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供应商交付实绩评价表
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你可能喜欢供方评价表应该怎么写？_百度知道
供方评价表应该怎么写？
就是那些术语。什么货源充足质量达标之类的。评估意见。
我有更好的答案
这是对材料、原料供方进行评价考核的记录，是ISO9000质量管理体系中明确要求的（参照标准）。你们企业可以编制一个《供方调查表》，内容自己根据行业、产品特点，设置表格内容。如果你还不会弄的话，你先采纳给分后，添加我，我传给你一个我们的表格，你参考一下！
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作者 | 卓弘毅
来源 | 弘毅供应链
一、供应链眼中的好供应商被切换
我在以前的公司曾经碰到过这样一个案例，一个在供应链部门眼中的优秀供应商被切换了。首先我要从供应链的角度，来解释一下什么是好供应商的评判标准。
1.交货Delivery
有一个术语叫做完美订单履行，意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的。
通俗一点来说，就是能把订单上的货物丝毫不差地送到客户指定的地方。
把一个订单完美地交付给客户并不难，难的是供应商一直能够坚持做到，保持一贯稳定的交货能力。
2.质量Quality
如果只看交货还是不够的，另一个重要的指标就是产品的质量。
当然供应链既没有判定产品质量是否合格的权利，又缺乏相关的专业知识，这项工作需要Quality部门的同事来协助完成。
产品的外包装也是质量考核的一部分，因为这可能会对产品本身质量产生影响，没法想象包装破损的货物，是否还能达到外观的要求和具备正常的使用功能。
3.交货的弹性flexibility
供应链中有诸多不确定的因素，当客户的生产计划或是销售计划出现了波动，发生了原料的短缺，自然是希望供应商能够迅速供货，这里就是考验着交货的弹性。如果供应商能够满足紧急的订单，自然就可以给客户留下一个好印象。
那么问题就来了，既然交货表现这么好，那么为什么会切换这家原料供应商呢？原因就是成本Cost。
一家在产品开发、项目管理、交货和质量上都表现得非常出色的供应商，势必在软、硬件上投入很大，这部分的投资会分摊到产品的单价上。
体现在采购成本上，优质供应商的报价就会比品质略逊一筹的厂商要高。如何客户只看重成本价格的话，而不注重好产品所带来的价值，就会导致“劣币驱逐良币”的现象发生。
报价高的供应商逐渐失去业务，取而代之的是更低价格的原料提供者。
按照当时公司总经理的说法就是，“我们不能为了A公司打工”（单价高的供货商），因为使用了A公司的原料，就会导致我们的销售毛利过低，影响到整个公司的盈利能力。
在公司以价格为导向的采购战略下，我们找到了“理想”中新伙伴—B公司。这家企业原来是做日用品起家的，此前从未涉足过汽车零部件行业，可以说是一个彻头彻脑的“门外汉”。
管理层的想法是依靠我们健全的供应商发展体系、丰富的项目管理经验和有经验的人员给予全程的指导，把B公司逐渐发展成为更具有价格竞争力的合作伙伴，最终可以提高我们产品的总利润。
可惜想法很美好，现实很骨感。B公司缺少的不仅仅是产品开发上的Know-how，在项目管理、生产执行、订单出货等等方面上都缺乏现代企业管理的经验。
你有（freestyle） Know-how吗？
根据国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对于供应链的定义：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”[国办发〔2017〕84号]。
B公司在供应链管理上的是全方位的缺失，从产品设计阶段开始，所有的内部矛盾都集中在一个点爆发，这个关键点就是交货，简单来说，就是货交不上来了。
二、交付战争开始
随着B公司的产品纷纷进入大批量生产的阶段以后，各种各样的交付问题就都出现了。
首先表现在订单完成率上，在所有的已量产的50多个零件中，只有不到50%的件可以实现完美订单交付，其余的产品都不能按照我们订单的要求完成。
订单没法按时按量地完成了，接下来的情况就是产生了大量的欠单Backorder，总数量之多创下了供应商延期交货的新纪录，可以用全线崩溃来形容当时的景象。
说起崩溃总会想到男足惨案队。。。
