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劳动合同约定工资与实际发放工资不一致时工资标准如何确定
时间：&&|&&作者：龚安义&&|&&浏览：24029
在用人单位实际支付的基本工资虽低于约定工资标准，但未低于最低工资标准时，如果有证据证明其已经与劳动者协商一致，应予准许，应以实际支付的工资来认定劳动者的工资标准。
小王在某公司任业务员，日双方签订了，约定小王的工资结构为底薪+社会保险+社保个人承担++奖金/津贴，计算的基数为1000元/月，但在实际发放的工资中某公司按照30.17元/小时给小王发放加班工资。该公司以“人力资源过剩”为由对小王自日起至日。日，小王向公司寄送了《被迫辞职通知书》。后小王申请，请求某公司支付其2010年11份的工资差额以及2010年12月、、3月份的工资损失。本案的争议焦点在于劳动合同约定的工资标准与实际支付的工资不一致时，劳动者的工资标准应如何认定，这其实是涉及劳动合同的变更问题。《》第十七条规定了劳动报酬应当作为劳动合同的必备条款，用人单位与劳动者应当在劳动合同中约定劳动者的工资标准，工资标准包括正常工作时间工资额、工资结构、加班工资计算基数等。但在实践中，某些用人单位与劳动者签订劳动合同时为了规避责任，往往采取弄虚作假的方式，在劳动合同中约定了较低的数额(一般为)作为劳动者的基本工资。一旦双方发生争议，涉及计算劳动报酬、的经济补偿金或者赔偿金标准时，用人单位往往主张以劳动合同的约定为准，以减少自己应当承担的法律责任。《劳动合同法》第二十九条虽然规定用人单位与劳动者按照劳动合同的约定，全面履行自己的义务，但在实践中不能机械地将劳动合同作为双方全面履行的唯一依据，这是因为劳动者与用人单位在缔约过程中的地位是不对等的，劳动者处于弱势地位，难以与用人单位抗衡。另一方面某些劳动者法律意识较为薄弱，认为既然用人单位实际支付的工资是按较高数额支付，对于自己的权益似乎没有什么影响，往往对于劳动合同的约定采取无所谓的态度。当劳动者能举证证明双方实际执行的工资标准高于劳动合同的约定时，应当认定双方以实际履行的方式协商一致变更了劳动合同关于工资标准的约定，应当认定双方实际履行的工资标准为准。因此，在计算加班工资、解除劳动合同的经济补偿金或赔偿金时，都应以实际执行的工资标准作为计算基数。关于此种情况工资标准的举证责任问题，劳动者主张实际执行的工资标准高于劳动合同约定标准的，应由劳动者承担举证责任。劳动者可提交的有效证据包括工资条、银行工资账户的支付记录等。实践中存在另一种情况，即用人单位实际支付的工资低于劳动合同约定的标准，此时依据《劳动合同法》，第三十条规定，应认为用人单位构成违约，应向劳动者承担拖欠劳动报酬的相应责任，除非能认定双方当事人协商一致变更了劳动合同约定的工资标准。在用人单位实际支付的基本工资虽低于约定工资标准，但未低于最低工资标准时，如果有证据证明其已经与劳动者协商一致，应予准许，应以实际支付的工资来认定劳动者的工资标准;用人单位低于劳动合同约定标准支付工资，如果劳动者明确提出异议的，则应认定双方未就合同变更达成意思表示一致，用人单位构成克扣或者劳动者工资，应当向劳动者补足拖欠的工资差额，并承担相应的法律责任。鉴于劳动合同关系中劳动者处于弱势地位，而工资本身又是劳动者维持其本人及其家庭成员基本生活的经济来源，劳动者签收工资的行为往往是“迫于无奈”，该行为仅表示劳动者确认收到特定数额的工资，不能一概推断劳动者签收工资即有同意用人单位调低工资标准的意思表示，因此,在解释当事人的意思表示时应采用较严格的标准。判决结果案经深圳市中级人民法院二审裁判认定，小王与某公司签订的劳动合同约定小王的基本工资为1000元/月，但从小王的工资条看，某公司系按照30.17元/小时给小王发放加班工资，小王签字确认了工资条，应认定双方实际执行的基本工资标准为5250元/月(30.17元/小时X8小时X21.75天)，故应认定小王的正常工作时间工资为5250元/月，该工资标准应作为计算小王2010年11份的工资差额以及2010年12月、、3月份停工工资的依据。
作者： [广东-深圳]专长：合同纠纷 知识产权 法律顾问 婚姻家庭 刑事辩护 律所：广东赋权律师事务所1254积分 | 帮助495人 | 4个好评电话:
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二十九工程处创新管理模式、严抓细管全面提升物资管理精细化水平
在集团公司高度重视和关心下，结合我处物资管理实际，强力推行物资“规范化、标准化、系统化、精细化”管理，严格过程控制、强化执行力建设，认真开展物资核算工作，使项目物资管理运行平稳、有序、可控。我们的主要做法是：
一、建章立制，实施物资管理工作标准化
无以规矩不成方圆，没有一整套切实可行的物资管理制度就不能称之为标准化，精细化管理也就无从说起。为全面提高二十九处物资管理水平，充分发挥物资管理在现场施工经营中的重要作用，我们以强化执行力，管理创效益为核心，先后制定、修订了二十九处材料管理规定和若干现场材料管理实施细则，坚持认真抓好物资采购、验收、保管、发放、核算等各个环节的基础工作，并进一步细化措施、量化指标、明确责任，从细处着眼，从细节入手，全面提高采购、运输、仓储、使用、核算等各个环节的精细化管理水平，真正使能省的省下来，不该浪费的绝不浪费。各项管理制度的进一步完善，堵塞了物资管理漏洞，为物资管理工作的有效运行奠定了坚实的基础。
在实施过程中，为使各项规章制度真正落到实处，我们以强化执行力建设为抓手，通过处月度的安全检查，对各项目部的材料管理工作进行监督和检查，将检查中发现的问题进行拍照并反馈到材料科进行分析。对现场物资管理中存在的各种问题绝不回避，一方面进行深入剖析，另一方面提出整改措施，并限时整改，提交整改报告。我们制定了《物资管理人员考核暂行办法》，强力推行考核奖惩机制，每年对全处所有在岗材料人员进行业务考核，根据考核结果结合具体情况给予降职降级处理，直至清除出材料管理队伍，真正形成“庸者下，平者让、能者上”的竞争淘汰机制。
二、推动处物资管理系统的实施和应用
为适应经营管理需要，2013年初，在总结以往物资管理系统实际操作中的经验，本着务实、适用、便捷的原则，处材料科经过市场调研，根据我处材料管理实际工作流程，研发了中煤二十九处物资管理系统，并对集团公司一直延用了数十年的材料分类进行优化整合，经过近2年的运行，该软件已能够满足物资收发存管理需求。此次物资管理软件的开发和应用是对我处物资管理系统的一次创新和革命，继我处推行物资管理系统以来，效果显著，使全处项目部的材料核算工作摆脱了手工帐，避免了以往月终发票到位后集中做账，使工程进度与材料成本核算做到同步，各项目部收发存一目了然，减少了长期以来难以根除的数据差异。使我处材料帐务工作从依靠人工进行统计编制的数据转为由系统软件自动汇集统计，且该系统简单实用、易于操作、数据查询便捷，是我处物资管理工作的一次质的飞跃，也为集团公司的物资管理系统的完善起到了积极的作用。
随着物资管理系统的推广应用，我处材料科努力发掘、拓展系统功能，经过多方征集意见和建议，集思广益，经与软件公司沟通，为掌控采购环节、规范采购行为，已经开发出采购控制、报价模块，目前已进行上线测试，预计2014年终前在全处推行。应用该模块可以对项目部目前采购的随意性、价格的偏离进行有效控制和监管，把物资采购价格控制由事后控制优化为事前控制，同时可以有效控制非合格供应商的随意进入。
创新是企业的生命力，我们准备在适当的时机，再拓展物资管理系统相关模块，如周转材料（小型设备）核算模块、班组成本核算模块、条码处理收入和发出模块开发出来，不断完善我处物资管理系统，使物资管理的各项工作逐步迈向信息化管理模式。
三、注重环节管理，强化物资采购的事前控制
在材料采购管理上，实行差异性管理，根据项目部经营状况，每月对各项目部经营进行星级考核，下发了《关于进一步加强准星级和一星级项目管理的规定》，加大了对准星级和一星级项目部的材料采购和使用管控。要求各项目部根据物资管理系统价格预警信息，对采购价格明显偏高的，及时联系供方进行调整，并将处理结果报送至材料科备案，从而减少企业的损失。
全处推行“阳光采购”，材料采购做到有计划、有依据，经常进行市场调研、考察，了解实时市场行情，掌握市场情况，本着物美价廉，比质比价比运距的原则，按计划采购，严把质量关、价格关。并充分利用网络优势加强市场调研，逐步实行网上比价采购，减少人为因素。
四、供应商管理
随着国家煤炭政策调整，煤炭基建市场大气候变得愈加严竣。我处施工项目自2012年下半年开始锐减，结束项目部因资金不能及时支付，潜在的经济纠纷风险也随之加大，加之我处部分项目部所选择供应商较为混乱，处主要领导高瞻远瞩，要求材料科做好供应商的摸排和清理工作。
按照我处统一部署，作为材料管理的工作重点，于年度对材料供应商进行了两次清理。要求项目部材料、设备的供应商必须具有相应的合格资质，所供物资须属其经营范围；配件必须为正规生产厂家或厂家指定经销商；土产材料、五金电料、杂品等供应商须在项目部所在地就近选择。项目部如需新增供应商，须书面说明新增原因、提供相关资质文件，经材料科审验后呈处领导批示后方可办理。通过对供应商的清理和管控，为减少我处潜在的经济纠纷、保证材料供应的质量和价格奠定了基础。
五、采购管理
由于煤炭市场的萎迷，资金的严重缩水，项目部无法保证正常资金周转，债台高筑，采购困难，采购价格居高不下。为保障在建项目的材料供应，降低材料采购成本，减少经济纠纷，促进企业和谐发展，处要求准星级项目部应付材料账款余额不得增加，凡现场自购材料必须经处材料科进行价格审核后方可进账，同时项目部自购的财务进账凭证需经材料科审核。除须在施工地采购的土产材料、甲供（控）材料、杂品及零星材料外，应委托处材料科代购。处材料科按照处审定的采购流程进行集中采购，减少经济纠纷。
