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传统企业电商路：创意性解决线上线下冲突
&&日17:15&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)传统企业做电商，难以避免的问题就是如何处理线下线上业务之间的关系。产品区隔、客户区隔、订单区隔、区域区隔等协调方案并非解决线上线下矛盾的唯一途径。一些传统企业剑走偏锋，为如何将线上线下业务进一步融合这一趋势提供了新的解决思路。在此，亿邦动力网总结五家典型传统品牌涉足电商的另类思路，以供参考。　　真维斯：电商部门是线下经销商的线上业务员　　真维斯的电商定位，一改以往传统企业将电商视为清仓渠道的思维定式，而是将电商部门定位成企业的服务部门。　　亿邦动力网从相关人士处获悉，真维斯电商在涉足电商之处就将全国范围内的13家分公司联系在一起。真维斯独立开发系统，将网上获取的订单通过系统直接由各地分公司发货，同时销售业绩也计入各地分公司的销售业绩，电商部门只获得相应的返点。此举相当于把电商当做各地经销商的线上营销入口，把经销商在各地的仓库作为集团的异地仓，可以就近发货，解决了难题，并且几大提高了经销商的积极性。　　据亿邦动力网了解，2009年9月才在网上开出第一家旗舰店的真维斯，2011年全年的销售总额已达1.36亿；2012年的目标更是直指同比增长70%，达到2.3亿。　　顺美西服：线上价格高于所有专柜展示海量SKU　　据亿邦动力网了解，顺美西服也是一个发展多年的传统企业，分公司十分强势。综合各种条件，顺美公司决定线上电商的价格采取“就高不就低”的策略，即线上价格要比所有经销商的价格都高一点。　　虽然线下专柜有价格优势，但是由于线下专柜面积有限，在各地区各城市的所销售的服装款式都有所区别，难以展示海量SKU。相反，在线上则可以轻松实现所有款式的展现。消费者可在线上选中不易在线下买到的合适的款式，从而解决了跨地域的产品选择问题。　　当然，专柜等线下店仍然具有不可替代的价值。西服比其他休闲类服饰更需要线下体验，确定合适的型号和尺寸。据顺美电商负责人表示，消费者有很多需求和类型，并不是所有消费者都对价格敏感。线上线下有各自的特点，要相互配合。　　特步：各地分公司独自运营线上渠道用信息来换库存　　特步做电商，为了避免线上和线下产生对立，于是帮助线下分销商参与到电商战略中。　　亿邦动力网获悉，自2012年8月，特步便允许各地分公司独立运营线上渠道，并对分公司的电商业务提供培训。目前特步已有包括北京、重庆、安徽、浙江、江苏、山东、广西，湖北在内的8家分公司开始展开线上业务。　　在特步新的线上分销体系中，特步会提出一些限制，如新品上线价格不能低于8.5折。这种做法符合利益的整合和重新分配。为了解决线下不懂互联网营销商怕货物积压的问题，特步打通了后台信息，并且拟定好合理的利益分成比例。“通过信息来换库存，把线下代理商的库存共享到公用的平台这边来，组建是所谓的资源库。然后是订单的匹配，就近发货。”其相关负责人对亿邦动力网解释。　　海尔：电商由“卖产品”过渡到“卖服务”　　随着海尔电商不断发展，其线上业务不仅仅是作为一个独立的销售渠道而存在。　　由于海尔拥有强大的线下服务系统，用户在海尔商城下单，意味着可以享用背海尔覆盖全中国的90余个库房和6000个服务网点的全流程服务。海尔电商目前背靠线下业务做纵深拓展，实现产品、互动、使用、售后、以旧换新等一站式服务。在战略上，海尔电商提出要由“卖产品”过渡到“卖服务”，不仅卖硬件产品，还提供解决方案。　　因此，海尔旗下家电B2C平台海尔商城除了销售产品，还提供了成套的家电设计模块，根据家庭实际情况及需求，为用户推荐成套家电方案和家装设计方案。　　“海尔电商的目标是打造一个成套家电一站式服务平台，通过互联网营造零距离的服务和用户体验，满足用户需求。”海尔商城CEO杨励耕告诉亿邦动力网。　　爱慕：打造专属互联网人群的全新线上品牌　　爱慕集团决定针对互联网这个新市场，打造全新品牌“心爱”。　　据亿邦动力网了解，爱慕集团涉足电商后发现：爱慕渠道大都是集团自营，渠道库存积压现象少，而新品和畅销款缺货和缺码率严重，一度达到10%。反观客户层面，爱慕互联网上的客群与爱慕线下客群重合度并不高，层次差别开始显露。为此，爱慕集团希望在互联网上复制爱慕在传统零售市场的影响力，从而低调推出互联网品牌“心爱”。　　“心爱”独立于“爱慕”品牌产品系列，主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案，在生产流程上，通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力，小批量、多品种推向市场。由于只通过互联网上销售，“心爱”节省了店面费用、人员费用，在成本上得到最大控制。因此，虽然“心爱”的价位一改爱慕集团其他品牌的中高端的定位，并在质量和工艺上遵循了爱慕集团的一贯标准，但仍然能够保证一定的利润率。(来源:亿邦动力网)
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传统企业做电商常见的三个问题及解决对策
　　传统企业进入电商普遍都会遇到三个问题：1. 缺乏电商人才;2. 管理层对电商认识不足，只当做清理库存的渠道;3. 内部传统部门带来的阻力。本人曾在传统企业负责过开拓线上电商销售渠道，对这三点深有感触。接下来我们就来探讨一下该如何应对和解决这些问题？