由于在很短时间内开发了大量的新项目，超过了B公司能够承受的极限。一些新品虽然通过样品开发的审核，但这是基于很高的报废率基础上的。
在进入了大批量生产阶段后，产品报废率惊人，个别产品高达百分之五十以上（做一个，扔一个）。
在交货初期我们对于B公司的产品实行进厂免检，一些不良品没有在B公司出厂前检验出来，导致上了生产线后又造成了我方总装配线产品的大量质量不合格。
除去一部分可以返工的零件外，其余的产品只能做报废处理，给我们工厂又带来了不小的损失。
因为交货和质量的问题，导致了我们给整车厂客户交货延期。
为了保障客户生产线不停机，我们不得不使用专车运输和空运的方式，这又给我们公司造成了大笔的额外运输费用。
因为B供应商长期不能按照我们订单要求，保质保量地供货。很快我就把这个问题反馈给采购部负责Sourcing的同事，要求B供应商赔偿我们相关的损失。
因为一些不可描述的原因，采购和供应链就供应商的交货问题产生了巨大分歧，各执一词。
根据采购的说法，这家供应商虽然暂时有些小问题，但还是在不断改进的，而且我们给的订单量并不稳定，又加剧了供货的困难。
我解释道新增加的订单量是因为前面交货的产品质量不合格，所以我们才追加的新订单，并没有给供应商额外下订单。
采购同事又要我们提供出交货的优先顺序，说供应商现在已经在加班加点地开工了，希望我们能给他们一个优先级。
一般情况我们是可以提供这种信息的，但考虑到有10来个品种都可能给客户造成停线的风险，你让我怎么给你优先级呢？
供应商一边是债多不愁，我们内部又在为供应商的绩效问题争论不休。那么到底这家供应商是好还是不好？这需要用供应商绩效考核来说明。
三、定量的绩效考核方法
供应商绩效考核是一件很严谨的事情，必须使用定量的分析方法。另外还有几个关键要点：
1.放眼全局
不能只看到单独几个订单交货的情况，要观察一段时期以来供应商综合的表现。
2.共同协作
与供应商一起来完成绩效考核，进行数据统计，最重要的是进行持续改善。
3.统一标准
对于所有的供应商都使用同一套标准进行考核，每个月公布结果。
供应商绩效考核如何落地？我将在下篇中，着重介绍一些具体的绩效考核内容和计算方法，敬请关注！
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今日搜狐热点深度 ｜ 什么是评判供应商绩效好坏的标准？深度 ｜ 什么是评判供应商绩效好坏的标准？物流沙龙百家号作者 | 卓弘毅来源 | 弘毅供应链一、供应链眼中的好供应商被切换我在以前的公司曾经碰到过这样一个案例，一个在供应链部门眼中的优秀供应商被切换了。首先我要从供应链的角度，来解释一下什么是好供应商的评判标准。1.交货Delivery有一个术语叫做完美订单履行，意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的。通俗一点来说，就是能把订单上的货物丝毫不差地送到客户指定的地方。把一个订单完美地交付给客户并不难，难的是供应商一直能够坚持做到，保持一贯稳定的交货能力。2.质量Quality如果只看交货还是不够的，另一个重要的指标就是产品的质量。当然供应链既没有判定产品质量是否合格的权利，又缺乏相关的专业知识，这项工作需要Quality部门的同事来协助完成。产品的外包装也是质量考核的一部分，因为这可能会对产品本身质量产生影响，没法想象包装破损的货物，是否还能达到外观的要求和具备正常的使用功能。3.交货的弹性flexibility供应链中有诸多不确定的因素，当客户的生产计划或是销售计划出现了波动，发生了原料的短缺，自然是希望供应商能够迅速供货，这里就是考验着交货的弹性。如果供应商能够满足紧急的订单，自然就可以给客户留下一个好印象。那么问题就来了，既然交货表现这么好，那么为什么会切换这家原料供应商呢？原因就是成本Cost。一家在产品开发、项目管理、交货和质量上都表现得非常出色的供应商，势必在软、硬件上投入很大，这部分的投资会分摊到产品的单价上。体现在采购成本上，优质供应商的报价就会比品质略逊一筹的厂商要高。如何客户只看重成本价格的话，而不注重好产品所带来的价值，就会导致“劣币驱逐良币”的现象发生。报价高的供应商逐渐失去业务，取而代之的是更低价格的原料提供者。按照当时公司总经理的说法就是，“我们不能为了A公司打工”（单价高的供货商），因为使用了A公司的原料，就会导致我们的销售毛利过低，影响到整个公司的盈利能力。在公司以价格为导向的采购战略下，我们找到了“理想”中新伙伴—B公司。