质量管理非一朝一夕 看看华为怎么做
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　　华为的创始人任正非曾说，“板凳要坐十年冷”。现在看来，仅仅是在行业五年的耕耘，华为就已经展现了“坐冷板凳”积蓄的厚积薄发的力量，不论华为品牌来自于哪个国家，适配什么样的，“华为”四个字已经无可争议的在全球形成了科技、美观、耐用的品牌形象。　　在全球范围内，华为品牌实力在持续上升，在2014年和2015年连续两年上榜Interbrand“Top100”全球最具价值品牌榜、Interbrand“Top100”全球最具价值品牌，分别排名第94和第88位。并且在2016年Brand Finance最近公布的“全球最具品牌价值百强”报告中，华为以超过197亿美元的品牌价值排名第47位，成为唯一一家排名前50的中国科技公司。并被美国国际信誉研究院评为十大中国消费者最尊敬企业中的唯一一家中国公司。　　在国内，“华为创造”品质得到认同，在日，华为获得了由国家质量监督检验检疫总局组织实施的中国质量领域最高政府性荣誉——“中国质量奖”第一名。作为国内质量领域最高政府性荣誉，“中国质量奖”由国务院批准设立、国家质检总局负责组织实施，每两年评选一次。第二届中国质量奖授予为建设质量强国做出突出贡献，在全社会具有显著示范带动作用的组织和为提高我国行业和地方质量水平做出突出贡献的个人。这家28年前从深圳创立的企业，如何成为全球高科技企业蓬勃发展中的明星翘楚?答案是不断的提升高质量、持续改进的故事。　　华为质量：人民币一样的质量　　人民币是什么质量?差不多就是在流通寿命中决不会有“坏掉”担忧的恒定认知。　　华为的质量部门也致力于把华为手机要做到像人民币质量一样，人民币有几个好处：简单、标准化，高质量，终身免维护。如果华为手机做到像人民币一样，在使用生命周期中不坏、不出故障，华为就会成为一个高质量的代名词。　　制造高质量产品、建立质量标准是华为近30年发展发展一以贯之的核心发展观，人民币一样的质量正趋近于实现。　　华为品控标准：学习欧美、日韩的质量标准　　华为的质量是在不断向前扩展的过程中学习起来的。　　在进军欧洲市场的阶段，华为学到了很多关于质量标准的先进经验，能够跨过“欧标”进入欧洲诸多发达市场，意味着华为品牌的质量工作已经达到欧洲水平。　　在亚洲的成熟发达市场，日韩拥有大批先进的企业，像三星、索尼、松下等。这些发达国家对于产品质量的理解与中国本质不同，在这些国家中他们的思维就是“质量就是零缺陷”，即产品必须在完美。在华为产品进军日韩的阶段，华为向日韩一些企业学习到了如何让全员抓质量，真正的通过全员改进把质量做到零缺陷。　　北美地区的质量标准同样是苛刻、极致。因为北美市场人工成本很高，服务成本很高，华为在进入北美市场时得到的建议是要达到“免维护”，这就要求产品不止要少出问题，更重要是能不能不出问题，不出问题就是因为它维护成本太高。华为每进入一个市场，都会不断的完善我们质量管理的方法，提高质量管理的层次。　　这个不断学习与改进的过程，成为华为蜚声国际坚实的铺垫。　　华为品控管理：不放过三千分之一的瑕疵、不省略百万次的测试　　提出企业永续经营的质量目标，参照了全球先进的质量管理办法，华为对于质量的执行是一票否决制的“零容忍”态度，是真正的“眼里不揉沙子”。　　比如说，为了解决一个在跌落环境下致损概率为三千分之一的手机摄像头质量缺陷，华为调集了30多个可靠性专家做了一个月的试验，用了20多种测试方案来测试。因为要摔手机才可以找到问题在哪里，最终投入数百万元人民币解决了这个问题。　　还有一个手机按键可靠性测试的例子，为了搞清楚按键的失效模式需要反复做测试，每一次都是以100万次为单位做按键测试。在华为的质量主管部门来看，“我们要看这个按键在被按了100万次之后反应是什么样的，看看哪一个地方是薄弱环节，然后去改善他。我们还会基于这个测试和我们自己的质量标准对生产线上的按键质量再定一个标准，比如说按键要能够通过标准要达到按压20万次没有任何问题。其实质量真的就是工匠精神，我们是去关注细节，把每一个细节工作做到位。”　　华为的匠心：对完美的追求、对挑战的直面　　在华为内部，品牌即是一种诚信，华为消费者业务CEO余承东表示，“华为的竞争力是一种长期持续的承诺。”“我们一直在关注危机，我们看行业有哪些风险和未来的趋势，我们要比我们的客户更早地想到行业有什么问题，他们有什么问题，我们客户没给我们提这些问题的时候，我们自己就要想到，他们将会面临什么问题，整个产业面临什么问题，我们的客户今天面临什么问题，未来还会面临什么样的挑战，我们怎么样帮助客户去迎接什么挑战，去解决未来的东西。”　　正是华为这种危机感比较强的精神，有这种自我批判和自我改进的精神，才使得华为在手机领域从追随者变为领先者。　　板凳要坐十年冷或许还不够，余承东还在公开场合表示，“华为的板凳要坐20年冷、30年冷，持之以恒的精神，不断地持续奋斗的精神，不追求一时的热闹和繁华，追求的是耐得住寂寞，长期不断地努力、改进、提升，这种精神才能厚积薄发，只有不断地去构筑这种能力，参与未来竞争的爆发力才能更强。”　　华为骨髓中这种“能耐住性子”的基因，就如匠人的内心——“世界再嘈杂，匠人的内心，绝对必须是安静、安定的。匠人往往意味着固执、缓慢、少量、劳作。但是，这些背后所隐含的是专注、技艺、对完美的追求。”　　