解密京东零售体验店：不只线上+线下那么简单
8月9日，京东宣布了3C零售创新战略，以&共创、赋能、开放、共赢&为理念，推出京东之家与京东专卖店零售新模式，并宣布年内将建成300家。这是京东在3C渠道战略上又一次重大突破。
近年来，关于零售的新思维、新物种不断涌现，新型便利店、无人超市、生鲜卖场遍地开花，未来零售的新标准是什么？线上线下怎样才能有机融合？整个行业都在探索这些问题。京东则通过开设零售体验店，给出了与众不同的答案。
十年磨一剑，独家优势让京东成零售创新主角
京东为什么要开线下体验店？这个问题从近年来京东的发展战略上就能看出端倪。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东指出，传统零售已经满足不了消费升级的需求，而随着智能技术的发展，零售行业即将迎来第四次零售革命。这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。未来的零售基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，能够推动&无界零售&时代的到来，实现成本、效率、体验的持续升级。
因此，京东把自己定位于零售基础设施提供商，大力推进开放战略。此前成立物流集团，打造开放的智慧供应链，大力发展供应链金融等动作，就是零售革命理念的具体实践。此次开设智能零售体验店，是践行零售革命的又一重大举措。
京东作为中国收入规模最大的零售商，拥有先进的零售基础设施建设技术与经验，其中也包括十年来建成的覆盖全国的庞大仓储与物流网络。京东3C零售创新战略可以为品牌商提供全域（全渠道）品牌推广服务，也可以为零售商提供全新供应链解决方案和消费需求洞察。
具体来说，就是京东商城3C事业部将自己的品牌、产品、服务、供应链能力、技术能力、客户经营能力以零售基础设施的能力形式授予合作加盟的服务商，并由京东提供统一的服务标准及管理模式。
这意味着京东未来将成为一个全新的平台，一方面对京东的服务商提供服务；另一方面，对下游的消费者提供服务。京东正在从一个连接供应商和消费者的电商企业，开放自身基础设施服务商的功能，通过为服务商、渠道商提供更好的资源和服务来推动整个零售行业的革新发展。
以智能技术打造差异化、多元化的消费场景
京东之家、京东专卖店与传统零售模式的区别在于两点：一是京东零售创新店以客户需求中心场景构建为导向。其特点是单品低利润、全品类、高效率、新客户体验、新社交营销，让以往只能生存于线上的低利润商品也能走到线下。与之对比，传统零售以产品为中心以利润为导向，特点是单品高利润、售卖窄品类、低效率。这也意味着京东创新店将与传统零售品类差异化竞争。同时，全品类、线上线下相同价格则会给商业综合体带来新的品类与更多客流量，互补和丰富传统零售的模式。
第二点则是京东零售创新店能够结合智能大数据、物联网、人工智能等优势，这也是京东赋能与开放的价值基础。比如利用大数据进行智能选址、智能选品、智能库存、消费者行为分析，以及通过智能技术提高运营效率，满足仓储、物流、库存和需求的匹配，完成消费升级和选品迭代等等。流量本身不是零售基础设施，通过全面的人工智能应用重构零售基础设施，才能赋予店铺更强的引流能力、转化率和用户粘性。
按照京东的定位，京东之家主要针对全国1－2线城市的第三生活空间（mall&商超模式），现在全国已经有21家京东之家；京东专卖店则主要针对城市次商圈、临街店铺，现在已经建成71家，他们的不同在于结合不同地域市场经济环境的定位上，品类的选取也会结合大数据分析，根据当地消费水平、习惯进行智能推送。
未来零售必然从消费互联网转向产业互联网
