任。从而给“生产计划准时完成率”项目快课题达成造成了诸多困难。第二，内部管理的不确定性。既然“生产计划准时完成率”立项了，反映出来企业的基础管理薄弱：产品制造周期不准确、质量管理不确定、供应商管理不可预期、设备管理只是事后维修、人员技能管理单调不具有柔性等等，这么说是一无是处了，也不尽然。这一些的不确定性，正是项目管理要克服解决的。第三，选题的不准确性。生产计划可谓较多。应该理清到底哪一类产品计划不已达成，使目标明确，再一个是准时率的定义是以出库单为准还是以入库单为准还是以日期为准，是完成多少才能符合顾客的要求还是满足企业内部的考核为主？
公司级项目的周期一般以12个月为基准，部门级项目一般以6-8个月为准，岗位级项目一般以3个月为基准。
2、项目独特性。既然是项目，就是单独为一类产品、服务或成果提供努力。切不可再做项目时胡子眉毛一把抓，到项目解题时输出的都是没有答案的半成品，因此项目的界定非常关键和重要。项目的界定一定要理清这一系列努力到底要解决什么问题，解决到那一地步，到底能输出哪方面的成果。还以“生产计划准时完成率”为例，这个项目不如定义为某一类生产计划的准时完成率，正所谓“你不知道到哪里去，给你个地图也没用。”一定要知道自己要往哪里去，是A类产品，还是B类产品？要知道仪表盘在哪里。
项目的渐进明晰性。项目不是一开始都目标明确步骤清晰地，项目需要多次的反复讨论，多次头脑风暴才能渐次抽丝剥茧的理清思路的，这就需要项目负责人在项目的管理上倾注一些时间和智慧。还以“生产计划准时完成率”为例，首先确定何类产品需要准时完成，产品确定了下一步确定完成该类产品需要提供何种资源，是零部件的生产节拍时间还是该类产品的质量损失还是外购件的采购周期，这些基本的资源提供后，就可以制定对策和验证对策了。头脑风暴很重要，理清思路很重要。
项目的闭环性。实施项目根据项目的大小需要倾注的资源虽有不等，但都需要人力知识智慧，一旦项目解题所解决的一系列问题力争不要再现，不可以被同一块石头绊倒两次。所输出的项目成果实物需要耐久性，长期被验证使用；所输出的标准能够纳入体系管理，具有长期指导性，可复制性。切不可输出一大堆制度文件，使项目又具有一系列不确定性流于形式。
闭环真的很重要，项目成果固化需要走体系内部流程，需要经过各相关部门共识认可评审。往往项目不能固化就是此环节出了问题，也就是我们往往的习性“做了便做了”还要总结什么，还要评审什么？使项目做的前功尽弃。项目闭环，落实到制度流程上、落实到岗位上、落实到标准上。
项目的系统性。没有单个的项目，单个的是任务不是项目，是项目都具有相关性，关联性。项目的梳理须系统的由项目的出发点也就是由根部梳理，对于企业来讲公司级项目由战略来梳理，部门级项目由公司级项目来梳理，这就有一分为二或一分为三为几个子项目了，岗位级项目由部门级梳理下来，一分为多了，具体到个人就是任务了，从而组成相互支撑的项目树。就怕项目不经过梳理，没有管控，就像树一样疯长成不了材。
理论好谈，只是在做项目中会遇到诸多不可预料的问题，也就是项目风险。我在辅导项目时也遇到了一些问题。
一、项目内部问题。其表现现象是：1、在压力之下，只完成了项目立项，项目领导重视不够，只简单的将项目委派给职员或协助部门人员，便想起了问问想不起就不管不问，或者领导追的急了也便敷衍了事应付应付，这都是项目失败的根源；2、项目头脑风暴会议成为一家言，问题不能得到充分挖掘和梳理，项目界定边界模糊；3、项目问题定性的多、定量的少，应用的词汇多为“如果…‥就…‥”“应该…‥才是…‥”等；4、事情在做，无记录无数据或者为完成领导交派的任务而编制假数据等；这一些现象不一而足，是应该规避的。
二、项目外部问题。其表现现象是：1、项目原因分析，多外部原因或客观原因，或者明明知道短时期内不可解决的原因；2、项目跨部门沟通会议少，或者即使开会因为利益相关不触及问题的根本原因，给项目达成留下隐患；3、措施制定后，多是描述性词汇“合理‥…”“科学‥…”“规范‥…”“提高‥…”，致使项目无法量化；
一个项目要想成功，有十项途径：明确目标、切实履行、经常谈论、白纸黑字、每天都写、制定计划、每天行动、经常肯定、经常审视、庆贺每一个里程碑；
我自己也承担着项目，领导交派后偶尔过问，自己所获得的项目资源极其有限，整日一头雾水。网上查阅、与人交谈，始终想寻找突破，成为不可解除的心结。我也正按照项目管理的思路，不断咬牙前行，想必一定能达成预期结果。
项目管理这档子事，说小不小说大不大，凡事须尽心，方可每天进步一点点。
精益生产是通过现场解决问题来进行改善，实施管理的。在实际工作中，我们会遇到一些执行力不到位的地方，需要上层和管理中层经常做PDCA方面的总结实施改...
