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All Right Reserved 台州美威电子商务有限公司 版权所有 浙B2- 美美淘品 客服热线：8淘品牌前赴后继开实体店 这次是七格格
作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网 14:08:10
【亿邦动力网讯】2月1日消息，亿邦动力网了解到，淘品牌女装七格格旗下的子品牌“OTHERMIX”实体店已经于1月28号落地杭州。这是继茵曼、初语之后又一个在线下开店的女装淘品牌。据悉，该实体店面积在160平左右，同时配备有试衣间和休息区。在线上，七格格女装曾被淘宝网评论为“有史以来发展最快、最成功的一个开店典范。”2006年，七格格品牌正式在淘宝网注册，在2009年入选为淘宝网女装TOP10，2010年实现销售额1.5亿元。2011年，凭借一款“海蓝风情”T恤热销500件，“七格格TOP潮品”的店晋升到5钻，团队升级到3人，在当年的销售额达到3000万元。2011年初，七格格获联想1亿元的风投。2015年初，女装品牌拉夏贝尔以1.35亿元收购七格格注册资本约45%的股份，七格格成为拉夏贝尔旗下的子品牌。据悉，七格格品牌的运作模式是典型 的“轻公司”模式，自己掌控设计和销售，制造环节由代工厂来完成。有业内人士判断，当前多个淘品牌进驻线下是由于线上的规模化发展受限，线上单品牌的销售额最多能实现5亿元，而想要实现10亿、20亿的规模就必须要回归到线下。在这方面，茵曼是第一个踏出淘品牌圈子的典型。据茵曼透露，从启动千城万店计划到现在，茵曼线下店已成功发展到200家，预计2016年仅线下能实现3亿元的目标。对于七格格而言，第一家线下店的启动只是个初步尝试，七格格目前尚未透露实体店的运作模式以及未来的发展规划。
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只做淘品牌满足不了韩都的野心
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对于韩都衣舍等一波淘品牌来讲，淘宝天猫能给他们带来的流量红利丰期已经逐渐过去。去年“双十一” 的销量数据可以说明一些问题：榜首从韩都衣舍易主优衣库，top5中浩荡的淘系品牌军团也只剩韩都一棵独苗，其余均被传统服装品牌取而代之。虽然韩都的战绩还不赖，但显然，这些由线下往线上转型的国内外品牌已经给淘宝原驻民们带来了不小的挑战。后流量红利时代，淘品牌应该走向何方？在前几日举办的阿里巴巴商业服务生态峰会上，韩都衣舍创始人赵迎光给出的答案是 “从互联网品牌商向互联网品牌运营商转型”。36氪对此次演讲做了整理和收录。转型 “互联网品牌运营商” 之前，韩都走了哪几步？韩都2008年 开始做，2011年 是第一阶段，在这个品牌的过程中，我们完成了几件事情：在组织结构上，从诞生那一天起，韩都某种意义上来讲就具备了服务商的基因。我们在整个的组织结构上做了一个创新，这个也是我经常在外面讲的，因为传统的企业大部分是科层制的组织结构模式，但是韩都从刚刚成立的第一天开始就是赋能型的管理结构，这种赋能型的管理结构和今天作为生态运营商，生态运营商本质上也是赋能型的平台。所以大家看这个结构就觉得很有意思，我们最早的时候基于一个品牌下面的一个小组，其实就是一个自主经营体的时候，其实就是我们服务的小商家。韩都的小组制找了很多年，我可以用小组制来做，也可以用科层制来做，但是今天来说，如果你是科层制，在互联网时代进化上可能有一点点问题，但是如果是小组制，在整个进化过程中让你的路子越走越宽。因为小组的模式，所以我们整个的做一个品牌的时候形成了这么一个体系，大平台、小前端、赋能体系。整个变成了所有的服务部门，包括摄影、生产、储运、技术、客服、财务都会为某一个小单元服务，我们内部形成以小组为单位的单品全程运营体系，我每个小组都是独立核算的，是内部有结算制，所以有收费的，因为这种模式能够把这个账算清楚。到了2011年 的时候，做到接近三个亿，某种意义上来讲，那个时代做到三个亿是成功的，算是赋能成功。到了2012年 的时候，我们做了女装品牌，赋能型的商业模式，如果做另外一个品牌能不能成功。所以2012年 的时候做了两个实验，如果一个服装品牌女装品牌做男装，到底基于一个品牌做男装还是创立一个新品牌？我们意见是不一样的，2012年 的时候我们说我们就是做一个新的品牌，叫AMH，为什么做？我们就是测试一下我们赋能体系，当时大家有很大的争论，一个品牌不容易，辛辛苦苦做一个品牌出来，如果换另外一个类目，用牌子又要从零开始。我们测试一下赋能系统能不能赋能到另外一个品类，我们就做了一个新品牌，这个模式是成功的。在2012年 又做一个实验，当时做韩风的，买手制的品牌，济南有一个八个人的淘宝店，我们把它们收购了，做东风复古的，当时很多人不明白，其实我们在尝试，我们赋能型的模式赋能到一个和我们完全不搭的风格上会不会有效，风格不搭，还是设计师，经过两三年实践证明了我们这种模式能够赋能到完全不同的新的品牌上。2013年 我们继续做实验，2013年 做了童装，还做了欧风，服装行业内同时做很多风格、很多品类不太多，当时当当网的副总裁就和我私下聊，他说我在想韩都什么时候死，又是风格乱七八糟、品类乱七八糟，这个事情讲他又不太理解，风格也乱了、品类也乱了，其实我们在测试。