&立足点、关注点、商业范式、成本体验逻辑、生产关系这五点成为第四次零售革命区别与其他零售理论的鲜明标志。&京东集团首席战略官廖建文认为，正是这五个鲜明特点将京东所推动的第四次零售革命与其他零售理论区隔开来，成为辨别零售变革是否真正具有革命性的&试金石&。
首先，是视角处于&当前&与&未来&的区别。新零售等理论是站在现在看未来，把未来设定成当下的延续；而第四次零售革命是站在未来对现在行业的判断。第四次零售革命不是电商平台向线下单纯的扩张融合，而是平台从提供2C零售，转变为2B+2C的零售，和从提供零售产品到提供零售服务的转变。以京东之家模式为例，线下零售店面只是一个前端载体，背后支撑的是整个京东零售服务体系。
其次，是&消费&与&产业&的区别。过去电商关注消费端，可以叫做消费互联网阶段。下一阶段会从消费互联网走到产业互联网，从交易端走到产业端、供应商端，帮助供应提升价值，这对于整个中国未来的智能制造非常重要。
第三是&旧商业&范式与&新商业&范式的区别。电商时代强调流量经营，是因为流量不精准，随着智能商业到来，因为对每个消费个体的精准了解，持续20年的流量经营将向场景经营转变。京东之家与京东专卖店融入线下消费场景，通过物联网、大数据、人工智能手段对消费者进行精确锁定，更好地挖掘消费者需求。
第四是&迎合&与&融合&的区别。在传统电商成本、效率和体验的逻辑里面，存在明确的取舍关系，体验的提升意味着成本的提升，成本的降低意味着很大程度上牺牲体验。而智能技术的有效运用，使京东之家能够打破传统销售模式的成本效用曲线，使零售真正脱胎换骨。
第五个层面是生产关系方面&帝国&和&盟国&的区别。目前有企业在建立帝国生态模式，并非健康的共生生态。京东认为，零售平台将从追求平台利益最大化，转向互相依赖，共同繁荣，共同创造价值的共生、互生和再生关系。京东之家、京东专卖店的推出，就是京东与上下游合作伙伴共同努力的结果。
帮助传统线下店打破转型瓶颈
早在今年2月，京东即与恒大和、乐语、麦考利三大零售商签署2017年战略合作协议。目前，恒大和已经开了三个京东之家与三个京东专卖店，均已实现盈利。曾为传统零售商的恒大和总裁蔡国刚认为，传统零售已经遇到瓶颈，但自身缺乏互联网经验与技术，更缺少互联网大数据精准营销的互联网思维，再加上传统3C零售产品线比较短，成本较高，服务半径小，面临发展与转型的困难。
在与京东合作之后，京东品牌本身就能给恒大和带来影响力，再加上利用京东的大数据的分析为零售店提供精准营销，扩大服务半径，在丰富产品的同时，又能降低采购成本和风险，光靠恒大和自身无法解决这些问题，因此，&京东模式对于我们的帮助特别特别大&。
麦考利董事长胡大波也相当认可与京东合作的零售创新模式，作为传统零售商，他早已经感受到消费者发生了变化，不再喜欢传统零售店，喜欢购物中心模式，逛街已经成为人们一个必不可少的休闲方式，而且，传统零售商在货源方面面临越来越大的不稳定性，包括货品贬值风险。
但是，传统中小零售商进入购物中心的门槛很高，京东有品牌和资源的优势，与京东合作后的京东之家定位以商圈和购物中心为主，京东可以帮助传统零售商降低进入门槛，提供丰富的品类，实现线上有资源，线下有空间，用线上的价格吸引线下的顾客的最优化的组合。胡大波表示，&我觉得已经给我的企业找到了一个很好的方向，这是一个完美的解决方案&。
这是一个多赢的零售模式，京东的品牌以及赋能吸引了更多消费者，在客流越来越密集的情况下，扩展了京东线上的流量，增强了用户体验感，另一方面，又能以京东好物低价的优势，让消费者买到划算的产品。与此同时，这样的零售店不仅扩展了京东的发展空间，也解决了很多像恒大和这样传统线下店的转型瓶颈。
这或许就是京东在践行第四次零售革命时倡导&共创&的意义所在，通过合作实现共生、互生、再生的优化与不断演进，使得品牌商、零售商与消费者共同创造价值，通过先进的智能技术以及共创、赋能、开放理念，实践第四次零售革命。