这家企业原来是做日用品起家的，此前从未涉足过汽车零部件行业，可以说是一个彻头彻脑的“门外汉”。管理层的想法是依靠我们健全的供应商发展体系、丰富的项目管理经验和有经验的人员给予全程的指导，把B公司逐渐发展成为更具有价格竞争力的合作伙伴，最终可以提高我们产品的总利润。可惜想法很美好，现实很骨感。B公司缺少的不仅仅是产品开发上的Know-how，在项目管理、生产执行、订单出货等等方面上都缺乏现代企业管理的经验。替换高清大图你有（freestyle） Know-how吗？根据国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对于供应链的定义：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”[国办发〔2017〕84号]。B公司在供应链管理上的是全方位的缺失，从产品设计阶段开始，所有的内部矛盾都集中在一个点爆发，这个关键点就是交货，简单来说，就是货交不上来了。二、交付战争开始1.交货随着B公司的产品纷纷进入大批量生产的阶段以后，各种各样的交付问题就都出现了。首先表现在订单完成率上，在所有的已量产的50多个零件中，只有不到50%的件可以实现完美订单交付，其余的产品都不能按照我们订单的要求完成。订单没法按时按量地完成了，接下来的情况就是产生了大量的欠单Backorder，总数量之多创下了供应商延期交货的新纪录，可以用全线崩溃来形容当时的景象。说起崩溃总会想到男足惨案队。。。2.质量由于在很短时间内开发了大量的新项目，超过了B公司能够承受的极限。一些新品虽然通过样品开发的审核，但这是基于很高的报废率基础上的。在进入了大批量生产阶段后，产品报废率惊人，个别产品高达百分之五十以上（做一个，扔一个）。在交货初期我们对于B公司的产品实行进厂免检，一些不良品没有在B公司出厂前检验出来，导致上了生产线后又造成了我方总装配线产品的大量质量不合格。除去一部分可以返工的零件外，其余的产品只能做报废处理，给我们工厂又带来了不小的损失。3.运费因为交货和质量的问题，导致了我们给整车厂客户交货延期。为了保障客户生产线不停机，我们不得不使用专车运输和空运的方式，这又给我们公司造成了大笔的额外运输费用。4.分歧因为B供应商长期不能按照我们订单要求，保质保量地供货。很快我就把这个问题反馈给采购部负责Sourcing的同事，要求B供应商赔偿我们相关的损失。因为一些不可描述的原因，采购和供应链就供应商的交货问题产生了巨大分歧，各执一词。根据采购的说法，这家供应商虽然暂时有些小问题，但还是在不断改进的，而且我们给的订单量并不稳定，又加剧了供货的困难。我解释道新增加的订单量是因为前面交货的产品质量不合格，所以我们才追加的新订单，并没有给供应商额外下订单。采购同事又要我们提供出交货的优先顺序，说供应商现在已经在加班加点地开工了，希望我们能给他们一个优先级。一般情况我们是可以提供这种信息的，但考虑到有10来个品种都可能给客户造成停线的风险，你让我怎么给你优先级呢？供应商一边是债多不愁，我们内部又在为供应商的绩效问题争论不休。那么到底这家供应商是好还是不好？这需要用供应商绩效考核来说明。三、定量的绩效考核方法供应商绩效考核是一件很严谨的事情，必须使用定量的分析方法。另外还有几个关键要点：1.放眼全局不能只看到单独几个订单交货的情况，要观察一段时期以来供应商综合的表现。2.共同协作与供应商一起来完成绩效考核，进行数据统计，最重要的是进行持续改善。3.统一标准对于所有的供应商都使用同一套标准进行考核，每个月公布结果。供应商绩效考核如何落地？可以从四个维度来综合评判Supplier performance.一、供应商准时交付率供应商准时交付率这一指标是衡量供应商对客户的交付业绩水平。具体的计算方法主要有三种。我们假设供应商有三张订单，情况如下：供应商实际交货情况是这样的：1.订单行数统计法它是在完美订单履行的前提下，计算准确交货行数与要货订单上需求行数的比值。计算公式是：完美订单的意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的，不符合其中的任何一个交货条件，就不能被统计在分子之中。在一张交货订单中包含着1～N个订单行，我们可以统计某一张订单的准时交货率，也可以统计在一段时间内供应商总的交货率。2.订单数量统计法这种计算法还是在完美订单履行的前提下，计算准确交货订单数量与要货总订单数量的比值。计算公式是：由于订单2和订单3都没有满足整张订单的准确交货条件，因此不能被统计在分子中。