我们在2013年 的时候形成这么一种组织结构，当时有淘宝、有天猫这种基础性的平台，2013年 的时候我们已经有了五个品牌，这五个品牌其实风格不一样、品类不一样，很乱，在这种情况下，我们内部的公司刚才讲的大平台、小前端，我们的供应链体系、IT系统、仓储、物流、集成服务，集成服务有品牌营销等等，能不能对接好？大家不要小瞧这个事情。麦包包历史上曾经也做过多品牌，麦包包历史上品牌数量很多，后来我和麦包包的副总裁聊这个事情，他也会问我你们做了多品牌，我们为什么不那么成功，内部资源的调配是非常大的问题，如何合理分配和优化资源，这是很大的问题，老是调配不好，所以养孩子就养不好。但是我们有经验了，如何匹配，因为资源永远是有限的，怎么算费用，所以到2013年 是这样做的。2014年 又进化，2014年 做了10个自己的品牌，我们观察他们的数据，每年选择1到2个数据上长的比较好的品牌重点扶持，今年我们选了两个，娜娜日记，少女装，正好天猫主推少女装，韩都今年2016年 选了重点品牌，一是少女装，还有一个童装，每年以这个模式去做，2014年 做了10个品牌。2015年 又加了10个品牌，这10个品牌又有创新。这些年我们积累下来的所谓的服务体系到底达到了什么水平，我们整个供应链能够配合的商家到240多家，这240多家大家都知道互联网品牌，包括网红品牌，特别头疼的就是供应链，如果你想做供应链一定是商品企划到营销企划、到供应链企划，这三个企划协调一致，最后你的供应链才能够起来，如果只做供应链一定不行，品质一定无法保证，所以这三者如何协调，这是一个学问。韩都240个商家从小到大一步一步结合起来，匹配的链条是能够匹配起来的。30件商品最小的起订量，20天下单到交货的平均周期，超3万款生产销售的款式，平均每天接近100款，这个数量一直在增加。有40%以上会翻单，翻单其实难度很大的，所以我们供应链基本上往这个方向走。2016年，韩都觉得转型的时间到了什么今年韩都在全面转型生态运营商？因为我们希望更多的同行加进来，我们上面整合的越多，对下面的控制力越强。韩都智能，韩都的核心到底是什么？我们其实就是两段话：一是以大数据为基础；二是以商业智能为驱动。对于数据化的精细加工，阿里提供的数据相对来讲是粗加工，一定不是到最后的精细加工，精细加工可能在商家这一端。基于阿里数据平台之上，商家如何进行商业智能的开发，这个可能是一个互联网的品牌特别重视的，因为商业智能做的好以销定产才能够作为现实，快速迭代才能够做这些事情，商业智能上做了很大的投入，每年有4000万投入到IT开发上。客服，我不讲太多，我们到哪去都是金牌客服，我们做了很多业务。今年在济南有一个大学城，大概有17万大学生，我们在那儿专门设立了一个基地，大学入学开始就是韩都的客服，成为韩都客服以后，大学期间可以赚钱，而且大学生特别偏，没有地方可去，你从大一开始一直到大四成为我们的客服以后，大学毕业以后有两个选择，一是可以继续到市中心韩都总部的客服部工作，二是可以到韩都的各个部门去应聘，所以韩都的客服流动性比较低，而且成本非常低，所以韩都客服力量一直非常强，不光水平高，而且成本低。韩都映像，天猫金牌服务商，得益于我们本身的强大需求，我们自己的需求越来越大，所以队伍非常庞大，不仅在济南，光在韩国有40多人网拍的团队，包括模特经纪，我们现在也在做，基本上和视觉相关的我们做的比较到位。2016年 全面进入互联网品牌生态运营商的升级，我们为什么在2016年 的时候全面介入？2015年 的时候发生了非常多的事情，但是这些事情基本上和互联网相关的特别多，有两个事情我印象特别深。第一，“互联网 +” 写进了政府报告，这个事情对于互联网人来讲是很大的事情。第二，阿里入股苏宁。互联网已经构建出了全新的人和世界的关系，我个人是判断的，大时代已经拉开了序幕，所以在这种情况下，迫切需要赋能型平台的出现，这个平台不仅仅是一个方面的服务商，而且是系统级的服务商，但是这个系统级的服务商，就是以大数据为基础，以商业智能为渠道，以展开整个体系。我希望为国际的品牌，线上线下的、自有品牌提供服务，能够和天猫淘宝平台对接，我们是中间层的平台，建立在大生态上的小生态。我们为这个东西专门起了一个名字，我们叫智汇蓝海，互联网品牌的生态系统，我们已经具备了整个服务的能力和社会能力，从2016年 开始韩都衣舍不单单是大家印象当中卖女装的公司了，逐渐转成这样一家公司了。那么要做运营商的韩都，做了哪些动作？第一，线下大品牌，新品牌，做增量，我们不是代运营了，我们主导的方向做新品牌、做增量，这里已经做成功的有两个，一是找探路者合作，探路者自己本身的户外做的很好，怎么合作？我们互联网能力很强，做增量行不行，一说增量他们就很高兴，增量做大做小关系不大，伤害不了母体，我们就成立了合资公司，他们去把美国的DX授权，交给合作公司运营，销售非常不错。二是和九牧王，我说也给你们做增量，也成立了合资公司，做了新的商务男装品牌，我们思路就是对大品牌来讲以做增量为主。第二，线上线下中小品牌，以代运营为主，全部或者部分，案例就是深圳的品牌，葵牌，全部交给我们来运营，2014年“双十一” 广告费投了80万，销售额卖了20万，今年“双十一” 广告费投入了十几万，销售额200多万。第三，海外品牌，我们也在做跨境，但是我们做的跨境不是弄几个商品过来，已经谈成了韩国运动鞋第一品牌。第四，成立孵化器，5月 份开业，现在已经开始装修了，我们孵化一些品牌，包括网红品牌。以韩都的经历来讲送给大家几句话。作为互联网时代的企业，一定要快速学习、快速试错、快速迭代，才能够跟得上这个时代。
