每年20多亿用户访问线下的7176家门店，人均客单价在30多元;旗下两个app的激活用户数排在同类中的第一和第二，分别为375.9万和51.3万；线上和线下的打通，为消费者提供了O2O新体验，使得公司平均日销售额达到1860万人民币，年营业利润更是超过7亿元。这说的不是某个互联网公司，而是做餐饮的百胜中国。肯德基、必胜客、必胜客宅急送、东方既白、小肥羊都属于它。不论是从规模体量，还是盈利能力，它都称得上是目前中国最大的餐饮公司。现在，它面对的是一个关于自己未来的选择，只是怎么选却由不得它。一周前，总部位于美国的百胜集团宣布，将出售中国业务19.9%的股份。将近20%的股权发生了转移——要知道，中国地产界最大公司万科的股权转换可以成为轰动性的“宝万之争”。分析师预计，以百胜中国对百胜集团约30%的运营利润占比计算，百胜中国的估值会占到百胜集团总市值的1/3，即100亿美元(百胜集团总市值约为320亿美元)。以此推算，中国区业务20%股份值20亿美元。这笔股份的出售在百胜集团的整体计划之中——它们原本就计划在今年年底完成中国区业务的拆分，把它从百胜集团当中独立出来、成立一个新的公司并上市。至于百胜集团这么急于出售这个还未完成独立的公司股份的原因，一个是中国市场举足轻重，为集团贡献的销售额连续多年超过50%，而百胜的全球市场、尤其是北美市场则持续走弱，这种情况下，把中国区业务拆分并出售一部分，能让资源得到重新分配、集中在它们最被需要的地方，不让中国业务与国际业务彼此拖累。其二自然就是融资，对于中国更广阔的三至五线城市，甚至是临近的东南亚市场，百胜都虎视眈眈，而扩张则需要更多的钱。百胜要解决什么问题?它在中国最有价值的品牌是肯德基，在中国总共7000多家门店中，肯德基就占了5000多家。肯德基的问题，很大程度上就是百胜在中国需要解决的问题。那我们来看下肯德基现在遇到的问题。从在北京开出第一家门店算起，肯德基进入中国已经有29年的时间。10年前，它的门店数是2000家左右。如果以百胜官方表述的“门店租期主要在10至15年间”来计算，那么，最保守地说，也有至少1000家肯德基门店超过10岁了。想要把年轻人拽回来，起码得改变下老旧的形象问题，重新变得新鲜时尚。其实百胜中国也意识到了店铺老化的问题。在去年12月召开的投资者分析师会议上，新上任的CEOMickyPant就表示，将在2016年完成1000多家肯德基门店的重修，嗯，这会是一笔巨大的开销。装修后的肯德基，图片来自hexun不过，这未必是百胜在中国最迫切要解决的问题。比较悲催的是，从2012年到2014年，肯德基每年都会遭遇一起重大的公共卫生或食品安全事件，每次都会带来业绩的重挫：2013年的“禽流感”，使得肯德基同店销售额下降15%，整个中国区的营业利润则同比减少26%;福喜事件则造成自2014财年下半年起，肯德基中国的销售额连续四个季度以两位数百分比下滑，必胜客的销售额下滑则维持了六个季度。虽然每次都能从低谷中走出来，但复苏所花费的时间和营销成本都在增加。这都不是投资者想要看到的，百胜需要去降低这种风险再次发生对股价造成的大的波动，以及避免分析师和投资者因此对公司市值潜力走向保守和质疑。那么，这最终就到了产品质量和更严格供应链的问题。同样的，需要钱。图片来自wikimedia更糟糕的是，在遭遇食品安全危机困扰的这几年，也恰是餐饮业格局变化的时候：外卖开始侵占我们的生活。它不仅解决了方便、快——快餐的优势，它还提供更多选择。这也是肯德基、必胜客为什么都要做app、提出O2O概念、接入外卖平台的原因。这种“+互联网”的逻辑，在资本市场很受用。在这点上，百胜需要的是具有强互联网属性的合作伙伴。百胜中国的投资价值?早在2003年，百胜高层在接受《华尔街日报》采访时把中国形容为“一个绝对的金矿”。虽然已经过了黄金时代，但软硬件的实力都还在。截至到2015财年，百胜在中国总计有7100多家门店(包括肯德基、必胜客、小肥羊和东方既白)，这一体量无人能及，最接近的麦当劳只有它的1/3。