精益生产是通过现场解决问题来进行改善，实施管理的。在实际工作中，我们会遇到一些执行力不到位的地方，需要上层和管理中层经常做PDCA方面的总结实施改善活动。因为现场的工艺指导书做得再好，如果不去执行，或执行不到位，都会造成品质的问题，成本的增加，效率的低下。
昨天生产管理群里我们的一些朋友在讨论执行力的问题，我的回复可能不是太明确。这方面也在现实中和一些朋友讨论过，我们国人说执行力，在企业里或多或少地会有一些牛人，自认为有一些好的想法和做法，并不把我们的SOP的要求做好的贯彻。相反他们会按照自己想法来操作，结果造成一些产品质量不合格或产品功能的影响。这就需要管理者用那种“道高一尺，魔高一丈&的法眼来找出这些牛人不按规定操作的情况，检查后进行改善。
精益生产通过现场发现的问题，找出根源解决并标准化后进行改善的，常用的步骤如下：
1、现场观察，即我们常说的”三现主义“，没到现场就没有发言权，因为你的判断会很主观想象，不是第一手资料；
2、使问题可视化，这方面需要一些工具的配合，如看板管理，需要知道我们的问题是如何发生的？标识是否足够清楚？
3、评估现场绩效，我们需要知道哪些是合理的操作方式？和SOP相差太大的情况。哪些是投机行为？是损失了工时和牺牲了品质为代价的行为。找到并查明原因。
4、查明现状的标准应对方法。现场操作者是出于何种目的而偏离原先设定的目标？他们现有的操作为何不按SOP进行操作的深层次原因,SOP有没有不符合现有的技术与品质要求，甚至生产效率也无法得到提高？找出并制定出相应的应对方案。
5、教会现场操作人员相应的分析方法。教会现场人员相应的分析与改进的方法，比处罚其更有效，让其理解问题的发生状况及与原先设定目标的差距，使其认识到问题的严重性比处罚多少钱有时会更有效果。
6、试验现有的做法并进行有效反思。发现现场的问题并做出有效的作法，让现场管理者和员工进行有效反思才是精益管理的精髓。
7、通过以上6种步骤，得到正确的结论，并做为一种培训方式予以保留，不仅是现场改善的进步，更是管理思想的进步。每个人从中得到自己一些启示并在工作中得以应用，这才是管理进步的表现。
愿企业中的每个人都会从每一次的改善活动中有所启发并有所进步。
日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪...