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理想生活上天猫1/6我在京东做产品——巨头内部创新的红与黑
稿源：三节课
本文由4月&三次元&京东专场产品分享沙龙上，京东产品经理康崴铃的分享内容整理而成。
&三次元&是三节课旗下的线下分享沙龙，固定在每月第三周的周六下午举行，专注于互联网圈内的&干货&和&社交&。
如需转载，请联系三节课，并注明出处。
&如果水仅仅是水而已，那么它早就渴死了。&
&& 叙利亚诗人 阿多尼斯
我在京东虚拟商品研发部负责内部创新，今天就给大家分享一下巨头内部创新的红与黑。
刚开始领导跟我说负责一个创新组，我的内心是抵触的。但凡设置了创新部或者创新组这样的公司都扶持不出创新产品。但我在创新组工作至今，自己做了很多事情，包括建立京东首个物流节点规划系统，还有京东流量加油站、海待兔、用户育苗圃等等项目，多多少少受到一些认可，今天就跟同学们分享一些经验。
我自己一开始做产品经理的时候其实很犹豫。我没什么经验，也没什么背景知识，我究竟适不适合干这行？后来我进了京东，负责起京东首个物流节点规划系统，这个事情就给了我很大的信心。
别看京东物流听起来很高大上、很牛，我们的配送站仓库该放哪儿一开始其实是由领导拍脑袋决定的。比如中关村原来只有一个配送站，领导说一个配送站送不过来需要分成两个站。这两个站到底建在哪里，理论上来说应该通过计算得出来的，需要考虑定单怎么分布，人口怎么分布，等等因素。但站长跟副站长说，我们找一条街，左边的是你的单，右边是我的单。这就比较简单粗暴了。
京东其实有大量而且详细的用户数据可以利用，比如有的用户是上班族白天可能家里没人，有的定单是家电比较贵重需要安装，有的用户是高价值用户等等。我之后做的这个物流节点规划系统，就是通过这些数据计算出配送站设在什么位置最合适。比如有三个地方的房租可以承受，哪个最好。
这就是一个内部创新的典型例子，它的核心逻辑是：基于你已有的数据和资源进行持续挖掘，把原有的某个核心业务体验点或功能点做到更加极致。
这样的创新，在大公司内部，必然受欢迎。
大家都很熟悉马斯洛需求分析造型，每款互联网APP都会基于一个用户需求，比如京东和天猫满足的是用户的生理需求；360、百度安全卫士满足的是用户的安全需求；陌陌、微信满足的是用户的社交需求等。现在移动互联网时代底层上还有一个流量需求，如果没有流量，以上所述可能都是0，这是京东流量加油站的定位&&满足互联网时代人性的底层需求。
为什么加油站能够做起来？为什么用户要来？流量到底值多少钱？
用户对一个东西的价值判断往往取决于一些非本质的因素。省份、运营商、套餐、活动，都会影响用户对于对流量价格的认知。时间也是一个重要的因素。仅仅一年前，500M的流量还要卖到70块钱，克强总理讲话以后，流量的价格才慢慢掉了下来。月初满流量的时候，用户感知到的流量可能不怎么值钱，到了月末没有流量的时候，用户心理感知的流量价格会显得更高。场景也会对用户心理感知到的价格有影响。运动场里的矿泉水会比普通的矿泉水更贵，学校门口的烤地瓜也会比普通的烤地瓜更贵。在移动互联网的时代，手机流量本身也是有一个心理溢价的，用户往往认为它比实际的价值更值钱。
那么，京东流量加油站就可以针对这个做一些促销，比如买东西送红包这件事，既然流量这个红包比钱、京豆、京券更实用，促销作用更好。我们买东西送流量，或者支付时用京东钱包支付给你送流量，还有买赠下单等等都可以做。
有了流量这个礼品，我们还可以激励用户去发生一些特殊的行为，比如下载APP，观看广告，转发朋友圈集赞等等。在竞品分析中我们发现，虽然一点点流量不值几个钱，但是能够让用户产生很强烈的动机，能够对用户的行为产生很强的引导性。
