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任正非-谁来呼唤炮火 如何及时提供炮火支援经营管理300秒-第266集
00:00/05:08企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗。华为二十多年的企业历史，在业务管理方面已自有其一套指导原则。一、坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术1.生生之谓易在传统的主力产品上，由于垂死竞争的胶着，不一定会盈利。绕开主流的差异化竞争，往往会产生盈利。我们的营销与研发都要有灵活机动的战略、战术。（来源：《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》，2002）2.用乌龟精神，追上龙飞船&乌龟精神&是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面25年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来20年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么？聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。（来源：在企业业务座谈会上的讲话，2013）3.根据环境随时变化阵形有时候我们强调要向核心收缩，队形就尖一点，强调一定要攻克一个技术；有时候又要根据客户需求进行力量的正态分布，队形又扁平点，这点就是产品的多元化。因此，我们做什么，不做什么，采用这个队形，不采用那个队形，都不是绝对的，关键看形势。搞开发就像打仗一样，根据环境随时变化阵形。在经济发展的不同时期应有不同的方法，不同的看法，不能始终用一个指标来衡量问题。加强合作，向核心收缩也不能太猛，不能把太多的边缘产品全部收缩掉；多元化也不能没有一个核心。我们要在变化中探索真理。也许在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）4.有取有舍才叫战略采购一定要有战略及策略。有取有舍才叫战略。要因时因地，实事求是地决定采购策略，发挥专家组的自治作风，及时、快速地决策。工作中要实时变换方法，不要奉行教条主义，在变换过程中只要做好记录备查就行了。采购专家小组也应该实时地召开优化会议，不断总结经验，优化采购工作，放下思想包袱，轻装前进。专家小组是公司的专项最高决策机构，三人以上就有自治的权力。要充分发挥出来，才能快速地决策。（来源：《无私无畏，轻装前进》，2010）二、抓主要矛盾和矛盾的主要方面1.领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。怎么能当好一个主管？我在英国代表处的讲话中讲了，一个领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）2.能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标抓工作一定要纲举目张。我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦，他们都不干活儿。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）我抓住主要矛盾，我建立的是对宏观事件的看法。如果我这件事情也做，那件事情也做，我就想不清楚我要做什么。我认为在作战方式上要收敛，不要大家都是老大妈，什么都要管起来。那是权力欲望，不是作战需要，每个人都要轻装前进。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）3.抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有地盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）三、乱中求治，治中求乱1.公司管理结构是一个耗散结构华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精辟的描述，叫作耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快，释放得太快，就要爆炸，一乱什么矛盾也解决不了了。（来源：《团结起来接受挑战，克服自我溶入大我》，1997）2.乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱我们公司一定要走上国际化。我们不可能永远都是一个中国公司，如果是这样就会有问题。几年以后中国市场饱和了怎么办？研发系统已经在开发新的领域，开发新的软件，增加发展空间。必须增强我们生存的安全系数，就是要向海外市场扩张；而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，那还不如不扩张。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。（来源：任正非在bt系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2006）3.治中求乱，打破平衡继续扩张我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你像李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏数字的。所以我们认为，一线的计划体系是用于作战，而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视，否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及对成功的策略。（来源：EMT纪要[号）四、扩张的同时必须能控制得住1.在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、it等方面建设适应和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能激垮它。要在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机遇与挑战》，2000）扩张的同时必须能控制得住。饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的。（来源：EMT纪要[号）企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）2.不要盲目地铺摊子，企业不可穿上&红舞鞋&华为公司的成功首先在战略上，紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动，高技术企业如果都去搞房地产、炒股票，最后只会把自己搞乱，搞垮。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）不要过分地强调自主知识产权，也不要过分地追求自我品牌，否则也是穿上了红舞鞋。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）（红舞鞋的概念来自一则寓言，说的是魔鬼做了一双红舞鞋，舞者经受不住诱惑，穿上后舞姿越发曼妙，引得众人围观、喝彩，但是红舞鞋一旦穿上后就脱不下来了，必须不停地跳下去，直到跳到死为止。）在世界动荡不安的这个时代，我们一定要清晰自己的战略，不要盲目地做大，更不要盲目地铺摊子。收窄我们的战略面，是为了提高我们全球化的竞争能力。我们不可能什么都做得很好，华为过去的成功，也许是我们未来的失败之母，我们一定要高度警惕。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）本文选自《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》(中信出版社，2016年7月)。本文由中信出版社授权创业邦发表，未经允许，禁止转载。
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