日下午5：45分，办公室里空荡荡的，所有的人都下班了，办公室里只有我一个人。一边听着贝多芬的命运交响曲，一边难过，忍不住流泪。。工作5年了，今天觉得难过，难过因为今天的一次意外对话。。。
今天正在办公，忽然接到经理A电话 “Phyllis，你去参加一个总部关于新项目研发的培训（因为最近经理让我制作研发评审清单）”。放下电话，我就冲向培训教室。刚到教室门口，忽然碰到NPI研发经理B（培训的组织者），说不让我进去，同时也有另外一个人c过来，B对c说 “今天组织的培训都是PM和leader参加的，你回去吧，下周我会内部开展一次培训”然后对我说你也回去吧，我就说经理让我来参加的，此时恰好我的经理过来了,于是就向B解说“Phyllis最近一直在做NPI改善活动，希望能参加培训。& 没想到B说“我怕她参加会影响培训效果，这次来的都是PM和leader&,这是我的经理A已经脸色有点难看了。看到此时，我就急忙说 “经理，不用了，我刚好还有个会议，再说B下周还会培训，到时候我再学习”。想不到B突然说“下周培训也不会培训你，你都懂了”。我和经理A都无语了，此时A说“那我自己去听可以吗？”此时B说“你吗，我那管得了你，随便你了”
正在难过中，忽然办公桌电话响起，此时都下班了，还有谁打电话。我拿起电话，想不到是经理B，她说”Phyllis,下午的事情很抱歉，是我个人太激动了，讲话太直接了，希望你不要介意。下周培训我邀请你，你有时间来参加哦“其实我心里很清楚，上次5月份是我内审研发部经理B，审核时我很严格，发现些许问题，现场时B就狡辩不肯承认，这次或许是心有怨恨，发此难语。研发部的人一向孤傲。。认为唯技术天下第一。在质量推行中，是最困难的一个部门。。。
个人觉得自己做工作，一向认真而执着，学习上一向积极。我觉得做任何工作，无论你做的好坏，尊重别人是第一位的，B的问题是她的态度不尊重别人。但另一方面，我觉得自己也要加强心里承受能力。做优秀的质量人，首先心理素质“质量”先要过关，做到可靠度达到“万箭”都穿不透击不垮我心的程度。。。。
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作为一个中层主管，在企业中起到承上启下的中坚作用。对上，接受上司的指令，为完...
本帖最后由 ccsspp454 于
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作为一个中层主管，在企业中起到承上启下的中坚作用。对上，接受上司的指令，为完成上司规定目标，对上司负责，向上司报告，发挥自己最大能力，率领部下冲锋陷阵。对下，布置安排任务，给部下指示指导，帮助他们解决工作中的难题，为他们提供适当的工作条件，完成团队的目标。
现实中，能够做到上司满意部下拥戴的中层主管很少。我们经常看见的中层主管，不是偏上就是偏下。上司满意的中层主管，下面的意见却很大，“马屁精”、“官迷”、“踩着部下的肩膀往上爬”等等议论，在下面流传。部下爱戴的中层主管，上面领导却不以为然，“原则性不强”、“不考虑公司利益”、“总是爱向上要资源”、“没有提升的能力”等等评价，在领导脑子里生成。
中层主管经常感觉自己就是个夹心饼，对上要恭恭敬敬生怕得罪领导，对下要笑脸相迎，哄的大家开心，一起把工作完成。有时还要不得不自己掏腰包请下属吃个饭，联络一下感情，希望他们支持自己的工作。工作没有做好，上司责怪要自己先上把责任揽下来，主动承担主要责任。奖励来了要先与自己的下属分享，即使自己全部完成的工作。中层主管要做好上司的军事，辅佐好自己的上司，对下要做好监护人，随时准备为他们承担失误的责任。但往往中层主管得不到上司的认可和下属的支持，其中的酸楚只能自己来承受，强颜欢笑。
各位看客，我想你也同样兼有上司和部下的身份吧？是你的上司对你的评价高，还是你的部下对你的评价高呢？在“上司好评”与“部下好评”出现对立的时候，你是宁愿要前者还是宁愿要后者呢？
谁让你嫁给了它？
上周的部门会议本想与大家谈论一下，2013年下半年各自的工作目标和重心，一不留神被扯到在民营企业质量工程师工作...