如果以平均每家门店350平米的保守估计计算(肯德基餐厅营业面积一般在350-500平之间)，百胜在中国所覆盖的地产总面积约为250万平米，相当于北京2013年自住型商品房的建筑面积。百胜不直接拥有这些地产资产，它以10至15年的租期租借。但我们都知道，土地是稀缺资源，尤其在一二线城市，拿地越来越难、租金也在上涨。对投资者来说，投资百胜中国就是间接投资着稀缺的土地资源。并且，你可别以为百胜中国区手上的地产资源只能用来卖炸鸡和披萨，只要它愿意(确切说，只要它的股东愿意)，这些空间都可以有更多其他的用途，为投资者带去更多额外收入。另外，截至2015年底，百胜中国员工数超过40万。拿建立在巨大人力消耗成本上的互联网公司做个比较的话，BAT以及新美大公司加起来也就它的1/10。虽然必胜客听起来没有过去那么时髦了，肯德基的品牌声誉也在一次次食品安全事故中受影响，但品牌知名度，是一时半会儿积累不起来的东西，这也是一种竞争力。而且，餐饮毕竟是个刚性需求。在相对饱和的衣食住行领域，一个知名度如此之大的公司公开招募投资者，这样的机会并不多。同时，中国的中产阶级消费者将在未来达到6亿，许多投资者都视其为百胜的巨大机会——抓不抓得住再说。更重要的当然还是它的财务表现，高达60多亿美元的年销售额、超过7亿美元的营业利润。即便是在较差的情况下，利润率还是高于餐饮业利润率的平均值。百胜打的算盘是，拆分后的百胜中国先在纽交所上市。在美国，快餐的抗风险能力在食品餐饮行业内相对较高——在2008年金融危机前后，快餐公司市盈率估值的变化在2.6左右，而正餐的变化值为4，休闲饮料类则超过20。传说中最有可能的私募资本KKR公司看中了百胜什么?从目前披露的消息来看，百胜中国20%的股份最有可能流向私募股权投资公司手中。“私募股权投资公司比较中立。”德勤中国财务咨询副总监朱毅告诉《好奇心日报()》，这是百胜选择在首轮接洽基金公司的最重要的理由。他认为，虽然把中国业务拆分出去，但百胜集团依然希望掌握肯德基、必胜客等品牌在中国的特许经营权、控制它们的经营模式。据说联想旗下的弘毅投资也向百胜集团提出要约，不过由于前者曾在2014年收购了英国餐饮品牌PizzaExpress(马上诺)，被认为会与必胜客构成竞争关系，而被百胜婉拒。图片来自KKR看重百胜中国的意图很明显：整合自己在中国食品与餐饮行业的资源。2014年，KKR曾斥资24.6亿元入股“圣农发展”，并成为后者第二大股东，圣农是一家联合型肉鸡生产加工企业。在此之前，KKR还先后入股过现代牧业、中粮肉食、亚洲牧业等畜牧业企业。KKR通常的投资持有期为5至7年。KKR全球合伙人刘海峰在接受腾讯财经时曾表示，投资中粮肉食、圣农发展，是看好他们全产业链控制的模式。但话说回来，圣农的“链条”主要集中在饲料加工、肉鸡饲养和屠宰加工，它仍然需要在下游找到买家，这个买家就是像肯德基这样的公司。实际上，在KKR介入圣农前，后者就已经是肯德基的重要供应商，但肯德基在中国有上百个的供应商，如果KKR入股，很可能会提高圣农对肯德基的供应量。从KKR的角度来说，这个投资可以在产业链上完成布局。而且从投资时间上看，入股圣农与百胜(如果最后谈成的话)非常接近，也是它加速布局鸡肉行业的表现。“私募基金一般的运作方式，是买一个公司，发债，给这个公司压上很多债务的负担，逼着它裁剪机构、减少成本，改善运营效率之后再卖掉。”朱毅认为，如果KKR建议类似的运营模式，那它将在运营效率方面帮到百胜中国。唔，为什么不可以是它们买?就像我们开始用一串“互联网语言”来说这笔生意，其实也可以看出这家公司所蕴含的价值。20亿美元的价格，决定了参与这个游戏的公司不多，而有钱的……你一定猜到了，那些互联网大佬们为什么还没有出手?我们可以看看，对它们来说，百胜中国有哪些可以说的价值。1)线下每个互联网公司都在跟你说O2O，它们缺的就是线下的这个“O”。