对已完工程的材料采购价格进行严格审核，即回撤项目部遗留应付账款由材料科对材料采购价格进行复核，若供方所供价格超出本地域合理价格予以核减。
总之，通过以上各种管理手段，有效的提升了我处物资管理的水平，但距离集团公司和处领导以及企业管理的实际需要还有很大的差距，由于种种内在原因，依然存在一些问题，具体表现在以下几点：
1. 由于偏远项目部网络不畅，信息化即时数据无法保证及时录入，同时由于部分操作人员业务素质有限，存在数据录入、引用偏离现象；
2. 因片区选用供应商不同、运距差异，造成价格管控不便操作；
3. 由于处统购需要按流程办理，项目部的需求计划没有足够的预见性，造成到货周期较长，给保证项目部需求带来难度。
强化合同预结算管理，狠抓内部控制提效益
二十九工程处皮里青项目部
皮里青矿井属国投新疆伊犁犁能煤炭有限公司。29处皮里青项目部于2013年3月进点，5月26日开工，现共有3支掘进队，施工主、副斜井、回风立井，三个井筒地质条件差，迎头遇软砂层，顶板冒落、片帮严重，采用短掘短支；回风立井迎头条件较差，围岩变化频繁，井筒帮部支护困难，甲方要求采用锚杆+金属网喷临时支护，进尺缓慢。虽然面临诸多困难，但在公司及处领导的带领下，我们狠抓经营成本管理工作，减少浪费，实现了降本增效。进点至2014年9月底累计结算9500万元，累计发生成本8950万元，累计实现利润550万元。其中2014年1-9月完成产值4930万元，利润260万元。
一、优化合同预结算管理，确保企业利益
工程项目效益好坏直接影响企业的经济效益，搞好工程项目的预结算管理是提高企业效益的关键。针对合同风险，我们坚持将合同预结算管理工作自始至终贯穿于整个生产过程，充分利用合同条款，查找不合理因素，采取有效措施，做到应得尽得。
一是根据实际开工日期等情况及时提出价格调整。针对施工滞后于合同签订时间一年，人工费、物资成本等上涨，造成整体成本上涨的实际情况，项目部管理人员深刻学习和理解合同条款，及时与甲方联系沟通，并在施工过程中实行动态的预算管理，材料、预算、技术及井下施工连队积极配合，做好已完工程的验收工作及各类签证的落实，有效维护了企业利益。
二是根据施工环境的影响及时提出合同调整。回风立井合同中对于风险的条款约束过于广泛，其中指出“因地质、气候复杂以及汛期施工，为此所采取的所有措施费、停工费用及其他可能发生的费用不予补偿。”但是，当回风立井施工至263处时，遇到饱和动态含水流沙层，甲方认为合同中有约定，项目部应该继续施工，并按照投标报价结算。我们认真研究、分析合同，最终找出了合同的漏洞，认为目前施工流沙层段与甲方给出的地质柱状图严重不符，地质条件发生重大变化，应该按照特殊法施工给予结算，并且原合同26.81%的让利不再执行。经过我们据理力争，最终甲方同意按照特殊法施工到定额站去批复补充定额，此项争取是在的回风立井施工中不利的情况下打了个翻身仗。
三是根据施工措施的调整及时提出合同价格的调整。施工过程中，井下地质结构松散，粘结性极差，并有渗水，在掘进过程中出现严重片帮，甲方要求采用16#工字钢棚架+背板+钢筋网+喷砼+钢筋混凝土”联合支护，迎头还需安设金属前探梁等，工序转换复杂、限制了施工进度、严重影响了月进尺，必须采用短掘短支的施工工艺。主、副斜井井筒顶部及帮部来压，需要停头进行套棚、打点柱，影响迎头掘进、造成我单位人员窝工及施工降效。在2012年中标本工程时，招标文件为低瓦斯矿井，甲方为确保井巷工程安全施工，要求采取高瓦斯矿井模式管理，严格执行“有掘必探，先探后掘”，但是不按高瓦斯矿井执行结算。经过我们据理力争，双方最终达成一致意见。
在项目工程结算方面，项目部认真履行合同条款，上下联动积极配合技术部门收集整理预算、增加资料并及时办理签证，加速了工程结算进程。
二、强化工程质量管理，不断提高工程效益
一是坚持任务分解。施行生产计划月度分解，日生产计划早会通报制度。根据月生产计划，将本月所需的各种材料的规格、型号以及数写出明细经项目经理审核后转交材料部门采购。班前会，施工队长将当班的工作做详细安排，并责任到人，在保证工程质量和安全的情况下，完成当班的工作量，交接班时，上班不得留有质量隐患、安全隐患和尾工。
二是坚持进度日报。当日完成的实际工作量由各施工队长在次日早会通报，技术部门根据日平均进度计划进行核对，对没有完成日进度的，由施工队长说明原因，因人为原因或机械设备保养与维护不到位等客观原因造成的，项目部对责任人及班组进行处罚；项目部每5天对各队完成的实际工作量进行复核，发现实际进度滞后计划进度太多的或谎报日进度的，追究相关责任人追究责任。
三是坚持严管质量。实行责任追查制度，在项目部层面，对工程质量不合格的，当日不予计算工程量，直至整改合格算入整改当天；发生较重质量事故的，不给以计算工程量。因工程质量或安全原因造成的罚款或停工，对责任人及班组进行处罚。月底验收时，因质量原因矿方不给予验收的，项目部按矿方验收进度给施工队结算工程量，不合格工程使用的材料产生的费用将从该施工队伍中扣除。
三、强化物资管理，降低材料成本
一是严格物资采购流程。物资采购严格遵循“适时、适质、适量、适价、适地”的“五适”和“比质、比价、比运距”的“三比”原则，做到阳光采购。按标准填写计划单，经项目部审批后，进行询价、比价、评估，择优选择供应商。同时，项目部闲置物资积极与就近项目部协调，避免了物资超量、资金积压，过多占用库存空间等问题。
二是严格物资验收管理。材料验收注重对质和量的鉴定，我们成立了验收小组，坚持三人联合验收制度，每次参加验收人员不得少于三人，负责对水泥、黄砂、石子、添加剂以及批量购买的钢材等大宗物资的验收，确保了验收人员严格履行职责，把好物资管理的“入口关”。
三是严格物资发放管理。各部门领用材料，严格填写领用单，报分管负责人签字及项目领导签批。保管员对审批后的领用单进行审核，审核无误后，方能发料。同时，积极推行交旧领新制度，对钻头钻杆、工具等物资，开展修旧利废，提高材料利用率，降低生产成本。
四、大力开展技术创新，节能降耗提效益
一是利用废旧轮胎，制作“胎中胎”。项目部机运队收集没有硬伤的废旧750和650轮胎，通过技术手段用将处理好的650轮胎叠起，放入750胎中。一个胎中胎在废品收购站买成本在100元左右，而新胎要600-700元。项目部每月更换轮胎一项就节约5000多元。
二是对现有车辆进行自主防爆改装。我们从有资质的企业获得授权，委托。按照图纸要求严格施工，分别对电控箱、费气处理箱、发动机、灯光、喇叭经过严格的防爆设计和处理，各项参数均以达到防爆车技术要求。市面上一台防爆车最低标价也得8.5万元，项目部通过自己改装防爆车，此一项就节约25万元左右。
三是将一运系统改装成带动皮带运输泥岩。皮里青项目部掘进地质属泥岩，而刮板式一运运输系统运输泥岩，动力不足，费工费时，进尺较慢。项目部利用工字钢和钢板加工好装一运电滚筒的架子，固定在一运前溜槽的后端，装上滑块式电滚筒，把机尾从动轮周围用废钢筋加固，并在前边放置挡煤板，在机头加上扫煤器，防止煤矸石拉入溜槽，最后装上皮带，成功将一运系统改装成带动皮带运输泥岩。一套刮板式一运系统一般在十几万元，而改装只需要几万元的电滚筒，不但提高效率，节约人工，材料成本也大大降低。
五、强化人力资源管理，提高经营管理活力
一是严格执行处关于对职工的招收和录用管理制度。项目部制定了项目用工申请制度，每个队、股提前申请、经理部根据项目部生产经营情况作出批示后方可招收。
二是实行定编定岗，严格职工流动管理。按照减员增效的整体思路，着力缩减辅助部门的人员编制，鼓励机关后勤人员兼职其它岗位，并且在施工环节中安排机关、机运等辅助人员支援施工队的施工。另外，我们根据实际生产的经营情况，合理安排职工轮休，推行轮休制度和竞争上岗制度，一定程度上降低了人工成本，降低了工资在总产值的比例。
三是加强对职工的培训，提升职工的业务技能。积极配合处对职工进行技能提升培训，采用视频教学的方法，让职工和培训老师面对面的交流，不仅提升了职工的业务素质，而且掀起了一场必学赶超的好风气。
四是职工薪酬福利管理。我们成立了职工考勤和工资监督领导小组，规范职工考勤和工资发放。每天由专人到各个连队的点名，并将考勤和分分表进行公示，在保证公平的同时，最大程度地保障了职工的权益，减少劳资纠纷，提高了职工的工作积极性，为项目部的人员稳定也起到了一定作用。
五是严格公示制度。项目部不仅对考勤表、分表以及工资表进行公示，还对材料价格和食堂购菜价格和刷卡机消费情况进行公示，做到透明、公开。另外，还做好对职工意见的调查工作，发放调查问卷，对于职工反映的热点问题及时给与解决，确保项目部健康稳定发展。
六、深入开展班组核算和成本分析，查找不足促发展
一是成立领导小组。为进一步落实集团深化“管理效益年”活动，根据集团公司《关于开展项目经管标准化大检查的通知》的精神，结合处《关于开展“强化执行力管理标准化”主题活动的实施意见》，项目部专门成立皮里青项目部班组核算小组，着手制定了详细的考核的范围、内容、方法及工作流程，迈开了精细管理的步伐。
二是明确核算重点。项目部严格将施工连队、加工制作车间纳入成本核算范围，对火工品、钢材、水泥、黄砂等施工主要材料，施工机械经常修理的辅助材料，周转使用的低值易耗品三大类材料列入核算重点。实行主要材料消耗按预算定额考核，辅助材料及低值易耗品消耗按限额考核的考核制度。
三是理顺核算流程。月初，由项目部预算部门根据当月的施工计划，计算出各班组（连队）本月主要材料计划用量和辅助材料限额量，并计算出井巷工程每米需要的各种主要材料消耗量及辅助材料限额指标，以书面形式下发到各掘进队（机电、运输队）及材料供应部门，作为动态考核指标。材料部门按各连队领用的主要材料及辅助材料进行分队分类登记，并严格控制各掘进队的材料领用，当施工进度发生较大变化或工程变更时，预算和材料部门也及时对主要材料进行调整。