谁让你嫁给了它？
上周的部门会议本想与大家谈论一下，2013年下半年各自的工作目标和重心，一不留神被扯到在民营企业质量工程师工作很难做。部门里的质量工程师有进厂四年多的，也有才来了三个多月的，每个人都开始抱怨，一时之间大家的志气都非常低落，有位下属提出一个问题给我：什么是适应？什么是融合？什么是融入？什么是同化？什么是改变？
找一份工作和找一个人结婚是一个道理，好不容易下定了决心嫁给了它，就不要在遇到困难的时候说后悔，它纵使有一万个缺点，总是有那么几个优点吸引了你。我很不欣赏‘闪婚闪离’族，对自己/对方/双方的家庭/亲戚朋友很不负责，缺乏对它的了解，在相处时表达方式和理解习惯上产生误差，总是站在自己的角度，太过于看重自己的利益。其实，老板在经营一个企业时所面临的压力是非常大的，在中国这个大的经济环境下，民企首先是以赢利为主，质量工程师既要平衡客户的要求，又要最大限度的放宽厂内标准，明知产品问题多多，还要给客户吹的天花乱缀，明知道会有质量隐患，迫于压力还要出一份合格的报告………这一切都是为了什么？只一个答案：谁让你嫁给了它？也许你会蹦出一句话：老子明天就不干了，马上就和你离婚。这只能说明你的心理年龄没长大，太嫩，太幼稚。
说了这么多，再回来解释一下下属的那个问题：适应，融合，融入，同化，改变。每个人的角度和阅历不一样，理解肯定不一样，我只能用自己的婚姻经历和工作经验来解释一下吧：
适应：少反驳多实干。两个人好不容易拿到了结婚证书，接下来平淡的柴米油盐生活，更多的是忍耐和包容。民营企业里有很多老员工，工作年限比自己长，年龄也比自己大，对产品的经验也比自己丰富。首先，在公司里面要找准自己的位置，有时候明知自己有理，还要被老员工大吼大叫，心里有再多委屈也要面带笑容，装作认真聆听。在发生分歧时，千万不要硬碰硬，先不要去反抗和争执，踏踏实实去做，从实践和过程中找答案，用结果和数据来表达你的看法，从实干中展现个人的能力，用行为来适应这个环境。其次，老板关心的就是你要去表现的，老板关心自动检测设备，每周必须把设备的使用状况进行汇总分析，并按时给老板报告，总是站在老板的立场去看待他的要求，认认真真在去做，三个月后的转正报告是自己生存下来的第一步。
融合：多花8小时以外的时间。两个人结合后，最大的问题就是谁去干家务，家里的活说多也多，说少也少，家里到底有多温馨，主要是看他或她投入的时间有多少。工作也是一样，每个人都按时上下班，每天混够8小时，做完自己份内的事情，你永远不可能让别人看到自己的亮点，因为大家的付出基本一样。工作中，越是繁琐和困难的事情，就必须在8小时以外更多的投入，当投入的时间够多时，做出的工作就会与众不同，个人的工作价值自然会体现出来。好的工作都是超负荷付出的结果，自己愿不愿意主动向前多走一步，比别人看的更远，做的更多。别人认可你的价值过程，就是你能够融合到团队的过程，很多朋友在民营企业工作几个月就撤了，主要是融合的过程发生了变故，价值没有被挖掘出来。
融入：简单的事情坚持去做。灰太狼是当今中国的‘模范丈夫’，表面上他很无能，天天都被老婆欺负，‘我还会回来的’这句口头禅，表现了他在生活的道路上，从不气馁，从不放弃，坚持不懈的精神。质量工程需要收集生产过程的检验数据，每周每月进行分析和改善及其总结，这是大家的本职工作，上级要求了就整个报告出来，但是很少有人能够坚持下来的，甚至有工程师讲：每周这些质量分析报告，老板和其它部门是不会看的。我进公司大半年了，每周四都做公司的质量报告和部门的周报，并把发给大家。上个月的一次会议上，公司总经理对我讲：小陈，最近的质量比以前有提升，各厂的质量目标应该再提提。他老人家整天日理万机，经常不在公司，能被他关注和认可是很不容易的，只要自己认为是正确的工作，就坚持去做，简单的操作加上简单的表述，慢慢地融入大家心里。
同化：按照企业主体文化去思维。婚姻经过了七年之痒后，夫妻间的矛盾会越来越少，大家会为了维持这个家庭，接收对方的’恶习’。 有人评价爱因斯坦说：他的偏执狂成就了他的成功，但是99%没成功的偏执狂都进了精神病院。‘活着是为了被世界改变’，我把史蒂夫.保罗.乔布斯的话反过来讲，因为我不是乔布斯，全球有60亿人口，能像乔布斯那样成功的也寥寥无几。企业内有不同的文化群体，以老板的习惯和爱好为主线，慢慢地被迫放弃了自己的文化模式与传统思维，积极学习和模仿企业的主体文化。质量管理的工作在公司里很被动，没有客诉时，其它部门会觉得质量工程师制订的标准太严，而且品质人员应该精简；品质出现问题时，大家相互指责，从来不承认自己的错误。在解决质量问题时，基本上是孤军奋战，运用各种品质工具应对客户的要求，同样也要考虑厂内的实际情况，忽悠也是一种智慧，作为民营企业的质量工程师必须接收这个现实，经过这个同化过程。
改变：找准自己的价值。俗话说：男耕女织，在家庭这个小单位里，夫妻双方一定要找准自个的位置，那些老想改变对方的人，往往是无效的。当全世界的国家都在往民主模式改革时，最大的一党专政国家就是中国，但是共产党把中国治理的挺好，因此存在就是硬道理。大多数进入民营企业的人都想大干一番，这个不合理想改变，那个不顺眼也想改变，总认为对公司有利的就是对的。在社会中，不成功的改变就是暴乱，在公司中，不成功的改变就是捣乱。想要在民营企业里进行改变，只有用大智慧去改变老板，用不断创新的想法去影响老板，让他乐于接收改变，老板的想法变了，下面就跟着改变。因此，找准自己在企业生存的位置，让别人认可你的价值，用自己的智慧去影响别人，总有一天，他一定会因你而改变。
以上献给那些还在犹豫和挣扎在民营企业的质量同伙们，不要再为面临的困难而退缩，不要再为要不要留下而烦恼，记住哪句话：谁让你嫁给了它？所有的困扰都是因为你的心理年龄没长大。
今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。
虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你...