在纷杂时代中，提倡保持一颗遗世独立的心向前走的人，却并不是一个哲学家，他是一家企业——华为对完美质量的追求。28年来，依靠这种深层文化内涵的支撑，华为成就了它独具标识性的“好品牌”、“好质量”。不管小二哥再怎么努力，都无法替代你的大脑。别让你的大脑再“沉睡”了；来发声吧！投稿邮箱：最近大家的朋友圈也都被刷屏了，任正非在虹桥机场等出租车。这样一个CEO能够这样以身作则，没有专车接送，可见华为的企业文化是从上层开始就层层引导和灌输下去的。姚&&琼前微软大中华区培训经理世界500强企业人事总监周四有课第31期分享嘉宾绩效考核的目的和原则1目的为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质与能力，这才是我们真正想要达到的目的。2原则公平、公正、公开。这取决于两点，第一，管理者的能力，他能不能做到这一点？第二，绩效考核的体系够不够科学？绩效考核的体系和内容1内容工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。这里面工作业绩只是其中一个。我们可以了解到，在华为，考核工作业绩跟阿里巴巴一样，它只占一部分，还要看你其他的软性的部分，态度、能力，这些都是软性的管理能力。2体制实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。3华为企业价值链大家知道华为是基本法，华为的基本法里面，华为真正关心的思想是企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的。绩效管理当然也是建立在价值链之上。我们来看下图。1.价值源泉谁创造了价值？那肯定是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘、资源的调配。2.价值创造就是工作业绩的创造，目标的完成。3.价值评价你创造的这些价值，完成的这些工作，最后要进行考核。这个就是绩效考核了。4.价值分配考核完了之后，要根据你的贡献度，来分配你的利益。4绩效管理体系架构华为的体系架构，我们知道绩效管理如果成功实施，它应该是一个战略管理的工具。我们的战略来源于哪里？我们的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。决定了我们2016年的战略是什么，具体做什么？所以这张图的左边就是企业战略目标。2016年定下企业战略目标之后，我们才能去分解公司、部门和岗位的KPI。可以看到右边，根据这个组织的责任体系，每个层级有不同的考核，这也是一个特色。这张图最后的四个红色的方框，其实就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效的辅导，这个是过程。然后再接下来是绩效的评价，这个就是绩效考核。最后一个是评价绩效的反馈，就是面谈。当然这一轮全部做完之后，就是绩效结果的运用。所以从这张图里我们可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器，我们也要把它当成文化的推动器。最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。分类分层的考核制度华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理。有三层。1.中高层述职加KPI，这是季度打分，年度述职。2.中基层用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。所以这个也是季度的，再加年度评定。3.计量制的员工、新员工普通员工尤其是那些计量制的员工，进行月度考核。中高层绩效考核1平衡记分卡华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始学IBM，照搬人家的体系。然后它又学了平衡记分卡，哈佛教授的战略分解工具，也把它用起来了，把它用在什么地方？用在高管的述职上面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。所以平衡记分卡是四个维度，大家都知道：财务、客户、学习成长和内部流程。这里面有逻辑关系，就是我们必须要在学习和成长这一块培养员工，员工才能非常好的执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务的结果。所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法，每个维度它都会有一些不同的指标，我们这张图里面也可以看到，财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。然后左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程实施。学习和成长主要提到的是员工能力的提升、职业生涯的发展，企业文化等等。2KPI六大指标领域及分解平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以他们把KPI分了六大指标领域。其实跟平衡记分卡是息息相关的，甚至是来自平衡记分卡，但是这样写的话，比较清楚也比较容易理解。