　　电商人才要么就去专业的电商贸易公司应聘，要么就自己培养。现在有很多做的贸易公司，有一些已经有上百人的规模，这些公司已经有了一套较为完整的电商业务流程，行业经验和电商人才储备也较丰富。所以，如果你希望招聘有经验的电商人员的话，可以去这类公司&挖墙角&。
　　不过，我个人觉得招一个有经验的人，之后都招新人自己培养，这是比较好的方式。而且最好招聘应届女大学生。招聘应届生有很多优点。
　　第一，一张白纸，便于培养。应届生没有工作经验，对职场一片空白。很多时候人们都把这当成是一种劣势。其实我觉得这倒也不失为是一种优势。正因为他们是一张白纸，没有受过&污染&，所以才更容易培养，我们往哪个方向培养，她们就会往哪个方向成长。而且团队文化一致，合作更默契，工作更高效。就是前期培养工作要辛苦一点。其实很多时候几种不同意见并没有优劣之分，完全只是各自行事风格的差异，如果在这些事情上一直争执不下，无疑是在浪费时间，拖慢工作进度。而且大家各自观点不一彼此不相认同，也很难做到劲往一处使。
　　第二，工作态度认真，做事踏实负责。应届毕业生对于自己步入社会的第一份工作一般都会比较重视，会认真对待，而且工作态度也比较积极。不像那些已经被社会摧残了几年的人，更多的是一种抱怨，挑剔，耍油条，自以为是。
　　第三，成本较低。这点说起来其实比较痛心，因为本人一年前也是个应届毕业生，捧着毕业证苦逼的找工作。虽然勉强混了个硕士学位，但是如今的就业市场真的不可同日而语。不过站在企业的立场这无疑是件好事。所以招聘一个应届生的成本就可能远小于招聘一个有一两年工作经验的人。
　　第四，基本素质较高。就像第三点我们所说的，迫于就业压力，现在的大学生成本大大降低。那么如果同样是月薪5k，应届生你可能招聘到一些很不错的重点大学的学生，甚至是研究生。而如果是招聘有经验的人的话，可能这个薪资招聘到的人只是一个专科生或者是一个普通学校的本科生。当然，这里我并不是说重点大学的学生就一定好，而专科生就一定不好。任何学校都有好学生和差学生。但是如果从概率和平均值来讲的话，重点大学无疑要比普通学校好很多。有好的为什么不要呢?再者，能考上比别人好的学校，从某种意义上来说他的个人综合素质和能力也是要比其他人强的(排除那些走了狗屎运，天上掉馅饼，高考阅卷老师眼瞎了等情况)，这里还是从概率和平均值上来说。即便是那些书呆子他们也是比一般人要强的，毕竟不是谁都可以沉浸在书本里的(比如我)，这也是能力的一种体现，当然本人不是很喜欢书呆子。虽然中国的教育体系存在很多弊端，但这毕竟是一种选拔和筛选。
　　公司管理层对电商重视不够。这一点确实让人很无奈，不过也是可以理解的。毕竟他们没有接触过，电子商务对他们来说是一个全新的世界，风险和产出都是未知的。所以管理层肯定会持比较谨慎的态度。这时我们能做的就是第一要让他们对电商有更深入的认识，认识到其重要性，第二要多争取，促进事情朝我们期望的方向进行，第三要用事实说话，利用有限的资源做出些成绩来让他们想不重视都不行了。这就有点类似于带着镣铐跳舞的感觉吧。
　　内部传统部门的阻力。这个就是企业内部矛盾了，其实这还可以细分成几种不同类型的阻力。首先，传统销售渠道部门会给电商渠道部门带来阻力。由于担心线上电商渠道会对传统销售渠道的销售带来影响，传统销售渠道部门通常会要求电商销售渠道对产品售价进行限制，不得低于某个价格。而这个价格肯定是要高于传统销售渠道的定价的。那么我们有什么办法可以避免出现这种情况呢?骆驼公司的做法就很值得学习。骆驼刚开始进入电商的时候也遇到的这个问题，而且这个问题困扰了他们很长时间，所以骆驼电商业务运营的第一年业绩并不理想。最终他们想出了一个解决方法，把线上和线下的产品做成不同的风格，线下的款式不会在线上卖，反之亦然。这样就避开了线上线下价格体系的冲突。事实证明这个方法是成功的，现在骆驼在的男鞋和户外类目中都是销量第一。当然这个方法具体实施起来也不是这么容易，新产品研发，库存，资金投入都是有一定风险的。其次，产品部门带来的阻力。中国的传统制造企业大多数都是靠做OEM,ODM等代加工为生，靠中国的人口红利来赚点加工费，很少有自己的自主知识产权。所以，企业对自身产品的控制能力是有限的，和市面上产品依然是严重的同质化。而要想做自己的品牌产品最重要的一点就是要有差异化。这时如果产品部门没有控制产品能力的话，所谓的自主品牌也就沦为一句空话，只是换了个logo而已。再次，传统企业组织架构带来的阻力。传统企业往往有着很明显的等级制度，这也许与中国人喜欢当官的观念有关吧。一个规模并不大的公司就可能有好多层，而且有着各种&规矩&。办一件事情就要楼上楼下跑好几趟签七八个字，严重阻碍了工作进度，降低了办事效率。而且这也十分打击员工的工作积极性，我们会发现传统企业的员工大多都死气沉沉没有活力，各部门之间很难沟通，员工之间关系冷漠，工作没有责任心。这些弊病的根源都是传统企业组织架构的不合理。要想摆脱困境就必须要做出改变。扁平化的组织架构能够有效提高工作效率和员工积极性。办公尽量实现程序化和自动化，不要紧紧抓着自己那点权利不放，非要签个字才有成就感。
　　传统企业进军电子商务既有优势也有劣势，既是机遇又是挑战。只有那些勇于自我革命，自我颠覆的企业才能够取得成功。就像我们敬爱的李克强总理所说的：&我们要有壮士断腕之决心！& 最后，本人用一个形象的比喻来形容传统企业做电子商务需要付出的代价。传统企业做电商就好比是练《葵花宝典》，欲练此功，必先自宫！
　　（电商宝盒）
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传统企业做电商怎么解决线上线下问题
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传统企业已经看到了电商的机会，也了解到移动互联网是很大的商机，都想通过互联网去更好的营销，然而事与愿违。守护袁昆发现传统企业最大的问题就是线上线下的融合，解决这个问题自然就能事半功倍。