流量加油站是一个统一管理的平台，一方面我们服务商家，无论是想要攒粉的公众号，还是京东需要促销的商品，还是第三方推广，都可以在我们的平台上完成。另一方面，用户也获得了流量这个实惠。商家的需求和用户的需求能够互补。所以，这个东西转起来以后，能够成为一个闭环，一个生态圈，这个闭环每个角色都能受益。这是流量加油站的核心。
京东流量加油站之所以能做起来，是因为它既不与京东现有的业务线完全重合&&如果那样的话，早就被流量的业务线给合并了&&也不天马行空，与京东现有的业务脱离关系&&如果那样的话，肯定一开始资源拿不到，直接就死在文档里了。
既不完全重合，又有一定联系，这就是巨头内部创新的另一种理想状态。
在大公司内部做创新，一个常见的死亡方式就是做一个和公司主营业务完全无关的跨领域创新。其死亡的可能性比在创业公司还高。原因有四：
资源短缺。掌握着研发资源和运营资源的领导，心里都有杆秤。他会想，我把大量的资源投到自己很擅长且目前已经成熟的主营业务上，是可以产生稳定收益的。而把它投到完全不理解不相关的领域，势必会有风险，资源和投入完全不成正比。在这种情况下，你的资源肯定是短缺的。
难以借势。假设京东做了一款跟它的的主营业务完全不相关的线上线下相亲的APP。它上了京东首页的焦点图，称在这个APP上可以找到你的真爱，你觉得你会去下载这个APP吗？你们上京东是来购物的，谁还会想着购物的同时，顺便解决一下单身的问题？消费的目的、用户的需求、整个的场景都不一样，所以哪怕给了你电商的资源，你也不一定能借到相亲的势。
应变缓慢。在我们要跨入的每一个全新领域里，都已经有很多狼性文化的创业公司，他们是抱着一种不做好就会死的态度，干劲非常足。而你不做好公司还会给你发工资，无非绩效打得低一点，你还是会有稳定的工作和生活，你的干劲，你的应变速度，肯定比人家慢很多。
缺乏基因。阿里做社交做了这么久还没什么起色，这个属于基因的问题。跨领域创新如果不符合公司原本的基因，那么很快就会因为一些新的问题而死掉。
大公司内部创新还有一种常见的死亡方式，就是做完全和主营业务重合的创新。
你提出的想法完全属于别的部门的工作范围，你将会收到一堆负面反馈，&这个不归你们做&、&这个我们已经在规划了&、&这个我们可以考虑下次做，谢谢你的建议&，很可能你这个想法就胎死腹中了。
退一步来说，假设你的推动力特别强，比如你充分利用跟VP在电梯间的三分钟时间，向VP介绍你的想法。老大们一拍腿说这个特别棒，我们可以做这个事，然后你也做出了初步的成果。那么，新问题又来了。其他部门的同事会告诉你，&这块是我们部门负责的，请交接&、&为什么要单独做一套？融进主流程系统吧！&
假设你真的是一个不图名不图利的产品经理，你只是为了这个产品本身好，你抱着只要把这个产品交出去就好的想法，之后你就会发现：&为什么这个产品没人管了？&
和实生物，同则不继。两个有共性而不同质的东西组合在一起能产生1+1＞2的效果，完全相同或者毫不相干则产生不了。在大公司内部创新，需要：第一，和主营项目关联借势；第二，你不能完全地做主营业务正在做的事情，你要在它的周边进行创新。
去年9月份，阿里总部举办了一个&2015年旅游极客开发大赛&，我们拿了第五名，这个名次比美团、去啊都高，这件事我也想和大家分享一下。
大赛有五个题目，参赛者需要选择其中的一个题目，然后解决其中的一到五个痛点，做出一款APP DEMO让底下的大佬点评。我们团队挑了第一个题目，&设计出一个针对出境旅行的移动解决方案，帮助旅行者的海外旅游&。
旅游市场其实已经是一个很成熟的市场了，携程、去哪儿等都在琢磨这个事情。现在京东来做，又会有什么优势呢？我们来分析一下。
京东的主营业务是自营电商，自营电商有三大优点。