月末，预算部门根据各连队（班组）当月实际验收工程量，计算各连队（班组）主要材料预算消耗量和辅助材料限额量，材料部门对各连队（班组）当月领用的材料及时进行盘点，对当月领用而未使用的材料办理假退库，并将分类材料消耗表交预算部门，由预算部门核算出各施工队当月主要材料及辅助材料超降数量与金额。
四是严格考核奖惩。项目部严格班组成本核算的考核和奖惩，按月考核，坚持节奖超罚、奖罚对等原则。以各施工队当月主要材料及辅助材料超降数量与金额为依据，计算出各连队（班组）应奖罚金额，报由项目经理审核，由项目经理批准奖罚金额，由财务部门负责奖罚兑现。从而提高连队组节约意识，使节约观念深入每个职工心理。
五是细化成本分析。项目部高度重视月度经营分析工作，成立了月度经营分析工作小组，严格按照集团公司和处要求，确保各项资料完整，归档管理。在做好班组成本核算的基础上，项目部每月召开成本分析会，参照预算定额，确定施工队领用材料的节、超原因，对超额用料进行详细的分析，提出整改意见。通过分析，知道哪方面存在不足，不足的地方采取何种措施弥补并加以改进，使每名管理人员都参与经营管理，形成良好的经营管理氛围。
强化班组核算& 培育成本意识
二十九工程处李村项目部
李村项目部目前共有7支施工队伍，职工730人，2013年4月进入李村煤矿施工。“深化管理效益年”活动中，李村项目部紧抓班组核算和成本分析，强化精细管理，着力培育全员成本意识，努力降低成本。2014年1-9月份完成巷道进尺4729.7m，完成产值1.117亿元，项目部与处签订的2014年目标经营责任书为完成产值8000万元，目前累计完成全年目标产值的139.63%.项目部发生成本9871.08万元，项目盈利1298.92万元，利润率达到11.63%。做到安全零事故，质量零返工，得到业主的一致好评。在促生产抓效益工作中，我们主要做了以下几点方面的工作：
一、抓住管理“牛鼻子”，努力降低材料成本
一是严把材料采购进场关。在采购管理上，先对市场行情进行调查，在确保材料质量的前提下，选择价格最低的采购，并考虑到运输问题就近采购，努力降低采购费用。并与同片区材料采购价格进行横向对比，有效控制项目部的采购成本。同时，强化了材料的验收工作，控制材料数量和质量的验收，坚持所有材料进场要有三个部门联合验收。辅助材料配件进场，项目部要求使用部门验收，使用部门见实物后，要仔细验收材料数量是否与采购计划一致，其次材料质量是否能够满足生产要求，如不能满足要求，材料部门要给予及时调整，并对不能提供满足供货要求的供货商给予警告，多次不能达到要求的供货商应停止供料。
二是发挥主观能动性，自行加工材料降成本。针对三期巷道施工，甲方可能根据地质条件情况及其他一些因素，随时改变巷道支护方式，如果采购成品梯子梁，在甲方调整方案时项目部无法及时调整，极易造成材料浪费。同时，成品的钢筋梯子梁运输费用较高，采用运输原材料的办法能够有效降低运输成本。加工过程中，项目部首先采购原材料钢筋，并保证钢筋的质量，减少因不合格材料导致的浪费。项目部工程技术人员根据各个井下施工巷道的情况，确定需要加工钢筋梯子梁的尺寸，并及时根据巷道大小调整方案。最后，按照具体机电队根据施工需要，组织机电队大班人员对钢筋梯子梁进行加工，有效杜绝了浪费。我们还注重边角料的再利用，项目部利用边角料进行二次加工，废旧的边角料经处同意后再进行处理，处理后进账可以冲减费用，减少成本开支。据统计，成品梯子梁每吨8269元，自行加工每吨价格6300元，每吨节约成本1969元，今年年1-9月份共计加工梯子梁138吨，节约成本27.1722万元。同时，对于损坏的设备项目部能够自行修理的由项目部自行修理，施工队使用的锚杆有损坏的，由施工队组自行修理，通过修旧利废管理节约成本开支。
三是管控使用全过程，合理控制材料成本。针对目前我们项目部综掘施工的实际情况，特别加强对支护材料的管理。对照连队领用材料方面的管理办法，根据每个连队的施工计划，编制支护材料使用计划，严格使用计划采购支护材料，发放时严格按照材料使用计划发放。对于施工巷道断面发生变化或支护参数发生变化的，技术部门出具变化说明，及时下发变更说明，调整材料使用计划。当发生连队所领用物资超出计划，材料人员汇报至项目部经理部，及时查找原因，对于施工工艺、巷道地质等客观原因造成的支护材料浪费，积极与甲方沟通办理签证手续。因自身原因引起的材料超支，积极改正减少材料浪费，杜绝成本的超支。
二、强化机电设备管理，确保施工生产顺利进展
我们施工的三期工程地质情况极其复杂，多受冲刷带、富水区、断层、陷落柱等影响。此外，施工头面多，运输系统复杂，共计投入使用皮带15部，转载多维护量大；李村煤矿为高瓦斯矿井，工作面采用两路2*45KW双风机及800mm抗静电阻燃风筒给工作面供风；煤巷施工严格实施两个“四位一体”防突措施，顺槽采用边掘边抽钻场配合CO2预裂技术进行施工。加之目前矿井正在从基建阶段向生产矿井转变，给项目部的施工管理带来了一定的困难，项目部根据自身条件确立了 “完善责任、落实责任、追究责任、对标管理、闭合运行、持续改进”符合发展的管理理念。
特别是在机电设备管理方面，项目部提出把设备当孩子看的理念，制定了“教育培训到位、设备对标到位、正规操作到位、预防检修到位、备品备件到位、技术革新到位”六个目标，实行3小时设备检修制度，同时项目部成立5人设备检查小组，大大减少了设备影响率，施工进度正常保持在120m/月，确保了安全生产。
三、着力推进班组核算，培育全体成本意识
一是成立组织，树立成本意识。项目部成立了以项目经理为首的领导小组，各部门负责人为组员，积极推行班组核算奖罚制度，严格班组核算考核，让该项制度具体落实下去。进一步规范管理，让项目部每个干部职工牢固树立成本意识，做到有省必奖、有超必罚，极大程度的提高了项目部职工的节省成本的积极性，同时也大大提升了项目部的利润空间。
二是细化流程，确保核算精准。首先，项目部明确每月生产施工计划，按照施工计划制定每队材料定额消耗量(或延米主材消耗量)、每月月初下发给各施工队，让每个施工队组在月初时就知道当月完成计划任务需要消耗多少材料，做到事前有安排。其次，项目部每10天通报施工队组使用材料的情况，根据施工进尺考核材料消耗情况，对使用材料超支的队组给予通报，项目部相关人员深入现场落实材料超支的原因。对材料在运输过程中丢失，职工在施工过程中浪费等主观原因造成的材料超支，项目部班组核算领导小组及时与队组沟通并公示该队组超支原因。对非主观原因造成的材料超支，各队及时与技术部门沟通，技术部门及时与甲方沟通做好签证工作，预算部门给予调整定额材料使用量。同时，为了有效减少材料丢失及各个队组乱用材料的情况发生，项目部在每根锚杆上打上每个队组的编号识别码，有效的控制了各队组之间相互乱用锚杆的现象，保证班组核算的真实性。
三是强化考核，切实奖省罚超。在班组核算兑现方面，项目部严格执行集团公司及处相关规定，每月召开一次班组核算分析会，认真分析每月材料超支节约情况，查明造成材料超支的原因，奖省罚超。在兑现中，支护材料按照30%、其他材料按照70%兑现。2014年1-8月份项目部材料超支罚款45385元，奖励14025元，材料的超支的罚款及奖励在每月工资中给予考核，将奖罚落到实处。
四、落实经营分析工作，查找不足促发展
一是定期开展经营分析会。项目部每月召开一次经营分析会，以月度为一个区间，对项目部生产、经营、活动进行分析，分析生产、经营活动各项工作进展情况，解决生产、经营中的问题，对生产经营中存在的问题要采取必要措施，落实相关人员整改，跟踪整改情况。
二是重点开展连队经营分析。以连队经营情况为重点，每月分析连队工程完成情况、工资情况、材料节超情况、连队施工巷道质量情况。针对计划工程任务未完成的连队、工资和材料超支的连队进行重点跟踪，把未完成任务及工资材料超支情况分析透彻，落实整改。
三是提前分析下一步经营情况。项目部在做好上一阶段的生产、经营情况的总结的同时，项目部对下一阶段可能出现的问题提前分析，充分考虑，树立超前意识，提前安排工作，让施工队组有明确的工作目标，全力生产经营管理工作。
通过以上强有力措施，我们项目部经营管理取得了较好的成果，1-9月份人工费765.58万元，比预算人工费833.1万元节约8.10%。材料预算1150.96万元，实际1064.84万元，节约86.12万元。施工机械费实际669.25万元，预算金额826.96万元，节约157.71万元；井巷工程辅助费实际发生2055.35万元，预算金额2059.68万元，节约4.33万元。间接费用实际406.18万元，结算550.09万元，节约143.91万元。各项非生产成本费用严格控制在公司及处经营管理指标范围内。
多管齐下抓管理 生产经营“步步高”
二十九工程处信湖项目部
信湖项目部积极围绕安全生产和经营管理中心工作，以加快施工进度为出发点，紧紧围绕“强管理、促效益”这个中心，以管理为抓手，坚持安全为先，以获取利润为目标，多管齐下加强项目管理工作，努力克服井下地质条件差，地压大，施工工艺复杂多变，签证结算方式复杂等不利因素，营造安全和谐的发展环境。
一、项目部基本情况
二十九工程处信湖项目部现有职工647人，其中，正式职工192人，计划外用工455人，现有7个施工队和1个注浆队。目前，主要负责信湖煤矿二期矿建工程风井和主副井施工，包括北一回风石门、副井井底车场、矸石胶带机斜巷等单位工程及附属联巷，累计完成进尺2662米。
从开工至2014年8月，项目部累计完成产值1.2357亿元，累计发生成本费用 1.0377亿元,累计实现利润 1827.74 万元。其中，2014年1至8月份完成结算6087万元，发生工程成本 5487.91万元，计提税金 219.67 万元，管理费用 6.49 万元，实现利润 373.29万元，工程结算利润率6.13%。开工至今项目部累计收到工程款 6760万元，累计资金回收比例为 54.7 %。2014年1-8月份回收工程款 3735万元,本年度资金回收比例为 61.36 %。