传统企业已经看到了电商的机会，也了解到移动互联网是很大的商机，都想通过互联网去更好的营销，然而事与愿违。守护袁昆发现传统企业最大的问题就是线上线下的融合，解决这个问题自然就能事半功倍。
有人说传统企业应该建立独立的部门做电商，有些人传统企业应该找专业的电商代运营，不管是哪种说法，我们知道传统企业一定要做电商，这点是无可改变的，关键是做电商遇到的问题。
企业员工不配合是所有企业最常见问题。
在移动互联网时代，很多企业都知道营销不是市场部门的事，更不是营销部的事，大家都想通过全员营销的模式更好的去做好电商，关键是企业员工不配合。对于这个问题守护袁昆的观点还是不变：企业老板和主要负责人亲自上阵。企业的高管都可以以身作则的去做这件事，如果这个企业的文化、管理、产品和服务没有问题，员工绝对是愿意配合。
很多企业老板或者主要负责人看到了移动互联网的机会，也知道要做电商，关键是要自己带头的时候，理由就出现了：这不是我该干的，我没时间干，我应该……。相信这样的例子大家看的多了。员工也有想法了，这不是我该干的，我的本职工作不是这个……。
线上线下的矛盾是企业转型电商的障碍。
有些企业是建立了独立的电商部门，建立了独立的网络营销部门。然而企业在互联网上从0开始，没有任何的资源支持，加上资金和人力的投入也有问题，一时间很难做大。关键的问题是线下的部门不配合是其次，拖后腿甚至恶意竞争打压更是让线上寸步难行。
网络营销部门不是孤军奋战，应该是可以调动企业的所有资源，也有一定的资金投入，而企业那么多年的沉淀已经固有一套模式，要把这一块拿出来配合线上是很难改变，特别是这一块涉及到利益分配问题。
找专业的代运营公司也只是辅助。
再专业的代运营公司也只能做辅助，他们是无法完全做全盘运营的。守护袁昆发现不少企业把代运营公司当作了唯一的方式，投入了时间和资金做不好的情况下对电商越来越失望。当然有些代运营公司的确做的不错，企业又认为原来电商如此简单，把代运营公司踢开后问题又出现了。
代运营公司是可以很好的让企业进入互联网行业，更好的对接互联网，可以帮忙我们组建完善的网络营销团队，可以培养更专业的团队成员，但只是起到师傅领进门的作用。关键还是企业自身如何去发展，如何做好这一块。
传统企业做电商怎样解决线上线下问题才是关键，对此守护袁昆认为企业老板或主要负责人亲自上阵，带领管理团队和全体员工做好配合，聘请一些专业的人才然后在企业内部培养合适的人才。只有这样让市场部门线上线下充分融合，调动整个企业的资源才能更好的做好电商。
以后每家企业都是互联网企业，没有线上线下的区别，线上绝对不是线下的补充，更不是清库存的渠道。线上线下的产品是一样的，客户是一样的，企业自己还要分那么清吗？
文/太美加守护袁昆，湖北企业网络营销、SEO优化实战顾问，自媒体，8年网络营销运营实战经验和资源。QQ微信：，欢迎勾搭。
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传统企业认为抓住互联网的用户价值就是抓住电商盈利的最核心内容。那用户价值是什麽，用户价值的商业价值又是如何体现的，很多传统企业在涉足互联网时，都会碰到这样那样的问题，笔者结合自己看到的一些现象总结了以下几点传统企业做互联网电商的误区以供大家参考：
误区一、用户闭合环节的整合。很多企业认为，用户在企业平台上注册后，给用户一个良好的互联网记录平台就是用户价值，处理好客户在购买产品后的数据统计，并且将用户在企业网络平台产生的用户行为，作为企业获取用户价值的重要来源。通俗的讲：就是我都知道你在我企业网络平台上需要买什麽了，我推出的产品你还会不要吗？可是企业往往忽略的一些问题比如：你的潜在客户如何通过庞大的互联网平台找到你，用户为什么要在众多的企业平台中选择你的平台注册、消费？即使你是唯一的一家行业门户网站，你设计的按钮、导航又是否符号用户的浏览习惯呢？任何以上的环节出现问题，企业所搭建的所谓完美用户个人中心平台就是的空中楼阁，用户永远无法去触碰到，即使那看起来是很完美的东西。
误区二、线下的客户资源丰富，并不代表线上的资源优势。很多传统企业在互联网平台之前，都有强大的线下客户资源数据，并且很多的老板认为在线下形成的老用户资源当然也很容易引导到互联网上，但其实这往往是存在一些问题的，互联网平台的资源内容远比线下的资源丰富，互联网的丰富性、多样性、便捷性、决定了用户很难形成在互联网只在一家平台购买的高度聚焦力。打个比方：即使是像淘宝这样的大品牌购物平台网站，，它的平台也无法把握一个用户一年从头到尾都是上淘宝买东西，有可能买衣服是上淘宝、买书就上当当了、买家电就上京东了、顶多就是一年去淘宝的次数比较多而已。
误区三、产品扎堆形成的电商平台，用户不一定买账。线下由于地理、空间位置等问题，用户喜欢商家产品扎堆放在一个地方展示，这样可以让用户不用为了买自己需要的商品而到处跑。就比方说装修，如果有一个装修家博会、价格实惠、产品众多，品质有保障，那就免去了用户把市内的几大装修市场都跑个遍的问题，并且更容易得到用户的认可。但是，转到互联网上，由于没有了地理、空间位置等问题的限制，用户需求更直接的转化为了，如何能更快更好的找到自己的产品需求。这个时候企业的更多要考虑不是招多少品牌商家进入你互联网平台的问题，而是用户如何能在你网站快速找到需要的产品问题。以及通过何种渠道让用户了解你是他所最需要找到的一个电子商务平台。
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>传统企业线上线下价格如何管理布局,O2O模式有无机会?