物流快。京东引以为豪的就是今日下单今日达，我们有传统的自建物流还有京东到家O2O。
对选品的洞察力强。有背后的数据库支撑，京东完全知道什么时间点用户喜欢什么样的产品。
背后有京东金融支撑。比如京东白条，就是消费金融很典型的代表。通过分析用户在京东的消费数据，我们可以建立一个模型，判断用户的信用度。
在这三个优势中，物流快这一点可以和比赛的题目完美地结合起来，最终，我们做了这么一款产品demo，叫海待兔，专门解决海外旅游无尽的购物需求和有限的旅行时间之间的这么一个矛盾。
举个例子吧，年轻白领白小萌，攒了半年工资，计划去东京玩三天，亲友纷纷找她代购。怎么办呢？
要么是缩减逛景点的时间，专门去购物，有损旅游体验。要么是在国内海淘，原价+消费税+关税+配送费，一个字，贵。要么是朋友圈微商，万一买到假货怎么办？
为了解决海外购物的难题，我们设计了这么一款APP。提供两种解决方案：要么是白小萌自己去商店买，我们提供行程规划，购物决策，以及商店导航。要么是我们提供众包的物流模式。旅游当天早上下单，我们这边会告诉你今天晚上7:30到，到时候在景点逛了一天的白小萌就可以回酒店优哉游哉地收货。旅行购物两不误。
配送模式可以参考京东现在的配送方式：
第一种是半日达。一波兼职的人专门负责买东西，把订单上所有的东西买来送到中转站，另外一波兼职的人从中转站取货，配送到酒店去，这样差不多半天能到。
第二种是闪电达。专人专线为你配送。
讲的更细一点，买手，中转站，送货员三个模块都可以用到京东的众包时效管理算法。
买手这边的买单调度模块，需要考虑商圈地域、店铺单量、订单数据，累计一定数量的定单，集中购买。
中转站这边需要按送货区域进行分拣，波次下传订单。
送货员这边的运单调度模块，需要考虑酒店位置、订单时效等等，根据运单实时情况，划分配送区域，调度配送员。
这个产品可能的盈利模式有四种：收取佣金；向店铺收取年费；每笔订单收取配送费；特别热门的店铺还可以协商一个采购协议价。
其实百度外卖就是这个模式，你在百度外卖上面买一个外卖，花了35元，这35元里，有33元是给了店家，剩下2元是百度外卖的。
针对热销商品，我们还可以做自营，可以和商家共享库存，甚至让商家来我这儿开店，比如丝芙兰就可以在京东开一个虚拟店铺，客人在网上看到是有货，就可以在网上完成购买然后送货的全过程，这样可以节约商家去实体开店的成本。
在用户的来源这个问题上。首先，我们可以通过京东的主站导流；其次，我们主要是把自己当作提供服务的APP，而不是纯粹的购物APP，我们会维护好商品的资讯信息以及各个商圈的商品价格，用户如果不想在我们这里下单，他也可以利用我们的商店导航自己去买。这样有利于我们积累大量的用户，有了用户量之后，我们就能够形成自己的营收，从而形成流量闭环。流量大了之后，我们还可以做招商推荐方面的事情。
所以，总结一下，这可能是另外一种大公司内部创新：已有的一些成熟的资源，可以较为理想的服务于另一类模式和产品形态。
最后，我想送给有志于在大公司内部创新的人一句话，一句《白夜行》里面的话。
&我的人生好像在白夜里走路，明明是夜晚却有太阳，照的夜晚像白昼一样明亮。&
在内部创新常常找不到任何方向，领导也给不出任何建议，真是暗无天日。但同时，在大公司，你有主营业务，有名气，有资源，其实还是有光的。
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京东上面去买东西一直让改省份是什么意思
我有更好的答案
某些商品是有地域限制的 另外有些商品只在京东的某个仓库有货（京东全国有几个大仓库，每个大仓库负责几个省份）
采纳率：73%
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