今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。
虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。
任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。
在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。
以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段
组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)
来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。
要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。
做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。
第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。
看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。
我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。
谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨
欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有...
谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨
欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有的想象、钻研。日本人学做汽车是
为了赚钱。所以他把别人有的拿过来琢磨怎么做的更便宜！日本车打入美洲市场
是能源紧张，油价上涨的70年代--它最省油。
大家知道车怎么能省油么？--车轻！（风阻系数并不是最根本的因素，因为风阻
系数的作用是与速度有关的。）为什么在日本车迅速占领市场的时候，欧美人
（特别是德国人！）却不生产同样省油的廉价车与其竞争呢？是因为他们作汽车
的目的不一样！
德国人在想让汽车轻的时候想的是把钢板换成铝合金，这一下成本高得吓人！日
本人在想让汽车轻的时候直接把2个厚的钢板换成0.8的。结果是既降低了成本又
德国人真的没想过这么做吗？真个这么笨吗？德国人真的没想过这么做！但却绝
不是笨蛋！
前面说了，因为生活的地理环境不同，造成了二者对汽车概念的理解不同，又说
了二者造汽车的目的不同。结果造成什么直接的结果呢？举个例子：两个人各自
开着日本车和德国车以同样的速度撞墙，50公里的时候，日本解说员对驾驶员
说：“你看，这是最新科技：发动机下陷技术，保证不会进入驾驶室造成对驾驶
员的伤害；这是利用塌缩吸能原理制造的三级吸能结构，确保其通过充分变形来
吸碰撞能量以保障驾驶员的安全。”（车已经报废了）。德国的解说员只对驾驶
员说了一句话：“看，没问题。”然后是时速100公里，撞完之后德国解说员不
好意思地对驾驶员说：“对不起，您的车报废了！”日本解说员大声对驾驶员骂
道：“活该你死，开这么快，你还敢撞墙？”
德国人想的是要把发动机室做坚固，以确保在可能出现的事故中尽量把车的损失
减少到最小。而为了人的安全要把驾驶室造的更坚固，以确保在车的损坏不可避
免的情况下，还能保证人的安全。
日本人想的是为了节约成本把驾驶室做的越薄越好，只要能保证发动机室比驾驶
室更不结实就行--这样就不至于直接把人撞死（安全碰撞试验能过关）。
而这两辆车带给人的直接区别是：日本车每百公里省1-2个油，每开出一万公
里，日本车少花几百块油钱--前提是别有事故，因为一有事故，日本车用于修车
甚至换车的综合费用要比德国车高很多。（不要只看到德国车的一个保险杠是日
本车的几倍，德国车需要换保险杠的时候，换成是日本车可能已经报废了！）
想一想你买车花了多少钱，你每年能开多少万公里，你就知道省这点油钱对你有
没有意义！而多花这点油钱对你有多大的好处！
人要学会自爱，要懂得珍惜自己的生命。就像日本人为了保护自己的森林资源，
一定要从中国进口一次性筷子一样。日本人为了赚取更大的利润，是尤其不会在
乎你中国人的死活的！
我想说说品质和质量的区别。首先感谢朋友们的支持，有位网友问我：“德国在
中国卖的车也减了配置”。还有的网友说：“日这本车卖给中国的质量次，在欧
美的品质还是不错的。”
这些朋友说的都有一定道理，这次我就试着分析一下“品质”与“质量”的区
别。举一个例子，有位朋友说：“在国外美女最多的是韩国，大街上到处都
是。”大家完全可以理解，因为基本都是假的。再举个例子是香港电影。好莱坞