传统企业线上线下价格如何管理布局,O2O模式有无机会?
电子商务最大的价值不在于我把线下的库存卖出来，我在淘宝卖了多少货出来，我认为它带大最来的价值是嫁接未来的消费者。互联网的发展，互联网的普及，消费者购买商品的手段，接触商品的场所都发生根本的变化。我们有很多传统的服装品牌，在淘宝旗舰店我看过消费者的留言，有人就说你们家的裤子质量很好，我的叔叔很喜欢，你家的夹克质量很喜欢，我爸爸很......。对传统品牌而言，淘宝不仅是一个渠道，应该是一个全新的市场，跟线下同等重要的市场，如果我们仅仅只是把互联网，淘宝也好，其他的电子商务看成一个渠道的话，我觉得对传统品牌来说是危险的，因为它的代表着未来，代表着消费者。我觉得未来一定是线下线上相融合的。我们看到博洋现在有11支电商在淘宝，我们也看到红豆到今年年底有八个电商在淘宝，他们已经开始发力了。包文青：传统企业上淘宝看重一个很重要的机会，相当于品牌翻盘的机会。我原来在传统市场上我的排名不够考靠，但是我可以借助电子商务这个新兴市场，或者新兴渠道，实现所谓对大品牌的超越，也有人说这是中国品牌能够超越美国品牌一个机会。因为电子商务。接下来我想问一下庄帅，我一直觉得你挺神秘，你到底干什么不是很清楚，还有作为一个O2O的商业模式，你觉得它的机会在哪里，它的问题在哪里？庄帅：我们现在来看觉得O2O的模式很新，但在美国包括今天中午来之前，我还跟好耶一个朋友聊，发现他跟我们同个时期在家乐福市场部，我在沃尔玛市场部。06年金融危机之后，中国超市零售业是否有可能在中国尝试电子商务。当时我是把美国沃尔玛当做研究对象，他是把家乐福当做研究对象。家乐福04年在欧洲市场做的很好，他们当时用的模式就是线下线上结合，因为密集程度很高，他们认为这是很自然的过程。我到店里取货，线上下单，就近送货，很自然的过程。沃尔玛是在06年才开始醒觉，发现我用亚马逊那一套不行，很笨。美国沃尔玛02年做这个事情。到06年相通了，我们四千家点，为什么不用页面到店里，现在换个说法就是O2O。这种模式的优势很多，首先可以快速的送货，京东再怎么建仓，速度肯定没有已经有店的速度快。另一个消费者的体验会更好，除了送货，我是店内的服务员，我的服务会更好。这是很大的优势。为什么中国做起来比较郁闷呢，几个原因。第一是线下的零售业真的跟电子商务一起，回想到2000年的时候，包括到现在中国没有超过开一千家店，每家店一万或者两万平米的店，但在美国这种店特别多。覆盖的面不够广，他去执行这个比较慢，配送效率比较慢。第二中国零售业的技术升级改造一直很慢，包括中国服务的ERP系统公司从全球地位来看不是很高。这也是我们遇到的障碍。沃尔玛体系，家乐福体系他们零售业的系统对即时库存的管理非常好。因为你是多渠道销售，线下线上都卖货，你这个库存怎么管理。这个如果管理不好，线上下完单，线下没货，卖出去了。但是一些品类是有机会的，比如吴总的曲美家具，这也是为什么我创业选择这个品类的原因。这个品类线下周转率比较低，线下本身客单毛利率比较高，它还有空间，而且它很需要线下的部分。我觉得O2O公司在最大的可能就是从细分的品类开始。这是我对O2O在中国未来实践的一个理解，接下来自己努点力去做这样一个实践。这是我整个的理解。包文青：我昨天晚上上你们的公司的官网发现你们有一个公告，专门为一件事情做说明，说有消费者投诉在当当上发现你们的家具价格很便宜，你们特别写了一篇公告，那个公告我每个字认真读了，没看出给一个合理的解释。特别是家电行业价格是以城市为单位，利用了地理不对称，形成价格差异化。但是在网上价值一致的。像这种价格的冲突和矛盾怎么解决，这是第一个问题。第二个问题庄帅讲的O2O，曲美家具也有意在这方面进行探索，你们对O2O这一块是怎么理解的。包括你们下一步的O2O模式的发展前期做了哪些布局。吴娜妮：其实在网络上这种事情很常见，今天来的都是电子商务的人。具体的细节就不讲了，总得原则曲美家具的电子商务线上线下价格是一样的。线上包括淘宝、QQ商城，京东，一号店，当当网，几个平台商有家具类的基本都进了。我们拿出曲美一个板式系列，比较适合年轻人的时尚系列在网上做销售。同时线下这个品牌就有四百多个体验店，跟网上价格是一致的。那些报道是不存在的。包文青：你线上线下价值一致，对你的销售有影响吗？现在大家觉得在网上买东西付出了时间等待成本，要便宜一些。吴娜妮：有影响，我们这个系列是04年上市了，09年做电子商务的时候就把整个系列做了全国的统一价格规范，在原来的基础上下调了30%。包文青：因为电子商务整体下降了。吴娜妮：但是我的量高了。原来我们这个系列占到整个销售额20%左右，现在占到40%左右。包文青：你们的产品线下卖得比较贵，网上价格也不低，价格冲突就不问了。