二、降本增效成果和具体措施
（一）强化人工成本管理
2014年1-8月份，项目部直接人工费预算成本1111.73万元，实际发生额为927.99万元，节183.74万元，节约比例为19.8%。
人工费降本增效的具体措施：
①对人工费的控制主要是优化人力资源管理，项目部把各连队的施工任务与收入挂钩，有效地调动作业人员的积极性，提高作业效率。
②项目部对所施工的工程进行有效安排和方案优化，保证工程进度，对各连队的施工人员力量合理的组织和规划，平衡工期和施工人员数量的关系，不用出现赶工、停工等情况。
③项目部按公司及处要求实行人员定员、定岗、定编等方式精简人员对人工费进行了有效控制。
④施工队人员配置合理，人员整体素质较高，工作完成效率高，使得直接工的出勤工数低于定额工数。
（二）强化施工机械费用管理
2014年1-8月份，项目部施工机械费用成本521.48万元，实际发生额为490.09万元，节约31.38万元，节约比例为6.4%。
机械费降本增效的具体措施:
①通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，在提升了项目部生产速度的同时,也提高了施工机械的使用效率，使得施工机械的费用得到节约。
②加强现场设备的维修、保养工作、经常性修理等各项费用的开支管理，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
③根据生产要求,对施工机械进行合理调度安排，合理配置施工机械设备，发挥专业机械的利用率。
（三）强化间接费用管理
2014年1-8月份，项目部间接费用预算成本454.62万元，实际发生额为414.67万元，节约39.94万元，节约比例为9.63%。
间接费降本增效的具体措施：
①严格压缩非生产人员，控制非生产性支出。项目部严格按公司及处要求执行人员定员、定岗、定编，严控后勤机关人员，使得非生产性人员职工薪酬得到很大的控制。
②严格控制非生产性支出。项目部2014年1-8月份办公费发生额为4.74万元，占收入比例0.08%、差旅费发生额为5.94万元，占收入比例0.1%、招待费发生额为6.49万元，占收入比例0.12%，三项费用均控制在处对项目部的考核标准之内。
三、强化成本控制的主要做法
（一）完善经管制度。项目部制定了完善岗位责任制度和成本管理制度，实行目标责任考核，以加强对项目部真实成本和可控成本的管理与控制，制定并执行合理的激励制度，成本控制任务要和经济利益挂钩，及时地对责任主体进行客观公正的考核；严格落实奖惩措施，对完成责任范围的各项指标的连队，严格根据完成程度给予奖励；对未完成目标的，根据事先约定的方法和力度给予惩罚。奖省罚超，使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。
（二）深入开展班组核算。项目部根据月度生产计划，测算出延米材料消耗表下发到施工队和材料部门。每月建立各队材料领用详细台账，每月月底工程验收后，以甲方验收的月度工程验收单为依据，预算人员依据验收单及时编制各队主要材料消耗表，对各队库存材料盘存。针对材料超出情况开会分析研究并制定措施，并每月形成班组核算资料归档。材料组填报各队主要材料消耗量及采购价，报送计划预算，由计划预算部门按班组核算考核办法对施工队出具班组核算考核兑现表，报班组核算领导小组批准，按月及时兑现。
（三）坚持月度成本分析。项目部每月6日定期召开月度经济分析会议，项目经理、副经理及各业务部门股长按时参加会议，对上月的经营情况进行分析，找出盈亏存在的问题。对召开的月度经济分析会议，安排专人负责会议记录，并认真填写月度经营分析报告，所有相关人员签字，资料存档。
（四）严格材料管理。首先，在进货检验进行控制，进货验收由调度、技术、材料3个部门进行验收；其次，进一步完善材料审批、严格控制原材料的发放使用，每月结合工程进度，依据施工作业计划，连队材料需用计划，及时平衡库存后，经项目经理审批发放和采购；另外发挥自己加工效能，加强非标加工的管理。再次，是修旧利废，加强钻头、钎杆等周转材料的回收并修复重复使用，对能回收的材料按同比例进行回收，领料时以旧换新，其中锚杆回收率不小于70%，旧滑子和挂滑子锚杆回收率不得少于60%；配件等实行交旧领新制度，按70%的比例交旧，有重复利用的价值的实行修复重新利用，做到用到实处，杜绝浪费。
（五）强化财务管理。在资金管理方面，采取控制现金量，保险柜每天过夜现金不超过5万元现金，现金付款超过5000元的一律通过银行转账；每月根据收付款凭证及时登记现金、银行存款日记账，并做到日清月结，每月底库存现金和银行存款数都符合财务考核制度；在日常给职工报销业务一律通过银行转账，发票和付款凭证上都是当月且有经办人和经理的签字后，才予报销；每月进行账务处理时，按照实际成本进账分析，对当月的各项费用不能进账的一直是及时、足额预进成本，以保证当月成本真实和准确，能更好的反应当月的经济成本情况。
（六）优化施工过程管理。强化施工人员技术素质，严格按照施工要求和措施施工，控制打眼成型，提升放炮质量，严格控制巷道尺寸，保证质量，减少浪费的现象发生；加强施工组织调配，积极推广使用先进的施工工艺、特别是推广全断面搭架子打眼，控制打眼角度，规范打眼、根据岩性控制装药量，加强巷道成型管理、做好光面爆破，在确保安全和质量的前提下，加快工程进度，降低成本。
系列管理手段效果显著，特别是项目部通过月度经营分析与班组核算工作，能够很直观的查找出经营管理上的不足之处，及时的对具体问题做出针对性的政策，大大提高了项目部的经济效益。
立足定岗定员，严抓施工进尺，努力提高项目施工利润
三十工程处炭窑沟项目部
三十工程处于2012年中标陕西省神木县天瑞煤业有限公司炭窑沟煤矿工程，中标工程涵盖一、二、三期井巷工程及相关附属井巷工程，2013年中旬，又与甲方签订了综采采煤合同。
2013年度炭窑沟项目部矿建工程共完成进尺20808.15米，完成产值16104.52万元。2013年度炭窑沟项目部综合完成产值19536.6万元。2013年度，项目部平均每月直接工207人，全年人均进尺100.52米，实现较好的经济效益，完成处制定的目标。
2014年1-9月份，炭窑沟项目部矿建工程共完成进尺10702米，完成产值7054.62万元，采煤工程共完成采煤81.66万吨，完成产值5484.89万元。1-9月份炭窑沟项目部综合完成产值12539.51万元。1-9月份，炭窑沟项目部平均每月直接工191人，人均进尺56米，人均产值65.65万元。
炭窑沟项目部能达到以上汇报的比较高的经营数字，得益于以下三个方面：
1、立足“定岗定员”“减员增效”，实行“内部承包”
炭窑沟项目部根据工程分部分项定额消耗和处规定的工资单价，本着“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的工资分配原则，与施工连队的全体人员签订工程内包协议，严格规定施工连队每月需要完成的工程内容，完成工程的延米工资单价，让施工连队中的每一个职工都能明白自己下一次井能拿多少工资，连队每进一米尺能拿多少工资。
内包协议中，明确每个施工连队本月施工任务，施工任务充分考虑连队的施工能力，量力制定，对于不能完成规定任务的连队，项目部绝不妥协，进尺一米就给一米的工资，进尺1000米就给1000米的工资，能拿到多少工资就发给多少工资，绝对不会无原则的补贴施工连队，并且对其连队的主要队干进行相应的处罚；对于能完成计划任务，甚至超额完成任务的连队，除了协议规定的工资外，直接现金奖励连队骨干，激发连队骨干的工作积极性，从而大大增加了项目部的施工速度。
在实行内部承包的前提下，项目部控制施工连队的实际工资水平、以丰补歉，合理调配各施工连队工资。实施内包协议以来，各施工连队上至队长，下至普通工人都明白自己拿多少工资是与自己干多少活直接挂钩的，工人的施工热情和各连队之间“比、赶、超”的氛围很自然地久形成了，大大提高了项目部的施工速度和施工效率。
在实行内部承包同时，项目部形成制度，要求班子成员不定期地去参加施工连队的班前会，在每个连队都认真听取施工连队的工作安排，然后认真研究对所有施工连队进行“定岗定员”，做到“安排一个人就能完成的工作，绝对不安排两个人”。并在班前会上向每个职工灌输这样的思想：内部承包之后，施工队的工资总数就确定了，更少的人参与施工，才能确保每个人分到更多的工资；每个人更快、更多的完成任务才能分到更多的工资。在这样的制度实行之后，项目部就及时的辞退了一批人浮于事、不积极工作的职工，并对某些臃肿的岗位进行“瘦身”，进而使得项目部中，包含了掘进、喷浆、铺底等工序的一线掘进队人数压缩到35人左右，进一步强化了职工的生产积极性，并极大地加强了炭窑沟项目部的劳动效率。
2、严抓掘进进尺，确保百分百掘支平衡
炭窑沟项目部制定制度，在每天清晨的调度会上，每个施工连队队长都要对自己连队今天的施工内容作出说明，并预计一天的工程量，项目部班子成员根据施工连队一贯的施工速度和实际施工现况，来调整或认可施工连队计划，第二日调度会由技术及安调人员通报每个连队实际完成工程量，少于前一日预计的连队，项目部直接以少一米200元来处罚连队队长，多于前一日预计的连队，项目部同样以多一米100元来奖励连队队长。
炭窑沟项目部实行班子成员分组包头制度，每一名班子成员负责一个施工连队，参加施工连队的班前会，了解和协助施工队队长进行工作分配，向工人解说项目部的各项规章制度，并现场跟班，力求现场发现问题、现场解决问题，认真研究施工连队实际施工人员分配和施工工序，不放过任何一点能提高施工效率的改进方法。
炭窑沟为了尽量缩短施工周期，不出现尾工，充分利用辅助系统，避免不必要的成本，从13年初就经项目部班子成员现场调研，认真研究施工工序后，决定将“掘支平巷，追求高成巷率”定为项目部生产的最基本原则，即喷浆、铺底、水沟等工序紧紧跟随掘进进行，对架设皮带巷道，要通过调整皮带布置来分块喷浆和铺砌地坪，要求每个施工连队做到“掘进结束后，六天之内成巷结束，一周之内巷道不剩下任何物资”。