除了“广告牌”效果，门店更大的价值是拉近和用户的距离以及建立更强的信任感。比如2014年，淘宝在广州开设首家淘宝体验厅;同年，阿里巴巴以53.7亿港元投资银泰百货。线上+线下更容易说好O2O的故事。2)布局想搞出7000个门店不是件容易事，何况还都是那么大面积。理论上说，有了从一线到五线全面布局的肯德基和必胜客，做点什么都是可以的。饿了么覆盖的城市超过260个，但饿了么一直在烧钱，从融资金额来算的话，成立五年来，至少花了12亿美元。而百胜的覆盖率是现成的。图片来自3)供应链仅肯德基就在中国有超过300家原料供应商——这是外卖公司曾迫切希望整合的资源。美团外卖在今年上线了“快驴进货”服务，为商家用户提供包括米面粮油等在内的商品，饿了么的“有菜”亦直指餐饮供应链端，为商户提供食材。图片来自4)消费者就跟恒大一样，俱乐部虽然花钱多，但“我有消费者，所以我可以卖水”。百胜在中国走过了30年，它的消费人群从10多岁到40多岁应该都有，他们每年光顾百胜的总次数是20亿啊。对了，纵使有食品安全问题，但总体上，肯德基还是可信赖的——至少在你不知道吃什么的时候，或者不知道别的店是否有食品安全问题的时候，它是最优选择之一。好了，如果脸皮再厚一点，这么庞大的消费者可能也会总结一点大数据出来。5)有理想的互联网大佬，如果就想卖好吃的那么显然有7000多家店，还有宅急送服务，可以走起了。6)随便你怎么想唔，比如做媒体……黄太吉在店里摆一电视，就把自己视为渠道和媒体，有7000多家终端的百胜为什么不可以?对了，为什么不是黄太吉，或者分众呢？（来源：好奇心日报作者：徐婧艾）
搜铺网版权所有 (C)百胜收购小肥羊获批存在不确定性
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　　商务部称尚未收到反垄断审查申请　　17日，商务部新闻发言人姚坚在例行发布会上回应百胜收购小肥羊一事时称，该收购案已经引起商务部的关注，但是到目前为止，反垄断局还没有收到收购方百胜提交的有关反垄断审查的申请。　　日前，美国百胜餐饮集团和内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司联合宣布，百胜集团将以现金收购价每股6.50港元收购小肥羊。收购完成后，百胜集团预计持有小肥羊已发行股本约93.2%，创办人持有余下的6.8%，同时小肥羊将从香港联交所退市。　　根据《反垄断法》的规定，两家主要合并人如果销售额达到100亿元人民币，同时每家单独在中国市场营业额超过4亿元人民币，都要受到商务部的反垄断和经营者集中审查制约。　　百胜收购小肥羊能否通过中国政府的相关审批，目前仍然存在不确定性。不过考虑到中国餐饮业高度分散，业内认为商务部通过审批的可能性较大。　　姚坚表示，目前百胜在中国的餐厅数量达3000多家，2010年营业额达到了336亿元人民币。小肥羊在国内市场300多家的连锁店，2010年营业额将近20亿。　　他还称，前不久公布《外商投资并购审查办法》是外资企业在中国进行并购的基本法律规范之一，百胜和小肥羊的并购案也应当遵照此法规，并按并购审查的程序进行审查。如果营业额和条件适用于《反垄断法》的，也应适用相关的法律。　　根据公告，百胜计划收购总额为44.34亿港元，加上有1892万份未行 使 小 肥 羊 购 股 权 ， 收 购 额 增 至45.57亿港元。百胜在收购前持股量27.19%，位列小肥羊第二大股东。2009年3月，百胜首次入股小肥羊，耗资4.9亿港元换得19.9%股份。同年10月，百胜又斥资3亿港元从小肥羊高管手中收购股份，从而增持小肥羊约7.3%股份。　　百胜在公告中称，中国国内高度分散的全套服务餐厅行业竞争日趋剧烈，私有化小肥羊可让小肥羊以经济上更可行的模式立足市场。　　小肥羊于1999年诞生于内蒙古，并于日在香港主板挂牌上市。2010年小肥羊全年营业额为19.25亿元，净利润为2亿元，归属上市公司股东的净利润为1 .88亿元。小肥羊创始人张钢曾公开表示，小肥羊原来只是一家家族企业，此次出售是欲借助百胜使之成为百年老店。　　分析人士多看好这段“姻缘”，认为目前中国餐饮行业比较分散，集聚度低，小肥羊“卖”了个好价钱。受此消息刺激，公告当日小肥羊以24 .52%的涨幅位列港股涨幅前十名，收盘报收6.14港元。 记者　孙韶华　实习生　张彬