我们对第一点略作解析：人与文化。考核工作氛围，那大家问工作氛围怎么考核？可以从员工满意度去考核。还要考核能力，能力怎么考核？就像阿里巴巴一样，会分级考核。3KPI字典根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做这样一个字典，这样做是非常精准的。我们可以去学习。指标名称是客户满意度，服务客户满意度。指标定义，这个指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚的。为什么要设立这样一个KPI？为了提高服务质量，为了衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，如大家看到那样是总计，满意度×权重，有各项满意度，权重以后加起来。统计期是一年。数据来自于营销工程部。4中高层述职参考模板刚刚提到中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，大家看到这里的模板，一共有八点要求。为什么要做述职？做述职就是要求它的高管面对CEO讲我的工作做的怎么样，我的KPI完成的怎么样。它其实是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。中基层绩效考核1中基层员工绩效考核原则2中基层考核表大家来看一下它的分布情况。第一，它是量化指标加上非量化指标，再加上追加目标，如果有的话，总共加起来是70%在这张表上。剩下的是工作态度和管理行为，是30%。所以这张表的第一部分，量化的指标性目标，权重是40，一共是400分。下面这个是重点工作目标，重点工作目标没法量化，于是采取非量化考核。权重是60%，总分是600分。这里写的是一个例子。第一部分KPI，比方说是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你达到100%你就是60分，如果你只达到75%你就是45分。它把评估标准都写好。季度的时候，需要把这个标准列好，到季度末的时候，就按照结果来打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。确实，现在工作当中，很多工作没法量化，但是我们又想考核，我觉得我们不妨学华为，把量化作为一个权重，把非量化作为另外一个权重加起来。绩效考核结果运用华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样？1.等级等级是ABCDE，从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。那这个标准就是你可能全部拿到，100%的奖金，80%的奖金和60%、50%的奖金。2.奖金当然奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。因为我以前招过华为一个销售，他跳槽到我们公司来。他说华为的奖金是非常高的，有可能是五个月的工资。3.比例这里的比例就是强制分布。4.晋升优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。华为绩效考核建议最后，我们讲一讲华为绩效考核的建议，这些建议其实就是对我们中层管理者的建议，我希望大家把这些建议拿回公司以后，对中层管理者提要求，要求他们做到。1.遵循企业价值观我们企业价值观怎么样？作为各位经理，你们应该在日常的工作当中，从言行举止中去体现。2.坚定原则，实事求是在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。3.考核者勇于承担责任你是经理，你去考核别人，你打出的分数你是要承担责任的。4.考核过程中要注重沟通、指导经理必须要有绩效面谈的技巧，必须有辅导员工的能力，而不是仅仅完成自己的工作。5.不断学习，提高绩效考核素养现在大部分经理业务做得非常好，因为业务做得好，所以太忙。因为忙，所以他们会忽视绩效管理，他们认为绩效管理就是HR的事情，有些HR借这个机会，也是像做保姆一样，帮经理设目标、收集表格，做很多事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情，这是他们的日常管理工作。6.教育员工认识到人事考核的重要性这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中，为自己设目标，有责任为经理提供信息。7.为被考核者尽可能提供完整的信息作为经理，你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格？下属可能会来投诉。那要拿出证据，我打不合格，我有所有的记录，有下属绩效不合格的记录，有下属行为表现不合格的记录。8.及时依据考核结果，调整工作内容这个调整有可能是晋升，也有可能是将不合格的员工调理这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展，这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。华为绩效管理特点总结最后来总结一下华为绩效管理的特点。它的分层绩效考核是很有特点的。中高层，采用述职的方式，述职其实是非常中国化的一种考核方式，在述职里面，它又加了平衡记分卡；同时它也运用了KPI。这是把西方的管理理念跟中国的特色的管理结合在一起，我觉得这一点做得非常好。中基层考核的优点在哪里呢？它把量化的指标和非量化的指标有机的结合起来，这样就解决了很多非量化指标不能考核的问题。还有，这里有一个追加任务。很多经理都问，公司经常目标会变，变了怎么办？变了的话就可以追加，就是进行目标的调整。华为的绩效管理体系集中国特色与西方特色为一体，是很值得我们学习的。END发声，小二哥是认真的！人力资源微课学习长按下图二维码，可快速关注学习小二哥的“礼物”1.0版上线后台回复礼物领取延伸阅读：