为了将实际施工中辅助系统的影响降到最低，项目部对辅助连队实行“分头、包头、与施工队效益挂钩”的安排方式。即将机电队、车队、通风队、皮带队等辅助连队的人员进行再分组，每2-3人配合施工队职工，负责一个施工连队的设备修理、维护、管路安装、皮带安装等辅助工作，在确保施工连队完成月初制定的进尺任务后，相应的辅助人员就能拿到施工队职工等比例的高工资和奖励，反之则拿低工资和没有奖励。实行这一制度以来，尤其在辅助队职工有人拿高工资、有人拿低工资之后，以前的一些散漫、拖拖拉拉、磨磨蹭蹭的不良工作状态就再也见不到了，辅助队的职工开始自觉地加班、超前考虑工作，辅助系统对实际施工造成的不良影响从而降至最低，确保了项目部施工的顺畅和高效率。
3、深入开展“班组核算”和“月度经营分析会”制度，强化项目部成本控制
炭窑沟项目部在13年初即成立了以项目部经理为组长，各分管经理、各主要职能股室负责人、各施工连队负责人为主要成员的“班组核算”和“月度经营分析会”领导小组，统筹安排项目部这方面的工作。
在集团公司和三十工程处相关文件的指导下，炭窑沟项目部不断摸索行之有效的成本控制方式，并点点滴滴地总结归纳，形成了适合于炭窑沟项目部本身的一系列规章制度。
每个月份施工前项目部会都根据本月施工情况，综合考虑项目部全年施工计划、施工连队人数、地质情况、甚至节气人员变动等情况，对人员、物资的进行合理的调配和预测，形成下月施工计划、下月主材消耗计划和下月人员出勤预测，并下发各队、站、股，使材料部门可以制定相应的材料采购计划，对各连队领用料进行控制和管理，各施工连队能提早调整自身的岗位分配。
每个月份施工过程中项目部都对人员、物资进行充分的监管和及时的调整。项目部不定期组织材料、预算部门人员和连队负责人到井下生产一线去盘点材料数量，检查材料浪费情况；组织劳资部门人员去突击参加连队班前会，对各连队纸质签到表和考勤表进行抽查；组织技术、材料部门不定期抽查搅拌站及井下混凝土配比，对土产料进行严格控制。项目部每月土产料的消耗都占主材消耗的大头，土产料浪费和回填料的问题一直都是困扰我处项目部的一大问题。为此，项目部专门开会研究，制定了“先铺底，后喷浆”的支护原则和充分利用回填料的决定，先铺底之后，地面平整，车辆运输喷浆料和混凝土的时候可以大幅度的减少汽车颠簸造成的土产料浪费，同时喷浆之后的回填料落在混凝土地坪上，可以方便工人清理。清理之后的回填料，经过回收可以在一定范围内充当石子的作用，这样做之后不仅可以废物利用，还为项目部节省了一部分土产料开支。
每个月度施工完成后项目部都及时地组织相关人员及时进行客观总结、整理归纳，形成“班组考核表”和“月度经营情况表”等一系列能充分反映项目部经营情况的表格，并在月度经营分析会上进行讨论、总结，逐条、逐个费用的进行分析，参照往常月份数据，对超出的费用进行讨论分析，找出超出原因，做出整改调整要求；对节约的费用同样进行分析，找到节约原因，力争今后继续节约。会上提出本月经营方面出现的问题，并形成整改意见，落实上月分析会上提出的整改问题。
在长期不懈的组织实施“班组核算”和“月度经营分析会”的工作中，项目部能把握每个时间点的经营脉络，能通过经营方面反映出来的问题及时对项目部各项工作进行调整和整改，对项目部的成本控制和经营管理工作起到了极大的促进作用，认真开展“班组核算”和“月度经营分析会”工作是炭窑沟项目部几年来能创造一些利润的重要前期。
找米下锅，合理安排人员，抓好签证工作，努力提高项目效益
三十工程处麻家梁项目部
2014年麻家梁项目部在处科学决策和正确引导下，项目部全体职工克服重重困难、努力拼搏，1至9月份累计完成掘进进尺3248.40米、管路安装642米、混凝土地坪4984.50米、皮带安装4700米、井下零星技措工程740万元、实现产值6088.78万元，超额完成了处下达的年度任务。全年预计产值7483.38万元，完成处下达的目标任务。
一、积极承揽工程，解决生产任务
今年，受大环境的影响，我们项目部的施工任务严重不足。我们项目部有二个掘进队，年初矿方只给我们项目部一条顺槽的施工，造成一施工连队无活可干。为此，我们在适当压缩生产连队工人的同时，积极与矿方生产部门联系，与矿方领导沟通、交流，想方设法承揽矿方的各类零星工程，解决项目部施工任务严重不足的形势。1至9月份累计承揽矿方管路安装工程642米、混凝土地坪铺设工程4984.50米、皮带安装工程4700米、井下零星技措工程740万元。同时承揽了其他项目部的工程，进行反掘。为项目部完成经营承包任务奠定了基础。
二、狠抓施工进度，树立项目形象
掘进工程是项目部的主攻点。今年以来，项目部施工的几个掘进巷道地质条件都比较差。施工的14202工作面辅运顺槽（反掘）工程受回采动压力影响，顶板破碎，顶帮压力大，底板底鼓；另外运输难度大，煤矸运输需经六部皮带进入煤仓，受条件限制巷道中物料全靠工人用自制推车运输。为保证按期完成工程，项目部多次召开动员大会，鼓励职工，并制定劳动竞赛政策，给职工实惠。施工该巷道的3068队更是彰显猛虎式掘进队本色，不怕困难，奋勇拼搏，按期实现了巷道的贯通任务。施工的14103工作面辅运顺槽（副巷）同样受到回采动压力影响，条件较差。为克服采动压力影响，矿方引入了新的支护工艺，工艺复杂，支护量大大增加。但是3068队广大职工克服各种困难，很抓工序正规循环，每月均能超额完成矿方下达的月度生产任务，获得了矿方的奖励。另外一支掘进队3088队也不遑多让，在队伍进行重组后逐渐走向正轨，施工的14204工作面胶带顺槽多次超额完成矿方下达的月度生产任务。
三、加强签证工作，提高项目效益
企业的最终目的是利润最大化，项目部不仅按时完成矿方主体巷道施工，还积极争取安装工程，加大签证工程力度做到颗粒归仓。安装工程和签证工程首先强调一个“快”字，如何在保证安全和质量的前提下，提高劳动生产率，是项目部工作的重点。每次接到工程，项目部领导班子就一起讨论施工方法，如何在最短的时间内，投入最少的人力完成任务，将每一道施工工序都作出最合理的安排。同时，项目部还根据实际需要进行创新，例如自制的马车为运输管路、皮带大件等提供了方便，可以大批量进行运输，大大减少了物件运输时间。3月份、5月份在处领导的支持下抽调部分机厂人员，项目部精心组织，施工实行12小时工作制。项目部领导严格执行跟班到点制度为井下职工排除各种困难，两个月在不耽误正常掘进的情况下完成了14102、14202巷道4700米皮带安装工程，实现产值650万元。1至9月份累计完成安装工程800万元占总产值的13.13%、签证工程740万元占总产值12.15%，项目部大部份利润都来自于安装及签证工程。
四、树立安全质量意识，做好项目保障
项目部始终秉承“安全第一、效益优先”的理念。项目部不仅严格贯彻集团和处各项安全管理文件，还将同煤集团安全理念融入到项目部安全管理中，实现井下工作面24小时安全监控。项目部在新工人入职前，严格落实岗前培训及体检制度；在施工中坚持“一工程一措施”，在培训上坚持 “一日一题”、“一周一案”、“一月一考”制度；班子成员到各队分片包干，交叉参加连队班前会。
在质量管理上，我们与甲方齐抓共管。在施工中，项目部制定了《安全质量标准化考核标准》等质量管理办法。技术部门每天到工作面检查工程质量，详细做好记录。每月1号、11号、21号定期进行安全质量标准化检查，及时通报检查情况，总结督促隐患整改。
五、落实各项制度，保证项目运行
项目部严格执行班组核算管理，按时召开月度经营分析会，全面分析经营生产情况，对存在的问题，实时跟踪，及时分析纠正，保证了生产经营活动始终处于良性运转的态势。平时要求财务、材料、预算人员经常深入施工现场，对施工队的每月工程进度进行动态掌控，及早发现存在的问题。此外，项目部还一改以往只单纯考核掘进队的管理思路，坚持从机电、运输、掘进等多方面进行全面的核算管理，并制定严格的奖惩办法，以提升全员节约意识，从一点一滴中汲取利润点。在材料管理上，严格控制材料采购，严把材料质量关。大宗材料一律由后勤、技术及材料部门人员联合验收，并做好到货记录。材料挂帐及平时报销必须经项目部三位领导同时签字，材料出库单必须由项目部领导签字，严格控制发料审批程序和手续。
14年项目部在面对煤炭价格持续下滑、煤炭市场进一步疲软、甲方资金严重紧张的严峻形式下，积极与甲方沟通。1至9月份累计回收工程款3445.02万元（其中现汇1219.63万元、银行承兑汇票1855万元），在保证项目部职工工资及项目部日常运转的情况下累计上交处资金367.56万元。
我们深知职工队伍建设对企业发展的重要性，项目部在日常工作中“严管干部、善待职工”。 项目部悬挂了意见箱，及时收集职工的意见并进行一一落实，积极关心职工在生活及工作中遇到的各种困难。让职工感受到“家”的温暖，增强了职工的主人翁责任感。
抓好基础管理工作，提高项目经营利润
三十处新集一矿西副井项目部
新集一矿西副井项目部于2013年7月份临时改绞结束，同年8月份开始进入二期工程施工。2014年1-9月份累计完成掘进成巷进尺1386.27米，结算收入2966.99万元，取得较好的经济效益。
由于二期工程的施工受单井筒严重制约，供风量非常不足，井下温度非常高， 井下正常都在28度以上，施工条件恶劣。加上所施工的工程集中在井底车场范围，工程拐弯抹角，地质条件变化大，岩石破碎，同时甲方管理苛刻，工程进度缓慢。我们项目部为了提高项目部的利润，根据项目的实际情况，主要是加强项目基础管理工作，努力提高项目的施工利润。采取了以下的一些措施：
工程管理方面
（1）、工程施工方面