我想问另外一个问题，很多传统企业的老板，有时候电商特别火，被忽悠的头脑发热，期望值特别高，成立一个电子商务部，找一个人当头，结果一看干不好，直接干掉了。最近半年有好多企业电子商务所谓负责人变成了高危的职业，我想问你危险吗，你是解决这个问题？严总：首先我是从传统企业转过来的，做了很多年的服装。前期我们做网购的时候，我是同步全国加盟商以及网购的业务同期管的，今年我们正式成立电子商务部，才全身投入电子商务做。在过去一年当中是我牵着老板走的，怎么牵呢？我跟老板去了很多地方，当我们真正要投身做电子商务的时候，我们更多的是了解淘品牌怎么去做，我们深入很多家淘品牌，我们逐一去拜访，了解他们的供应链怎么做，它的团队怎么做，他们怎么去做营销。至少我们走了七八家很有名的，包括服装的，包括包包的等等。如果我们传统品牌要去做电子商务我们该如何做。经历了很多家的拜访之后，我们看到了自己的强和弱，也看到很多机会点。这个时候我们正式定位怎么去做。在整个过程当中老板是参与在一起，所以我们一起去沟通和订立整个战略目标，有了这个目标我们才开始做，在这个过程中更多的是你要影响老板，带着老板一起去走，这样才会有好的发展。包文青：让老板了解电子商务，期望值和你的差不多。严总：如果从销售来看，跟实体的销售额，我们的战略肯定是低的，但是我们看到有很多未来的发展和机会点。老板也是跟着我们一起去学习，去改变。我们去年整个业绩升幅是9倍，到现在还是6倍多的升幅，也是看到整个团队的成长，所以老板给了很大的支持。这个关键是在老板的决心。如果决心大了，对于团队的支持也够，这个电子商务肯定可以做下去。包文青：在你做电商这一年多中，关键的是最近这一年，你最大的困惑有哪些，或者你觉得传统企业做电商最大的瓶颈有哪些，你是怎么解决的？严总：蛮多的。我们遇到很多问题，包括团队、物流、系统、产品。这些方面我相信都会遇到。团队我是这样看的，我是从传统过来的，在建立这个团队的时候我们有一半是从传统带过来，因为电子商务最终还是做商务，我们会把适合做商务的人引入过来。另外我们更关键的是在于推广，推广要找专业的人员去做，搭建我们的团队。物流也是我们遇到的问题，随着业务量的加大，我们仓储不能匹配到现在发展的需要。在这个过程当中，我们也是看着整个发展的需求做了一些规划和调整。自己正在建一个大的物流仓库，这是我们要求老板配合做的。在系统上我们几年后的定位是线下线上融合，这对我们来说是最大的挑战。因为线下是一套系统，线上是一套系统，这套系统怎么可以融合在一块，这也是接下来这一年我们要去解决的问题。包文青：博洋家纺对我来说如雷贯耳，你给大家分享一下，博洋家纺电子商务几个关键事件，有哪些动作对你今天取得的业绩是关键的。安刚：09年开始做电子商务的时候，我记得两句话对电子商务再怎么重视也不为过，第二句化对电子商务再怎么投入都不为过。这是一个当家人讲的话。包文青：你们现在整个广告费的投资占比重是多少？安刚：今年整体投入有1800万。服饰有六百牌子，家纺有六个牌子，多品牌的战略。今年整体目标大概是十个亿。对电子商务的理解也是一千年的机会，你一定要扑上去把它抓住。从我作为服饰这个板块来说，你看看美国的盖普目前收入贡献里面已经占到百分之60多，优衣库是日本的整个收入也要百分之五十多，它是一个趋势，你要全方位去做。包文青：你是多品牌，多品类，你怎么管理？安刚：我们管理非常简单，电子商务是独立公司在操作，跟线下完全两家公司，独立核算，完全自主化发展。赛马机制。包文青：你们有11个团队，安刚：品类不一样，定位不一样，品牌不一样。包文青：透露一下目前的关键数据，日均销售额，。安刚：我对我负责的这一块相对数据比较清楚一点，现在唐狮每天访客是四五万，业绩四五十万，发包大概四五千包，转化率二到三。包文青：二到三是高还是低？金光：中等偏上。包文青：好的服饰转化率是什么样的情况？金光：好的会达到8%以上，特别是一些老的店铺。我想说另外两个问题，这个更多的是针对传统品牌而言。我在过去两年至少拜访了50到100家中国十个亿以上的传统企业大老板，我们总结出来很多传统品牌做电子商务做淘宝的经验，四个关键词，八个字，首先是决心，传统品牌或者传统企业做电子商务，大老板的决心很重要，称之为一把手工程，只有最大的老板下了决心做这个事情才做得起来。如果他没下这个决心，他犹豫的话，下面的职业经理人再努力不可能。首先是决心的问题。第二个就是产品，这个产品说穿了我个人认为传统企业做电子商务不仅仅是一个线下渠道延伸问题，我认为它是个二次创业的问题。无论是产品结构还是流程再造都要重新梳理，不是简单的渠道延伸。整个的市场环境，消费者，所有的商业行为都变了。一般来讲传统品牌现在做电子商务也好，做淘宝也好，他们在产品方面方法不一样，大的传统企业做一个副牌，有的做一个新品牌，有的可能是做专供款，方法不一样。