越来越重视香港电影，但并不意味着香港电影就有资格与好莱坞相提并论。为什
么，因为凡大卖的香港电影60%
以上都能从好莱坞身上找到影子。可以说没有香
港电影并不会影响世界电影的发展，
而没有好莱坞将引起世界电影的倒退。举
这两个例子想说明什么呢？就是想说质量和品质的差别。什么是质量好，韩国的
美女就可以说是质量好！质量的好坏是外界的评价
是一些客观标准的达标。什
么品质好，品质好就是好莱坞的电影！香港电影可以拍的比好莱坞更花哨（只限
武打场面）、更XueXing、更紧张。但没有了好莱坞，我们将直接失去的是想象力
（香港电影很大程度上只是好莱坞想象力的亚洲演绎版）。品质是内在的，是内
在的对想象力、原创力、生命力的追求！韩国人以他认为美的标准不断的整下去
的结果并不会使韩国的母亲们生出更多符合标准的美女来，只能使他们的美容业
病态的发达。而最后的结果是整个民族的自卑！
走了这么远回到汽车上来，同样的道理，日本人可以做到质量好，但他还没有能
力做到品质好。日本人做汽车的初衷是因为这是一个大的赚钱的产业。他现存的
大家都知道品牌的汽车企业基本上是第二三代的，因为第一代的企业已经在前赴
后继的冲击美国市场的过程中伤亡殆尽了。（当时日本没有什么汽车消费市场，
他做车就是为了出口）当时的美国甚至出过专门针对日本车的笑话集。在这个过
程中日本懂得了质量的概念。并且它也做到了这一点--它可以让使用者在一定的
范围内挑不出毛病。而这一切是源于他对欧洲人对汽车品质的追求的模仿上。
（到现在日本车在欧洲仍然是没有什么作为的）
再举个相对专业的例子，欧洲车的功率响应峰值是在一定转速范围内的一个平
台，而日本车则只是一个尖点。同样的道理两种车都宣称有ABS系统，德国车通
常是连带着EBD的。而日本车在更贵一些的车型上会标着ABS+EBD！就是同样的
ABS在极限状态下的表现也是相差很大的。但这并不影响日本车的质量--因为绝
大多数使用者并不能察觉。毕竟只有极少数人才能遇到极限情况。而一旦遇倒这
种极限情况将是致命的！
品质和质量的差别同样体现在德国车和日本车在对中国销售的车型减配置上。日
本人在对中国销售的汽车减配置上不仅是为了赚更多的钱还有一种病态心理。
（具体为什么有这种病态心理如果大家有兴趣我在下一次试着分析一下）德国人
减配置是因为中国人病态的喜欢日本车的心理造成德国车必须降低成本和他拼价
格。我说过在国际市场同档车德国比日本要高14--13的价格双方销量持平。
最后再举个例子。德国人和日本人同时卖羽绒服200元一件。日本人把羽绒掏出
来一半卖180。德国人为了和他拼价格想办法决定少做俩口袋也卖180。中国买主
比较以后说：“德国人的又重又笨还少俩口袋。日本人的又轻又漂亮，多这俩口
袋多有用！”本人决不是危言耸听，准备买车的朋友仔细对照一下他们的减配置
明细就可以发现我说的绝对是真实的。这就是品质和质量的差别，只有当你三九
天的午夜露宿街头时才会体会到。而此时再明白已经太晚了。
对品质的追求不是什么民族都具备的，它需要一个民族有在文化层面的原创性、
独立性、传承性和开放性。从这一点来看日本和韩国还不具备这个能力--从韩式
美女和日式汽车就能充分体现出来。当然我不是一个盲目的民族主义者。我认为
我们如果不努力的话，我们将失去我们这个优秀民族对品质追求的能力。
到了2008年，中国汽车的产能为1800万辆，当年的国内市场预测是600万辆。中
国汽车工业将面临着必须走向世界的局面。如果到时我们没有体现出我们对品质
追求的能力而只是模仿日韩车路又等而下之的话，等待中国汽车工业的将是一场
灾难！所有与之相关的人们都要意识到自己身上的责任重大！包括你我在内的消
具备这种品质的典范企业没有出现在改革开放以来受益最大，工业最发达的上
海，而是出现在齐鲁大地（孔子的影响最深厚的地方）--青岛海尔。
今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一...
今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？
蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。
到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。
已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。
在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！
显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。
别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。
不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最