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&华为的管理变革之路：如何从偶然性成功到必然性成功？
　　经过十五年努力，的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
　　记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。
　　正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。
　　1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又启动了ISC（Integrated ServiceChain）项目。当时公司的收入还不到100亿人民 币，依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。
　　通过ISC变革，我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。
　　2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天“夜总 会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目”。
　　通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。
　　通过IFS（Integrated Finance Service）变革，我们构建了全球化的财经管理体系，财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO通过IFS变革，也逐步成长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准确的经营数据快速决策。
　　我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系。坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没。
　　管理体系的建设是一个庞大的系统工程，我们取得的成绩远不止以上这些。通过持续渐进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。
　　公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。业务流程建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的。通过下一步的管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能象眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。
　　在下一步的变革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规律，不断提 炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”，逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。我们的管理方式要从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。
　　没有制度，什么都无法持续。没有人，什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样，重视管理人才队伍的建设。
　　华为的目标，是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性领导者。
　　（注：作者为华为轮值CEO,本文为作者6月16日在华为“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞。“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖。）&&
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合作媒体精选　　去华为之前，相信很多人与我有一样的想法——华为不是人能呆的地方。但是后来机缘巧合，让我只能选择它的时候，我的想法是死就死吧，大不了撑不住走人， 看自己能坚持多久。　　最后我得到的答案是1年零7个月，走的原因倒不是说累得受不了了，而是一些公司内部的环境和公司政策让我受不了。下面是我对公司各方面的一个感受及看法，仅代表我个人意见，希望能给想了解华为的朋友一个参考。先从大家最关心的开始吧。　　（一）收入　　主要包括三点——工资、奖金和股票分红。工龄在4年以内的就不要考虑分红了。即使有也很少。分红是一种长期的激励，都说华为老员工的分红多得不得了，他们的工资只是零花钱，这也确实有啊。但今年开始说要减少分红，增加年终奖的派发，让新员工能享受到一点甜头。结果老员工骂声一片，而新员工大声叫好。华为的CFO孟晚舟也向外公布了今年要发125亿的奖金，让很多人包括我意淫了很久（最后证明我们都被骗了）。　　华为的年终奖发得很晚，当年的6月份发的是去年的年终奖。所以你要是6月前离职，你将得到部分的年终奖，这应该和当年部门的奖金包以及在位的领导有关，看你命了。我的命就很不好，今年4月中旬离职，结果年终奖真的一分钱都没有，往年我这种情况都有年终奖的，今年没有只能说明它目前的情况很不乐观。华为不同产品线的差别很大。比如说和你同时进入华为的员工，他所在的部门效益比你的部门好，那无论你多拼命，能力多强，可能到头来你的年终奖比他差不少。就比如我的一个同事说他当年考评不错，年终也就3-4w，但另一个人同时进华为的同学发了10个月工资的年终奖。华为的年终奖在部门内部差异也很大，依据考评而定，目的是激励员工。B+和B的差别挺大，B+和A之间差别更大，可能差5w以上。当然，得A的人一般贡献比较突出，而且一般是老员工。刚才说了领导考评除了看日报以外，还看你的工作强度，加班越多，说明强度越大，考评也就越好，这真实能力嘛。。。除非你加班又多，能力又强。　　华为的工资在行业内没什么竞争力，而且倒挂现象严重。我在管理软件行业干了两年转到通信，0经验，工资比在这干了3年的同事工资还高点。但华为说他们靠的是分红和奖金。确实，在华为呆5年以上应该能有收获了。但是股票要自己掏钱买，以前还好，股票便宜，每股5毛1块的，现在倒好，5块多一股，今年分红每股1.41元，投入也不小。像我这种等着钱用的，给我股票也没钱买啊。买了以后就只能离职后才能取出来了。公司还有内部账号，工资可以选择发内部账号，利息高，税后也有5%，这感觉像企业集资。前阵子被告发还是怎么的，取消了内部账号了。。。　　华为没什么福利，前阵子连免费班车也取消了，开始收费，弄得大家都去挤543路公交车。华为认为只要给你钱就行了，其他都是浮云。这导致办公环境以及员工的工作体验较差。华为仅存的一个福利是每天加班到8点40以后可以给7块钱的夜宵补助，这里又有一个恶心的地方。夜宵补助需要手动申请，而且默认是不申请，所以很多华为员工都因为忘记申请而最后痛心疾首（屌丝嘛~）。　　我认为华为的收入分配制度还是存在很大的问题的。比如老员工即使混日子，由于占有很多股票，而且年终奖也跟工龄成正比，所以收入照样丰厚。但新员工累死累活的，也没尝到多少甜头。其实现在华为内部有一股“耍官腔摆官架“之风，从上到下，一个比一个会说，但实际干活的不多。华为目前的管理人员太多，平时各种开会，各种协调沟通，最后也没得出一个所以然来。记得一个高层领导说过一句话，“工作多得做不完，我们为什么不多招点人？因为增加一个人就会增加每年几十万的管理成本”，我当时真想上去抽他，管理费用都TMD管进你口袋了，还在这废话。总之，最后出力的人只拿到了很少的报酬，大头都被那些耍嘴皮子的领导和逍遥自在的老员工拿走了。华为今年初也发现了这个问题，“减少分红“是一个比较有针对性的措施，但目前来说也只是杯水车薪，没太大变化。　　在华为，干个3、4年就走的，说学点本事倒还可以，说要赚钱的话就算了。不过你要是真能坚持下去，华为应该也不会亏待你。据说有一老员工在华为呆了13年了，期间也有公司困难的时候，但他就是不走，11年的时候每股分红是3块钱，他光是分红交税就交了30w。同时有不少呆了6、7年，甚至更长的老员工，离职的时候都提到一个问题，那就是身体。所以在华为，对身体是一个考验。
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　　再来~　　（三）个人发展　　华为很注重员工的能力培养，它有很完善的培训体系。这一点我深有体会。我在华为半年参加的培训比在上家公司2年加起来还多得多。在华为知识是共享的，不怕没得学，就怕你不想学。而且华为的研发流程很正规，研发的工作可以从竞争对手分析开始一直到单元测试，而在华为以外的很多人看来竞争对手和需求分析应该是部门经理干的事吧。在华为不到2年，我明显感觉到自己能力的提升。概括来说就是知道了该做什么和该怎么做，相信这也是很多朋友心中的疑问。我个人认为华为是一个很好的锻炼平台，很少公司能像华为这样关心员工的能力培养。　　在华为你可以走技术路线，也可以走管理路线。不过首先你在技术上肯定得牛。在华为不管你是干什么的，只要你够牛，就会赢得尊重和机会。当然，越往上越难，因为职位有限。华为的一些领导，不管大小，都曾经说过，只要你们把工作做好，以后你们肯定也会做领导，做到我的位子。在我看来这很假，这就像给人打鸡血，因为领导的位子是有限的，怎么可能每个人都做领导，即使在以后，也没那么多领导做。所以，如果要做领导还是技术专家，你都得牛到出众才行。　　