但是都有成功的，也有失败的。第三个是团队，做电子商务最重要的就是人。客观的讲博洋也是走过弯路的，线下做电子商务前期也是比较痛苦的，博洋转身很快，后来慢慢找到一些懂网络领袖的人做这个事情。第四个就是投入。传统企业老板做惯了线下，你去开拓一个新市场，传统企业做电子商务不仅仅是渠道的延伸，他应该培养这个市场，对接未来的消费者，是个战略级的部门，如果大老板一上来要求今年投入多少，产出多少，这个挺难做下去。所以传统企业做淘宝也好，做电子商务也好，我们总结出来就是这四个词八个字。如果他们想明白了，我们认为这个事情才能干得起来。关于渠道冲突的问题，现在很多传统企业已经成功的在淘宝解决这个问题，举个例子有个线下在某一个品类当中龙头老大，很大很大的企业，一年差不多几十到一百亿的销售规模，他通过在淘宝三年的时间已经成功解决掉这个问题。当然他也是服饰品牌。他怎么解决呢？他是利益共享解决这个问题。淘宝有旗舰店，同时他在淘宝搭建一个销售体系，跟线下省代互动的。他们通过调查发现，最反对他们在淘宝开旗舰店的那些省代其实他们自己在淘宝卖的最好的省代，后来他们大老板下了很大的决心我一定要做电子商务，一定要做淘宝。他采取什么样的措施呢？开始收编，以前浮在水下，现在你要浮出水面，你要报备，给你一些辅导，给你一些支持，但是第一你不能控货，第二你要接受我的统一管理，不能乱我的价格。在利益分享过程中他怎么做呢？第一个他向下面的省代开放他的后台数据，我旗舰店卖出去的产品凡是收获地址比如是山东的都算山东的省代，但是分成比例相对线下低一些。对于线上省代在线下开的店铺，他卖出的销售额有单独的返点。就是某一个省代他能够享受到这个品牌在店铺中的佣金，第二他负责的区域收获抵制凡是这个区域的，同样也把销售业绩也给他一定的返点比例，两边都可以拿得到。关键点在哪里？第一你不能卖你自己线下的货，你要卖就卖我提供给你的产品，货是控制在总部，你只是起到一个产品展示销售的作用。第二你要接受我的统一管理，不能乱价格。通过这个方法很好的把线下线上冲突问题解决掉。但是如果某一个分销商不听话，私自在淘宝开一个店铺，被它逮住他会罚款。我知道某一个省的省代被逮住以后罚了一百万。用这样的模式把线下线上冲突问题非常好解决掉。去年他百分之七八十销量都是来自淘宝的分销商，他自己旗舰店只占了百分之二三十。这是我了解到的已经有很多传统企业成功把线下线上冲突问题解决。还有一个关于品类这一块，最早他们跟很多传统企业一样把淘宝当成一个下水道，清仓，慢慢发现他们在品类方面做了一些调整，40%专供产品，30%当季货品，30%是过季的产品，慢慢比例不断调整，而且每个企业比例也是不一样。但是我们已经看到他们在这方面已经取得一定的成功。包文青：我简单的分享一下，我做的是全国一线小家电品牌，像九阳、美的，格兰仕等等。他们在价格管理上各有各的办法，基本以专供为主，要么以严打，然后扶持专业的电子商务网商。像美的，他全国的销售商太多，线下线上利益一体化，他需要工程特别庞大，很难控制。货流也不容易控制。我觉得各种各样的方法都有，具体怎么做，需要每个企业根据自己的实际情况做选择。我觉得金光讲的这个案例非常有操作性，非常有借鉴性。我问一下曲美，现在淘宝商城和爱蜂潮合作一个家具体验馆，曲美也有进入，你怎么看这种新的商业业态，你对它未来的发展怎么看？这个平台是淘宝解决安装类的，特别是服务类大件产品的尝试。吴娜妮：我们跟百货类，跟所有的服装类有很大的差异，家具有一半的工作都在签单以后，后边的组装，售后服务，我们这个行业的模式跟别的品类不一样，有点象电器，像国美跟苏宁在起来之前也是很多厂家自己做，后来有了这样一个大平台。我们这个行业有红星、居然，每个城市都有自己做的比较好的商城。 我们理解爱蜂有点象线下的家具业态，目前开了一个店，曲目进入，目前还没有线下有优势，因为淘宝商城的家具就像尾巴，出口转内销的这一块品牌，我们现在看到爱蜂潮也是比较中端偏低端的产品，看爱蜂潮将来的规划，反正我们是所有的卖场都进。这个行业是轻线上，重线下的格局。提问：刚才听你的O2O模式特别感兴趣，顾客上网看到一个东西，有可能在线下看到的东西，价格一样，东西一样，不管是在线下线上，体验的东西都是一致的。这样的话价格一致，产品一致，你是一种彻底的线下线上店面结合，是这样吗？庄帅：O2O我们现在理解最深刻的模式是团购，团购是冰山一角。这位先生提到的是进一步的跟实物结合，跟线下店结合的模式。这个模式在很多品类是很难做。特别是一些快消品，百货也好，食品也好，很难做。线下系统很难检测到精准库存，在这个领域要去做目前难度很大。未来新兴的O2O，包括发挥一下想象力，一号店的尝试，韩国超市，用手机拍上照片购物，利用线下媒体转化成销售的渠道，以及开店想到进商场开店，从来没想过媒体就是一个卖场，媒体有时效性，三个月广告公司说不好意思我们到期了卖给别人，这种模式有问题。