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责任编辑：任仲发百胜中国出售19.9%股权，麦当劳坐不住了！
百胜中国出售19.9%股权，麦当劳坐不住了！
昨天 17:30
[ 亿欧导读 ]
百胜集团宣布将出售中国业务 19.9% 的股份，将近20%的股权发生了转移后；3月的最后一天，麦当劳中国也宣布，将计划引入战略投资者以加速在中国内地的扩张，未来5年内计划在中国内地、香港、韩国三地新开1500家。
亿欧网日消息，3月的最后一天，麦当劳中国宣布，将计划引入战略投资者以加速在中国内地的扩张，未来5年内计划在中国内地、香港、韩国三地新开1500家餐厅，以达到特许经营门店占比95%的目标。
麦当劳中国此举不得不让联想到拥有肯德基品牌的百胜中国近期的举措。
3月下旬，总部位于美国的百胜集团宣布，将出售中国业务 19.9% 的股份，也就是说将近20%的股权发生了转移。
此事一经发酵，好奇心日报有深度文章这样汇总百胜中国：每年20多亿用户访问线下的7176家门店，人均客单价在30多元；旗下两个app的激活用户数排在同类中的第一和第二，分别为375. 9万和51.3万；线上和线下的打通，为消费者提供了O2O新体验，使得公司平均日销售额达到1860万美元，年营业利润更是超过7亿美元，不论是从规模体量，还是盈利能力，它都称得上是目前中国最大的餐饮公司。
而百胜集团更是“财大气粗”，于1998年在纽交所上市，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、东方既白等知名品牌，并在2012年完成对连锁火锅品牌小肥羊的收购。目前，其在全球100多个国家拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
的确，在店铺商量上麦当劳的确不及百胜中国，据新京报统计，截至目前，麦当劳在中国共经营约2200家餐厅，大部分为直营。从2014年起，麦当劳开始加速特许经营的步伐。截至2015年底，这一比例已经从2014年的20%涨到35%，也就是说770家门店已经开展授权经营。但从资本层面引入投资后，这一比例将会直线上升。
日，亿欧网曾报道，百胜集团计划拆分中国事业部，拆分后的中国公司业务将设上海为总部，主事人为今年8月从苏敬轼手中接过帅印的MickyPant，预计2016年年底完成。这将意味着中国的肯德基（KFC）和必胜客等餐厅将和美国总部散伙，百胜集团在中国的餐饮生意将进入独立公司发展运营的阶段。
麦当劳这次计划在国内开放大部分股权，引入个人或机构战略投资者，这无疑是洋快餐在中国加速转型扩张的又一典型案例。
麦当劳公共事务部高级总监许颖婷对媒体表示，目前股权架构和形式尚未确定，但可以肯定的是，引入外部资本对这35%的特许经营门店并不会产生影响。双方的合作将更多从战略层面展开，并不会干涉或更改已有门店的合作模式。
麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克表示，对麦当劳而言，亚洲充满了机遇。其希望引进价值观和愿景一致的战略投资者，将麦当劳全球品质标准与本土市场优势相互融合。此举将加速麦当劳在各市场的发展规模及速度，更加贴近顾客和社区。