由于地质条件复杂，岩石破碎，安全风险很大。在施工过程中， 项目部严格加强成巷管理，放炮找顶后进行砼初喷，然后进行全断面锚网索喷支护，一次支护到底，减少围岩的片落；及时进行工程验收，当月施工巷道当月成巷验收，进行工程结算，不留尾工。目前已施工完巷道（如井底车场巷道及交岔点、井下等候室及通道、井下主变电所、泵房管子道等）已进行了竣工验收，正在办理资料移交工作。做到了工程结束后，一月内移交竣工资料。
（2）、工程签证方面
由于巷道地压较大，经常造成已验收巷道的顶板开裂，地板底鼓。根据甲方要求，进行注浆、修复，由项目经理主抓，技术经理、技术部长配合，项目部根据情况安排专人负责进行签证，同时每小班安排人员同甲方、监理人员同时跟班验收、沟通，该收的一定要收到，不该收的尽力收到，做到了颗粒归仓。
（3）、施工计划考核
由于我们项目部所施工的工程受各种条件的限制，工程进度缓慢。因此，提高各连队的施工进尺是我们项目部工作重点中的重点，没有进尺就不可能有好的效益。
我们项目部每月月初都根据各连队的施工情况，排出各施工连队的生产任务（包括掘进、修复、注浆），项目部根据计划情况，预算各个施工队的产值、利润，每天对各连队的生产任务完成情况进行考核。并根据每天的实际情况随时调整，月底进行总结，确保利润的实现。同时根据各连队生产任务的实际完成情况，不但对连队工人进行考核，还对主管队长进行考核，进行工资分配，执行多劳多得原则。
二、材料物资管理方面
(1)、材料领用
材料属甲供材料，根据月度计划，项目部给出每个施工连队的材料消耗表，对照进度进行领用，每10天抽查一次，发现问题及时调整，月底对施工连队进行考核总结，同时与甲方对账，做到了领用匹配。
（2）、物资使用
由于大部分材料都由甲方提供，项目部只购买一些零配件，为了杜绝浪费、冒领，采用交旧领新制度，除了胶皮圈、U型卡（领多了从工资中扣除），所有带“铁”带“电”的东西必须交旧领新，同时根据鉴定是否能用，然后方可发放，杜绝了浪费。
修旧利废方面
在修旧利废方面，项目部采用交旧领新制度，由材料部配合安检部门统一验收发放，造册登记。钻头、钻杆必修交旧领新；钢丝绳使用、更换必须由机电经理审批，鉴定是否符合损坏条件方可更换，否则进行处罚。废旧锚杆由机电带着进行修复；在机械加工方面，项目部本着能从矿方领的坚决不买，能用旧料改的坚决不购买，做到能省就省。
劳资管理方面
在用工管理方面， 项目部根据处里要求，进行定员定岗，合理安排施工人员，目前项目部共计324人，掘进队196人，机电运输91人，机关后勤37人，直辅比为1：0.46。
人员考勤采用虹膜考勤机进行考勤，上、下班各考勤一次，只考勤一次不算到工，杜绝了考勤混乱现象。工资方面，根据各连队施工工程量进行内部考核，工资做好由处进行审批后，进行打卡发放。
非生产性开支方面
项目部根据年初处工作会精神，自我加压、控制，2014年1-9月份非生产性开支共计21.75万元，其中办公费3.54万元，比去年同期下降15%；车旅费1.51万元，比去年同期下降23%；小车使用费用8.64万元，比去年同期超支（超支2.5万元）41%（项目部增加一台值班车辆）；业务招待费8.05万元，比去年同期节约12%。
36处项目管理举措
我处成立以来，积极响应集团关于生产经营的一系列文件精神，坚持工作重点下移，重点抓项目管理，从完善项目内部承包任务、掘进队伍建设、工程预结算工作、大宗物资设备统一采购、项目成本管理、发挥财务、审计、监察监督作用等方面开展工作，较好的完成了与集团签订的年度经营目标。分别介绍如下：
一、完善项目目标经营责任书，明确项目经营者的责、权、利
为加强项目部成本管理，提高盈利能力，强力推行月度经营分析和班组核算，构建全面成本预算管理体系，确保我处年度各项奋斗目标的实现，对处属施工项目实行经营承包责任制，处与项目经理签订的项目目标经营责任书是经处党政班子研究决定的，执行年薪兑现，按结算收入和目标利润、资金上缴三项指标计算，根据安全、应付账款控制额、非生产性支出、月度业绩综合指标打分适当调整。通过完善目标经营责任书的内容，项目经营者都能清楚的算出个人既得利益，激励了项目经营者的工作干劲，年薪兑现时严格按目标责任书规定，公开每项指标的计算，确保公平公正。
二、加强掘进队伍建设
掘进队是矿建施工企业组织生产经营活动的基本单位，是矿建施工企业工作的出发点和落脚点。为加强掘进队伍建设，我处以提高施工进度、保证工程质量为重点，实现安全、高速、优质、低耗、文明施工，逐步做到掘进队管理标准化、规范化，激励掘进队争先进、创一流，以提高经济效益和实现安全生产为中心，提升企业市场竞争力，处成立了掘进队建设管理考评专项小组，掘进队的组建、调遣、考评等建设管理，由考评专项负责，并经处党政班子研究决定。
1、组建掘进队，鼓励全处广大干部职工积极推荐掘进队队长、副队长人选，引进工人，执行谁推荐谁负责、谁使用谁负责的原则，对新组建的掘进队由处里统一安排项目施工地点，从源头上规避家族式管理的不利。对新组建的掘进队，前三个月薪酬由处里适当给予补贴，但其薪酬金额不超过项目部掘进队平均工资。掘进队自建队起三个月后，按打分表进行考核，考核达到70分以上的，给予现金奖励（主要奖励推荐人、使用的项目班子和队班子成员），新组建的掘进队，奖励后不满一年解散的，一律收回奖励。
2、规定掘进队要建立健全各项规章制度，工资分配实行计分制度，实行班组核算，及时准确填写各种原始记录和统计台帐。
3、对掘进队进行考评，评选“正科级掘进队”、“副科级掘进队”、“基本优秀掘进队”等，分别给予一次性奖励和每月享受队长津贴。处掘进队建设管理考核专项小组每半年对所有掘进队进行一次评审考核，考核由考评小组按照考评表打分，70分以下为不合格，对达不到考核标准的队，给予撤销称号和待遇。年底召开掘进队伍建设专题会议，由处颁发奖牌及奖金并进行表彰奖励。
三、高度重视预结算工作
预结算工作是工程造价的关键，合理的工程造价是施工企业效益的源泉，预结算工作在施工企业的重要作用永远是不容忽视的。让我们的预算业务人员爱岗敬业,钻研业务，不断提高业务水平，具备敏锐的经营意识，是施工企业的基本要求，处党政、分管领导和职能科室一再要求预算人员要深入井下，熟悉工程进度、工序、工艺，水文地质，辅助系统的配置等，掌握第一手施工资料，指导技术部门搞好签证资料，为工程预结算工作打下基础，只有这样，施工过程中遇到的新工艺、新特征就能及时汇报到职能科室及处领导，处领导才能及时和职能科室一起研究对策，和业主交涉问题及定额咨询。通过努力，解决了矿井的地质条件复杂情况下直接费和辅助费的调整问题；解决了井筒涌水量大于20立方以上强行施工的定额套取问题等等。处领导、职能科室及项目部都在密切关注着涉及到工程造价方面的问题，充分认识到结算工作的重要性，牢固树立结算就是效益、结算就是收益的指导思想，指导项目部预算人员加强业务学习，增强业务技巧培养和工作责任心，做好结算基础资料的整理、收集，精心编好预结算，做好预结算的审核审计工作，确保我处经济效益的稳步提高。我处严格要求预算人员每月按实际完成的工程量编制预结算确定收入报处职能科室审批，按统一要求格式分解预算成本，核算计件效益工资，班组材料消耗量，真正的发挥预算工作龙头作用。
四、大宗物资设备采购集中统一
依托我处施工项目集中的优势，规定处机材科对大宗材料设备进行集中统一采购，在彬县办事处设立了办公室、库房，安排了六人在彬县办事处上班，将黄陵三号井项目部材料库设为黄陵片区代储库，由该项目部负责日常管理工作。集中统一采购极大的降低了材料设备成本，我处进一步强化材料设备采购、验收、保管、消耗等各环节的工作，继续坚持大宗材料、设备统一招标采购制度。进一步做好材料价格的市场调研，扩大集中采购材料的种类、严格项目材料采购计划、降低材料库存量，变各项目部零星采购为机材科集中购买分拨到需用项目部，减轻项目材料人员采购压力，使材料人员把更多的精力投入到“班组核算”材料管理中去。
五、狠抓项目成本管理，提高盈利能力
国有企业的职责就是依法经营诚实守信,提高持续盈利能力,提高产品质量和服务水平、加强资源节约和环境保护、推进自主创新和技术进步、保障生产安全、维护职工合法权益、参与社会公益事业等八个方面；提高持续盈利能力是企业发展的源泉，没有效益的企业是不能生存下去的，所以我们要紧紧围绕经济效益这个中心，上到处机关下到项目部要进一步加强经营管理，使经营管理工作规范化、制度化，狠抓项目成本管理，提高盈利能力。
1、班组核算及项目月度经营分析工作
材料班组核算是施工项目落实成本控制的重要组成部分，通过开展班组核算，可以培养增强职工的成本意识，调动广大员工参与创新创效的积极性和主动性，带动整个材料管理工作规范化，有效堵塞管理漏洞。各项目部高度重视财务月度经营分析会工作，项目经理是班组核算、月度经营分析会工作的第一责任人，组织协调材料、劳资、预算、施工技术、机电等有关业务股，认真开好月度经营分析会，分析影响成本的关键因素，充分调动项目管理人员的工作积极性，找出问题成因，制定有效措施，把成本管理落到实处，从而实现增加产出，减少投入，杜绝浪费，真正做到干明白活算明白账，达到提高项目收益水平的最终目的。
2、执行“计件效益工资”审批制度
薪酬工资牵扯到广大职工的切身利益，经过慎重研究，处出台了“计件效益工资”审批制度；统一了项目部机关后勤及辅助工种的工资系数；要求了项目部每月根据实际验收的工程量编制实际收入和计件工资，报处计划科审批；规定了具体时间定为次月5号前审核结束；要求了项目部根据审核的计件工资金额及时分配工资并做出工资表于次月10日前上报人力资源部审核，无误后，人力资源部通知财务科后方可申请薪酬工资资金发放；要求了项目部工资的分配要严格按考勤表、计分表并劳资员统一做帐，工资发放前必须要由本人携带身份证拿工资表签字，签字后的工资表由劳资员交送财务方可打卡发放。为体现公平公正原则，要求了项目部每月的考勤表、计分表、工资发放表必须张榜公布，接受广大职工的监督；项目部每月的考勤表、计分表、工资发放表必须要上报处人力资源存档保存。薪酬工资的管控保障了广大职工的生产积极性，维护了广大职工的应得利益。