未来最终极的，你坐在桌子上，你拿着麦克风，上面就有很多识别的码，你投入手机拍照也好，或者IPAK或者其他的，你马上搜索到提供麦克风的商家，他们匹配这个商品，你可以有各种选择，一个选择是价格，还有一个是配送的速度，有可能这个商家离你很快，麦克风回家就能收到。这个是未来O2O终极购物模式。为什么这样说呢？它是真正很好结合了线下体验，你可以体验任何东西。举一个简单的例子，一个五星级的酒店觉得那个毛巾特别舒服，按照我们现在的购物方式跑到各种超市去找，或者线上去找，但是如果加入各种条码，直接拍下这个毛巾，列出很多网店，马上给你送过来。这个是未来O2O跟移动电子商务一个终极模式，很好的解决了体验，另外解决线上只能看到价格不能体验到，实现终极的货动人不动。我们现在很可怜，现在买东西必须去卖东西的地方。这是很不以人为本。我必须到超市去买，我必须到建材城。提问：如果这个细分领域需要的服务比较多，需要产品差异化不太标准化，另外这个商品顾客的购买信心没有那么容易，这种商品是不是做你刚才说的O2O的模式更容易一点。庄帅：从家具行业特点来说，比较符合。包括化妆品也是，化妆品线下没有感受到线上的冲击。因为线下的体验很重要，包括安全性。像这样的品类是很OK的。随着未来技术的发展，对商家来说它是逐利的，他只要认为系统的投入到三五年的产出能够获得很高的回报，他愿意投入。我们现在展开O2O最大的体系，一个是加盟体系。直营店要解决提高你的库存精准，我可以很清楚知道我的库存状况，每时每刻即时。这个系统对接到线上的系统你做O2O就很容易。我在东方家园跟方正电商开发这套系统就是按这样的逻辑去做。我们认为要做线下店服务，就要设计这样一个服务过程，你首先检测哪家店有货，跟客户的距离是不是配送效率最高，成本最低，这样一套系统设计出来很好的对接，再加上线上的营销，O2O的实现会比京东、当当牛逼很多。提问：问一下歌莉娅的严总，从传统转入到电商，你们的电商团队也是从传统转过来的，这块你们怎么做的？怎么让传统的团队能在电商这块做得更好。严总：不是全部转，是一部分。当时我从传统里面挑适合往电商发展的去做，我首先从销售的团队里面抓取适合电商培养的人员先去做。同步我们也在大力招聘。两条腿走路才可以。提问：问一下金光老师，是不是电子商务所有的产品在上面做毛利润必须控制在30%，如果利润更高就不能做了吗？比如我现在有一些产品毛利润特别高，但是在淘宝或者网上它的价格很难让别人接受，但是我传统还在做这一块，怎么解决这个问题。金光：这是大家都很头疼的问题，在网上毛利润太低不好做。线上渠道在现阶段跟线下渠道比，我个人认为中间节约出来的费用你应该优惠给消费者。电子商务不是真正用来节约经营成本，是用来提升效率的。现阶段如果你觉得你毛利足够高的话，这部分可以反馈给消费者，但是慢慢往后面走一定不是这样。线下线上经营成本一定是趋同的。包文青：这个问题的关键不是毛利润的高和低问题，是你的问题。你怎么样定价能够让市场更好的接受，把你的规模迅速冲上去，你应该思考该怎么定价，而不是纠结于毛利的高和低。提问：问一下博洋的安刚，你卖的产品如果和线下一致，怎么能够一天销售超过50万，如果跟线下不一致的话，怎么平衡跟加盟商之间的价格冲突。安刚：我们这个模式现在是四四三，刚才金光说了。40%是线上专供的，30%是线下同步的，30%是往季库存。跟线下如何平衡，目前我们还没有去平衡它，但是确实是，电商成长速度快，每年800%去增长，加盟商一年百分之四五十增长，众矢之的，我怎么那么慢，就把矛头指向你的，但是我们把数据拉出来以后对他没有很大的影响，因为都有精准的数据，安徽省代做两个亿线下，我线上根本对他没有影响。线下线上我一直认为完全是一回事情。今天有一个传统企业专场，还有电商卖家，在我的脑海里面都一样，都是一个品牌，都是服务于消费者。线下线上的本质一模一样。定价基本差不多，不会低的，因为它是一个品牌定价决策，根据品牌定位来定价。提问：如果你的产品跟其他的产品基本一致，价格也跟线下的价格差不多，那么消费者还是会选择线下。如果你的价格定的比线下低，加盟商还会有反对意见。安刚：这是一个购物习惯的问题，有一群人喜欢线下买东西，有一群人喜欢线上买东西。只不过是个购物习惯问题。不存在你价格高低对它有很大的影响。只要符合一你的品牌定位价格就OK。提问：传统行业做电子商务主要成立单品的电子商务部门，但是博洋做法比较成熟，成立一个单独的电子商务公司，出于上来样的考虑，这样的方式给博洋带来什么样的方式，同时又存在什么问题。安刚：我们发展历史比较特殊，最早我们对电子商务这块看的不是很清楚，不是很了解。