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& 【淘品牌研究】韩都衣舍：如何从20万销售到年入15亿
【淘品牌研究】韩都衣舍：如何从20万销售到年入15亿
&&日09:02&&中国电子商务研究中心
&&& 摘要：经过长期柔性供应链的积累，每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量，已经是第一。而这一切，靠的是3人小组模式（对的，的打法，也是神奇的每个城市3人小组）。　　70年代的赵迎光，衣着朴素，面带笑容，低调亲善，思路清晰，与一般上班族无异。　　但正是这个看上去与时尚毫不沾边的低调男子和他的创业团队，在过去六七年间，以不到20万元起家，带领成长为一个知名品牌，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年(2012年-2014年)排名均在第一位，并成为2014年三冠王。　　2014年双十一，集团总销售额2.79亿元，超出第二名近一倍(1.07亿元)，全年总销售额达15.7亿元。迎光还是大v，拥有粉丝160万之众，他的微信朋友圈也数以万计。　　这家起家于的网货品牌，当年只有20万销售额，如今每年15亿收入，成功秘笈是什么？都做对了什么？　　是最重要的核心竞争力　　韩都在2011年3月份拿了idg的第一笔1000万美元的投资，拿了钱之后，他们制订了一个策略，就是培养自己的。　　因为的电商并没有什么电商人才，而一些大学教授的电子商务太过陈旧和老套，根本没用。　　因此，赵迎光认为，如果想将来想有竞争力的话，就必须建立自己的人才培养体系，所以在每年都会把净利润拿出来，用在人才的培养上。　　不过风投曾经质疑韩都的这个策略，认为这个策略终究还是存在一些问题的。你挣了钱都用来加人了，如果你不加人，你真的能赚钱吗？　　为了给风投信心，2012年韩都基本上没有加人，那年他们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。　　倒三角管理的&小组制&　　传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。　　而韩都尝试的是一种倒三角的模式去管理，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系。这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。　　赵迎光说，当时在设计小组制的时候他有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导，最重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。　　　责、权、利&&小组制的根本　　小组制最重要的就是明确责、权、利。　　第一就是责任，领导人每年都会跟每一个小组，在10月份的时候就制定出明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这就是责任。　　第二权利是什么？第一是款式，打算要的款式，由小组里面的三个人自己去商量。第二是款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，最低不能低于多少，不能低的太不象话。　　第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额&毛利率&提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。这是整个的责、权、利。　　有淘汰才有进步　　&&成立以来没有设计淘汰机制，但它的淘汰却是另一种方式的淘汰。　　因为他们的小组是更新的。每天早上十点钟就会公布昨天的销售排名，比如这个品牌有20个小组，每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信打飞机看排名是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。　　第一名就会很兴奋，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果。　　第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。　　做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。　　问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在韩都是常态。　　