3、在非生产性支出方面
我处一直贯彻一切随简的原则，处机关的招待费、办公费、会议费、差旅费、小车使用费更是得到了有效控制。财务部门每月按项目部逐项统计比较，处职能科室通过加大检查力度，采取量化打分考核的办法控制各项目部的非生产性开支，总体来看，各项目部基本能严格管控招待费、办公费、会议费、差旅费、小车使用费。
六、加强财务、审计、监察等日常监督检查指导力度
我处高度重视财务、审计、监察等部门的监督工作，为我处经营上的保驾护航起到很好的作用。职能各科室重视业务培训工作，确保相关人员能胜任本职工作，对不称职或能力有限的人员及时调动岗位。财务、审计、监察部门每季度对全处所有项目部检查一遍，涉及到经营管理的方方面面，加强对关键部位、关键工作的监督检查，强化日常监督、堵塞漏洞。把工作细化，在实施监督的同时，提高服务职能。强化内审人员在工作中的职能，对违章、违纪的人员一查到底，并尊重内审人员提出的建议。
以人为本& 安全为天& 深耕细作& 再创佳绩
我部施工的胡家河煤矿位于陕西省咸阳市，隶属于陕煤彬长矿业集团，设计规模500万吨/年，采用主、副、风三条立井开拓，胡家河项目部成立于该矿开工之初的2008年6月份，先期施工了立井井筒，到今年已在胡家河矿施工了近7个年头。目前正在施工该矿二、三期工程，现有职工398人。
近两年来，煤炭市场持续下滑，业主资金紧缺、工程安排不及时，加上胡家河煤矿强地压、高瓦斯、地质条件差，给项目部的生产经营带来很大困难。面对困难，我们没有退缩，项目部积极和业主沟通，落实施工任务，强化管理、开源节流、加快进度，共克时艰。通过项目部全体职工的共同努力，2013年完成产值元，实现结算收入元。2014年1-9月结算收入元，取得了较好的经济收益，完成了处制定的目标。
一、以人为本，抓好队伍建设。
建设一支特别能战斗的施工队伍，是干好工程、提高效益的关键因素。因此，我们紧紧抓住职工队伍建设，着力打造一支高素质、高技能、敢打必胜的施工队伍。
1、签订合同，开展培训。在用工管理方面，与每一位新来职工签订劳动合同，让职工安下心来工作。对每一批进点、上岗的职工，我们都进行业务技能、安全生产、质量标准化方面的知识培训。专门抽调人员组成了一支教学队伍，对职工进行分类教学，使每一名职工都能在较短时间内对矿建行业的性质、技术操作规程、质量标准化体系有一个具体而详细的了解和掌握。坚持做到教考分离，量化教学效果。
2、公平考勤和计分，及时开资。项目部认真执行处里的有关规定，实行影像考勤，避免了考勤中出现的不公平现象。各连队实行计分制，每天发前一天的分表到项目部的QQ业务群里，接受项目部的监督，努力做到各尽所能，按劳分配。严格执行计件效益工资审批制度，每月的工资及时报处审批，及时发放，不让职工为工资发愁。
& 3、开展导师带徒、技术比武。为了尽快培养一批项目紧缺人才，我们认真开展了“导师带徒”活动，在规定期限内，师傅所带徒弟达到专业技能要求，由项目部给予重奖，否则给予罚款或降低工资，激发了职工学业务、学技能的热情，促进了岗位成才，同时“没技术就要被淘汰”的观念深入人心；经常开展技术比武和拓展培训活动，为职工成长为技术大拿或多面手提供舞台，培养“精一门、会两手、懂三招”的技能型人才。比如，机修工不仅精于机修，还会电焊，会加工钻头，有时在井下缺少出矸人员时，还能下井参加出矸作业。
4、奖罚分明，尽最大限度挖掘职工潜力。根据全年度的生产计划，项目部按月、旬、日层层进行分解，每天的工作任务不能完成者，主管队长按规定交纳罚款，完成任务者给予奖励，奖金分配到班组。通过这种奖罚措施，在很大程度上提高了连队管理者的责任心，同是也提高了工人们的干劲。同时，在选人用人上，做到知人善任，营造公开、公平、竞争、择优的用人机制，为职工提供可以展示自我和发挥个人才能的平台，将职工最大潜能挖掘出来。
5、关心职工生活，解决后顾之忧。因矿建属于高危行业，加之该矿地质条件复杂，稳定队伍难度较大，为此，项目部管理人员经常深入职工之中了解职工困难，今年先后两次发动全项目部给2名困难职工进行捐款，解决了他们的后顾之忧。同时从吃、住、沐浴、休闲各方面关心职工，食堂饭菜花样品种多，可随时为职工炒菜。锅炉房24小时提供热水，职工一上井就能洗上热水澡，吃上可口饭。住房冬暖夏凉、设施齐全。建设了篮球场、兵乓球室、图书室、卡拉OK室，丰富了职工生活，有的职工将项目部生活照片传到网上，家人看了都表示满意和放心。
二、安全为天，警钟长鸣。
安全工作不能肯定一切，却能否定一切。项目部班子始终把安全工作放在首位，坚持不安全不生产，坚持“管理、装备、培训”安全三并重原则，安全形势持续稳定。&&& 1、狠抓职工安全培训和安全文化建设。为提高职工安全技能、强化安全意识，定期对全员进行安全培训、考核。以“每日一题、每周一案、每旬一评、每月一考”等形式实施多层次安全教育。通过送集团公司培训、送处集中培训和项目部自行培训“三结合”的途径，全方位对职工进行安全培训。同时狠抓企业安全文化建设，充分利用人的“从众心理”，改进其安全意识和安全行为，变“要我安全”为“我要安全”。在矿区和职工宿舍、会议室及井下巷道设置了大量永久性安全宣传牌板，营造井上下安全生产新氛围，达到了“安全教育走在前，安全事故不出现”的良好目的。 &&& 2、加大安全投入和安全奖罚力度。项目部投入专项资金建设了安全培训教室，配备了电视机、电脑、宽带，制作了安全牌板，购置了安全漫画和书籍。加强提升、运输、通风、施工用电、火工品及井下放炮、“一通三防”等各项工作的管理，按照安全规程应设置的安全设施全部设置完好，使得各项保护齐全、运行可靠。同时实行月度安全风险抵押金制度，个人保班、班保队、队保项目部、项目部保处。项目部每月组织评选“安全之星”、“安全优胜班组”、“安全先进跟班队长”，分别给予200至500元的奖励。同时实行“三违”人员处罚制度，当月考核、当月兑现，并在企务公开栏张榜公布，使管理人员的安全生产积极性明显提高，有效减少了“三违”行为，确保了安全施工。
3、狠抓安全质量标准化建设，形成常态化管理。人在好的环境下工作，心情舒畅，而在有噪音、不整洁的环境下工作容易使人产生急燥情绪，不利于安全生产。根据矿业公司要求，项目部狠抓安全质量标准化建设，成立安全质量标准化小组，搞好井下安全文明施工，风水电管路一条线，水沟一条线，风筒一条线，并在大巷安装防爆照明灯，利用喷浆回弹料在大巷做了地坪，大巷里如果有鸡蛋大小的矸石，不管是工人还是干部，谁见了都会主动捡起来扔到矿车里，把安全质量标准化落实到现场，保证了职工的工作环境通风良好，环境整洁，噪音不超标，从而有效地保护了职工的身心健康，安全质量标准化，已牢牢记在每位职工心中。
4、严格施工管理，以质量保障安全。首先坚持一工程一措施，无措施不施工。特别是工序转换，严格措施审批，措施传达后，不仅让职工签名，还把措施内容印成试卷，让大家参加措施测试，使人人掌握措施内容和要点；其次根据岩石强度的不同及时调整爆破参数、控制打眼深度和装药量，定人定钻定方位打眼，积极推行光面爆破，较好地促进了光爆成形，提高了工程质量。其三在过煤层时，本着预测、技术措施、效果检验，防护设施“四位一体”的原则，着重做好“一通三防”，先抽后采、检测监控、以风定产，有效的保证了揭煤施工安全；其四加强顶板管理，在架棚巷道采取前探梁和护山网，有力的保证了施工安全。
5、落实带班制度，加强安全隐患治理。项目部领导班子严格落实带班下井制度，坚持每天深入井下了解情况，靠前指挥，对生产系统安全情况和作业场所的安全状况进行检查，严格执行项目部每周一次、队每天一次、班组每天三次的三级安全隐患排查和每月一次拉网式大检查，对检查出的隐患按定人员、定措施、定时间的原则落实整改，确保及时消除隐患。
三、效益为本，强化项目成本控制
努力控制成本，尽最大可能提高效益是项目部始终追求的目标，项目部每一项工作都紧紧围绕深化“管理效益年”活动展开，强力推行班组核算和月度经营分析会制度，开源节流，力争效益最大化。
1、狠抓施工进度。二、三期工程点多、面广、战线长、工序复杂，哪个环节出问题都将直接影响到生产。项目部每月根据甲方要求，及时召开动员会，定任务、排计划，层层分解，逐步落实。加强对机电设备维护，保证了运输线的畅通无阻，为掘进队的施工创造了条件。队干一班人都能够以身作责，班班在井下和职工一起劳动，不完成任务不升井。项目部为此设立劳动竞赛奖，对超额完成任务的施工队，项目部进行现场兑现奖金。同时，在施工中高标准、严要求，项目部还专门成立了进度、质量验收小组，三班跟班考核进尺、质量，通过科学组织、精心施工，炮掘单进平均达110米/月，综掘单进平均达280米/月，质量合格，满足合同要求。 && 2、做好现场签证，及时办理预结算。由于胡家河煤矿属于强矿压冲击矿井，地质条件差，褶曲发育，煤层破碎，易掉顶、片帮。经长期与甲方沟通协调，根据定额等相关规定施工巷道人工、机械、辅助费给予了相应调整，因地质条件造成许多合同外的零星工程，根据矿业公司要求进行处理。处理每一项零星工程前，项目部都会安排相关人员积极主动去联系矿业公司进行认量并收集相关基础资料，做好现场签证。另外，签证单及时进行汇总，发现漏签的及时进行补签。每月验收后，及时找甲方结算，遇有隐蔽工程或工程变更，积极向监理、甲方申报签证、结算，让每一份辛劳都有回报，确保颗粒归仓。
3、强力推进班组核算和月度经营会制度。班组核算，项目部从连队抓起，连队从班组抓起。项目部利用多种形式宣传班组核算的重要性，严格按照处班组考核规定实行考核、奖罚。在每月的经营分析会上，让每一位连队管理人员清楚地知道本队的节超情况和存在的问题，使每位职工明白自己的收入是和本连队的效益挂钩的。
4、严控材料价格，严把验收关。材料管理以处统购为主，及时和处材料科沟通，能修旧利废或从别的项目部协调利用的绝不采购。零星材料及土产材料的采购由材料主管不定期到各大市场考察，实行同等价格比质量，同等质量比价格。验收时实行材料、技术、调度三方联合验收的管理模式。