麦当劳这样介绍自己，是一家现代、锐意进取的汉堡公司。1955年，全球第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国伊利诺伊州芝加哥Des Plaines创立；是全球零售食品服务业龙头，截止2015年底，全球有超过36000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
中国，是麦当劳全球第三大市场，也是全球发展最快的市场之一。自日深圳光华路的第一家餐厅开业起，麦当劳已在全国拥有2200多家餐厅，员工人数超过100000名。
北京志起未来咨询集团董事长李志起表示，随着商业地产成本增高，传统的重资产运营模式将进一步压缩利润空间，国外快餐巨头需要重新调整商业模式。随着80后、90后等年轻新生代市场逐渐崛起，各大快餐巨头也在积极调整产品结构，以锁定原有的主力年轻消费人群。但国内互联网餐饮平台等业务崛起后，在客户群体分流层面对洋快餐产生一定冲击。在成本和市场的双重考量下，这些巨头们亟须对自身进行精简，引入外部资本来加速扩张，在降低运营成本的同时加速扩大市场占有率。
亿欧网也曾表达看法，洋快餐在中国市场已经过度饱和，中式快餐也有部分西式化，国人媚外意识逐渐在淡化，受到饿了么等外卖O2O平台及中式快餐快速发展的积压和冲击，洋快餐在中国市场的黄金期已经结束。再加上福喜事件的影响以及其对食材安全的不重视，对加盟商的压榨不盈利，创新意识不足等导致洋快餐关店或是大势所趋。
已经发生的关店案例有肯德基加盟店部分地区关闭、东方既白在广州无一家门店、京津50余家“棒！约翰”也或将集体转让，原因是亏损太严重。
所以，洋快餐在中国快餐市场的消费结构调整迫在眉睫，麦当劳、百胜对中国市场做出的升级店面、进入中国媒介市场、引入投资或出售股权等行为是其加剧在华“变”的典型体现。
注：亿欧网将于4月15日在北京国贸举办400人规模的垂直餐饮论坛，出席嘉宾包括：百度糯米副总经理傅海波、饿了么联合创始人兼COO康嘉、餐行健创始人兼CEO孔令博、豆果美食创始人兼CEO王宇翔、回家吃饭创始人兼CEO唐万里、宋小菜创始人兼CEO余玲兵、万达副总经理张辉、黄太吉创始人兼CEO赫畅、亿欧网副总裁李双、戈壁创投合伙人蒋涛、钟鼎创投合伙人汤涛、全聚德鸭哥科技CEO杨艾祥以及方创资本董事总经理谢连福。
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前沿日消息，3月的最后一天，麦当劳中国宣布，将计划引入战略投资者以加速在中国内地的扩张，未来5年内计划在中国内地、香港、韩国三地新开1500家餐厅，以达到特许经营门店占比95%的目标。
麦当劳中国此举不得不让联想到拥有肯德基品牌的百胜中国近期的举措。
3月下旬，总部位于美国的百胜集团宣布，将出售中国业务 19.9% 的股份，也就是说将近20%的股权发生了转移。
此事一经发酵，好奇心日报有深度文章这样汇总百胜中国：每年20多亿用户访问线下的7176家门店，人均客单价在30多元；旗下两个app的激活用户数排在同类中的第一和第二，分别为375. 9万和51.3万；线上和线下的打通，为消费者提供了O2O新体验，使得公司平均日销售额达到1860万美元，年营业利润更是超过7亿美元，不论是从规模体量，还是盈利能力，它都称得上是目前中国最大的餐饮公司。
而百胜集团更是“财大气粗”，于1998年在纽交所上市，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、东方既白等知名品牌，并在2012年完成对连锁火锅品牌小肥羊的收购。目前，其在全球100多个国家拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
的确，在店铺商量上麦当劳的确不及百胜中国，据新京报统计，截至目前，麦当劳在中国共经营约2200家餐厅，大部分为直营。从2014年起，麦当劳开始加速特许经营的步伐。截至2015年底，这一比例已经从2014年的20%涨到35%，也就是说770家门店已经开展授权经营。但从资本层面引入投资后，这一比例将会直线上升。