后来我们很简单，我们物色了一个开C店大卖家收编过去，我们采取这样的发展模式，这几年发展过程中也形成了自己的一个团队，人才系统。线下和线上没有区别，就是三大系统，设计生产系统有个，第二销售系统有的，后台支持系统要有的，商务的本质是一回事，总是要把东西给到消费者。建团队，包括你的格局，你的战略这一块，线下线上都是一回事。我们现在所想的问题就是战略思维，你五年以后博洋家纺品牌在电子商务领域是怎么样的状态，什么样的位置。提问：现在电商大家认为是很有价值的渠道，我看多数的做法还是陈列式商品，很少有交互式的商品，尽管加入很多优惠，事后评价。对于传统企业来说什么时候能够把自己的设计师推到一线跟用户做交互，有没有可能成为一种主流方式。对于传统企业来说，设计师推到一线之后会不会担心自己的产品被拷贝，担心自己的核心东西被别人快速学习，加大竞争的压力。严总：这个是看自己公司对这个品牌的定位。以歌莉娅来讲，我们现阶段是没有，因为我们有很清楚的品牌核心，我们清晰我们自己卖给什么消费群，我们应该怎么样开发和设计的产品，我们更多的会把潮流的东西融合在歌莉娅品牌核心的东西带给消费者。我们是从这个方面考虑。我们没有让设计师跟消费者互动，但是将来会不会有这些，电子商务发展很快，这个很难说。金光：你问了一个好问题。从服饰这个行业来说，我一直在观察，我也比较关注服饰这个行业，服饰行业在中国慢慢经历一个轮回，因为互联网的出现，年龄大一点的人他们买服装最早是在裁缝店买衣服，慢慢去商场买衣服，后来在网上买衣服，未来我们发现服装一定是小众的。就拿女装来讲，线下可能有二十来个风格，在淘宝不是二十个风格，是二百个风格，跟线下相比它的人群更细分。我们在B2C已经做得很好，再往后面走，昨天我跟某一个线下传统服饰企业老总探讨，未来是要搭建一个由消费者参与和设计师互动的大型系统和平台，已经是未来一个趋势。我相信这个一定会引发整个服装行业得罪人革命。传统的服装品牌是设计师的品牌，或者这个企业的老板他想把这个服装品牌做成什么样的，未来的品牌一定是消费者参与的，这也是淘品牌一个最显著的特征，由消费者参与这个品牌的设计和建设，这一定是未来的大趋势。线上会把这个人群更细分。阿卡列帛…传统企业做电子商务一定是最大的老板想明白了，电子商务基于他来讲是未来一个非常重要的战略转型，二次创业，我要对接未来的消费者，他要下决心做这个事情，他才能调动公司所有的资源平衡各方面的利益。包文青：去年十一过后，我和歌莉娅的严总聊天，歌莉娅做得非常不错，我就提了价格和渠道冲突问题，我说遇到这个时候怎么办？胡总说了一句话，大不了我做个淘品牌，其实这就是决心。提问：利用利益分享的方式出现厂家和线下各地代理商在淘宝上开店价格矛盾的问题，你说的那种规则这样的案例多吗，这是一种趋势吗？金光：这是一种趋势，现在很多传统企业已经在学习这种模式，实施这种模式。提问：这个厂家开一个旗舰店，通过授权在各个省开个商城店。金光：你愿意在淘宝开一个专卖店，但是没问题，要报备接受我的管理。如果某一个省代说我不想玩，没有人手，也不懂这个东西不开了，也没关系。但是他能够享受销售到线上销售到他那个收货地址的分成。这是一个趋势。提问：你见过的案例大概有多少？金光：现在不到，五到十例。去年慢慢大家一起探索的出来。我看到的案例服饰行业多一点。冰寒：这套系统06年我们完成的，那个时候没有派代，也没有这样的分享。就这个体系的建设有几个要点，第一个要点你有完整的授权体系，必须要有经济上的责任。第二点要有一个电子证书，还有一个查询系统，让消费者方便真伪的鉴别。第三这个产品上面还有一个追踪码，每件产品出去有一个唯一的代码可以用来追踪，这个货是谁卖出去的。假如我们发现有人用低价卖出去，通过码我们可以追踪到这个代理商本身，并且处罚他。这个事情努力了有七八个的时间，后来线下线上产品完全统一。所有的代理商和品牌商本身都把所有的力量和资源集中到在品牌上，卖的很好。核心的问题在于产品本身和本质的价值让消费者是否觉得值得掏那个钱。包文青：分久必合，合久必分，一块指产品，现在合，线上便宜10%不会对线下形成冲突。第二个就是渠道，线上专业的公司帮他来做，这是分得阶段。事实上从更长远来说一定是合的阶段。线下线上渠道的整合，产品的融合。分我觉得是不得已的一个策略而已。它是一个阶段性的。就像安总他也强调一个观点，融合是大趋势，因为有一个前提是不变的，电子商务是大趋势。当两个市场足够大的时候除了融合没有别的办法。传统企业线上线下价格如何管理布局,O2O模式有无机会内容由高级编辑整理发布,希望能帮助到更多的淘宝店长,转载此文请注明。如需查看宝贝排名监控、店铺监控、关键词分析、行业等淘宝数据分析业务请上卖家网。
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