不过公司规定，如果离开原来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，离开的人也会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的。　　组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程，这就是小组的生态圈。　　没有KPI怎么高效率　　许多公司的财务部、部，不管怎么设计kpi，怎么设计效率，随着公司的扩大，都会越来越差，这也是许多公司老板的基本感受。　　但却不一样，举一个很简单的例子，一个公司，派一个司机去拉货，而正常拉一趟货比如需要两个小时的时间，但司机很有可能趁机偷个懒或做一些其他的私事。　　但在韩都，这种事情根本不可能发生。因为每一个小组都是在给自己干，小组和小组之间的竞争也是非常激烈的。所以当这个司机要拉货的时候，第一这个小组的负责人，一般会打个招呼，让他拉回来，这样就可以早点入库早点质检和销售，小组的排名可能往上一点。　　第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长就会投诉他。韩都有很充分的投诉机制，公司有一个专门的运营管理组，只要其他小组有不满，就可以直接投诉到运营管理组，马上可以开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果？在运营管理组的监管下，很少有人会选择偷懒而得罪小组里的人。　　小组制为什么易模仿难成功？　　小组制虽然好，但它却是容易模仿却难成功的。难点就在于在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。　　而韩都强调是却服务性管理，不要去控制，而要去做好服务。决策权不在领导，而在每个小组手上。一个公司的老板到底能不能放权？放权的这种度到底能做到多大？这是比较难的地方，而很多老板在这块上缺乏足够的耐心。　　在传统企业里面，老板就是超人，但是为什么老板决策能力强？是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。　　小组制在互联网上应用更广泛　　前段时间有个在开火锅店的老板。他挣了一些钱，然后老觉得做饭店求人，感觉不是那么好。就想自己是不是可以做一个品牌，就跑到顺德准备做一个电器品牌。　　韩都的CEO赵迎光专门找了这个聊，才知道他其实在从2011年就开始项目组制，项目组制是什么呢？　　这个老板说他也不懂，他就说成立了5人到8人的小组，让他们到顺德找这些电器厂，电器厂每出很多型号，但通向市场没那么多，假设出来50个型号，真正推向市场可能10个，还有二三十个是模具，也开模了，也用了，但最后根据种种原因没有场。　　你们这个小组去找这些人谈。谈下来之后，你们觉得挣钱，我给你200万资金，因为可能电器模具是很大一块费用，你们定少点，卖得好了，我们再弄，没有自己的研发。最后的结果是15个亿的年销售额，用了四年的时间，成了上电器的第一品牌。这就小组制成功的一个，也是产品为王的一个。　　在这个互联网时代，消费者有主导权，我喜欢什么，你拼命给我提供了，然后我从这么多里面选出来。消费者真的有那么多需求吗？你提供那么多的选择，消费者需要那么多吗？这个大家完全不用担心。　　就像年轻人看一场电影，边看电影边打字，打的字就弹在屏幕上，一边看着电影，一边聊着天，而且聊天文字的屏幕上出现了，不是在下面出现了。　　我们习惯字幕在下面出现，他们是放在一块儿，一心多用，他们即看着电影，又聊着天，飘字。我们不喜欢，他们喜欢。这就是互联网时代，这就是我们在思考的问题。　　　从品牌做到平台　　到了今天，做的已经不是一个服装品牌了，它实际上是做了一个平台。　　赵迎光说，韩都的投资人当时在投资的时候很纠结，说你赵迎光是做一个时尚品牌的，但你这个人怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑，如果你去做一个时尚品牌，你自己本身最起码要时尚，但你这个人怎么看都跟时尚发生不了关系，但我说我做的是平台，投资人可以理解了。　　在整个投资的过程中，有几个重要的时间节点。2010年韩都是十大网货品牌，那一年，韩都在淘系里的规模已经不小了。投资的时候，说不管做得好不好，已经做到这样的规模，虽然看不透、理解不了，也没有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韩都都是平台销量最大的，不管还是，韩都都是女装类目里的第一名。韩都2014年4月份签了全智贤做品牌代言人。　　和整个公司的&单品全程运营体系&配套的，韩都衣舍的愿景是：成为具有最有影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为互联网存在着这种可能性，并且是因为在，如果不是在中国，这种可能性也会小很多。　　凭借着强大的，巧妙的倒三角小组制，和不做品牌做平台的思想，赵迎光带领着韩都衣舍从当年的一家小小网店发展到现在这样一个年入20亿的极具影响力的公司。这里面的管理方式和发展模式是很多服装公司或是其他公司都值得借鉴的。 （来源：商业汇评 文/苏凉生；编选：中国电子商务研究中心）
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