华为喜欢写报告，工作日报，项目进展报告等。写日报有好处，能总结你今天都干了什么。但也有不好的地方，就是领导对你的了解有时过于依赖这个报告，换句话说，假如几个人共同做一个项目，如果你的日报写得好，那么在领导眼里，你就是好的，哪怕你是三天打鱼两天晒网。。。唉，我就是日报的受害者之一，无奈不会渲染日报。　　（四）华为的人　　说华为是屌丝的集中营一点都不为过。可想而知，但凡家境过得去的应该都不会来华为体验生活。我一直以来都觉得自己很抠门很节俭，殊不知到了华为以后才发现自己算是哪根葱啊。即使别人收入比我高，也照抠不误。我想这可能跟自己的家境有关吧，父母把自己养大，供自己读书也从来就不是一件容易的事。　　华为对学历和学校有硬性要求，特别是应届生。华为有一张单子，把学校分为三六九等。如果是华为比较看重的一些学校，校招的时候据说是一车一车的往公司拉人，人口批发一样。我在进华为前的公司里有个华中科技大的同事，他说他不想去华为，因为去华为的话熟人太多了，当时他们是一个班一个班的签约。。。　　华为有个论坛叫心声，里边基本上是吐槽人的世界，在那里你能找到不少志同道合的人，同时也能找到比你更悲剧的人。所以心声是一个供人发泄和找安慰的地方，因为在这里你只要不骂客户和政府，你谁都可以骂，包括任正非。　　华为放大了人性的丑恶，因为我看到了以前没看到的东西。比如部门之间相互排挤，特别是出事的时候，首先是互相推卸责任，而不是一起想办法把事情做好。领导的嘴脸同样恶心，比如员工看手机聊天就是不务正业，而领导自己上班聊家事聊生活就不是。我的领导在位的时候，好说歹说叫你千万不要离职，感觉失去你他会少块肉一样，当他不做领导以后，却跟每个下属说找到好的就走吧，在这没前途~人人都是为自己无可厚非，但这前后的反差也太明显了一点吧。再比如，我的同事要离职，为了挽留他，领导承诺1年后调他到他的家乡的分公司去，可是没到一年领导已经不是领导了。入职的时候也一样，HR跟我说工作满2年送期权，谁知不到2年政策变了。这样的例子比比皆是，请相信我，未来的东西谁也承诺不了，只有现在的，眼前的才是真的。
　　继续~　　（五）公司文化　　主要是两点——以客户为中心和艰苦奋斗，基本上每家公司的公司文化里都多少包含着第一点，但是艰苦奋斗却不是每家都有。华为说自己是没有背景，没有后台的一家公司，华为能有今天靠的是技术和实力，这点我没有疑异。我想他缔造了中国民营神话的主要原因之一就在于艰苦奋斗。华为曾经被思科告上法庭，说华为抄袭它的产品，侵犯版权，后来证实华为没有抄袭，而且同样的功能平台所写的代码量比思科少很多。　　华为成功的另一重要原因是任正非的管理哲学，他让15万人力往一处使。公司越大，其实 越不好管理，华为能把15万人管理起来确实不容易，靠的就是严格的纪律。但林子大了，什么鸟都有，管理人员的能力参差不齐，加上任正非天高皇帝远的，导致华为的管理还是存在诸多问题。比如上边说的“耍官腔摆官架“之风，这与华为的艰苦风斗是背道而驰的。所以某些领导的荒唐决策可能导致下边的苦逼屌丝全部跟着遭殃。　　2000年左右是华为的冬天，当时公司出了很多问题。公司的状况很糟糕，后来华为出了很多钱，邀请IBM的咨询团队来给华为诊断，钱没白花，华为还真活过来了，虽然从此每年都有所起伏，但总的来说是越做越大。　　狼性文化相信大家也是耳熟能详的了。它的意思是说大家应该始终保持忧患意识和紧迫感。特别是当公司状况比较好的时候。很多公司像百度、用友等都在借鉴华为的一些公司文化。这些都是任正非管理哲学的精华了。　　华为把工时看得很重，在工时上，它100%不会让步。这可以从严格的考勤制度上能看出来，迟到1分钟就只能当请假一小时处理，迟到多少时间又当缺勤半天处理。。。华为的工作是弹性制，你要确保当月日均工时够8小时，而华为的考勤系统上你能看到自己的工时是否足够，足够的话显示为0，不够的话显示为负数，负数的绝对值就是你所欠的工时。所以你的工时超了多少你是看不出来的。去年华为的年会让我很不爽，因为怕时间来不及，下班前两小时就组织大家坐车出发了，然后一直开到晚上十点结束，结果第二天中午不让休息，说要补回昨天提前下班的那两小时。。。　　（六）公司发展　　华为在运营商市场做的很好，快饱和了。但企业网很一般。华为认为企业网市场应该是运营商市场的好几倍，但目前华为的情况正好相反。所以今年华为决定攻打企业网市场。万事开头难，华为的一些领导也估计近2、3年企业网市场的销售情况应该不会很乐观，并且已经给下边员工打了预防针了。就在这期间，华为内部调整很大，砍掉了一些效益低的部门。人员调整也比较大，走了一批人，一些领导也下台了。在华为，有人力资源池这么一说，这是为了人员调动方便，所以在华为人员调动不是什么新鲜事。但这不是什么好事，因为部门一换，基本上你今年的年终考核就没戏了。任正非曾说，“胜则举杯同庆，败则拼死相救。”其实不然，如果真败了，那整个产品线就直接被砍了，人员被调到别的部门，这部分人考评也黄了。其实这部分人之前所付出的努力不比任何一个部门的少。
　　好贴顶起来~
　　不是吧，这么快就沉了~
　　有问题欢迎问啦~
　　无人问津~
　　写的很好，请问收入几何，在华为做市场前景如何，外派的优缺点是？O(∩_∩)O谢谢
　　新的一年你还在迷茫么　　来伯小乐找工作不错的选择　　扫一扫给自己一个机会　　
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