3.总交货数量统计法这种计算法还是在完美订单履行的前提下，计算准确交货的总数量与要货总订单的总数量的比值。计算公式是：在这三种计算方法中，订单行数统计法更加能客观地展示出供应商交货的整体表现水平。但是有些供应商会在三种统计方法中，选一个对自己最为有利的方式来做report，如果对于考核细节不太清楚的客户就可能会被糊弄过去了。作为供应商绩效表现的一部分，客户应该在每个月都公开各供应商的交付表现，对于没有达标的供应商，需要制定持续改进交付业绩的计划，并跟踪实施进展。二、供应商物流事故客户期望供应商能够交付正确的产品，以正确的质量、数量、并在正确的时间和到达正确的地点。任何实际交货达不到预期的，都可以被视为一个物流事故，根据具体情况的严重性可以分为几个档次。1.低等级事故只影响到客户仓库收货活动的效率，但没有给客户带来实质性的损失。比如供应商送货数量与承诺数量不一致，送货车辆没有按照规定的时间窗口抵达，送货文件资料有误或是外包装破损等等。2.中等级事故物流事故影响到了客户的生产计划，为了避免客户生产线缺货，供应商需要自己安排运输，并承担由此引起的超额运费。3.高等级事故物流事故影响了客户的客户，或是终端客户。比如因为原材料短缺，导致把整车厂生产线搞停了。具体的物流事故类型可以分为以下这些：时间窗口：未遵守发货窗口（适用于DDP/DAP条款）或者取货窗口（适用于EXW条款），零件没有在规定时间交付到、或者没有在要货订单的规定取货时间准备好，由此在收货或运输周转中产生的异常情况以及额外费用。交付文件：预先发货通知（Advance Shipping Notice）错误或者漏发。交付文件、要货订单错误或者缺失。书面文件或电子信息无法跟实际交付内容匹配，或者都没有信息。包装破损：如零件交付时发现包装已破损，按照约定的Incoterms 来划分责任。比如说EXW条款，货物是在客户指定货代安排的运输途中破损的，原则上供应商没有任何的责任。包装不符：实际用的包装容器不符合客户要求。比如应该是用可循环包装的，但是因为数量短缺，使用了一次性的纸箱。标签问题：产品外箱标签错误或者与包装内的零件不一致。标签破损不可识别，例如模糊不清，受损等。标签贴放位置不符合，没有在贴在包装正确的地方。标签缺失。交货数量：供应商没有根据客户订单上的要求把零件准备好、或者未交付给客户。根据未按时交货的影响程度，可将其分为：高级（终端客户缺料），中级（生产线缺料），低级（影响仓库收货）。数量差异：包装容器里多装、少装零件，要求数量和实际到货数量之间有差异。零件混装：不同零件混装装在一个包装容器内。三、供应商持续改进客户与供应商之间需要定期回顾物流事故，供应商每年至少提供一份年度改进计划，该计划至少需要关注以下方面的改进：1.改进交付表现2.减少物流不符合问题3.增加交付频次4.减少交货最小批量5.减少交付和内部生产提前期6.增加交付弹性四、供应商物流能力评估客户要求更短的提前期与可靠的交付，这就需要在整个供应链的各个环节之间实施更快、更有弹性、更有效的信息流和实物流操作。在激烈的竞争环境下，物流扮演了日益重要的角色。只有通过持续改进，我们才能保证可以用更低的成本来增加客户满意度。为了实现这个目标，客户需要监控好供应商的物料计划和物流过程。一些整车厂客户要求供应商按照MMOG/LE 建议来完成自评，并每年一次将MMOG/LE评估结果提供给所对应的客户联系窗口。MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation)，是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供应商的物流活动进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。总结本篇从供应商准时交付率、物流事故、持续改进和物流能力评估这四个维度来综合考核了供应商绩效。当然我们还应该从质量和成本等多方面进一步评估供应商的潜能，配合着企业未来业务发展方向以后，才能最终确立与供应商的长期战略。受篇幅所限，本文的讨论范畴仅限于物流的话题，敬请知悉。此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场-END-本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。物流沙龙百家号最近更新：简介:有知识的物流+互联网商业社区作者最新文章相关文章