日，O2O前沿曾报道，百胜集团计划拆分中国事业部，拆分后的中国公司业务将设上海为总部，主事人为今年8月从苏敬轼手中接过帅印的MickyPant，预计2016年年底完成。这将意味着中国的肯德基（KFC）和必胜客等餐厅将和美国总部散伙，百胜集团在中国的餐饮生意将进入独立公司发展运营的阶段。
麦当劳这次计划在国内开放大部分股权，引入个人或机构战略投资者，这无疑是洋快餐在中国加速转型扩张的又一典型案例。
麦当劳公共事务部高级总监许颖婷对媒体表示，目前股权架构和形式尚未确定，但可以肯定的是，引入外部资本对这35%的特许经营门店并不会产生影响。双方的合作将更多从战略层面展开，并不会干涉或更改已有门店的合作模式。
麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克表示，对麦当劳而言，亚洲充满了机遇。其希望引进价值观和愿景一致的战略投资者，将麦当劳全球品质标准与本土市场优势相互融合。此举将加速麦当劳在各市场的发展规模及速度，更加贴近顾客和社区。
麦当劳这样介绍自己，是一家现代、锐意进取的汉堡公司。1955年，全球第一家麦当劳餐厅由创始人雷o克洛克（Ray Kroc）在美国伊利诺伊州芝加哥Des Plaines创立；是全球零售食品服务业龙头，截止2015年底，全球有超过36000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
中国，是麦当劳全球第三大市场，也是全球发展最快的市场之一。自日深圳光华路的第一家餐厅开业起，麦当劳已在全国拥有2200多家餐厅，员工人数超过100000名。
北京志起未来咨询集团董事长李志起表示，随着商业地产成本增高，传统的重资产运营模式将进一步压缩利润空间，国外快餐巨头需要重新调整商业模式。随着80后、90后等年轻新生代市场逐渐崛起，各大快餐巨头也在积极调整产品结构，以锁定原有的主力年轻消费人群。但国内互联网餐饮平台等业务崛起后，在客户群体分流层面对洋快餐产生一定冲击。在成本和市场的双重考量下，这些巨头们亟须对自身进行精简，引入外部资本来加速扩张，在降低运营成本的同时加速扩大市场占有率。
O2O前沿也曾表达看法，洋快餐在中国市场已经过度饱和，中式快餐也有部分西式化，国人媚外意识逐渐在淡化，受到饿了么等外卖O2O平台及中式快餐快速发展的积压和冲击，洋快餐在中国市场的黄金期已经结束。再加上福喜事件的影响以及其对食材安全的不重视，对加盟商的压榨不盈利，创新意识不足等导致洋快餐关店或是大势所趋。
已经发生的关店案例有肯德基加盟店部分地区关闭、东方既白在广州无一家门店、京津50余家“棒！约翰”也或将集体转让，原因是亏损太严重。
所以，洋快餐在中国快餐市场的消费结构调整迫在眉睫，麦当劳、百胜对中国市场做出的升级店面、进入中国媒介市场、引入投资或出售股权等行为是其加剧在华“变”的典型体现。
注：O2O前沿将于4月15日在北京国贸举办400人规模的垂直餐饮论坛，出席嘉宾包括：百度糯米副总经理傅海波、饿了么联合创始人兼COO康嘉、餐行健创始人兼CEO孔令博、豆果美食创始人兼CEO王宇翔、回家吃饭创始人兼CEO唐万里、宋小菜创始人兼CEO余玲兵、万达副总经理张辉、黄太吉创始人兼CEO赫畅、O2O前沿副总裁李双、戈壁创投合伙人蒋涛、钟鼎创投合伙人汤涛、全聚德鸭哥科技CEO杨艾祥以及方创资本董事总经理谢连福。
活动报名链接：/a/O2Oforum_Beijing_2016
本文作者小瓶盖，O2O前沿专栏作者；微信：canying1000（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：O2O前沿”；文章内容系作者个人观点，不代表O2O前沿对观点赞同或支持。
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