5、严格执行设备管理制度。在设备管理方面，严格执行了处设备管理办法及设备招标采购办法，大型设备的采购、租用均事先写出请示，再由处机材科统一安排。对各类设施和设备加强日常维护和保养，延长使用寿命，避免重复投入，提高使用率。对于闲置不用的设备，及时办理手续退库。
四、创先争优，廉洁从业，打造和谐项目部。近年来，项目部持续围绕经营管理开展创先争优工作，不断推进党支部建设，全面提高党建工作水平。进一步强化管理人员的廉洁从业意识，在春节、中秋节开展 “节日倡廉”活动，发送节日廉政短信，确保节俭过节。进一步发挥党员在企业职工思想政治工作中的先锋模范作用；强化民主管理，实行“企务公开”制度，努力拓宽民主渠道。党的建设和思想政治工作与为职工办实事，办好事相结合，积极打造和谐项目部。
三十六处核桃峪项目部经营管理
核桃峪项目部认真总结“管理效益年”和深化“管理效益年”活动经验和不足，持续深化和扩大活动成果，充分吸收借鉴先进做法和模式，以深化项目管理为重点，以强化项目成本管控为主线，以班组核算和月度经营分析会为主要抓手，持续推进、有序提高，全面落实2014年项目经营管理重点工作，现就有关情况汇报如下：
一、总体情况
核桃峪项目部自2013年7月转为施工该矿回风立井二期及延伸工程，该工程具有提升高度近千米、巷道断面较大、转向多、系统复杂、岩石较为破碎、地压较大、地温较高等复杂地质条件，以及造价确认缓慢、合同滞后、签证困难、结算不及时、人工单价低（只有96.55元，相邻片区为118元）、资金支付不及时、支付比例低等诸多不利因素，但凭借良好的信誉和过硬的管理，累计承揽工程量已超过5000m，合同总金额超过1亿元。
2014年1～9月份累计完成进尺2790m，产值6000万元，账面利润292万元，利润率达到5%。特别是8月份，进尺创新高，达到423米。项目部精打细算，精心管理，不断加强技术、预算部门沟通交流，累计完成签证工程5项，审定总金额760万元。加大工程款回收力度，当年实际回收3700万元，超额完成回收任务。
二、强化安全管理，实现安全发展
积极推进安全生产标准化建设，加强现场安全管理，加大安全重点环节监控，着力排查事故隐患，较好地预防了各类事故，未发生重伤以上安全事故。认真开展安全旬检，开好安全办公会。加大安全培训力度，确保各类人员持证上岗，重点抓好新进员工和转岗员工的培训管理，坚持岗前培训与日常培训相结合，一般工种培训与特殊工种培训相适应，增强员工的安全防范能力；通过开展专项培训、“齐抓共管反三违，安全生产促发展”等系列活动，普及了安全知识，增强了员工的安全意识。
三、借鉴吸收，严格管理，切实抓好班组核算工作
项目部制定下发了管理规定，每月22号由技术经理组织召开下月计划会，制定各队下月施工计划，再由预算部门测算出下月主要材料消耗情况，并下发给各连队，使各队对下阶段材料领用做到心中有数，使材料部门可以制定相应的材料采购计划，并对各连队领用料进行控制和管理；材料部门发放材料时严格执行项目部制定的领用料制度，没有经理签字的不发料。
项目部每月25号组成由预算、技术、材料、各队领料员组成的联合验收、计量组到井下迎头验收、盘点材料数量，检查材料浪费情况，就盘存结果现场签字确认，作为主材班组核算的基础数据。
项目部借鉴吸收先进经验和做法，会议以“问答形式”召开，由项目经理“问”，各队及分管经理“答”，针对问题采取相应措施，并落实整改责任人、整改时限，奖罚严格执行有关规定，并有侧重，核算组20%，队干20%，一般职工60%，在工资中体现。通过以上措施，材料超支现象明显好转，前三季度环比下降幅度均超过50%，特别是杜绝了人为浪费情况。
四、总结经验，落实整改，认真开好月度经营分析会
项目部制定下发了管理规定，每月15号召开上月经营分析会。会上，首先就上月经营分析会提出的问题的整改落实情况进行通报；根据承包合同、项目部经营责任书以及处制定的规范表格就人工费、材料费、机械费、辅助费、其他直接费、间接费等进行对比分析，并结合班组核算报表中主材节超问题对材料费进行重点分析，节奖超罚在会上进行通报，就分析出的问题制定整改措施，并明确整改责任人及整改时限，结合奖罚机制抓好落实。
五、精心组织，合理调配，加强人力资源管理
认真落实减员增效制度。根据职工专业技术水平和素质进行合理分流，将机电队，施工队部分技术水平不高的职工分流至皮带机班，专职负责巷道矸石的运输和清理。在运输队实行一专多能、一人多岗，尽可能的招聘具有驾驶技能的运输工，以便在司机休班时能保证井下及地面的运输工作正常进行。另外对年龄偏大，责任心不强的职工进行坚决清退，共清理55岁以上职工8人，素质差、无责任心、无技术的职工16人。
严肃考勤，规范工资发放。在连队考勤的基础上，建立了电子考勤系统，以电子考勤为主。考勤记录、工资及时张贴公布，接受职工的监督，做到公开化、透明化。使用集团下发的工资表，有效规避了风险。严格执行工资总额控制规定，保证工资总体含量在26%以下，并做到不审批不发放。
切实加强项目用工管理。在用工管理方面，严格执行集团规定的程序和招聘标准，对进入项目部工作的每一位职工进行体检、岗前培训、考核，并及时签订有效的用工合同。在职工离职时签订解除合同协议，保证用工的合法性，防范风险。
积极搭建信息化平台。积极参加集团、处组织的培训，及时录入人员信息，现平台已搭建完成，离职、异动、工资等部分功能已投入使用，其它工作正在有序推进中。
六、货比三家，询价议价，认真做好材料管理工作
坚持货比三家，落实询价采购制度。材料采购是材料管理基础工作中的重点，项目部成立以项目经理为首的材料采购市场调研小组，及时进行市场调研，掌握市场行情，及时调整材料采购价格。9月份将水泥价格压缩了35元/吨，每月可节约成本3万多元。
严把材料验收关，落实三人验收制度。材料验收是材料管理工作中的重要一环，项目部制定下发了《大宗材料验收制度》，成立由材料、技术、调度等股、站组成的不少于3人的验收小组，负责对进场材料的质量、数量等进行验收把关，再根据验收结果做出入账、退场等处理。
实行限额领料，交旧领新。制定下发了《材料领用管理办法》，制作了限额领料电子台账，每日登记，及时预警。对钻杆、钻头、结合板、钢衬板、工具等实行交旧领新，即在开具领料单时注明“交旧”数及“领新”数，且“交旧”数不低于“领新”数的85%（工具为1），由材料员负责核实、验收，对仍能使用的钻头、钎杆等，拒绝回收，由连队自行修复、再利用。
七、遵章守制，规范奖金发放
各类奖金发放遵循制度在先，审批、领取再后，无制度、无审批不发放的程序；奖励、罚款均及时进账。各类罚款均落实到队、到责任人。
八、推进企业文化建设，营造和谐矿建大家庭
项目部重视企业文化建设与凝练，从标识标牌、经营宗旨、宣传口号、文明工地建设都努力彰显企业文化的理念，营造项目建设浓厚的企业文化氛围，促进了员工敬业爱岗的奉献精神，推动了项目管理良性互动。关心职工生产生活，最大限度发挥机械设备的作用，降低职工体力消耗；加强“两堂一舍”建设，丰富职工业余文化生活，努力创造舒适的生产与生活环境。开展与困难职工结对子帮扶活动，让每一位职工感受到项目部大家庭的温暖，稳定职工队伍。坚持做到场务公开，将考勤、工资、奖罚、转正等涉及职工切身利益的信息及时张贴、公示，让职工及时了解，受到好评。
七十一处加强制度化、规范化、信息化建设努力降低人工成本
人力资源管理是企业经营管理的重要组成部分，也是企业经营管理的难点之一。近年来，随着经营管理体制的多次转变、用工成本的不断增加，人工费在成本中所占比例呈逐年上升趋势，部分项目部出现工资超支现象。造成这种情况的原因主要有两个方面，一是受外部同行业人工费偏高所波及，二是由于项目部之间盲目攀比、岗位上的因人设岗、分配上的大锅饭所造成。针对以上问题，我处坚持把人工成本控制作为经营管理工作的重心，以制度化为基础, 以规范化为抓手,以信息化为支撑,不断完善工资管理体系，促使工资含量保持在适度、合理的范围内。2014年1-9月份，我处完成结算收入134132万元，应发工资32608万元，工资含量达到24.31%，实现了全处工资含量系数控制在集团公司下达的工资含量系数范围目标内，有效抑制了工资无序、过快增长，确保了职工工资水平稳中有升。
下面就我处人力资源管理工作的具体做法介绍如下：
一、加强规章制度建设，健全、完善人力资源管理制度体系，全力推行制度化、规范化管理。
制度化管理有利于企业运行的规范化和标准化，有利于企业提高工作效率。近几年，我处在人力资源管理工作中，本着公开、公正的原则，把调动职工的积极性、主动性、创造性作为出发点，不断完善项目用工制度、工资分配制度和绩效考核制度，确保了人力资源管理工作正常有序开展。
（一）完善项目用工制度，构建规范的用工环境
为规范我处项目用工管理，促进劳动力在全处有序流动及合理配置，我处结合《关于印发集团项目用工管理细则的通知》，重点围绕定岗定员管理和项目用工风险两个方面，进一步完善了项目用工制度。
1.加强定岗定员管理，优化人力资源配置
我处为杜绝人浮于事“因人设岗”现象，努力提高劳动生产率，本着“人尽其才，物尽其用”、因岗、因事设人的原则，于2013年5月制定了《关于优化劳动组织实行定岗定员的通知》。《通知》规定了矿建立井工程、斜井工程、二三期工程、辅助工与管服人员定员标准。要求各单位按照通知要求，对照检查人员配备情况，优化劳动组合，科学配置人员，压缩非生产人员，控制直辅比及管服比。对处于停工或半停工状态的项目部富余辅助工及管服人员，及时予以分流和清退。清理出来的富余、非生产人员安排程序为：第一步，项目部内部消化充实生产一线；第二步，项目部内部无法消化的富余人员由处进行全处平衡；第三步，确实无法安排的进入劳务中心待岗。我处通过合理动态的定岗定员管理，促使人员配置更趋合理，有效降低了人工成本。
2．加强项目用工培训，规避项目用工风险
在项目用工制度设计中，我处尤其注重规避项目用工风险，通过采取项目用工岗前培训和技能